第一篇：如何理順母子公司管理中的矛盾關系

隨著公司并購業務的快速推進，子公司越來越多，總部對下屬公司的管控漸漸感到力不從心，于是根據子公司所在區域成立了區域分公司，共同管理。可是這種管理方式內耗太大，效率太低！請看：《如何理順母子公司管理中的矛盾關系》

P公司成立于2006年，是某大型中央企業旗下專業從事國內煤炭資源和有色金屬投資開發的平臺。經過近6年的發展，公司已擁有兩家區域分公司、近20家全資或控股子公司，共有員工近5000人，資產總額近300億元。

公司組織架構：P公司下屬近20家個全資或控股子公司，2個分公司，公司本級設11個部室。按現代企業制度要求，公司設立了公司黨委、董事會和經理層，實行董事會領導下的總經理負責制，并設監事2名。在公司本級的11個部室中，除投資部、綜合部、財務部等6個非一線部門外，其余5個部門包括工程預算部、安全監察部、生產技術部、基建管理部、機電動力部等均為一線生產部門。除公司本部在北京外，其余分、子公司均在資源所在地。

母公司對子公司管理模式：P公司的發展模式基本上是通過并購整合原有礦山企業，達到全資或控股，以實現公司的快速發展。P公司成立初期，被并購的企業大多為中小型礦山企業，存在人員整體素質不高、基礎管理工作比較薄弱等問題。為了加強對下屬子公司的管控，P公司對下屬公司可以說是事無巨細，大事小事都要過問，下屬公司設置的部門公司總部都要設置，以便于對口管理。為了保證戰略的實施和目標的達成，公司的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨干人員的選拔、任免。財務部對下屬公司資金管控實行收支兩條線，子公司只能保留限額資金，超過部分均要由母公司集中統一管理。子公司工程款的支付都要經總公司預算部核實簽字后才能支付，采購要由總公司招投標部門組織招標后才能簽訂采購合同，子公司每天的生產情況都要上報總公司生產管理部門……

在這種管控模式下，為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部設置的職能部門和人員有很多，規模很龐大。

隨著近兩年公司并購業務的快速推進，子公司越來越多，總部對下屬公司的管控漸漸感到力不從心，于是根據子公司所在區域成立了區域分公司，實行由分公司和總公司共同管理子公司。

近年來，子公司越來越多地在抱怨這種管理模式帶來的弊端。總公司生產一線管理部門設在北京，而子公司全部在外地，決策效率太低。如子公司每次基建工程款的支付需要經過總公司預算部門審核，從子公司上報支付工程款申請到總公司審核完簽字，往往要比正常支付時間滯后半個月以上時間，施工方拿不到工程款，必然要影響工程進度。再如子公司進行物資采購，都要由總公司進行招標采購，由于子公司采購量都很多，招標也要根據時間先后進行排隊，很容易影響生產。一線管理部門基本上每天都有人員在下屬公司出差，大大增加了下屬公司的接待任務……

為了解決上述問題，總公司考慮將所有一線部門均下放至分公司。方案一提出，便遭到了總部一線生產管理部門的一致反對，大多數人提出如果不讓在北京總部工作便辭職。當初在總公司設置這些部門主要目的就是為了吸引人才，多數人也是因為有這個條件才來公司的。對于設置分公司子公司也是持反對意見，不愿意在自己上面再多一個層級管理，他們認為現在都在提倡扁平化管理，設置分公司只能會增加成本費用，并且信息向總公司的傳遞可能不及時、不準確，同時分公司不具有獨立法人資格，對他們管理名不正、言不順。子公司認為他們都是獨立的法人，總公司應該按照公司法的要求實施對子公司的股權管理即可，不應過多干預子公司的日常經營活動。總公司則認為，多數子公司為新收購的公司，對子公司的管理不能放松，不能給予子公司過多的權利，更傾向于設立區域分公司對子公司進行區域管理。問題：

1、P公司對下屬子公司采用何種管理方式既能達到母公司的管理目的又能減少母子公司之間的矛盾關系？

2、P公司設立分公司對子公司進行區域管理這種方法是否可取？給分公司更多管理權限是否會激起子公司和分公司之間管理上的更多矛盾？

3、如何解決公司總部一線生產管理部門人員下派到分公司后人才流失問題？ 如何設置企業職能部門？

管理人員和職能部門是一對互相刺激的孿生腫瘤。很多企業碰到過這樣的情況：企業到了一定規模，就會使用越來越多的管理人員，比如，會計師，審計師，人力資源經理，市場分析人員，電腦工程師等等。隨著管理人員的增多，企業里的職能部門也越來越多。人以類聚嗎！會計師多了，就應該成立財務部；審計師多了，就要有審計部；電腦人員多了，也就要有電腦部；有的上市公司甚至還有董事會秘書辦公室。可是隨著財務部，人事部，營銷部，電腦部，以及各種職能部門的建立，企業對管理人員的需求也越來越大；管理人員越來越多，企業職能部門的分工就越來越細；于是，管理人員和職能部門就像企業機體中一對互相刺激的孿生腫瘤越長越大。

管理人員隊伍和職能部門之間這種互相促進的膨脹，不僅僅發生在大企業身上。很多雄心勃勃要把自己的企業做大的中小企業，眼睛盯著大企業學習，不僅招賢納士，而且在職能部門的設置上也向這些“正規”的大企業學習，比如，很多不足兩三百人的公司，財務部，審計部，營銷部，人事部，總經理辦，行政部五臟俱全。

效率會無聲無息地浪費在“健全和科學”的組織結構圖里。然而讓管理者們始料不及的是，這個人數越來越多，素質越來越高的專業管理隊伍并不是想象中那樣管用，企業效率無聲無息地浪費在這個非常“健全和科學”的職能部門的組織結構圖里。這時CEO開始感到精力不集中，不僅要花很多時間看職能部門制造出來的各種報告，還要經常處理第一線同這些職能部門，以及職能部門之間的矛盾。剛開始，這些新成立的職能部門在同第一線打交道時還很客氣，不久就變得第一線的上級了，因為CEO去第一線的機會越來越少，CEO開始有意和無意通過職能部門對企業第一線發號施令。這就是人們常說的大企業病——管理人員和職能部門的數量過多；企業越來越依賴于有權無責的幕僚——管理人員來管理。！

我們經常聽到有些企業老板說：“一強調職能部門的作用，第一線就管死了；職能部門作用一減弱，下面就亂來。”其實，他們說的是這個問題的兩個極端現象。像管理者面臨的大多數難題一樣，這個問題也不是非此即彼的兩難選擇，而是要在兩個極端的中間狀態進行平衡——保持第一線必要的活力同時，發揮職能部門的管理作用。因此，如何設立職能部門和使用管理人員是一個典型的管理平衡問題。

設置職能部門的第一個原則：要經常有意識地檢查職能部門是不是過多和專業管理工作是不是過于“專業”。如果是，就要像定期剪指甲一樣把多余部分剪掉！

管理人員和職能部門為什么會有上面提到的互相促進的擴張本能？其實，任何一個部門都是一個有機體的組織，有自己的本能。職能部門盡管具有管理和服務的功能，但，其實質是依附于創造效率的一線子公司而存在的，具有寄生性質。像生物界寄生物一樣，當不需要靠本身能力覓食時，必然有無限制的滋生本能。比如：企業成立市場調研部，就等于把市場調研日常化，于是就要有專職市場研究人員。任何有質量的市場調研工作不可能一個人完成，至少要有問卷設計，訪談，電腦錄入等專職人員。于是，這個部門只要一成立，它的使命就是作專業的市場調研；調研工作做得越專業，就需要更多的專業人員。然而市場調研部門，像其他職能部門一樣，不是直接創造價值的部門，不可能有硬性指標考核他們的貢獻。然而，職能部門的人也是人，是人就有表現的欲望。當企業對職能部門的工作好壞沒有明確標準和目標時，職能部門的專業人員就會不知不覺地把他們的專業標準當成工作標準——作了多少次市調，多大樣本量，多少回歸分析，統計準確度如何等等。

可是企業真的需要這樣專業的市場調查嗎？現實的管理者都可能看過一份份厚厚的市場調查報告，可是其中只有幾個數字對決策有用，而那幾個數字在絕大多數情況下，并不需要進行如此專業的市調就可得出。因此，如果讓職能部門和管理人員信馬由韁地把他們的工作做得極致，恰恰會造成企業效益的下降。于是，職能部門設置上的第一個平衡原則就應該是：要經常有意識地檢查職能部門是不是過多和管理工作是不是過與“專業”。如果是，就要像定期剪指甲一樣把多余部分剪掉！其實，這就是韋爾奇宣稱的：企業的官僚主義極其頑固，高效率的企業必須持續地同它們進行

把職能部門視為指甲的比喻盡管會讓很多專業管理人員感到不舒服，但，卻非常實用。比如，當你再面對某個職能部門要求增加人員的申請時，我的經驗是不妨先審查它的工作，看看它定期提供的各種報告，是不是含有大量的表格和數字？如果有，我相信其中只有一小部分是其它部門和上級所需要的。這時候你就應清楚地告訴這個部門：“你的問題不是要增加人手，而是應簡化工作！”

設立職能部門的第二個原則是：應該把專門監督和檢查別人工作的部門和人員壓到最低，最理想的狀態是企業中沒有專職“警察”!

這方面的最典型的例子是審計部門。現在很多公司都有內部審計部。這些公司看起來讓人感到很正規：是呀，誰做事都有疏忽的時候，更何況還有禁不住誘惑做壞事的員工，如果有專門的審計部門就可能把這些漏洞盡量堵上。其實，主張把企業審計工作專職化時，很多管理者忽略了這樣一個事實：保證企業財務狀況的真實和安全其實是財務人員的基本責任，財務工作有很大部分就是審計工作，而且是事先的審計工作！財務人員為什么不能自審或互相審計？有人可能說：因為財務人員本身是責任人，出了問題可能會掩蓋和互相包庇。然而，這個貌似合理，并被大多數人認可的原因，在實踐上都經不起認真的推敲，因為發生財務人員監守自盜和包庇別人的企業，往往是企業管理的基礎——制度和文化上出了大問題，比如：一些企業大面積存在“小金庫”的問題。在這樣的企業，試圖把審計和財務工作分開，如同用一個壞警察監督另一個壞警察。在體制不合理，制度不健全，職業操守和道德低下的企業中，怎么可能假設審計人員的職業操守和道德水平就比財務人員高？獨立的審計部門照樣可以包庇責任人。因此，試圖用審計的監管作用解決企業管理的基本問題，如同用止痛藥治心臟病！當一個企業過分強調審計和監督工作時，其實往往表明它對管理問題已束手無策。這就是為什么有些企業的審計和監查部門越來越龐大，可是漏洞越來越多。管理者整天像坐在火山口上一樣。

審計和會計原本就是一個專業。設立獨立審計部門，如同雇用一個不做菜的廚師，專門檢查其他廚師做菜的程序和質量：多一個不炒菜的廚師，廚房不僅要多支付一個不創造效率的工資，還可能引起其他廚師的不滿：“你怎么就可以不炒菜，還到處指手劃腳？更關鍵的是：你憑什么假設我會偷吃鮑魚？”（注：全世界范圍的雇員滿意度調查都表明：員工的公平感和被信任感排在他們經濟收入的前面。）毋容置疑，任何企業都需要監管，類似審計的這類監督工作不是沒有用處。但不能把監督當成管理，如果管理者不能用激勵手段讓大多數員工主動工作、奉公守法并對自己的工作負責的話，試圖用監督手段亡羊補牢，最多能保證企業不出事，但，決不可能提高企業效益！任何監督都是建立在某種假設上，如果假設錯了——把大部分員工當成需要監督的小偷和不勝任工作的人，企業不創造效益的“警察”部門和人數就會越來越多。可是當大多數員工感到不被信任時，企業的效率和士氣怎么可能高？！

因此，當再有人向你負責任地提出要設立獨立監管部門(審計，質檢，安全監督等)，或要增加審批程序時（比如：原來辦公用品采購只需行政經理批準就行，現在為加強監管需再加一個副總審批。）請千萬切記：企業不能隨便吃止痛藥：專職的監管部門能不設立，就不設立；審批程序能簡化，就不應復雜：專職“警察”越少越好！

設立企業職能部門的第三個原則是：職能部門除了管理工作之外，還應擔負責具體管理的責任。任何企業都不應該有只管人，不管事；只管錢，不管物，只有權力，沒有責任的部門和人。比如人力資源部不僅要負責人員工資，招聘，定級，評估和培訓等專業工作；更理想的情況還能讓人力資源部負責一部分行政工作，比如，辦公室的保安，清潔和接待工作。企業按專業分工而設定的職能部門，越來越容易成為只有權力沒有責任的幕僚。經營出了問題，第一責任人永遠是第一線的研發，生產和銷售部門，很少有人會指責是人力資源部門招聘的員工素質低，培訓不夠，更沒有人會指責財務部門。然而，當第一線提出要增加人手，增加預算，改變傭金和回款政策時，沒有人力資源部和財務部的首肯是根本不可能的。因此，為了使職能部門盡可能同第一線有共同的語言，唯一的辦法是盡可能讓他們也變成“責任”部門——有共同的壓力。比如，讓一個負責培訓的人兼管公司的接待工作，盡管向他匯報的可能只有兩個接待員和一個茶水服務員，但是我敢保證她們給他帶來的難題，一點不會比他的專業少。于是，他在選擇培訓的老師和課程時就更能切合實際。再比如，如果讓財務部還負責辦公用品采購、保管和發放。這些善長數字的財務人員一定會通過管理這些價值小，種類多的辦公用品，對企業資產負責表的實物資產的動態會有更直觀的了解。

我在實踐管理人員兼職具體管理任務這個原則時，還得到一個意外的好處：職能部門的數量會減少。管理者在簡化了的組織結構圖上可以多增加向他直接匯報的第一線部門的數量！這個改變非同小可，它意味著組織趨于偏平了！

設立職能部門的第四個原則是：按照工作內容，而不是按職業分工設立職能部門；把專業人員盡可能混用起來。

社會按職業分工訓練出各種專業人員；會計，統計，電腦應用人員等等。于是，企業就想當然把這些專業人員也按他們的專業劃分為不同職能部門，比如，把會計都集中到財務部工作，有的會計負責工資核算，有的負責成本核算，有的負責應收款等等。其實，負責處理工資的會計完全可以在人事部門任職，因為人事部是最需要準確和及時知道人力資源成本的。同樣，房地產公司的工程部也應配置會計。地產工程預決算是財務部和工程部產生矛盾的焦點，也是開發商同承建商最容易扯皮的地方。如果能給工程總監配置一個財務助手，必然會大大提高工程結算的效率，因為預算，概算和核算都必須按工程進度進行，盡管表面看是會計工作，其實更多涉及的是工程工作。

為什么企業習慣于按照職業原則設立職能部門？源于一個假設：內行領導內行。同一個職業的人放到一個部門，由一個有同樣職業背景的人才能更好地領導這些專業人員。其實專業人員，不論是工程師，還是會計師，大部分時間做所的事都是一個外行所能理解的工作。因此，關鍵的問題不是：誰能更好地管理專業人員，而是外行和內行誰能更好地讓專業人員服務于企業！如果評價專業人員的專業水平，內行肯定是權威；但，如果評價哪個專業人員對企業更有用，真正管過企業的人往往有一套與專業評價不同的標準。這就是為什么有些專業水平精湛的人，往往發現那些專業水平一般的同行在企業中更如魚得水。原因簡單至極：企業是生產產品和提供服務的，不是訓練和考核會計師，工程師，律師，電腦人員等職業協會。看到此，學過管理專業的人可能恍然大悟：你這不是說要按事業部的原則設立職能部門嗎？對，這就是為什么事業部的體制優于職能制的根本原因——事業部比職能制具有更好的工作整合功能，專業人員在事業部體制下容易變得綜合。比如：會計在工程部里，一定比在財務部里，更能切合實際地核算工程進度，這不僅是耳熏目染，更是利益和目的不同，因為非專業的頂頭上司決定他的獎金。因此，在設置職能部門時，正確的原則應該是盡量采用事業部的原則——按工作內容分工，盡量把專業人員混用起來。設立職能部門的第五個原則：對專業人員進行強制的“非專業”培訓。

現在許多企業的對專業人員的培訓往往注重他們的本專業，比如：公司請財務專家給財務人員培訓，請人力資源老師為人事干部講課；甚至有的公司為取得學位和專業證書的人報銷學費，提高工資。人本來有利己考慮，加上組織的鼓勵，專業人員變得越來越專業。很多企業也以員工的專業素質代表競爭力，比如：經常聽到企業說：自己有多少注冊會計師，有多少研究生，有多少美國電子工程師協會認可的工程師等等。我見過一個質量頻頻出問題的啤酒廠的董事長，竟向我炫耀他們廠有中國最多的國家級品酒專家。為什么職能部門之間經常發生雞同鴨講和“鐵路警察各管一段”的現象？其中一個重要原因是，職能部門的專業人員過于注重本身專業，以至于忽視對其它專業知識的掌握。其實，企業不論雇用什么專業的人，他們專業的目的都必須服從企業的目的。彼德，德魯克為說明這個問題，曾不厭其煩地講述三個石匠的故事：三個石匠在建教堂，第一個石匠說：我鑿石頭是我為了養家糊口，第二個說：我要證明我是技術最高超的石匠。第三個說：我是在建造一個偉大的教堂。三個石匠中，最麻煩的是第二個，因為他會過渡追求他的專業目標，把建造教堂的目的放在第二位。

企業為顧客提供產品和服務，同要建設教堂的要求一樣，需要各種專業的配合——石匠必須同木匠，鐵匠，設計師等等其它相關專業的人緊密配合才能建造好教堂。然而，不同專業部門的配合不僅需要共同的目標，明確的分工，制度和命令，還需要對其他專業有一定程度的了解——至少要超過普通人的一知半解。這就是現實中，我們經常發現好的總工程師往往像半個成本會計，優秀的財務主管談起工程管理令行內人也點頭稱道，一流的銷售人員能同技術人員商討產品改進的技術問題。

其實，企業必須有意識地訓練專業人員這種“雜交”能力，必須這樣強制地訓練它的專業人員。比如：像豐田公司，不論什么專業，什么學歷，以及應聘到哪個部門（即使是生產線的裝配人員）都必須有一段在銷售第一線實習的經歷。只有這樣，員工才理解企業是一個牽一發動全身的的整體，同時也能掌握其他相關專業的必要知識。

為什么要強制？因為專業人員的自尊往往使他們不愿意跨越專業之間的鴻溝。

因此，根據這個原則，企業在為職能部門提拔，招聘，培訓專業人員時，就不應再以專業資格的高低為唯一標準，還要考核他們本企業，本行業和其他相關專業的能力。

結束語：世界上沒有兩個同樣的人，世界上不會有兩個同樣的企業！不同的企業不僅需要不同的職能部門，而且相同的職能部門也可以有不同的管理功能。不論職能部門設置的怎樣五彩繽紛都不應該沖淡企業提高效率這個主題。

第二篇：如何理順母子公司管理中的矛盾關系

隨著公司并購業務的快速推進，子公司越來越多，總部對下屬公司的管控漸漸感到力不從心，于是根據子公司所在區域成立了區域分公司，共同管理。可是這種管理方式內耗太大，效率太低！請看：《如何理順母子公司管理中的矛盾關系》

P公司成立于2006年，是某大型中央企業旗下專業從事國內煤炭資源和有色金屬投資開發的平臺。經過近6年的發展，公司已擁有兩家區域分公司、近20家全資或控股子公司，共有員工近5000人，資產總額近300億元。

公司組織架構：P公司下屬近20家個全資或控股子公司，2個分公司，公司本級設11個部室。按現代企業制度要求，公司設立了公司黨委、董事會和經理層，實行董事會領導下的總經理負責制，并設監事2名。在公司本級的11個部室中，除投資部、綜合部、財務部等6個非一線部門外，其余5個部門包括工程預算部、安全監察部、生產技術部、基建管理部、機電動力部等均為一線生產部門。除公司本部在北京外，其余分、子公司均在資源所在地。

母公司對子公司管理模式：P公司的發展模式基本上是通過并購整合原有礦山企業，達到全資或控股，以實現公司的快速發展。P公司成立初期，被并購的企業大多為中小型礦山企業，存在人員整體素質不高、基礎管理工作比較薄弱等問題。為了加強對下屬子公司的管控，P公司對下屬公司可以說是事無巨細，大事小事都要過問，下屬公司設置的部門公司總部都要設置，以便于對口管理。為了保證戰略的實施和目標的達成，公司的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨干人員的選拔、任免。財務部對下屬公司資金管控實行收支兩條線，子公司只能保留限額資金，超過部分均要由母公司集中統一管理。子公司工程款的支付都要經總公司預算部核實簽字后才能支付，采購要由總公司招投標部門組織招標后才能簽訂采購合同，子公司每天的生產情況都要上報總公司生產管理部門……

在這種管控模式下，為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部設置的職能部門和人員有很多，規模很龐大。

隨著近兩年公司并購業務的快速推進，子公司越來越多，總部對下屬公司的管控漸漸感到力不從心，于是根據子公司所在區域成立了區域分公司，實行由分公司和總公司共同管理子公司。

近年來，子公司越來越多地在抱怨這種管理模式帶來的弊端。總公司生產一線管理部門設在北京，而子公司全部在外地，決策效率太低。如子公司每次基建工程款的支付需要經過總公司預算部門審核，從子公司上報支付工程款申請到總公司審核完簽字，往往要比正常支付時間滯后半個月以上時間，施工方拿不到工程款，必然要影響工程進度。再如子公司進行物資采購，都要由總公司進行招標采購，由于子公司采購量都很多，招標也要根據時間先后進行排隊，很容易影響生產。一線管理部門基本上每天都有人員在下屬公司出差，大大增加了下屬公司的接待任務……

為了解決上述問題，總公司考慮將所有一線部門均下放至分公司。方案一提出，便遭到了總部一線生產管理部門的一致反對，大多數人提出如果不讓在北京總部工作便辭職。當初在總公司設置這些部門主要目的就是為了吸引人才，多數人也是因為有這個條件才來公司的。對于設置分公司子公司也是持反對意見，不愿意在自己上面再多一個層級管理，他們認為現在都在提倡扁平化管理，設置分公司只能會增加成本費用，并且信息向總公司的傳遞可能不及時、不準確，同時分公司不具有獨立法人資格，對他們管理名不正、言不順。子公司認為他們都是獨立的法人，總公司應該按照公司法的要求實施對子公司的股權管理即可，不應過多干預子公司的日常經營活動。

總公司則認為，多數子公司為新收購的公司，對子公司的管理不能放松，不能給予子公司過多的權利，更傾向于設立區域分公司對子公司進行區域管理。

問題：

1、P公司對下屬子公司采用何種管理方式既能達到母公司的管理目的又能減少母子公司之間的矛盾關系？

2、P公司設立分公司對子公司進行區域管理這種方法是否可取？給分公司更多管理權限是否會激起子公司和分公司之間管理上的更多矛盾？

3、如何解決公司總部一線生產管理部門人員下派到分公司后人才流失問題？

如何設置企業職能部門？

管理人員和職能部門是一對互相刺激的孿生腫瘤。很多企業碰到過這樣的情況：企業到了一定規模，就會使用越來越多的管理人員，比如，會計師，審計師，人力資源經理，市場分析人員，電腦工程師等等。隨著管理人員的增多，企業里的職能部門也越來越多。人以類聚嗎！會計師多了，就應該成立財務部；審計師多了，就要有審計部；電腦人員多了，也就要有電腦部；有的上市公司甚至還有董事會秘書辦公室。可是隨著財務部，人事部，營銷部，電腦部，以及各種職能部門的建立，企業對管理人員的需求也越來越大；管理人員越來越多，企業職能部門的分工就越來越細；于是，管理人員和職能部門就像企業機體中一對互相刺激的孿生腫瘤越長越大。

管理人員隊伍和職能部門之間這種互相促進的膨脹，不僅僅發生在大企業身上。很多雄心勃勃要把自己的企業做大的中小企業，眼睛盯著大企業學習，不僅招賢納士，而且在職能部門的設置上也向這些“正規”的大企業學習，比如，很多不足兩三百人的公司，財務部，審計部，營銷部，人事部，總經理辦，行政部五臟俱全。

效率會無聲無息地浪費在“健全和科學”的組織結構圖里。然而讓管理者們始料不及的是，這個人數越來越多，素質越來越高的專業管理隊伍并不是想象中那樣管用，企業效率無聲無息地浪費在這個非常“健全和科學”的職能部門的組織結構圖里。這時CEO開始感到精力不集中，不僅要花很多時間看職能部門制造出來的各種報告，還要經常處理第一線同這些職能部門，以及職能部門之間的矛盾。剛開始，這些新成立的職能部門在同第一線打交道時還很客氣，不久就變得第一線的上級了，因為CEO去第一線的機會越來越少，CEO開始有意和無意通過職能部門對企業第一線發號施令。這就是人們常說的大企業病——管理人員和職能部門的數量過多；企業越來越依賴于有權無責的幕僚——管理人員來管理。！

我們經常聽到有些企業老板說：“一強調職能部門的作用，第一線就管死了；職能部門作用一減弱，下面就亂來。”其實，他們說的是這個問題的兩個極端現象。像管理者面臨的大多數難題一樣，這個問題也不是非此即彼的兩難選擇，而是要在兩個極端的中間狀態進行平衡——保持第一線必要的活力同時，發揮職能部門的管理作用。因此，如何設立職能部門和使用管理人員是一個典型的管理平衡問題。

設置職能部門的第一個原則：要經常有意識地檢查職能部門是不是過多和專業管理工作是不是過于“專業”。如果是，就要像定期剪指甲一樣把多余部分剪掉！

管理人員和職能部門為什么會有上面提到的互相促進的擴張本能？其實，任何一個部門都是一個有機體的組織，有自己的本能。職能部門盡管具有管理和服務的功能，但，其實質是依附于創造效率的一線子公司

而存在的，具有寄生性質。像生物界寄生物一樣，當不需要靠本身能力覓食時，必然有無限制的滋生本能。比如：企業成立市場調研部，就等于把市場調研日常化，于是就要有專職市場研究人員。任何有質量的市場調研工作不可能一個人完成，至少要有問卷設計，訪談，電腦錄入等專職人員。于是，這個部門只要一成立，它的使命就是作專業的市場調研；調研工作做得越專業，就需要更多的專業人員。然而市場調研部門，像其他職能部門一樣，不是直接創造價值的部門，不可能有硬性指標考核他們的貢獻。然而，職能部門的人也是人，是人就有表現的欲望。當企業對職能部門的工作好壞沒有明確標準和目標時，職能部門的專業人員就會不知不覺地把他們的專業標準當成工作標準——作了多少次市調，多大樣本量，多少回歸分析，統計準確度如何等等。

可是企業真的需要這樣專業的市場調查嗎？現實的管理者都可能看過一份份厚厚的市場調查報告，可是其中只有幾個數字對決策有用，而那幾個數字在絕大多數情況下，并不需要進行如此專業的市調就可得出。因此，如果讓職能部門和管理人員信馬由韁地把他們的工作做得極致，恰恰會造成企業效益的下降。于是，職能部門設置上的第一個平衡原則就應該是：要經常有意識地檢查職能部門是不是過多和管理工作是不是過與“專業”。如果是，就要像定期剪指甲一樣把多余部分剪掉！其實，這就是韋爾奇宣稱的：企業的官僚主義極其頑固，高效率的企業必須持續地同它們進行

把職能部門視為指甲的比喻盡管會讓很多專業管理人員感到不舒服，但，卻非常實用。比如，當你再面對某個職能部門要求增加人員的申請時，我的經驗是不妨先審查它的工作，看看它定期提供的各種報告，是不是含有大量的表格和數字？如果有，我相信其中只有一小部分是其它部門和上級所需要的。這時候你就應清楚地告訴這個部門：“你的問題不是要增加人手，而是應簡化工作！”

設立職能部門的第二個原則是：應該把專門監督和檢查別人工作的部門和人員壓到最低，最理想的狀態是企業中沒有專職“警察”!

這方面的最典型的例子是審計部門。現在很多公司都有內部審計部。這些公司看起來讓人感到很正規：是呀，誰做事都有疏忽的時候，更何況還有禁不住誘惑做壞事的員工，如果有專門的審計部門就可能把這些漏洞盡量堵上。其實，主張把企業審計工作專職化時，很多管理者忽略了這樣一個事實：保證企業財務狀況的真實和安全其實是財務人員的基本責任，財務工作有很大部分就是審計工作，而且是事先的審計工作！財務人員為什么不能自審或互相審計？有人可能說：因為財務人員本身是責任人，出了問題可能會掩蓋和互相包庇。然而，這個貌似合理，并被大多數人認可的原因，在實踐上都經不起認真的推敲，因為發生財務人員監守自盜和包庇別人的企業，往往是企業管理的基礎——制度和文化上出了大問題，比如：一些企業大面積存在“小金庫”的問題。在這樣的企業，試圖把審計和財務工作分開，如同用一個壞警察監督另一個壞警察。在體制不合理，制度不健全，職業操守和道德低下的企業中，怎么可能假設審計人員的職業操守和道德水平就比財務人員高？獨立的審計部門照樣可以包庇責任人。因此，試圖用審計的監管作用解決企業管理的基本問題，如同用止痛藥治心臟病！當一個企業過分強調審計和監督工作時，其實往往表明它對管理問題已束手無策。這就是為什么有些企業的審計和監查部門越來越龐大，可是漏洞越來越多。管理者整天像坐在火山口上一樣。

審計和會計原本就是一個專業。設立獨立審計部門，如同雇用一個不做菜的廚師，專門檢查其他廚師做菜的程序和質量：多一個不炒菜的廚師，廚房不僅要多支付一個不創造效率的工資，還可能引起其他廚師的不滿：“你怎么就可以不炒菜，還到處指手劃腳？更關鍵的是：你憑什么假設我會偷吃鮑魚？”（注：全世界范圍的雇員滿意度調查都表明：員工的公平感和被信任感排在他們經濟收入的前面。）

毋容置疑，任何企業都需要監管，類似審計的這類監督工作不是沒有用處。但不能把監督當成管理，如果管理者不能用激勵手段讓大多數員工主動工作、奉公守法并對自己的工作負責的話，試圖用監督手段亡羊補牢，最多能保證企業不出事，但，決不可能提高企業效益！任何監督都是建立在某種假設上，如果假設錯了——把大部分員工當成需要監督的小偷和不勝任工作的人，企業不創造效益的“警察”部門和人數就會越來越多。可是當大多數員工感到不被信任時，企業的效率和士氣怎么可能高？！

因此，當再有人向你負責任地提出要設立獨立監管部門(審計，質檢，安全監督等)，或要增加審批程序時（比如：原來辦公用品采購只需行政經理批準就行，現在為加強監管需再加一個副總審批。）請千萬切記：企業不能隨便吃止痛藥：專職的監管部門能不設立，就不設立；審批程序能簡化，就不應復雜：專職“警察”越少越好！

設立企業職能部門的第三個原則是：職能部門除了管理工作之外，還應擔負責具體管理的責任。

任何企業都不應該有只管人，不管事；只管錢，不管物，只有權力，沒有責任的部門和人。比如人力資源部不僅要負責人員工資，招聘，定級，評估和培訓等專業工作；更理想的情況還能讓人力資源部負責一部分行政工作，比如，辦公室的保安，清潔和接待工作。企業按專業分工而設定的職能部門，越來越容易成為只有權力沒有責任的幕僚。經營出了問題，第一責任人永遠是第一線的研發，生產和銷售部門，很少有人會指責是人力資源部門招聘的員工素質低，培訓不夠，更沒有人會指責財務部門。然而，當第一線提出要增加人手，增加預算，改變傭金和回款政策時，沒有人力資源部和財務部的首肯是根本不可能的。因此，為了使職能部門盡可能同第一線有共同的語言，唯一的辦法是盡可能讓他們也變成“責任”部門——有共同的壓力。比如，讓一個負責培訓的人兼管公司的接待工作，盡管向他匯報的可能只有兩個接待員和一個茶水服務員，但是我敢保證她們給他帶來的難題，一點不會比他的專業少。于是，他在選擇培訓的老師和課程時就更能切合實際。再比如，如果讓財務部還負責辦公用品采購、保管和發放。這些善長數字的財務人員一定會通過管理這些價值小，種類多的辦公用品，對企業資產負責表的實物資產的動態會有更直觀的了解。

我在實踐管理人員兼職具體管理任務這個原則時，還得到一個意外的好處：職能部門的數量會減少。管理者在簡化了的組織結構圖上可以多增加向他直接匯報的第一線部門的數量！這個改變非同小可，它意味著組織趨于偏平了！

設立職能部門的第四個原則是：按照工作內容，而不是按職業分工設立職能部門；把專業人員盡可能混用起來。

社會按職業分工訓練出各種專業人員；會計，統計，電腦應用人員等等。于是，企業就想當然把這些專業人員也按他們的專業劃分為不同職能部門，比如，把會計都集中到財務部工作，有的會計負責工資核算，有的負責成本核算，有的負責應收款等等。其實，負責處理工資的會計完全可以在人事部門任職，因為人事部是最需要準確和及時知道人力資源成本的。同樣，房地產公司的工程部也應配置會計。地產工程預決算是財務部和工程部產生矛盾的焦點，也是開發商同承建商最容易扯皮的地方。如果能給工程總監配置一個財務助手，必然會大大提高工程結算的效率，因為預算，概算和核算都必須按工程進度進行，盡管表面看是會計工作，其實更多涉及的是工程工作。

為什么企業習慣于按照職業原則設立職能部門？源于一個假設：內行領導內行。同一個職業的人放到一個部門，由一個有同樣職業背景的人才能更好地領導這些專業人員。其實專業人員，不論是工程師，還是會計師，大部分時間做所的事都是一個外行所能理解的工作。因此，關鍵的問題不是：誰能更好地管理專業

人員，而是外行和內行誰能更好地讓專業人員服務于企業！如果評價專業人員的專業水平，內行肯定是權威；但，如果評價哪個專業人員對企業更有用，真正管過企業的人往往有一套與專業評價不同的標準。這就是為什么有些專業水平精湛的人，往往發現那些專業水平一般的同行在企業中更如魚得水。原因簡單至極：企業是生產產品和提供服務的，不是訓練和考核會計師，工程師，律師，電腦人員等職業協會。看到此，學過管理專業的人可能恍然大悟：你這不是說要按事業部的原則設立職能部門嗎？對，這就是為什么事業部的體制優于職能制的根本原因——事業部比職能制具有更好的工作整合功能，專業人員在事業部體制下容易變得綜合。比如：會計在工程部里，一定比在財務部里，更能切合實際地核算工程進度，這不僅是耳熏目染，更是利益和目的不同，因為非專業的頂頭上司決定他的獎金。因此，在設置職能部門時，正確的原則應該是盡量采用事業部的原則——按工作內容分工，盡量把專業人員混用起來。

設立職能部門的第五個原則：對專業人員進行強制的“非專業”培訓。

現在許多企業的對專業人員的培訓往往注重他們的本專業，比如：公司請財務專家給財務人員培訓，請人力資源老師為人事干部講課；甚至有的公司為取得學位和專業證書的人報銷學費，提高工資。人本來有利己考慮，加上組織的鼓勵，專業人員變得越來越專業。很多企業也以員工的專業素質代表競爭力，比如：經常聽到企業說：自己有多少注冊會計師，有多少研究生，有多少美國電子工程師協會認可的工程師等等。我見過一個質量頻頻出問題的啤酒廠的董事長，竟向我炫耀他們廠有中國最多的國家級品酒專家。

為什么職能部門之間經常發生雞同鴨講和“鐵路警察各管一段”的現象？其中一個重要原因是，職能部門的專業人員過于注重本身專業，以至于忽視對其它專業知識的掌握。其實，企業不論雇用什么專業的人，他們專業的目的都必須服從企業的目的。彼德，德魯克為說明這個問題，曾不厭其煩地講述三個石匠的故事：三個石匠在建教堂，第一個石匠說：我鑿石頭是我為了養家糊口，第二個說：我要證明我是技術最高超的石匠。第三個說：我是在建造一個偉大的教堂。三個石匠中，最麻煩的是第二個，因為他會過渡追求他的專業目標，把建造教堂的目的放在第二位。

企業為顧客提供產品和服務，同要建設教堂的要求一樣，需要各種專業的配合——石匠必須同木匠，鐵匠，設計師等等其它相關專業的人緊密配合才能建造好教堂。然而，不同專業部門的配合不僅需要共同的目標，明確的分工，制度和命令，還需要對其他專業有一定程度的了解——至少要超過普通人的一知半解。這就是現實中，我們經常發現好的總工程師往往像半個成本會計，優秀的財務主管談起工程管理令行內人也點頭稱道，一流的銷售人員能同技術人員商討產品改進的技術問題。

其實，企業必須有意識地訓練專業人員這種“雜交”能力，必須這樣強制地訓練它的專業人員。比如：像豐田公司，不論什么專業，什么學歷，以及應聘到哪個部門（即使是生產線的裝配人員）都必須有一段在銷售第一線實習的經歷。只有這樣，員工才理解企業是一個牽一發動全身的的整體，同時也能掌握其他相關專業的必要知識。

為什么要強制？因為專業人員的自尊往往使他們不愿意跨越專業之間的鴻溝。

因此，根據這個原則，企業在為職能部門提拔，招聘，培訓專業人員時，就不應再以專業資格的高低為唯一標準，還要考核他們本企業，本行業和其他相關專業的能力。

結束語：世界上沒有兩個同樣的人，世界上不會有兩個同樣的企業！不同的企業不僅需要不同的職能部門，而且相同的職能部門也可以有不同的管理功能。不論職能部門設置的怎樣五彩繽紛都不應該沖淡企業提高效率這個主題。

第三篇：集團公司及母子公司管理

第三節集團公司及母子公司管理

一、集團化管理體制

隨著企業的發展壯大，企業的集團化發展逐漸成為企業的首要選擇之一。在實際的執行當中，集團中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。集團公司管控模式的確定是一個復雜的體系，它要涉及到三個層面的問題：首先是狹義的管理模式的確定，即總部對下屬企業的管控模式；其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結構的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構的具體形式選擇（直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司制、及多維組織）、對集團重要資源的管控方式（如對人、財、物的管控體系）以及績效管理體系的建立；第三個層面是對與管控模式相關的一些重要外界因素的考慮，涉及到業務戰略目標、人力資源管理、作流程體系以及管理信息系統。

集團化管理體制是指建立在公司制基礎上的集團母公司對子公司的管理體制。它包括兩方面的內容，一是以產品為基礎的生產和市場的經營管理，二是以產權為基礎的企業組織管理。目前人們對前者重視較多，后者往往被人們所忽視。集團化的管理從總體上要解決集權與分權的關系問題。世界各國的經驗證明，公司內部或者集團內部的管理權限配置，都沒有統一標準，有的強調集權，有的則強調分權。不過，大都遵循“有控制的分權”這一基本的管理信條，即所有權的對外延伸和分解要以有效控制為前提，無控制的放權等于棄權或失控。

一般而言，集團總部的職能主要體現在三個方面：

（1）協調企業內部各部門之間的活動，互通信息，協調一致；

（2）監督成員企業的業績，聘用、任免成員企業的高級管理人員；

（3）在監督和對長期供求做出評價的基礎上，決定是否向新產品、新產業進行重大投資，是否退出某些領域。

國內外企業集團發展的經驗表明，集團總部對成員企業的一個重要監督手段是財務監督，使子公司的會計成為“老板會計”而不是“經理會計”。集團總部必須建立一些有利于企業內部資源統一配置的職能機構，主要是集團公司的計劃投資、戰略研究指導、市場開拓和協調、財務及分配。同時要建立科研開發中心，融資及清算中心，人力培訓中心，銷售服務網絡等。

二、集團公司的運行機制

正確處理集團內部的管理問題 ,其實質就是建立權責明確的母子公司管理體系。對于母公司來說 ,既要維護出資者的參與管理、選擇經營者、資產收益等合法權益 ,對子公司擁有股權性控制權和契約性支配權 ,從而實施有效的監管 ,又要在發揮母公司主導作用的同時 ,調動子公司的積極性和主動精神;對于子公司來說 ,既要充分行使法人財產權和企業生產經營的自主權 ,享有法律上與母公司相同的民事權利 ,又要承當起集團成員企業的義務 ,服從集團的整體規劃 ,自覺接受母公司來自產權方面和集團章程規定的監管 ,從而確保企業集團整體發展目標的實現。這就需要建立完善的企業集團運行機制。

1.完善企業集團的領導機制

由于企業集團除了母子公司之外，還有參股企業，因此必須制訂集團章程，并按章程規定建立協商議事機構 ,協調解決集團發展的重大事宜。機構的負責人由母公司董事長或總經理擔任。機構的日常工作由母公司的職能部門負責。對于子公司高級管理人員的考察任免，屬于控股型的 ,由母公司推薦外派董事、監事候選人依照法定程序產生或更換。屬于全資型的 ,由母公司考察聘任或解聘。

2.完善一體化發展機制

對于產業混合型控股集團，為了實現企業集團的整體發展目標 ,必須堅持母子公司發展戰略一體化、投資方向一體化、項目審定一體化。子公司的發展計劃、技改投資、開發項目等要從行動上真正與集團整體發展規劃保持一致。母公司應對子公司的重大投資和貸款擔保

項目實行審議制 ,規定限額以上的項目必須由子公司提供可行性報告 ,由母公司組織專家論證和審議才能實施 ,以防止和減少由于投資失誤和盲目擔保造成損失而負連帶責任。

3.完善激勵和約束機制

有約束才會有壓力和合力。要建立產權代表報告制度。控股公司董事長和全資企業廠長、經理作為母公司的產權代表 ,要對企業產權變更、重大投資項目、利潤分配方案等重大事項及時向母公司報告 ,根據母公司的意見和建議 ,影響控股子公司的決策 ,或者糾正全資子公司的決策。還要建立財務監督制度、內部審計制度等 ,對造成重大損失和搞虛假報表的行為 ,要嚴肅追究有關人員的責任。要建立外派董事、監事工作目標責任制 ,落實子公司經理工作目標經濟責任制 ,對業績突出者應予以重獎 ,以激勵他們為企業集團的發展貢獻出自己的智慧和力量所謂股權管理，是指母公司作為控股股東 ,根據公司章程的規定 ,通過子公司法人治理結構的運作 ,參與管理及決策的管理行為。母公司選派董事、監事組成子公司的董事會、監事會 ,并擔任董事長職務 ,要對股東會真正負起維護投資者合法權益的責任。為了加強對外派董事、監事的管理 ,母公司要制訂和落實外派董事、監事工作責任制 ,并定期進行述職考核。

三、集團公司的管理體制

要改善母公司經營管理，使其有效地運營和發揮作用，必須確立合理的管理體制。母子公司管理體制的核心問題是集權與分權問題，只有解決這個問題，才能保證母子公司管理體制的合理化。由于控股公司環境不同，環境管理體制也是千差萬別的。按照母子公司管理集權與分權的程度，大體可以劃分為以下三種類型:

1.集權經營體制

集權經營體制，是指企業的一切生產經營活動都要集中在母公司的統一指揮下進行，子公司的供、產、銷、人、財、物都由母公司統管，整個企業實行統一核算，垂直領導，各子公司在財務上沒有獨立性，在經營管理方面沒有自主權，在母公司設立職能部門協助總經理管理各子公司的業務工作。

從行業產品性質上看，礦業、石油、電力、汽車行業采用這種類型的管理體制較多。日本在20世紀60年代中期，鋼鐵、冶金、機械、紡織、造紙和建筑部門大都采用了這種形式，但后來由于事業部制的出現和推廣，這種形式逐步被放棄。從企業的多元化的程度來看，多元化程度越低，越容易采用集權經營體制；從企業規模上看，中小企業采用這種管理體制和組織形式的較多。中小企業由于規模較小，產品相對單一，實行集中統一指揮，便于發揮其靈活機動的優勢。

（1）集權經營體制的優點：

①有利于整個集團的人、財、物的統一分配和調度，可以最大限度地集中各種力量搞好集團的重點項目。

②能更好地確保各項方針、政策在子公司的貫徹執行。

③可以增加集團整體競爭能力。

④有利于提高集團的決策能力和決策速度。

⑤有助于培養集團職工的集體主義和全局觀念。

（2）集權經營體制的缺點

①不利于調動子公司在經營管理方面的積極性和主動性。

②容易形成下級人員一切都聽上級安排，影響職工責任感的發揮。

③造成集團管理機制呆板，條條框框過多，影響經營活動的有效性。

④分配上容易產生吃“大鍋飯”，搞“平均主義”等弊端。

（3）集團公司的職權范圍

①決定全資子公司和控股子公司的經營方針、計劃、重大國有資產產權變動(包括合并、分立、解散)、分配方式、資產保值增值及其他重大經營決策事項。

②統一制定集團發展戰略和投融資計劃，組織實施重大投融資項目;統一運作母公司資本，對存量資產和其他資源進行優化配置和調整。

③統一制定集團的國際、國內營銷戰略和科技進步戰略，指導、協調和監督子公司的重

大生產經營活動;對全資和控股子公司財務核算實施統一管理，編制合并會計報表。

④對全資子公司的資金、利潤、成本、勞動人事、外事、外貿、銷售、采購、統計、信息等進行歸口管理;建立內部激勵和監督機制，實行內部經濟責任制。

（4）子公司的職權范圍

①執行母公司的生產經營計劃，組織實施目標管理和技術進步工作，優化投入產出，實現國有資產的保值增值。

②組織實施母公司決定的具有關鍵性的基建、技改、資本運作和重組項目，并保證按期完成。

③按照母公司的規劃和市場需求，實施精益生產方式，加強經營管理，開拓市場，調整產品結構，增加品種，創造名牌，嚴格質量標準。

（5）集團公司對子公司財務的控制

集團公司對全資和控股子公司分別實行不同的財務控制辦法。對全資子公司的財務控制辦法是：

①集團公司向全資子公司下達經營計劃和基建、技術改造任務。

②集團公司負責核定全資子公司的資本金，考核評價全資子公司資產、資金及各項經濟指標的完成情況，定期檢查、監督全資子公司的資產運行和財務狀況，審批全資子公司的財務預算方案，審定全資子公司利潤分配方案，對全資子公司的計劃財務管理進行業務指導和監督，對其財務收支、經理離任、國有資產保值增值進行直接的審計監督。

③全資子公司負責確保國有資產的保值增值，執行集團公司國有資產保值增值的管理辦法，接受集團公司的經濟責任制考核。

④全資子公司與集團公司之間的產品及勞務往來關系是商品關系，一律通過銷售結算。⑤全資子公司所需貸款，實行自貸自還，集團公司監控貸款規模，根據全資子公司經營狀況和償還能力提供擔保。

⑥全資子公司向集團公司供應產品的價格由雙方協商確定，一般情況下，按其社會銷售價格作一定比例的折扣。集團公司內部單位為全資子公司提供的產品、服務、工具、能源、原材料等，原則上比照市場價格定價;全資子公司向社會銷售產品的價格應執行集團公司統一制定的價格政策。

⑦全資子公司對外投資必須報集團公司批準或備案。

對控股子公司的財務控制辦法是:

①集團公司定期審計控股子公司的財務狀況和收益分配。

②控股子公司負責確保集團公司所投資本的保值增值。

③控股子公司與集團公司之間的產品和勞務往來一律以銷售方式進行，其價格由雙方協商確定。

④控股子公司按規定向集團公司提供各種報表。

集團公司必須統一集團的財務紀律。這主要包括以下幾個方面:

①統一規定產品銷售價格下限。如果有成員企業以低于價格下限的價格出售產品，給集團造成損失，將根據損失的大小，按一定比例扣減該成員企業的工資總額。成員企業違反集團的銷售政策，攪亂了市場，輕者警告，重者取消該單位的產品銷售資格。

②對于各成員企業的應收賬款和產成品庫存實行合并考核。

③要求各全資子公司和利潤中心按照集團公司規定的開支范圍撐握制造成本、管理成本和銷售成本。集團對這三項成本支出額進行總量監控，只要三項支出的總額不超過集團公司規定的限度，允許成員企業融通使用。但若支出總量超過了集團核定的數量，就要扣減其工資總額。

④規定成員企業不得以任何形式進行對外投資。如果需要對外投資，必須由集團審批。

2.分權經營體制

這種體制是在統一領導下，實行分級經營、分級核算，不僅母公司獨立核算，各子公司也是一級內部獨立核算的單位，有經營管理自主權限。

（1）母公司的主要權限：

①決定集團的經營目標、基本方針、長期計劃和利潤計劃;

②擬定集團的資金計劃和籌措資金;

③決定集團的預算，審批一定限額以上的設備投資;

④制定和調整集團的會計管理、成本計算、預算控制、內部審計的程序;

⑤確定集團的人事管理的基本制度和原則;

⑥制定集團各子公司向總部的報告和請示制度;

⑦協調各子公司的關系，對各子公司的工作進行考核和評價等。

（2）子公司的主要職權

①根據集團的經營方針和長期經營計劃的要求，對本單位的生產技術活動進行全面的經營管理;

②采用各項措施，完成集團給各單位所規定的產量、產值、質量、成本和利潤指標;③編制本單位的預算、成本和利潤計劃;

④決定和調整某些產品的價格;

⑤制定產品的工藝計劃和項目的施工計劃;

⑥制定和執行設備的購買、維修和更新計劃;

⑦決定屬于本單位管轄范圍的干部任免等。

（3）分權管理的四種形式

這是一種分散的管理制度，適用于一些特大型企業，類似事業部的分廠、分公司等。企業實行分權管理大體可采取四種形式:

①按產品分權。如電子產品制造企業可以根據具體情況，組建電視機分廠、收音機分廠、計算機分廠等，并賦予它們自主經營和自負盈虧的權限。

②按顧客分權。如生產服裝企業可以分為男裝分廠、女裝分廠、童裝分廠等。按顧客分權管理就是把企業按其產品的顧客對象劃分為若干自主經營和自負盈虧的分廠。

③按職能分權。就是根據企業各部門在生產經營活動中的不同作用，將其劃分為自主經營、自負盈虧的單位。如在總廠(公司)下設供應分公司、制造分公司、銷售分公司等。

④按地區分權。根據企業管轄的各生產經營單位的地區分布情況，將其劃分為若干自主經營、自負盈虧的單位。如在母公司下設若干地區分公司及國外分公司等。

（4）分權經營管理的優缺點

實行這種管理體制可以充分調動企業下層組織在經營管理方面的積極性和主動性；有利于企業上層領導從繁忙的日常業務中解脫出來，集中考慮企業的重大問題；有利于企業經營環境的適應性，實行小批量多品種生產；有利于克服平均主義的傾向。但是，這種體制容易產生分散主義和本位主義，企業的人才、物資和設備調配困難，影響集中優勢打殲滅戰。甚至產生只顧眼前利益，忽略長遠目標的傾向。為了克服這些缺點，實行這種體制的企業應該合理劃分核算單位，加強核算單位的組織建設；增強全局觀念，克服本位主義和分散主義傾向；加強業務指導和財務監督。

3.統分結合體制

這是一種由總廠(公司)統一核算，由所屬單位分級管理的管理形式，它是集權管理與分權管理相結合的產物。采用這種管理體制的企業，總廠(公司)對整個企業的經營好壞和盈虧負全責;在經營管理職能方面，總廠(公司)與分廠(分公司)則各有分工。供、產、銷和人、財、物的重要經營管理權力集中在總廠(公司)，而生產和銷售等具體業務下放給下屬單位，并擁有一定相對獨立的權力。

目前，鋼鐵、化工、紡織等行業的大型企業采用這種管理體制的較多。例如，新日本鋼鐵公司就是其典型代表之一。該公司管理層次共分為三級：第一級為總公司。在生產上，總經理對制鐵所所長、制造部部長實行垂直領導，各職能部門則從各自的專業出發協助總經理工作。總公司的任務是:制定中長期和、季度計劃；接受主要和大宗訂貨；分配生產任務；采購和供應燃料、材料;組織產品銷售；決定總公司所管轄的機構設置與調整；任免總公司所管的干部等。第二級為制鐵所。它是相對獨立的一級經營管理組織，它有一定的財權和人權，即對課以下機構的設置和人員任免有決定權；在預備金(相當于設備投資預算的5%)的限額內，有權購置單位在50萬日元以下的設備。這一級有一套比較完整的職能機構，所長一般由副經理或董事擔任。第三級是制造部。這是直接組織和指揮生產的基層單位，設有經營管理方面的職能部門，其下設分廠(分公司)為生產第一線。

這種半集權型的管理體制和經營組織，集中了分權與集權兩種體制的優點，對推行現代化管理有較強的適應性。實行這種分級經營、統一核算的半集權型經營管理體制要注意以下幾點：

①合理劃分總廠(公司)、分廠(分公司)的經營管理權限。

②應該明確統一核算并不意味著不給企業的下層單位以一定的財權。

③應注意克服“分散主義”和“本位主義”等傾向。

④加強對經營管理干部的培訓。

⑤應注意克服“分散主義”和“本位主義”等傾向。

統分結合體制下，集團公司對企業法定代表人賦予重大投資的決策、執行、收益處置權，投資結果均由企業法定代表人自己負責。對外投資超過規定數額以上的，要將投資項目可行性報告等有關材料上報集團財務部備案。企業法定代表人擁有日常經營工作的決策權和生產經營指揮權；人事管理權，包括對職工的獎懲權；內部機構設置權；工資等收入分配權。

企業的法定代表人受集團委托，代理集團公司經營受委托的企業資產(包括國有資產)，確保企業資產增值和企業盈利，集團總部對成員企業一般也是只負責法定代表人。集團為確保責任落實，根據建立現代企業制度的要求，對成員企業的法定代表人逐步實行年薪制。集團總部直接管理二級企業和按國家標準屬于大中型企業的法定代表人，其他的分級管理。集團總部與一些二級企業簽訂資產經營目標責任書，規定確保企業資產保值增值，在企業資產負債率逐步降低的情況下，完成上繳集團的利潤指標。同時規定對企業虧損、資產流失、負債率提高、完不成上繳任務的處罰辦法。這種目標管理在給予權力和利益的同時，明確了法定代表人的責任。

四、母子公司

母子公司管理體制設計的主要內容：

（1）母公司組織結構設計，包括副總設置、部門設置、職責及職權設計、管理幅度與管理層次、橫向聯系等。

（2）母子公司法人治理結構。母公司與子公司雙方董事會、股東大會、監事會、總經理、董事長之間的關系。

（3）子公司董事選派、考核、管理。

（4）母公司職能部門與子公司對口職能部門之間的關系。

（5）對子公司人事、財務權力的授予。

（6）子公司戰略計劃、預算、業績評估、激勵性獎金。

從經營的意義上講，集團設立分公司或子公司都是一種投資活動，都是為實現公司利潤最大化的目標服務。分公司與子公司相比，各有優缺點，設立子公司的優點是：由于母公司和子公司在法律上各為獨立法人，母公司無需承擔子公司的債務責任，因此，可以相對降低經營風險。同時，子公司也不能吃母公司的“大鍋飯”，這樣就促使子公司提高資產增值的責任感和經營管理的積極性。設立子公司的缺點是：母公司不能對子公司直接行使行政指揮權，對子公司的控制必須通過股東會和 董事會的決策來發揮其影響；母子公司各為納稅單位，因而也存在著重復繳稅的問題.因此，是設立分公司還是子公司需要考慮以下因素：

一是根據集團戰略規劃目標的要求，如調整經營方向，開展多元化經營，擴大經營規模及規劃要求的籌資和投資的方式等。

二是法律規定 如某些特殊行業就不允許設立子公司。

三是稅收制度，如考慮合理避稅的問題。

四是母公司管理的成本和管理的有效性、管理的能力.五是企業文化背景，通過購并的公司，從經濟角度看，應該設立子公司，但是為了增強并購初期員工的認同感，有的集團就先設立分公司，經過一段過渡期后再分立為子公司。

設計母子公司體制的集權與分權關系是企業內部管理體制的重要環節.母公司對子公司統的過死，會嚴重挫傷子公司的經營積極性；母公司對子公司分權過多過濫，又會喪失母公司的集中優勢。

母子公司管理體制的集權與分權，主要是決策職能的集權與分權。因此，應當根據戰略決策集中，適度分權的原則，對決策職能進行分類，使各項決策職能各歸其主。決策職能大致可分為五類：投資決策職能、研發決策職能、營銷決策職能、生產決策職能及人事決策職能。這五類決策職能對子公司來說，其權限依次遞增，即投資決策職能的權限最小，研發決策職能、營銷決策職能、生產決策職能依次放大，其中人事決策職能的權限最大。

對決策職能進行分類后，則依據集團的實際，對決策職能進行合理的配置，大致可分為五種情況：一是母公司作出決策；二是母公司與子公司磋商后作出決策；三是子公司作出決策，通報母公司；四是征得母公司認可，子公司與母公司磋商后作出決策；五是子公司獨立決策。

第四篇：理順醫患關系的幾點意見

進一步理順醫患關系，促進和諧社會新發展

廣州市是中國五大國家中心城市之一，廣東省省會，華南地區經濟、金融、貿易、文化、科技和交通樞紐，教育中心，全市共有各類醫療機構約2200家，其中三級醫療機構約19家，二級醫療機構約31家。來廣州就醫的患者不僅涵蓋全省，還包括周邊省份和地區，全市平均每天門診量達10余萬人次。

在醫療服務面廣量大、重大疾病和疑難復雜疾病就治率高的同時，醫患糾紛也始終處于高發狀態，給社會發展造成了巨大隱患，通過調查研究，我們認為推行醫療責任保險機制，建立專業性人民調解組織是適合廣州實際情況，能夠有效化解醫患糾紛的新路子。推行醫療責任保險機制，建立專業性人民調解組織應做到以下幾點：

一、提高認識確立糾紛調解工作新思路

增強維護穩定的責任意識，不斷創新工作思路是理順醫患關系的前提。醫患糾紛涉及群眾生命健康和切身利益，涉及醫療場所穩定和醫療秩序的安定，化解醫患糾紛是黨和政府義不容辭的責任，各級相關部門必須增強責任意識，堅持醫患糾紛調解組織人民調解的屬性，同時要針對醫患糾紛的特殊性，在制度設計、組織架構、專業支撐、工作方式、保障條件等方面進行一系列的創新，確保調解工作的社會公信力和糾紛化解能力。

二、創新方式形成糾紛調解新機制

建立調解引導、聯調聯動、糾紛預防等機制是理順醫患關系的重要手段。在醫患糾紛發生初期將糾紛引導到調解渠道，是防止糾紛激化的重要環節，通過建立調解聯絡員隊伍、開展針對性宣傳、設立人民調解接待站等方式能有效開展調解工作。同時，通過建立人民調解與治安管理聯動、人民調解與衛生行政部門及醫療機構的協作、人民調解與法院訴訟銜接、人民調解與法律服務配合等制度，做到“矛盾激化有人管，情緒緩和有人調”，及時消除由醫患糾紛激化為群體性事件和“民轉刑”案件。最后，相關部門定期召開會議，分析糾紛形式交流工作經驗，定期走訪醫院，始終堅持“調防結合，以防為主”的方針，能有效增強糾紛預測預警能力。

三、突出理順重點積極推進醫療責任保險

推行醫療責任保險機制，是理順醫患關系的核心內容。醫療責任保險制度，是西方發達國家普遍施行的一種醫療責任風險分擔機制，同時也是一種針對醫療行業診療行為的社會評價、約束、制衡機制。積極推進醫療責任保險工作，落實保險范圍、承保企業和保險方案等具體工作，通過理賠審核、保費調整等手段，從行業外渠道評價、約束、制衡醫療行業及其人員、機構的行為，從而促進醫療質量和醫療安全，緩解醫患矛盾，分流糾紛接待和處理工作，改善醫院、醫生的執業環境，并一定程度上保障醫、患雙方的權益。

醫患關系的和諧是構建和諧社會的重要內容，事關改革發展大局，是當前維穩工作的重中之重。各級相關部門，是保障醫患關系和諧的主力軍，必須始終把人民群眾生命健康和切身利益放在第一位，以實際的工作改善醫患關系，為國家發展大局作出應有的貢獻。

第五篇：農村金融改革需要理順幾個關系

農村金融改革需要理順幾個關系

《中共中央國務院關于進一步加強農村工作提高農業綜合生產能力若干政策的意見》（簡稱《意見》）提出：“要針對農村金融需求的特點，加快建立功能完善、分工合理、產權明晰、監管有力的農村金融體系。”圍繞建立這一體系，提出要重點做好深化農村信用社、郵政儲蓄、農業政策性金融改革，擴大農業政策性保險試點，制定農

村新辦多種所有制金融機構的準入條件和監管辦法，培育競爭性的農村金融市場等方面的工作。《意見》關于農村金融工作幾個方面的部署，基本上涵括了當前我國農村金融體系的主要問題，體現了這些年來我國農村金融理論的研究成果。

目前，我國的農村金融體系還很不成熟。就其各個組成部分看，功能不完善、產權不清晰。中國農業發展銀行的政策性支農作用相當有限，農村政策性金融功能不完全；國有商業銀行從農村大量撤并機構，商業性支農功能嚴重萎縮；農村信用社沒有體現出應有的合作金融的特征，對承擔農村金融“主力軍”的角色力不從心，合作性金融的支農功能基本空白；郵政儲蓄抽走了大量農村資金；政策性農業保險剛剛起步，遠遠不能適應農村經濟發展的需要；非正規金融由于現行法律和政策限制，始終處于“地下”運作，潛藏著很大風險。就農村金融體系的總體來看，分工不明確，運轉不協調，監管不到位。正是由于我國農村金融體系的不健全和制度功能的缺陷，使廣大農戶和農村其他經濟主體貸款相當困難，存貸款之外的其他金融需求更難以得到滿足。

在農村金融改革問題上，當前要處理好幾個關系。

1、財政與金融的關系　財政履行公共職能，對于農村的許多基礎設施建設、農業技術開發推廣、貧困農戶的扶持等，都屬于財政支持范圍，如果把本屬于財政的職能由金融機構去服務，結果只能是低效的。如對貧困農戶的救濟應該屬于財政支持的范圍，而我們經常把它納入小額信貸的支持對象，簡單地把小額信貸作為扶貧的工具，從而忽視了小額信貸機構財務的可持續性。

2、城市金融與農村金融的關系　金融具有共性、具有普遍性規律，但金融在不同地區、不同領域又具有各自的特點。當前，在發展農村金融方面要注意兩種傾向：一是片面地把城市金融的理念完全照搬到農村，用城市金融來改造農村金融。二是消極地延用傳統農村金融的工具、組織形式，認為還是“越老越好”、“越小越好”。農村金融的組織形式和經營方式必須考慮到農村經濟結構的特點，但金融供給主導也可以在一定程度上創造需求。當前，要承認金融市場的“二元”事實，但我們發展金融市場的最終目標是金融市場的“一體化”，千萬要避免由于我們體制和政策的因素，使金融市場“二元”結構更加強化、固化。

3、政策性金融、商業性金融、合作性金融的關系　作為彌補金融市場“失靈”，政策性金融是必要的，不僅發展中國家，就是市場經濟發達的國家，也仍存在相當數量的政策性金融。我國經濟正處于轉型時期，政策性金融在經濟發展過程中將發揮重要作用，但隨著市場經濟的發展，政策性金融萎縮是一種趨勢，政策性金融的商業化運作是一種規律。過去，我們總認為，政策性與商業性必須完全分開，政策性金融必須成立專門的機構來實施，現在看來未必如此。對我國而言，最需要注意的是“政策性”與“計劃性”的區別，政策性銀行并不等于計劃性銀行。通過財政有限補貼、公開招標、商業銀行市場運作，是一種完全基于自愿和市場機制運作的金融模式。我國目前沒有真正意義上的農村合作金融組織，但這并不意味著我國不需要農村合作金融組織，更不能由此推出我國不能產生真正的農村合作金融組織。在我國，土地家庭承包經營是農村基本經營制度的核心，這一制度條件下農戶要規避農業生產、經營的自然風險、市場風險，對農民專業合作組織有著強烈的需求，在市場經濟條件形成真正意義上的合作金融組織完全有它的制度和經濟基礎，并與政策性、商業性金融一起構成農村金融體系的穩定“三角”。版權所有

4、正規金融與非正規金融的關系　農村正規金融與非正規金融各具優勢及其存在的合理性，兩者有一定程度的替代性，但我們應該更多地看到兩者的互補性，努力促進彼此之間的交易合作。要充分重視民間金融組織的培育，不能把所有的非正規金融組織都正規化，那樣就失去了非正規金融的優勢和特點。

我國現有400多萬個自然村，2.3億小農戶。如果按居住地算，2004年有58.5的人口居住在農村。解決好農村金融問題，對整個農村改革和金融改革，從而對完善社會主義市場經濟體制，全面建設小康社會意義重大。通過此輪農村金融改革，要形成一個金融主體多元、金融產品多樣、金融服務多層次，商業性、政策性、合作性金融組織相協調，正規金融組織與非正規金融組織相補充，政策扶持與市場配置相結合，各類金融組織有效競爭、充滿活力的中國特色的農村金融體系。