第一篇：倉儲物流成為電子商務競爭的核心競爭力（xiexiebang推薦）

電子商務消費者更看重什么？

（倉儲物流成為電子商務競爭的核心競爭力）

倉儲比的是硬件還是軟件？

五洲在線是什么？

傳統倉儲與電商倉儲的區別

電商倉儲的管理特點

典型電商倉儲一覽

很少人能想到自己在李寧、愛慕等官網購物的商品，會是由同一倉庫發貨，甚至如果你愿意還可以打包一起發。而這個倉庫的管理者正是梁凱，他賺錢的方式說起來很復雜，但聽上去也很簡單，就是替電商建倉庫，管理后臺和發貨

從1999年阿里巴巴創辦,中國的電子商務的歷史已有10年。10年中,電子商務從最初的B2B業務衍生出亞洲最大的零售商圈淘寶C2C平臺,又以支付寶等電子支付平臺為基礎進入到繳費、生活等眾多領域。在最初的純電子商務企業之外，越來越多的傳統品牌躋身電子商務淘金潮。梁凱就是看中了在這股淘金浪潮中“賣水”的新商機。

早期，五洲的商業模式很簡單，就是為面向終端消費者的品牌公司提供電子商務服務，從前期規劃、網絡平臺搭建到運營、推廣、物流配送、財務結算、客戶服務等，五洲在線可以提供全套的解決方案。但由于客戶“個性化定制”難以快速復制，很快梁凱就陷入了發脹的瓶頸。而就在此時，淘寶“光棍節”促銷引發爆倉的事件，去給他靈感，于是梁凱選擇了自己最擅長的細分轉型做供應鏈，即電子商務的后端倉儲物流環節，客戶把貨放在五洲的倉庫，五洲負責完成電子商務的交易部分。

二維碼 RFID

五洲在線的服務體系

五洲在線SCM2.1系統以自主研發的MDT（數據交換平臺）系統作為轉換接口，用以整合以SAAS鏈上各應用系統及各種資料形態，提供與其他主要業務系統互動的能力。

.1版本中已將企業內部經營所有的業務單元如訂單、采購、庫存、計劃、合同、運輸、市場、銷售、服務、報表等以及相應的財均納入一條供應鏈內進行統籌管理。

與其他市面上ERP實施的最大區別，五洲SCM以企業為管理對象，商流、物流業務嚴格控制在以自定義流轉部門的獨立核算權限內；

外圍兼容：淘寶商城、淘寶分銷、淘寶E鏈通、淘寶集市、企業官網等平臺終端； 商流管理：上游供應商、企業統倉、下游渠道商、自營店鋪、企業官網等；

物流管理：五洲全國所屬淘寶倉（北、蘇、上、廣）+2家全境快遞、8家網絡快遞、29家區域速遞；

完全解構B2C電商倉儲運作機制

http://

傳統的倉儲，重點在儲存而非流通，其重點在于貨物的安全保存，不說也罷。而電子商務通過式倉儲，本質上是分揀中心+臨時倉儲，核心的KPI 是流轉效果與效率，業內水平較高的（一般是韓資或日資公司，但收費較高，平均出庫成本在15左右）能做到周轉期22天左右，出錯率在 500-800ppm（百萬分之）。

通過式倉儲，運營效率與木桶效應極其吻合，幾乎完全取決于倉儲的短板，或者是人員素質，或者是系統易用性，或者是倉庫硬件（樓層，月臺，柱距，門數，樓層）。一般來說，需要注意以下幾點：

一，選址

除非您每天的出庫量永遠在500單以下，否則自建倉儲勢在必行。市場上的外包供應商目前不是太貴（日韓系），就是服務水平達不到B2C的要求。而自建倉儲，首當其沖就是選址；一般而言，倉儲選址需要考慮2年左右的余量，簡單點說，就是2-3年內不用換地方。B2C倉儲搬家往往是杯具，看看京東和新蛋吧，搬家期間停擺1周以上。一般來說，只要不是超大超重的商品，日出庫500單=500平方，1000單=1000平方，以此類推，只少不多。再以后，如果您日出庫5000單以上，那么選址就變得極為考究：倉庫最好只有1層（日本的倉庫都是多層，不過固定資產那個投入哦，嚇死人了），有30米以上的雙月臺出入庫分開，室內柱子越少越好，地坪要硬質地坪（高標號水泥+金剛砂）或者環氧地坪，窗子要夠高防盜，房頂做過隔熱層，當地電信能給裝上高速寬帶且價格合理，最好在通過式物流中心集中的地方便于招募性價比高的員工。再以后，沒再以后了，您還是找當地政府買地去吧。

二，團隊

拋開選址不談，與大家常識相悖的是：在日出庫少于1000單時，系統的重要性遠不如大家想象的那么重要，10來個人左右的成熟團隊，依托一個簡單的穩定系統（含條碼，出入庫，退換貨等基本功能），800ppm毫無問題。

倉儲團隊是一個非常強調現場規范操作的team，日清日高的目標，明確的操作指示，是倉儲團隊的靈魂所在。成熟的團隊，3個人可以搞定300單以下的出貨量，簡單系統下出錯率不超過0.1%。

判斷倉儲團隊的優劣其實非常簡單，看細節就可以判斷：

1，所有貨物在架上或者托盤上，哪怕剛剛入庫。如果在地上，休矣。

2，所有貨物如果整箱拆開后沒有單個外包裝，是否會套上外包裝再放入外箱。

3，所有貨物轉移，通過轉運車而非在地上拖拉或甚至用腳踢。

4，陳列架上的貨物，是否都有防塵措施，特別是有毛絨表面的商品。

5，對庫位非常熟悉，指哪打哪。

6，商品條碼是否完整，包括品牌，商品名，規格，商家貨號等完整信息。

7，地面是否清潔，是否每天定時定人打掃。

8，無論訂單數量多少，當日訂單絕不次日發出，除非缺貨。

9，及時反饋缺貨信息給相關部門。

三，系統

系統其實是最沒啥好說的，如果想做大，考慮到商品的特點千差萬別，B2C的增值服務也大相徑庭，系統最終都是要自己做的。除了最基礎的條碼，出入庫，退換貨系統可以外購之外，后續更貼合自身需求的系統，差不多都是要自己開發的。在各大平臺貨品及價格日趨一致的大形勢下，能否支持復雜的增值服務，將是未來比拼內功的一個重點，無論是前端還是后道。

業界最好的倉儲系統當屬卓越，細節不表，因為網上有大量的文章。最神奇的是他的平行倉與動態庫位，對操作人員的要求降到了最低：入庫無需尋找指定倉庫與庫位，哪里空塞哪里；撿貨跟著轉運車的指示走，到地頭核對條碼無誤抗上就走。除了固定資產投資超大之外，出倉成本之低，即使算上非書籍類商品的外箱，也不會超過3元，只有業界水平的50%不到，真可怕。

市面上的第三方系統其實大都是ERP，不是WMS系統：只能被動的記錄每個節點發生的數字變動，不能跟蹤每一個動作。據說真正的WMS系統，在倉庫里面是C/S結構，禁用掃描槍和打印機以外的其他任何設備（有時甚至包括鼠標），沒有輸出接口，每個動作都通過予以固化，強制使用系統記錄，對每個操作人員有完整的日志記錄。更高級的甚至配有RFID技術，每件貨物和人員的移動軌跡均記錄在案，可謂滴水不漏。

總而言之，電子商務通過式倉儲，是一門現場管理的科學，更多依賴人員素質，而非系統，特別是在單量較小的情況下。

暗戰—電子商務倉儲物流 物流篇：

與電子商務通過式倉儲“養在深閨人不識”的境遇不同，但凡做過幾天電子商務的，多少對物流有點了解。

中國的電子商務物流市場非常奇怪，一方面是各大快遞的加盟商為求總部返點，低于成本價瘋狂攬件（淘寶C店常見的起重3.5-6元便是來自于此）。另一方面各大快遞總部（順豐除外）普遍處于微利或者虧損的邊緣卻無力提價（09年11月大雪后的淘寶物流集體提價事件就是其中一次抗爭。）

國內絕大部分快遞物流企業，都是從低端市場做起，依靠網點加盟快速擴張，形成規模，但對終端控制力極弱，形成了當下的怪現狀。唯一不走尋常路的是順豐，立足高端市場，堅持直營，同城就要收8塊，但確實從不丟件。

不過，這種尷尬的場面很有可能在未來3-5年發生劇變：盈利能力差，人力成本又在快速上升，持續虧損將成為必然；終端控制力弱，意味著無法依賴各類增值服務提升盈利水平（如開包驗貨簽收，半退）；兩端擠壓之下，剩下的選擇其實已經非常有限，而并購，就是其中最常見的一種。阿里系對星辰急便的投資，只是一個開始罷了。快遞企業必然走向并購時代，隨后進入寡頭時代。此后，各大快遞承運人的服務質量和價格水平必將趨于一致。

在這樣的大背景下，電子商務企業的物流戰略路徑其實也很有限：

巨型B2C：（10億銷售額以上，一般是平臺型B2C）

這個級別的電子商務企業，自建倉儲物流服務團隊幾乎無可避免。原因有三：

1，用戶數據是所有B2C的核心資源，不捏在手心里，怕是夜里都睡不著覺。2，網購用戶期望值越來越高，當前快遞企業明顯已經無法滿足。

3，自身有足夠的物動量規模將倉儲物流成本拉低至少到行業平均水平，無論是出倉成本還是每單運費。

京東，卓越，Vancl就是此類B2C的代表。唯一的問題是：萬一單量不能達到期望值，別人可是不敢用您的物流的；所謂先修路，后收費，估計是玩不轉的。中型B2C：（1-10億，一般是垂直型B2C）

這類企業，自建倉儲勢在必行，而自建全套物流團隊從成本上是不合算的，不過可以通過系統做好物流資源整合，把物流線延伸到最后三公里，同樣也能夠實現開箱驗貨試穿，半退等增值服務，提升用戶體驗。麥考林就是其中的領跑者。TA的基本物流策略是：全國分倉打包+點對點干線物流外包+城市/縣指定配送團隊。這種星狀結構的最大好處是：可以在各地選擇本地的優勢物流團隊，終端控制力強，包裹換手率低，損耗小，COD回款速度快，即使有糾紛也不會被快遞承運人挾持（09年的DDS倒閉事件大家應該還記得吧）。從實踐來看，目前唯一的問題是用戶資料的保密，時有泄露，如何做的更好，可能還是需要通過手持設備和面單印刷的技術革新來解決。畢竟，這是一個社會問題，不是單個企業能夠搞定的。

[版權歸自在有我（王稀達）所有，歡迎轉載，但請事先告知作者并注明出處]

小型B2C：（1億以下，一般是各渠道品牌或商品品牌的電子商務平臺）

此類企業，一般都有自己的倉儲物流體系，某種程度上說，改造傳統倉儲比新建通過式倉儲更難。一般來說，但凡有一線機會，倉儲還是新建的好；如果預算不夠，可以先建個小的run起來再說。不然，您很快就會知道“尾大不掉”是什么意思。

至于物流，更沒啥好說的，除了徹底外包，別無選擇。至少，在目前的市場環境中，如果要控制物流成本，沒有其他更好的方法。

不過，上述三種情況，都無法把淘寶包括在內，淘寶特有的多點取貨/多點發貨和當前的市場占有率，都是非常特殊的存在。

一，淘寶做倉儲物流是必然的，因為B2C的競爭力正從前段轉向后道。

二，淘寶做倉儲物流的難度很大，具體有三

A，從商務上說，淘寶外部的獨立B2C商家是絕對不會用淘寶倉儲的，因為沒人會放心把交易數據給你，這是中國國情。

B，淘寶的C店，在可以預見的2年內，唯一的優勢是價格低廉和出貨靈活（隨意加贈品，dm等）；而他們的實際出倉成本，遠低于B2C的行業水平6-8元（淘寶上海的百世倉是4元，撿貨3元，包裝1元，這個成本其實是虧本的，也符合淘寶先拉客群的一貫策略，以后必然會漲價）；一旦入了倉，靈活的發貨必然嚴格標準化，不比從前。目前沒有更多的證據證明，淘寶的C店會大規模投入淘物流的懷抱。

C，淘寶的B店，往往僅僅是品牌商的一個直銷/分銷渠道，這些品牌一般都有一套完整的倉儲分揀配送的機制。沒理由相信，品牌會為了一個銷售額5-10%的渠道，去變動自身運作成熟的倉儲體系。無論是從數據安全還是管理成本，都是不make sense的。對于B店而言，多點發貨，必將成為淘寶UE的長期痛腳。

三，淘寶的倉儲物流，如果真心想做好，即使只考慮成本，最后是一定要自建而非尋找合作伙伴的。從公開消息來看，淘寶的倉幾乎都是和物流公司合作的，除了百世算是馬云自家的，可以一直虧著；其他合作伙伴可不傻，按照百世的出倉成本4元，物流3.5-6元，那真得虧死。

四，淘寶目前的動作，似乎有點搞人民戰爭多點取貨，多點發貨的味道（特別是那個央視父子情的廣告）：這種模式，在全世界都沒有成功的先例，原因很簡單，邏輯太復雜了，系統的穩定性會有大問題。

不過，世事難料，誰也說不準，萬一哪天出了一個新的技術解決方案搞定了數據保密的事情，所有的B2C共用同樣一套物流系統也并非不可能。畢竟，自建物流的投入實在是太大了，規模效應也太明顯了，成本降低的競爭力不是誰都可以抗拒的。

' p1 A3 [' j;d7 J 1 # P0 J1 m: C5 y ], Y5 ^& ? }2 J0 O, A!S-A)Q6 H

電商的倉儲,給我最大的感覺就是,庫存品種多,單品庫存少,相比于以托盤進出,堆高車、叉車作業的傳統倉儲，對于在庫品管理，其實要求更高，比如化妝品類的有效期管理，比如防塵要求，溫濕度要求，比如防偽要求

以前我們要求，把發貨人員當成傻瓜，把流程圖和作業指導書做成，只需要發貨人認識ABC，會數123，就可以發對貨，那時候我們還沒上條碼掃描。應用到電商倉儲，體現出了對業務操作系統的要求，至少要比普通意義上的進銷存軟件要高。比如，電商倉儲的業務系統，要能體現出 不同狀態下的在庫品的庫存數，比如，實際庫存多少，已訂購未配送的多少，在途未到貨的庫存數多少 可以實現有效期，入庫期，庫位的三者關聯，并在將銷售定單轉化為出庫單的時候，系統要能判斷發哪個庫位的，哪個批次的貨，甚至，可能某個庫存品，還涉及經銷代銷，不同供應商的屬性，要求系統按照經銷>供應商>有效期>批次規則，在發貨單上告訴發貨人，去哪個庫位抓貨 可以實現贈品銷售時候，主商業每銷售1個，贈品庫存自動減1。更高級一點的是當某幾個產品的捆綁銷售，即任意某幾個產品，組成一個新的產品，這個新產品庫存數為其組成子產品中，庫存數最少的那個的數量，當新產品每產生1個銷售時候，其組成子產品庫存各自減1。如果某幾個捆綁產品中，都包含同一個組成子產品，這個目前還沒碰到。

目前我在的公司，這些都需要靠手動實現，當年我在OMRON外倉做基層在庫品管理的時候，人稱章魚腦，現在做這些工作，的確是頭大啊。。也許大公司就沒這個煩惱了，系統比較完善

再來分享幾個以前的工作方法，目前還沒用上，也許以后用的上 1 別置區

雖然說，電商倉儲，基本都是多品種，少庫存的，偶爾也會有單品大庫存的情況，尤其，電商倉儲不可能是固定庫位，在靈活庫位的情況下，讓單一產品占大量庫位，顯然是不經濟，因此，在對大宗庫存品設計一個占庫位上限后，對剩余部分，集中存放在別置區，是比較合理的。這就涉及到了別置區補貨流程，我們以前對在別置區有貨的產品，其庫存上，都會有一個標識，當發貨人員發完貨，在庫位卡上記錄后，發現該庫位該產品不足該庫位最大容量的1/3時，提補貨單，要求別置區在2小時內補貨。對于電商倉儲來說，基本不太會發生一張出貨單將主庫位所有庫存全發完的現象，至少倒不用擔心基層員工圖方便，直接從別置區發貨的問題，當然，別置區的單獨管理，需要投入的人力，是值得管理者考慮的問題 2 動態盤點和循環盤點

這2個主要是為了減少月度盤點的壓力，將庫存差異，在盤點周期之中完成修正。我看到了京東倉庫，對高價值品，進行了封閉化的單獨專人管理，我們以前對金屬制品，也是采取這個方法的，輔以動態盤點，即當天有過出入庫操作的庫位，當天盤點，保證該庫位帳卡物一致，這對完成月度終盤0差異，有明顯作用的。大多數的差異情況，是由于發貨人忘記記卡，或者帳務在做出庫操作時，對出庫數量的KEYIN差異造成的，通過動態盤點，可以將這些差異，在發生后的1個工作日內修正，如果發生比如監守自盜的現象，及早發現，調查也會比較簡單 循環盤點，要求專人，每天盤固定數量的庫位，我們以前是由夜班負責緊急出貨的員工完成，電商一般不會有緊急出貨的情況，相對做循環盤點的必要性也并不太大了

第二篇：電子商務與核心競爭力

電子商務與核心競爭力

電子商務的服務模式，電子商務未來的發展，B2C 和C2C的特點，電子商務與核心競爭力，2005-2011年電子商務某方面的分析。

~中小型企業接軌電子商務探析企業發展電子商務的認識誤區辨析網上零售商店的研究和開發我國傳統企業走電子商務之路的策略探討我國發展電子商務物流的前景及對策試論電子商務對企業管理方式的影響我國電子商務物流的發展對策研究我國第三方物流的現狀及發展思路企業信息化是電子商務的基礎中國零售業運用電子商務面臨的問題及對策中小企業進、銷、存電子商務解決方案我國電子商務發展面臨的問題及對策思考中小企業應用電子商務探析B2B電子商務平臺的發展策略研究企業發展電子商務的認識誤區辨析企業電子商務安全問題分析論電子商務條件下的市場營銷理念變革制造企業應用電子商務模式初探對發展我國電子商務物流策略的探討我國交易類電子商務網站存在的若干問題的分析與研究對電子商務中物流瓶頸的探討對我國企業發展電子商務的思考發展電子商務中的物流配送問題分析電子商務在優化企業管理中的運用電子商務背景下企業營銷模式的創新論電子商務的物流瓶頸問題電子商務背景下網絡營銷研究電子商務環境下誠信問題探析談電子政務與電子商務的結合談B to B電子商務平臺解決方案

第三篇：公司倉儲部核心競爭力

公司倉儲部核心競爭力

在全球經濟危機硬著陸，中國也不能幸免的大環境影響下，企業如何應對，更確切的說是如何在競爭中生存下來，這就是當下企業面臨的一大課題。針對上述形式，我個人提出公司生存靠的是自己的核心競爭力觀點，這就要求公司各個部門提出自己的核心競爭力。

所謂核心競爭力即在一個組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產管理技能和整合不同技術的知識和技能。核心競爭力具有持久性、不可復制性和知識性。核心競爭力構成要素包括：①企業規范化管理（即基礎競爭力）②資源競爭分析（即企業有價值競爭資源）③競爭對手分析（即收集對手信息和市場從而了解對手）④市場競爭分析（即對市場的把握和對本公司的戰略決策）⑤無差異競爭（也就是打價格戰）⑥差異化競爭（即服務與創新的競爭，相對隱性化）⑦標桿競爭（即找到自己與對手差異地方并逐漸超越）⑧人力資源競爭（即重視人才、培養人才、留住人才）⑨信息化競爭（即快速反應減少紙質計算）⑩學習型組織競爭（看誰學得更快更準）⑾協和競爭力（協調合作，發揮聯動效應）。基于以上是個核心競爭力要素，我倉儲部將主要體現在①企業規范化管理（即基礎競爭力）⑥差異化競爭（即服務與創新的競爭，相對隱性化）⑦標桿競爭（即找到自己與對手差異地方并逐漸超越）⑨信息化競爭（即快速反應減少紙質計算）⑩學習型組織競爭（看誰學得更快更準）⑾協和競爭（協調合作，發揮聯動效應）這六個方面的核心競爭力。

1、部門基礎競爭力

企業間的競爭包括質量、價格、服務、成本、資源、人力、能力、制度等諸 多方面的競爭，這些競爭也是企業利潤的來源，然而伴隨著競爭的激烈化，單從價格、服務、資源、研發等方面競爭所收獲的利潤區間越來越小，甚至于到現在的負利潤，而更多地靠資金鏈維系生存，這就更多的將企業間競爭推向成本競爭這一第三利潤源，我們部門核心競爭力我想就是基礎競爭力（成本），改變老化工“兩高一低”現象，基礎管理差、管理混亂是的企業成本居高不下的狀況，利用科學管理手段降低成本。備件輔料崗位通過“6S”整理整頓改變了以前擺放凌亂不堪、領料難、易積壓或短缺、高成本、高消耗的狀況，做到了物品分類整齊、擺放有序、一目了然，提高了庫管員和車間工人工作效率，并且通過備件合理庫存管理方法的運用（規定最高、最低存量范圍，常用物品提高盤點頻次并設置安全庫存，不常用物品根據車間計劃和需要嚴格控制數量，庫存降到一定程度即采取請購措施）最大程度降低了斷貨或積壓造成的成本經濟損失。原材料崗位則通過“6S”整理整頓和安全標準化以及藥廠管理規范進行了分類定置，并注意安全禁忌、間距及狀態要求，嚴格標識標牌標線存放，杜絕了安全事故發生的條件，使得物料分類有序、擺放整齊、一目了然，提高了效率，減少了交叉污染，制定了原材料出入程序使得崗位標準化、程序化，通過及時的庫存報表和合理管理減少了不良品在庫時間和數量，從而降低了成本。成品崗位核心競爭力除了以上方面外則是基于銷售與質檢的給客戶發合適質量、合適批次、合適數量的產品（即有時需要重新包裝產品）以及定量包裝抽檢方面（既不能多也不能少，適量即可，嚴格執行），更換的包裝盡量得到二次利用、包裝量多的提醒標稱人員定量節約，禁止浪費。這樣抓好基礎管理提升部門競爭力。

2、部門差異化競爭力

部門差異化競爭力即部門創新能力和服務能力，通過部門學習活動不斷灌輸 創新和服務意識，在滿足部門物資出入程序基礎上改變工作方式方法提高客戶滿意度并提高自身工作效率，比如①大批量或者體積質量大的計劃物資到廠時倉庫第一時間通知使用人，若使用人正需使用則直接運送至使用人手中從而減少裝卸搬倒以及客戶等待時間；②活性酯庫（冷庫）在夏季及銷售訂單少的時候面臨設計庫容限制生產的壓力（即不能墩盤又不能像以前生產不貼標簽那樣亂垛），我們通過批次堆垛創造性的解決了批次及存量問題（有時還給我們的銷售客戶提供存儲空間）；③物料提升機托盤加高改造，這是我們部門根據貨物進出頻次數量效率以及存儲空間提出的又一創舉，因為庫區南北各有緊鄰兩個提升機，我們分別改造南北庫其中一個，由于提升機限制上樓后物資堆垛，因此也就限制了樓上物資的儲量，為了應對個別物資儲量大，樓上物資庫容有限問題，特價高了提升機托盤，從而有效加大加高了每盤貨物量，又不影響提升噸位限制。④提高托盤利用率，我廠托盤至今沒有外購（大家知道我們托盤來源于進口貨物包裝，但近年來公司進口貨物已沒有托盤），用壞的托盤盡量維修，得到他的剩余價值，直至報廢（因為維修費用遠小于購買新托盤費用）。

3、部門標桿競爭力

即時刻尋找與同行業同部門的差異差距，并設定目標追上甚至超越。實際上 自從接手倉儲部我一直用自身知識和借鑒學習的同行或對手技能在管理，起初靠的是自身倉儲物流知識結合企業物資管理制度進行管理，后來融入學習的“6S”管理方法、標準化管理方法（直到今天仍然正在進行并使其制度化），隨著藥廠不斷的審計，我還了解到藥廠實行的GMP（藥廠企業管理規范），這也是我今后與“6S”管理方法、標準化管理方法并行的管理模式，至于怎樣融合整合，我正在思索，俗話說“思路決定出路”，我想現在有了思路，缺的正是怎樣運行，這正是我下一步應該做的。

4、部門信息化競爭力

即部門利用公司電腦用友系統現有資源并進行最大可能的拓展運用，使用友 系統更好的服務于倉儲、銷售、采購和財務等的業務聯系。主要表現在①用友與倉庫物資的對應，如利用用友系統可以隨時解答車間等領料部門詢問備件事宜（而不是以前不對應時的回答：我實地看一下再說）②利用用友對備件進行賬務管理，庫管員隨時及時出庫實時反映領用情況與庫存。③實時準確反映車間消耗，以便車間進行成本消耗控制。④上個月我部門為了提升月報表效率，又對用友進行深入挖潛，實現了成品、原料用友月報表導出。我想今后還要更多的學習信息化。

5、學習型組織競爭力

即利用部門學習或公司培訓時刻保持部門團隊處在接受能力和認知能力的前 沿，通俗講就是看誰在業務技術管理比拼中學得更快。比如“6S”管理推行及運行中我部門員工積極學習運用，劃分責任人，利用現有資源分區定置繪制地圖、仿制標識牌，始終堅持著倉儲部特有的“6S”管理。再者談到凝聚團隊精神方面，我部門除了被選拔走幾個統計內勤外，人員一直很穩定，一直很團結，遇到一個崗位忙時大家一起來幫助，發貨如此、領料如此、來料亦如此，為何能做到這些呢，一是我們的團隊精神，再就體現了我們值班制度優越性（團隊每位成員都能干其他成員崗位工作，并為我部門下一步輪崗奠定堅實基礎）。

6、協和競爭力

顧名思義即協調合作，發揮聯動效應。比如“出入庫及時性”這一物資制度 要求就需要銷售及時下訂單、出庫單，采購及時上入庫單，倉庫及時審核驗收出、入庫等部門聯動，再舉例倉儲部倒包裝發貨，首先協調銷售發貨時間，聯系車間產出能力，詢問質檢倒包裝批次，其實就是為了減少不必要的包裝浪費（比如國內普通活性酯倒成哈藥防靜電布袋包裝，除去包裝桶不算，普通包裝每桶兩個塑料袋子就浪費掉了，而且還有袋子粘料的損失），提高效率。綜上協和競爭力很重要，如果各單位配合得當，將會大大提高公司效率，節約公司成本。

以上就是我部門的核心競爭力，也必將是今后努力的方向，因為部門有了核心競爭力，也就是公司有了核心競爭力，而這一核心競爭力又無法復制，其他單位也沒法效仿或拿走，到那時我們必將很成功。

第四篇：倉儲物流成電子商務短板

倉儲物流成電子商務短板

據路透社報道，阿里巴巴集團正在為超大規模的首次公開募股（IPO）做準備。此次它在美國的IPO凸顯出中國電子商務的巨大潛力，但路透社指出，如果真如預測的那樣，中國的電子商務出現爆炸式增長，那么作為整個環節中的短板，物流行業的問題需要得到解決。

雖然貴為全球第二大經濟體，但向消費者發送貨物的貨艙已經年久失修，缺乏自動化和現代化技術。為了應對中國電子商務行業的快速發展，按照一家建造方的說法，未來十年半內，單單是土地購買和倉庫建設，就需要投入最多2.5萬億美元。

阿里巴巴控制著中國在線零售市場份額的80%，它的物流合作伙伴去年遞送了50億個包裹。雖然運輸基礎設施的建設與阿里巴巴的崛起并駕齊驅，但倉儲是電子商務行業供應鏈中的關鍵一環，物流專家就指出，現在的情況急需轉變，物流的短板將影響電子商務公司的利潤。

駐新加坡的高德納首席分析師普拉溫?森格（Praveen Sengar）表示，物流是成功的電子商務模式中非常重要的一環，基礎設施的缺乏將阻礙增長。有關專家表示，目前中國的倉儲和物流提供商是有利可圖的。在中國，人均物流空間只有美國的12分之一，隨著電子商務的發展，堅持下來的提供商將受益。

位于深圳西部的XXXXXX《自3年前就致力于向電商轉型，他們打造的“OMO電商平臺”更是在業界聲名大噪，更令人驚訝的是早在三年前，中亞就開始建設自己專屬的保稅物流倉儲基地，甚至早過他們開始向電商轉型的時間！這不得不讓人驚嘆，決策者的高瞻遠矚。據悉，該物流倉儲基地面積逾10萬平米，完全能夠勝任為XXXX硅谷網5000余家入駐企業提供倉儲的空間，同時中亞還同多家專業物流公司達成長期戰略合作，365天全天候物流輸出，深受客戶贊賞。

可以說，電子商務公司只有擁有自己的倉儲和強大的物流支持，才能在新型電商大行其道的今天站穩腳跟，才能吸引更多的投資，從而“笑傲江湖”。

第五篇：淺談物流企業的核心競爭力

淺談物流企業的核心競爭力

自20世紀90年代中期起，行業領先者和落后者的差距不斷擴大，贏家通吃，具有核心競爭力的企業贏得部分甚至整個市場，行業集中度上升，競爭對手的排名變化加劇。

如果把全球商業的競爭看作是一場經濟奧運會的話，對于當今在行業占據統治地位的“金牌”企業來說又有什么樣的制勝秘訣？其核心競爭力是什么？

其實這些“金牌”企業都是從誕生那天起就開始打造自身的競爭優勢并將此作為終生的使命。它們過去也曾經是弱小的新興企業，憑借不斷拼搏和創新在競爭中逐漸提煉出符合自身行業本質的核心競爭力，再通過一整套的戰略管理和機制創新來強化核心競爭力最終形成相對于競爭對手的絕對競爭優勢，最終成長為真正的“金牌”企業。這些具有核心競爭力的“金牌”企業創建了新的行業標準和享譽全球的品牌。這段歷程正是企業在發展過程中最艱難的，也是最寶貴的歷程，這些“金牌”企業競爭中制勝的經驗值得推崇和學習。

如現代商戰所推崇的一句格言：“唯一不變的是變化本身”對企業核心競爭力的研究也必然是一個隨著行業的發展而不斷發展的動態研究過程。

一、核心競爭力的定義與理論分析

企業核心競爭力(Core Competence)，又稱企業核心能力，其英文原意是“核心能力或核心技術”。核心競爭力的概念是伴隨經濟全球化進程而進入中國并在企業同質化競爭愈演愈烈的背景下為越來越多的企業界和學術界所重視，但至今對于核心競爭力研究，各方仍存在較大的分歧。

(一)企業核心競爭力的理論分析

核心競爭力的概念于1990年，由美國學者普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和英國學者哈默(Gary.Hamel)首次提出，他們認為:“所謂核心競爭力是指企業內部經過整合了的知識和技能，尤其是協調各方面資源的知識和能力。”

在1992年，巴頓(Barton)提出，“企業核心能力是使企業獨具特色并為企業帶來競爭優勢的知識體系，”包括四個維度，“技巧和知識系統”、“技術系統”、“管理系統”和“價值觀系統”。

庫姆斯(Coombs)認為“核心競爭力是各種能力的組合”。德梅約和厄特巴克認為企業核心競爭力是指企業的研究開發能力、生產制造能力和市場營銷能力，認為核心競爭力很大程度上就是在產品創新的基礎上，把產品推向市場的能力。

麥肯錫認為核心競爭力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合。

縱觀國外對核心競爭力的定義，可以看出對核心競爭力的認識也經歷了從點到面，從局部到整體的過程，伴隨著經濟、技術的發展而發展。

我國近幾年才開始引入核心競爭力的概念，國內關于企業核心競爭力的研究相比國外更顯支離破碎，理論論述層面居多，缺乏實戰研究，而針對物流企業的核心競爭力研究尤顯蒼白,更談不上實踐指導作用。(二)企業核心競爭力的理解與定義

綜觀上述對企業核心競爭力的研究分析，我們對核心競爭力的理解主要可以整理歸納如下幾種觀點:

現發展目標，始終從各個運營活動來提高運營效益和優勢，這些優勢相對于同行競爭對手而言就是競爭優勢（或稱“競爭力”），而運營活就是競爭優勢的基本單位。

構成或影響企業競爭優勢的因素有很多，多數情況下企業僅憑在某些運營活動具有優勢也許能獲得一時或階段性的成功，但如果希望以此獲得持續成功還是遠遠不夠的，只有具備了絕對競爭優勢的企業才可以領先于對手、獲得競爭溢價并取得持續成功。

關于“絕對競爭優勢”在美國著名硅谷咨詢大師John L.Nesheim的最新力作《The Power of Unfair Advantage》中的定義：企業提供的產品和服務中表現出的獨特的、前后一致的差異性，這一差異性的存在使得公司有能力向客戶長期提供優于其他公司的產品和服務。

競爭優勢和絕對競爭優勢的關系可以這樣理解：絕對競爭優勢來源于競爭優勢，是競爭優勢在長期競爭過程中逐漸形成的持續領先于競爭對手的差異性優勢的綜合體現。而在構成絕對競爭優勢的眾多優勢變量當中，又存在著一些核心的關鍵優勢變量，這些關鍵的核心變量就是我們通常所說的企業核心競爭力之所在。競爭優勢、核心競爭力以及絕對競爭優勢的關系如圖表1。

…

圖表 1：競爭優勢、核心競爭力與絕對競爭優勢示意圖

根據圖表1所示，企業在競爭環境中，要贏得市場實現發展愿景，就必須對外形成差別于競爭對手的絕對優勢，才能實現領先于競爭對手的、持續的成本優勢和價值優勢。

企業絕對競爭優勢是由一系列具有優勢的運營活動在先進的制度安排和企業文化配合下所形成，其中最為核心的、難以被模仿的、獨特的差異性競爭優勢即為企業核心競爭力。對于不同的企業而言，其核心競爭力是不同的，甚至在不同時期的同一企業其核心競爭力也會隨環境的變化、戰略調整或技術創新影響而有所不同。(三)物流企業的核心競爭力分析

物流企業所提供的產品是服務，其行業本質是服務。對于物流企業而言，其核心競爭力就是相對于競爭對手運用資源持續滿足或超出客戶預期服務水平的能力。

從發展初期而言，物流企業核心競爭力就是要充分運用自身資源和

運作管理能力,領先于競爭對手，把正確的貨品（Right Product），以最佳的成本（Right Cost），在準確的時間（Right Time），正確的地點（Right Place），完好快速地提供給正確的收貨人。這也是客戶衡量物流服務的質量標準，其核心思想就是快速和低廉、產品完好，因此，是否具備快速、低廉地將貨物送達目的地的服務能力就是現階段物流企業核心競爭力之所在。在這一時期，由于物流企業管理水平還不高，普遍離生產率邊界較遠，物流企業核心競爭力主要是依靠企業運營效益的提升而得以實現。

圖表 2：生產率邊界曲線圖

從長期而言，由于科技進步迅速帶來了信息渠道的高度發達，競爭對手可以通過諸如全面質量管理、時基競爭和標標法等管理工具或收購兼并或學習交流等方式迅速模仿同行業者的管理技巧和新技術以及滿足客戶需求的運營實踐，那些最為通行的解決方案往往擴散的速度也是最快的。幾乎沒有企業能在長時間內憑借運營效益贏得競爭。就以美國年

產值逾50億美元的商務印刷業為例。當納利公司（R.R.Donnelley & Sons）、魁北克公司（Quebecor）、世界彩色印刷公司（World Color Press）和大花印刷公司（Big Flower Press）是該產業的最大企業，它們正在展開頭對頭的競爭，為所有類型的客戶服務，提供相同的印刷技術（凹版印刷和輪轉膠印），投入巨資購買同樣的新設備，提高印刷速度，減少員工人數。然而，生產率改進帶來的主要收益被客戶和設備供應商獲得，而企業本身并未因此提高盈利能力。即便是行業領導企業當納利公司，它的利潤率在1980年代一直維持在7%以上，到了1995年，卻下跌到不足4.6%。這種現象在一個接一個行業中上演，就連物流行業也不例外。如幾年前我國物流行業回程配載率非常低，于是眾多物流企業開始搭建干線回程運輸平臺，以期獲得高于單向運輸業務的超額利潤回報，而至今看來物流企業在此方面運營效益的提高確實推動了生產率邊界向外拓展，從而有力地提高了每個企業的競爭門檻，具有回程能力的業務利潤確實也較之原先單向運輸業務有所提高，但生產率的改進帶來的收益迫于各大物流商也先后具備了同樣的回程配載能力，在競爭趨同的壓力下由此產生的主要收益最終還是被接受物流服務的貨主企業或車輛供應商所獲得。

因此，從長期而言，企業包括物流企業唯有建立起一種可長期保持的差異化競爭優勢即絕對競爭優勢才能在激烈競爭中勝出競爭對手。參考資料

[1]《哈佛商業評論》——2008年8月百年慶典特刊

[2]美國 艾·里斯和杰克·特勞特 著的《商戰》

[3]美國 著名咨詢大師John L.Nesheim著《The Power of Unfair Advantage》 [4]新浪等相關網站有關資料