第一篇：公司導入卓越績效模式暨爭創政府質量獎實施方案

導入卓越績效模式

暨爭創政府質量獎實施方案

XXXXXXXX有限公司

二〇一二年一月十一日

卓越績效模式是由美國原商務部長波多里奇創導，并成為美國總統質量獎的評價標準，它直接以波多里奇名字命名----美國波多里奇國家質量獎（簡稱“波獎”）。自1987設獎以來，促使美國許多企業達到了優秀業績水平，提高了整個美國的競爭力。發展至今，卓越績效模式已是世界許多成功企業經驗的總結，為建立世界一流企業提供了一個經營管理模式的總體框架；它也是一個評價方法，通過評價找出企業管理的漏洞；同時，它更是一個標準，通過完善不足，提高企業管理水平。

2008年湖北省設立了長江質量獎，2010年黃岡市設立了大別山質量獎，均是按波獎的評價標準來實施。公司決定按照湖北省長江質量評價標準的要求，即《長江質量獎評定標準》（以下簡稱《評定標準》），導入卓越績效模式，在全公司范圍導入，力爭2012年—2015年達到長江質量獎評價條件，2015年開始爭創國家質量獎。為實現目標，特制定實施方案。

一、組織領導

1．成立“卓越績效推進委員會” 組 長：XXX 副組長：XXX 成 員：各副總、總監、部長等干部 2．下設“卓越績效模式推進辦公室” 主 任：QQQ 副主任：QQQ 成 員：QQQ QQQ 3．各二級單位（部辦、公司、分廠）成立“卓越績效模式推進小組” 組 長：行政一把手擔任 副組長：行政二把手擔任 執行組長：綜合辦主任擔任 成 員：各車間、科室骨干人員

二、推進方式

（一）明確建立卓越績效模式需做的管理工作，建立行業一流企業管理體系，推進公司管理進步。

（二）引進外腦，聘請專家咨詢，各二級單位分別建立卓越績效指標，公司建立評價體系，開展評價。

三、建立卓越績效企業經營模式需做的管理工作

（一）公司領導職責：

1、確定企業價值觀、長短期發展方向、達到的績效目標（愿景、價值觀和使命）。

（1）確定企業的愿景和價值觀。（2）促進法律和道德行為。（3）創建可持續的組織。（4）建立坦誠的、雙向的溝通。（5）聚焦行動 建立方法：參照《評定標準》1.1和條文解釋。

2、建立組織治理、社會責任機制：

（1）建立高層領導管理責任：經營責任、道德責任、法律責任。（2）建立高層領導：遵守會計準則、財務通則、確保資產保值增值財務責任。

（3）建立內外部審計獨立。

（4）建立保護股權收益、員工權益、供方權益規定。

（5）不定期召開績效評審會，評審績效指標、競爭能力、長短期目標的進展，確定改進項目。

（6）制定企業產品、服務和運營對環境保護、能源消耗、資源綜合利用、安全生產、產品安全、公共衛生影響的改善措施。預先做好應對公眾對企業產品、服務和運營可能提出的對環境保護、能源消耗、資源綜合利用、安全生產、產品安全、公共衛生的影響的準備。

（7）建立企業誠信道德規范指標。

（8）決策支持文化、教育、衛生、慈善、社區、行業發展和環境保護等公益事業。

建立方法：參照《評定標準》1.2和條文解釋。

（二）企管部職責：

1、建立戰略規劃委員會。

2、戰略制定過程描述清晰。

描述方法：參照《評定標準》2.1和條文解釋。

3、按照戰略目標制定戰略規劃，制定監測戰略規劃進展情況績效測量指標。

4、組織戰略的實施。

制定方法：《評定標準》2.2條文解釋。

5、戰略和戰略規劃完成情況績效指標測量結果。測量方法：《評定標準》7.1.c和條文解釋。

（三）營銷公司職責：

1、描述顧客群和細分市場、顧客群需求和期望。測定顧客滿意度。描述及測定方法：《評定標準》3.1-3.2和條文解釋。

2、顧客滿意度測量結果及當前水平和發展趨勢，在同行業水平及與競爭對手和本行業標桿對比結果。顧客忠誠度測量結果及當前水平和發展趨勢。

測定方法：《評定標準》7.2.a.1和條文解釋。

3、產品和服務績效測量指標及當前水平和發展趨勢，在同行業水平及與競爭對手的對比結果，與國際同類產品和服務的水平對比結果。具有特色的產品和服務創新成果，如名牌產品等。

測定方法：《評定標準》7.2.a.1和條文解釋。

4、市場占有率、市場地位、業務增長、新增市場等測量結果及當前水平和發展趨勢，與與競爭對手和本行業標桿對比結果，在國內外同行業中所處水平。

測定方法：《評定標準》7.2.a.1和條文解釋。

5、收集傳遞市場信息。

測定方法：《評定標準》7.2.a.2和條文解釋。

6、提供數據和信息的銷售系統。

（四）人力資源部職責：

1、制定人力資源規劃。

2、制定職位管理規定，員工績效管理規定，員工培訓管理規定，員工職業發展管理規定，員工能力管理規定。

制定方法：參照《評定標準》5.1和條文解釋。

3、工作系統主要測量指標及其當前水平和發展趨勢，包括：簡化崗位劃分、崗位輪換、工作環境改進、留住員工、內部晉升比率、管理人員比率變化等指標；員工發展測量指標及其當前水平和發展趨勢，包括：創新和建議數量、崗位成績的提高、交叉培訓等指標。員工權益、滿意程度、不滿意程度測量指標及其當前水平和發展趨勢，包括：工作環境改進、合理化建議、QC小組數量、員工滿意程度等指標。

制定方法：參照《評定標準》5.2和條文解釋。

4、提供數據和信息的人力資源分析系統。

（五）生產部職責：

1、不斷改善職業健康安全條件證據，每個關鍵場所工作環境測量項目及指標，工作場所緊急狀態和危險情況應急準備。

2、預測和處臵因基礎設施而引起的環境和職業健康安全問題。制定方法：參照《評定標準》5.1.b.①和條文解釋。

3、體系審核問題改進。

4、安全生產績效指標測量結果，應急準備和相應績效指標測量結果。制定方法：參照《評定標準》6.1.c和條文解釋。

5、環境保護績效指標測量結果，公共衛生績效指標測量結果，清潔生產績效指標測量結果。

（六）能源部職責： 能源消耗績效指標測量結果，資源綜合利用績效指標測量結果。

（七）財務部職責：

1、制定資金需求計劃，實施資金預算管理、資金的利用和周轉。

2、財務績效測量指標結果及當前水平和發展趨勢，具體包括：主營業務收入、投資收益、營業外收入、利潤總額、總資產貢獻率、資本保值增值率、資產負債率、流動資金周轉率、。

測量方法：參照《評定標準》2.2.a③和條文解釋。

3、資產保值增值、投資收益率、納稅績效指標結果。測量方法：參照《評定標準》7.5.a.1和條文解釋。

（八）設備動力部職責：

1、基礎設施臺帳、設備三大標準及制度、各種計劃。

2、基礎設施績效指標結果。

3、提供數據和信息的設備分析系統。

制定方法：參照《評定標準》P1.a.4和條文解釋。

（九）項目信息部職責：

1、配備獲取、傳遞、分析、和發布數據和信息設施，建立信息管理系統，包括軟硬件系統。

2、確保軟硬件可靠性、安全性、易用性規定。

3、配備獲取數據和信息設施明細，包括軟硬件系統。

4、信息績效指標結果。

制定方法：《評定標準》4.2和條文解釋。

（十）技術部職責：

1、對現有技術評估和與同行業先進水平比較分析資料，采用先進技 術、先進標準、制定技術開發計劃和措施。

建立方法：參照《評定標準》2.1a（2）和條文解釋。

2、價值創造過程設計利用的新技術和滿足產品要求說明。建立方法：《評定標準》6.2a（1）和條文解釋。

3、收集傳遞知識。

4、數據信息和知識完整性、及時性、可靠性、安全性、準確性和保密性規定。

建立方法：《評定標準》4.2b和條文解釋。

（十一）供應公司職責：

1、對供應鏈進行管理，供方清單、長期合作伙伴清單。建立方法：《評定標準》6.2b（2）和條文解釋。

2、收集傳遞供方信息。

建立方法：《評定標準》4.2a（3）和條文解釋。

3、相關方關系績效指標結果。

制定方法：參照《評定標準》7.1b（1）和條文解釋。

4、提供數據和信息比價系統。

四、各二級單位分別建立卓越績效指標，運行評價體系

聘請專家咨詢，用3個月時間，從2012年2月到4月份，各相關單位、生產和輔助單位全部建立卓越績效指標。到2012年6月份，正式運行卓越績效評價體系，進行評價。

具體工作分4個階段進行：

第一階段：策劃卓越績效評價體系的建立與運行，各相關單位、生產和輔助單位確定實施責任領導及1～2名骨干人員，報 “卓越績效模 式推進辦公室”為卓越績效體系評價的自評員。2012年2月10日前完成。

第二階段：“卓越績效模式推進辦公室”組織舉辦《卓越績效評價準則》標準培訓班，參加人員為公司領導層、中層領導、骨干人員、內審員。請專家講解卓越績效模式并動員全公司啟動該項工作，2012年2—4月完成。

第三階段：對主要生產和管理活動過程進行調查分析、評價、整合，確定績效指標及關鍵績效指標，采集和測量、記錄績效指標數據，2012年4月底完成。

第四階段：建立績效指標評價體系，進行試評價，2012年6月前完成。

五、達到目標

（一）運行體系目標：構建卓越績效管理模式企業，培植卓越企業文化，打造卓越團隊、部門，創造卓越經營結果，成為行業標桿

1.卓越績效評價體系具有自動化、高效功能。具有績效指標統計、計算和實現結果的發展趨勢分析圖表的自動生成、網上查詢、異常報警等功能，領導者能隨時掌控組織的經營結果。

2.主要生產和管理活動過程受控。各項主要生產和管理活動流程清晰，輸入、輸出、資源支持和過程的控制要求明確，實現文件化。

3.活動結果量化，便于責任制考核。各項主要活動過程結果用績效指標衡量，每個崗位和團隊的工作實施前知道要達到的目標值，實施后有結果比較，減少責任制考核的人為因素。

4.提高績效目標的完成率和創新能力。根據績效指標顯示的完成情況，能預測指標的發展趨勢，及時調整目標值，實現目標的動態管理，使目標具有先進性，必須經過努力可以實現，逐步提高績效目標的完成率，使改進具有持續性，提高公司的整體創新能力。

5.營造追求卓越的企業文化氛圍。促進崗位和團隊“比、學、趕、幫、超”，自我尋找差距、自我完善、自我尋求改進機會的激勵機制，營造全公司、全員和全過程持續追求完美的企業文化氛圍。

（二）創獎目標：

1．爭創湖北省長江質量獎（2012—2015年）2．爭創全國質量獎（2015—2018年）

六、要求及措施

（一）要求

公司質量工作的重點之一就是建立并實施績效評價體系。這項工作涉及全公司范圍，投入的人員多，實施的時間長，是一項系統性很強的改進活動，必須領導重視、統一指揮、步伐一致，以科學的態度和方法認真細致的開展方能取得實效。為此要求如下：

1.領導高度重視，實行一把手責任制。

建立并實施績效評價體系的工作，以各部辦和生產單位為責任單位進行，各責任單位確定一名主管領導及1～2名骨干為責任人員，明確在績效體系改進工作中的任務、目標和責任。

2.各部辦和生產單位要依據公司的總體計劃，制訂自己的實施計劃，在時間安排上可根據計劃進展實際情況調整，爭取早日進入實施階段，以便驗證建立的自己的分體系的適宜性和有效性。

3.“卓越績效模式推進辦公室”檢查了解各分系統、生產單位的實施進度，協調實施中出現的問題；根據有關單位的要求，協調咨詢機構進行《評 定標準》標準中有關要求的實施內容（如：戰略制定和戰略績效預測、市場調研和顧客滿意度的調查、員工滿意度的調查、人力資源管理、供應鏈管理及供方評價、績效指標確定及測量方法、統計技術與方法等）的培訓和指導工作。

（二）措施

1.“卓越績效模式推進辦公室”建立《評定標準》實施結果與過程評價有效性、內審工作有效性評價體系，提高、改進管理工作的有效性和效率。

2.“卓越績效模式推進辦公室”研究績效指標實現難易度評價方法試點，使績效評價更科學、更合理；每個崗位和團隊的主要工作實施前知道要達到的目標值和難易程度，便于橫向比較，有利于樹立內部標桿和“比、學、趕、幫、超”活動的開展。

3、卓越績效模式建成后，依照公司《創新管理辦法》對各單位進行獎勵。

附：《質量獎評定標準》（等同采用2011-2012年美國波多里奇國家質量獎卓越績效準則）（修訂版）

第二篇：公司導入卓越績效模式的思考

公司導入《卓越績效模式》的幾點思考

一、問題的提出

《卓越績效模式》源自美國波多里奇國家質量獎評審標準，它是一套以顧客為導向、追求卓越績效的管理理念和準則和評價方法。

《卓越績效模式》 是美國于1987年創建的一種世界級企業成功的管理模式，其核心是強化組織的顧客滿意意識和創新活動，追求卓越的經營績效。20多年來，《卓越績效模式》得到了美國企業界和管理界的公認，世界各國許多組織紛紛引入實施。目前，世界上八十多個國家和地區運用《卓越績效模式》作為本國或本地區的質量獎標準。可以說實施卓越績效模式已成為繼ISO9000標準之后又一波及全球的管理熱潮。

中國加入 WTO 以后，企業面臨全新的市場競爭環境，如何進一步提高企業質量管理水平，從而在激烈的市場競爭中取勝是擺在廣大已獲得ISO9000 質量體系認證的企業面前的現實問題。大量企業實踐證明，卓越績效模式是世界級成功企業公認的提升企業競爭力的有效方法，也是我國企業在新形勢下經營管理的努力方向。

2001年起，中國質量協會在研究借鑒卓越績效模式成功實踐的基礎上，啟動了全國質量獎評審，致力于在中國企業普及推廣卓越績效模式的先進理念和經營方法，為中國企業不斷提高競爭力并取得出色的經營績效提供多方面的服務。2004年，我國制定并頒布了國家標準GB/T 19580<<卓越績效評價準則>>和GB/T 19579<<卓越績效評價準則實施指南>>，并于2012年進行修訂。期望通過模式實施，以幫助企業提升產品質量和管理水平，激勵和引導企業追求卓越經營，增強企業乃至國家整體競爭力。

二、卓越績效模式的主要特點

卓越績效模式反映了現代經營管理的先進理念和方法，是國際上許多卓越企業成功經驗的總結，主要特點有：

1、強調大質量的概念

卓越績效模式雖說是作為質量獎的評審標準，但“質量”的概念絕不僅限于產品和服務質量，而是擴展到過程質量、工作質量和體系質量、經營質量，乃至追求組織的綜合績效的質量。

2、注重經營結果，以結果為導向

卓越績效模式注重組織關鍵的績效領域，包括產品和服務結果、顧客與市場結果、財務結果、資源結果、過程有效性結果、領導方面的結果。通過綜合測量這些指標，確保組織的戰略平衡。

3、模式是非規定性的，強調管理方法的適用性、有效性和成熟度

模式關注的重點是經營結果，也鼓勵組織建立和提出具有創造性、適用性和靈活性的方法來滿足標準的要求，工具、方法、組織結構等的選擇通常依賴于組織的業務類型和規模、組織的關系、組織的發展階段、人力資源狀況等。

4、模式支持以系統的思考確保組織的協調一致，實現組織目標

模式系統思考體現在圍繞組織的使命、愿景和核心價值觀上的對價值理念體系所進行的評估，同時也體現在圍繞組織戰略，實現組織目標的行動一致性。

5、模式體現了學習循環和持續改進

模式中體現了基于行動的學習循環，包括四個明確的階段：進行計劃，包括過程的設計、測量指標選擇和要求展開；執行行動方案；考慮內外部結果，評價進展，獲取新的知識；根據評價結果，學習創新并改進計劃。

6、模式支持基于目標的診斷

模式及評分指南組成了一個診斷評價系統，它包括管理過程的評估和經營結果評估，相對于準則的各個條目，給出了關于優勢和改進機會的總體輪廓。

三、追求卓越績效模式的主要作用

卓越績效模式作為世界優秀企業的實踐經驗總結，關注五大利益相關方（股東、供應商、顧客、員工和社會）的滿意度，踐行其九項核心價值觀，如果持續地實施，可為企業和員工帶來額外的價值。

（一）、為企業帶來的價值

1、“卓越績效模式”就其實質而言，反映了現代經營管理最先進的理念和方法，是世界級企業成功經驗的總結。“卓越績效模式”不同于ISO9000，不是一個符合性標準，而是一個成熟度標準。它不是規定企業應達到的某一水平，而是引導企業建立一個持續改進的系統，不斷完善和趨于成熟，永無止境地追求卓越。

2、卓越績效模式更多地是作為一種企業進行自我評估的管理工具，幫助企業找出改進的機會，促進企業的持續改進、逐步成熟，因此特別關注企業的比較優勢和市場競爭力。在戰略策劃時，注重對市場和競爭對手的分析，以制訂出超越競爭對手，能在市場競爭中取勝的戰略目標和規劃；在評價企業的績效水平時，不僅要與自己原有水平和目標比，而且強調要與競爭對手比、與標桿水平比，在比較中識別自己的優勢和改進空間，增強企業的競爭意識，提升企業的競爭能力。

（二）、為員工帶來的價值

“卓越績效模式”充分考慮到企業的顧客、股東、員工、供應商、合作伙伴和社會等相關方的利益平衡，通過追求各相關方的綜合滿意以保證企業的可持續發展。不僅可以為企業帶來各方面的價值，也可以為員工可帶來價值。

1、掌握世界上先進的管理體系，各部門和員工通過學習卓越績效模式，建立“追求卓越”的理念，學習和運用世界上先進的管理體系和方法，培養系統管理的理念和思維方式，提升個人的管理知識和能力，通過各部門和各崗位的持續改善活動和追求更高的發展，系統地提高個人的素質和綜合管理的思維，極大地改變狹隘意識和本位主義觀念。

2、通過戰略規劃和實施，讓中層管理人員及基層員工都了解公司的發展目標和未來規劃，了解公司經營管理的系統方法以及本崗位工作對公司發展的價值，提高員工工作積極性。

3、通過人力資源體系和員工滿意度測評、改善，建立個性化服務意識和支持行動，讓每位員工的需求和期望得到更好的滿足，這些都會直接地影響或改善員工的切身利益。

四、企業導入卓越績效模式的思路

成功地推行卓越績效模式，可以借助資深的專業咨詢機構的輔導，在循序漸進的思路指導下，從以下幾方面入手準備：

1、加強培訓

培訓對象包括企業的高層領導、各部門負責人和項目小組成員等，使他們系統地了解卓越績效模式的框架、價值觀、2 主要內容和評分方法，便于按照該模式要求在企業內部有組織、有系統地推行該項工作。特別是高層領導要充分學習并理解，卓越績效導入工作決不是幾個部門的工作，有高層領導的親身參與和推動，對導入的成功與否有重大影響。

2、認真評估

成立卓越績效推進辦公室，組成集團公司和下屬的各分子公司多層次的跨部門團隊，按照卓越績效模式的標準要求，評估企業的質量管理和經營現狀。評估工作可以通過管理層面談、員工調查、文件檢閱、現場考察等方式進行，目的在于找出企業自身的優勢、劣勢和績效差距，尋找改進的方向。

3、努力改進

在整個組織內進行廣泛的交流，制定各個層次的改進措施，并實施改進。根據評估結果，企業應制定、實施持續的及具突破性的改進措施，指導并協助員工取得更出色的績效和更高的評估分數。為了落實這些改進措施，企業需要制訂具體的改進計劃，詳細描述項目的目標、范圍、實施方法，然后測量改進其成效。

4、再行評估

各項改進措施成功落實后，企業可以根據卓越績效模式的標準要求，再次評估企業的經營管理狀況，根據再評估結果，再次制定并落實有關的改進措施，并不斷循環，改進再改進。

5、標桿交流

企業可以與行業內標桿或獲獎企業進行有關的交流活動，認識其運作，學習其優勢，分享其經驗，以便為改進做好充分的準備。

五、企業導入卓越績效模式的關鍵

（一）、系統學習、達成共識，是成功實施卓越績效模式的前提

卓越績效模式是以績效為導向，評價企業管理成熟度的標準，經過二十多年發展和不斷修訂，融合了當今世界上最先進的管理理念和實踐經驗。然而這些經驗和理論隱藏在標準條款的背后，沒有系統的研究和分析，很難正確理解標準的內涵，也就無從指導企業的管理改進。另外，卓越績效模式標準是在九項核心價值觀指導下，形成系統評價組織的“領導”、“戰略”、“顧客和市場”、“資源管理”、“過程管理”、“測量分析與改進”、“經營結果”等七個類目，涉及了企業經營的所有重要因素，如果沒有相關部門的支持和直接參與，卓越績效模式的實施只能停留在表面，很難深入推進，無法取得應用的效果。

因此，企業不僅要在高層管理者、中層干部和基層員工展開分層級、針對性的培訓，形成組織內卓越績效的溝通語言，還要強化卓越績效標準的研究，結合本行業的特點和自身的發展需要，找到實施本企業卓越績效的最好方式和路徑。

（二）、系統策劃、分步實施，是成功實施卓越績效模式的保障

1、在企業高層團隊就實施實施卓越績效達成共識之后，應當選擇“合適部門”作為推進卓越績效的工作部門。

2、要選拔來自主要職能部門和業務部門的骨干人員形成實施卓越績效的核心團隊，團隊成員不僅要具有強烈的責任心，還應具有多年的管理經驗，了解企業的實際狀況，又有一定管理理論基礎。

3、有了推進部門和實施團隊，還需要對整個卓越績效的推進和實施進行系統策劃，制定詳細的推進計劃。計劃內容要涉及以下：

3(1)如何進行分層次、針對性的標準培訓和評估師培訓？

(2)如何通過標準梳理和研討，明確標準條款的所對應的責任部門？(3)如何加強競爭對手和標桿企業的研究？(4)如何進行全方位的管理診斷評估？

(5)如何將評估過程中識別的管理優勢和知識成果在組織內強化和推廣？

(6)如何將診斷評估中發現的問題納入管理改進計劃，并識別改進計劃優先次序分步實施？(7)如何將卓越績效模式和ISO9001體系相融合，固化改進成果？(8)如何組織撰寫自評報告申報質量獎?

因為卓越績效模式涉及的范圍廣、部門多，計劃的每一步實施都應該明確計劃實施的責任部門和配合部門、完成計劃的時間節點以及期望得到的效果，并要通過建立溝通和匯報機制，及時向高層領導和相關部門溝通，以取得相應的支持。

（三）、強化整合、及時固化，是持續推進卓越績效模式的關鍵

1、中國企業在經過三十多年的高速成長之后，面對加入WTO所帶來的國際競爭，不但積極學習國際化的游戲規則，還積極向世界卓越領先企業學習經營模式和管理方法。然而，最好的東西如果只是盲目攝取，卻不能消化吸收的話，不僅容易在實施過程中出現容易偏差，達不到預想的效果，還會引起文化和管理的沖突，而系統整合的能力正是中國企業所缺乏的。

2、而卓越績效模式的實施將有利于管理的系統整合，形成具有企業自身特色的管理模式。利用一個系統的管理框架，卓越績效模式從領導、戰略、顧客與市場、資源、過程管理、測量分析與改進和經營結果等七個方面來打造企業這個木桶，關注的不僅是每塊管理模塊的長短，更關注各個管理模塊間的系統的整合。否則，即使各個管理模塊都很先進，也會由于板板之間的縫隙將水（經營結果）漏掉。因此，對于中國企業，無論處在什么發展階段，不僅可以利用卓越績效評價準則對企業進行系統的診斷評估，還有利于對管理的系統整合。

3、企業應正確理解卓越績效模式與ISO9001等管理體系的關系，并進行系統有效整合。它們存在有相互促進的互補關系，企業可以通過卓越績效模式的系統診斷，評價發現組織在發展過程中的優勢和需改進的領域，應用各管理工具、方法實施系統的改進，然后將改進的成果納入ISO9001等管理的文件化管理體系中，以鞏固改進效果。這樣經過每年一個周期，周而復始,持續將企業推向更高的發展平臺。

六、結束語

總之，企業應“認準路，就不怕路遠”。卓越績效模式必將成為企業提升產品和服務水平的管理利器，是企業追求質量經營，提升市場競爭力的必然選擇，是企業實現從優秀到卓越的必由之路！

第三篇：卓越績效(質量獎)自評報告編寫

卓越績效(質量獎)自評報告編寫時的常見錯誤

文章主題標簽： 集團/公司管控模式 組織架構設計、優化和再造 管理流程設計、優化和再造 績效管理 績效測評、激勵

最近很多客戶咨詢卓越績效（質量獎）自評報告編寫問題，為了幫助更多客戶寫好卓越績效自評報告，下面將編寫卓越績效自評報告編寫時常犯的錯誤總結如下：

錯誤1：重復使用準則中的用詞

如果單靠使用這種技巧，只有當評審員對其所閱讀材料疏忽大意時才能得到高分。有的申獎者認為，評審員在評審期間要閱讀大量的材料，難免疲憊和疏忽，如果頻繁出現準則中的用詞，評審員可能覺得你的材料非常符合標準而給較高的分值。且不說這種情況極少，更何況有多位評審員會評審同一份材料，所以，過多重復使用準則中的用詞是沒有必要的。

錯誤2：用實例代替過程的描述

有的申獎者沒有對過程進行系統的描述，往往采取實例來代替。典型的描述是這樣的：“我們通過多種方法來確定顧客的要求”。然后舉一個實例，來說明顧客需求被識別的一種情況。其問題在于沒有向評審員講明白你是如何來識別顧客要求的。如果你在相應材料中沒有系統地描述一個明確的過程，大多數情況下組織可能就沒有這個過程，顧客要求是通過一種偶然的機會或是非系統的方法來確定的。只要準則對某個過程提出了要求，就必須對過程進行全面、系統的描述或繪制一個詳細的流程圖。

錯誤3：當需要用實例時沒有舉例

這是對上一種錯誤的反例。此時需要有一兩個實例來幫助說明一個過程。實例可以為過程所用的系統性方法提供證據，還能增加過程描述的可信性。這里需要注意的是，在舉出實例之前，首先需要對過程進行系統的描述。當你運用實例時，要確認這些實例是否具有典型的意義，并解釋這種情況是否為典型情況。要謹記，評審員可能從來沒有去過或聽說過你的公司，甚至對你們所在的行業都不了解。實例可以幫助他們了解你的公司，使他們更容易理解你的過程和方法是如何運行的。

錯誤4：缺乏特色，過于簡單

在申獎者所犯的所有錯誤中，這一條是最常見和最嚴重的。在規定字數篇幅內回答所有質量獎要求的問題是很難的，所以許多申獎者都盡量簡練地編輯他們的材料，以求包含最必要的信息。但是這樣做結果往往是刪除了太多的信息，以至于對過程的描述含糊不清，這樣往往從評審員那里只能得到很低的得分。下面給出一個具體案例：

標準要求： 你如何構筑著眼于贏得顧客，滿足并超越其期望，提高其忠誠和重復惠顧，獲得良好口碑的顧客關系？

描述為：在石油化工行業，我公司始終主動保持對顧客關系的管理，通過公司銷售隊伍和地區代表，經常與不同的客戶接觸，以確保我們能夠完全符合或超越他們的期望。同客戶接觸的方法是：有時通過日常電話，有時通過面對面交流。這些都使我們保持了很好的客戶關系，使客戶認為我公司是他們未來的最主要供應商。其中的一個例子就是XXX公司，已經是我們21年的客戶了。

點評：這樣平鋪直敘并沒有特別明顯的錯誤，問題在于這種回答含糊不清，同時用一個孤立的實例代替了對系統或過程的描述。這段回答和準則的問題差不多一樣長，沒有提

供足夠的信息以明確的判斷申獎者是否能有效地解決該方面的問題。如果回答含糊不清，評審員會給出一個低分。你沒必要對某個要點連篇累牘地提供一大堆信息，但是像這樣的一兩句話是遠遠不夠的。

錯誤5：僅對少數績效測量指標提供數據

這是經常發生的錯誤，它往往使申獎者丟很多分。如果你在自評報告的過程類目中說明了20多個不同的關鍵績效指標，而在結果類目中只報告了其中的五六個，評審員會認為你選擇了績效較好的幾個指標予以匯報，而其他數據可能是因為績效不佳而沒有匯報。所以在準則類目1至類目6中提到的測量指標均應在類目7中給出數據和明確的說明。

錯誤6：過多的前后參照引用

每個條款要盡可能地進行獨立的解釋，但是對不同條款的回答需要相互協調一致。必要時，可以參考其他條款的信息，而不必在自評報告中重復敘述。這種情況下，主要過程信息應在對應的項目中給出。當通過前后參照的方式來提供有關要點的回答時，需要指明頁碼、條款號和具體的要點。例如：“有關人力資源工作系統的總體方法在第28頁、5.1a中所述。”

然而，你應該盡量減少前后參照的次數，畢竟讓評審員前后尋找信息是一件麻煩的事。當每個要點能夠獨立地解釋時，應當避免過多的前后參照引用。

錯誤7：該引用數據的時候使用文字敘述

類目7的所有要點需要提供結果的數據、趨勢和對比。任何時候在準則中看見“趨勢”、“結果”或“數據”、“對比”時，你應該知道這是一個提示，這時你的回答中應該包括圖形和數據。這一點總是被誤解，審獎者有時在標準明確需要提供數據時提供了一個過程的描述，或者僅僅是對結果進行一個敘述性的總結，而沒有附加圖形和統計數據。在圖形中加入敘述性的總結是非常好的，但是后者不能代替關鍵績效指標的數據。類目7應該通過圖形/圖表來解釋績效。

錯誤8：提供了與要點無關的信息

申獎者不是錯誤地理解某些要點，就是理解了但是在回答中沒有提及。對要點文不對題的一個例子如下：

標準要求：顧客滿意的測量

你如何確定顧客的滿意、不滿和忠誠？這些測定方法如何因顧客群而異？如何確保你的測量獲取可采取措施的信息以用于超越你的顧客的期望、贏得未來的生意、獲得良好的口碑？你如何將顧客滿意和不滿意的信息用于改進？

描述為：顧客滿意是××公司最重要的事情。每個員工都被要求提供及時的服務和高質量的產品，以滿足顧客的期望。我們精誠合作的工作方式能夠系統地識別隨時變化的顧客需求和期望，并找到滿足這些要求的方法。我們的質量和顧客滿意程度在行業中是卓越的，并且每年都在持續性地改進。

點評：要點要求解釋組織如何測量顧客滿意程度。上述的例子并沒有討論顧客滿意程度是如何測量的，它只提供了一些漂亮的詞語。這種回答是不會贏得任何得分的，因為材料中沒有提供任何信息以告訴讀者公司是如何細分顧客以及如何測量顧客滿意程度的。

錯誤9：使用太多的縮寫詞

在企業內，特別是一些有國際業務的企業內，使用縮寫詞的現象非常普遍。因為用起來相當方便，可以節省很多的文字，比如ECO——首席執行官。但是并非所有的詞都如此眾所周知，過多使用生僻的縮寫詞會給質量獎評審員造成很大困難。公司內部的人可能知道公司的縮寫詞是什么特定含義，但是質量獎的評審員不知道。在縮寫詞第一次出現時給予完整的拼寫和解釋也不能解決這個問題。評審員會忘記，從而不得不返回到前面去查找，什么是CASE或AIP計劃等。如果有可能，你需要完全避免使用縮寫詞。這對于許多大型公司來說很難，他們對每個過程、文件和計劃都配以相應的縮寫詞。

如：我們的CEO（首席執行官）、CIO（信息總監）和CQO（質量總監）都極力支持在×××公司的TQM（全面質量管理）活動，包括開展諸如CCF（顧客至上）、AQP（質量過程評審）和PTM（參與性團隊管理）等活動。我們的IIS和OEM分部已經通過QITs（質量改進團隊）來全面實施QFD（質量功能展開）。

許多質量獎申請者在他們的自評報告中附有2至3頁的縮寫詞表。這對質量獎的評審員來說還是很難。編寫自評報告需要采用平實的語言，對每個活動或過程不要使用太簡單的標題或縮寫詞。

錯誤10：使用太多的行業技術或管理術語

這一點容易使質量獎評審員反感，因為這顯得你好象要用這些術語來夸耀，來引起他們的注意。自評報告的編寫應該面向較低水平的讀者，就像給股東的報告的水平一樣，不應寫得像大學教科書或是專業雜志的技術論文一樣。我們不鼓勵使用復雜的單詞和術語。質量獎評審員很可能像對你的行業縮寫詞一樣對這些術語也不熟悉。消滅術語的一個好辦法是讓公司外的某些人，或是新員工在定稿前來審閱一下你的材料

第四篇：卓越績效專題——卓越績效評價準則與“質量獎”

卓越績效評價準則與“質量獎”

一、《卓越績效評價準則》產生和背景

《卓越績效評價準則》國家標準與《卓越績效評價準則實施指南》國家標準于2004年8月30日發布，2005年1月1日起實施。這是二十多年來我國推行全面質量管理，以及多年來實施ISO9000標準的必然結果，是當今國際質量管理成功經驗的最新總結。準則產生的背景是為了引導組織追求卓越績效，提高產品、服務和經營質量，增強競爭優勢，促進經濟持續快速健康發展。準則是根據《中華人民共和國產品質量法》、國務院頒布的《質量振興綱要》的有關規定，由國家質量監督檢驗檢疫總局質量管理司提出，由中國標準化研究院負責起草制定GB/T19580-2004《卓越績效評價準則》國家標準。

標準在制訂過程中，系統分析了近年來我國企業在質量管理獎評審和自我評價中存在的對競爭市場和競爭對手缺乏分析；對顧客滿意程度的評價體系不完善；人力資源的開發和管理不夠科學；信息的分析和利用不充分；企業經營績效的評價體系單一等差距，參照美國波多里奇國家質量獎的評價準則，結合我國質量管理的實際情況，規定了從領導，戰略，顧客與市場，資源，過程管理，測量、分析與改進以及經營結果等七個方面組織卓越績效的評價要求，為組織追求卓越績效提供了自我評價的準則，也用于質量獎的評價標準。

這套標準的制定充分分析了我國企業目前的現狀，在企業薄弱環節中突顯了條款的權重，因此標準的實施可幫助組織提高其整體績效和能力，為組織的所有者、顧客、員工、供方、合作伙伴和社會創造價值，有助于組織獲得長期成功，并使各類組織易于在質量管理實踐方面進行溝通和共享，成為一種理解、管理績效并指導組織進行規劃和獲得學習機會的工具。

二、卓越績效模式與ISO9001；ISO9004；ISO14001；OHSAS18001之間的關系

《卓越績效評價準則》與 ISO9001；ISO9004；ISO14001；OHSAS18001標準都是質量管理領域的標準，之間既有區別又有聯系。ISO標準是符合性標準，目的是規范企業管理，建立以產品或服務為中心的質量管理體系，其背景是通過認證結果的國際互認，消除國際貿易中的壁壘，促進國際貿易往來。而《卓越績效評價準則》是一個成熟度標準，對企業提出了更高的要求，它強調質量對組織績效的增值和貢獻，它為組織提供了追求卓越績效的經營管理模式，并通過量化指標來評價企業卓越經營的業績，為企業全方位地自我評價提供了很好的依據，展示的是“大質量”的概念。

ISO9001：2000建立的質量管理體系對象是顧客。法規要求的產品的能力，目的在于增進顧客滿意。

ISO9004該標準的目的是促進組織業績改進和使顧客及其他相關方滿意。

ISO 14001認證針對環境管理推出的管理系列標準和OHSAS職業安全衛生認證都屬于管理是否合格的符合性評定。

卓越績效評價準則兼容了對環境管理和職業健康安全管理的要求，在“4.1.2.1 公共責任”中，要求評估并確定其產品、服務和運營給社會帶來的環境保護、能源消耗、資源綜合利用、安全生產等方面的影響，預見公眾的隱憂，并針對相關風險，確立滿足和超越法律法規要求的關鍵過程、測量方法和指標，制訂相應的對策和改進措施；在“4.4.1.3員工的權益與滿意程度”中，要求不斷改善工作環境中的職業健康與安全等條件，并確保對可能發生的緊急狀態和危險情況作好應急準備。這些ISO 14001和OHSAS正是應對這些要求的方法。

《卓越績效評價準則》可以幫助企業提高整體績效能力，為企業的所有者、顧客、員工、供方、合作伙伴和社會創造價值，增強競爭優勢，有助于企業獲得長期成功。《卓越績效評價準則》國家標準是我國二十多年來推行全面質量管理的結果，是多年來實施ISO9000標準的自然進程和必然延伸。學習、貫徹這套標準將對我國企業提高質量水平，追求卓越績效，提升綜合競爭力產生深遠影響。標志著新時期質量管理工作新的開始，具有非常重要的意義。

三、卓越績效評價準則的“大質量”概念

《卓越績效評價準則》國家標準，是在國際先進質量管理經驗和方法總結的基礎上，參考美國波多里奇國家質量獎評價條款，結合中國質量管理的實際情況，從組織領導、戰略、顧客與市場、資源、過程管理、測量、分析與改進以及經營結果7方面規定了組織卓越績效的評價要求，為國家質量獎的評價和企業提升質量水平、實現卓越績效進行自我學習、自我評價提供了依據。同時也將質量的概念不斷升華延伸到經濟運行質量和經濟增長的質量不斷充實和完善形成“大質量”的概念。

所以卓越績效模式拓展了質量的范疇，既包括企業運作的微觀層面的質量，也包含了宏觀經濟，和社會運行層面的質量。不僅是產品質量、工程質量、服務質量，還包含了更多的內涵，如經濟運行質量、人口質量、環境質量、生活質量及其他產品過程和服務的質量。

質量管理已經滲透到組織的所有部門、過程和員工中同時延伸到組織的供應鏈相關方中。質量管理的邊界由單個組織拓展到了組織群，不僅強調組織內部，還要跨越、連

接到所有的供方和重要的相關方。

卓越績效的大質量概念強調系統最優，所有的子系統要符合系統最優的原則。系統管理的思想就是要重視整體策劃、接口合理、重點突出。也就是說我們在研究質量形成的過程，就要研究產品實現的全過程，既要關注產品的設計、制造、銷售和服務的過程，還要研究和管理組織之間的合作及組織相關方之間的合作過程。

四、各國家和地區質量獎設立

隨著全面質量管理的發展，世界各國家和地區紛紛設立質量獎以促進全面質量管理的普及和提升企業的管理水平及企業競爭力。目前世界上約70多個國家和地區設立質量獎。在全世界所有國家和地區質量獎計劃中，最為著名、影響最大的當推日本愛德華?戴明質量獎(Edward Deming prize)、美國馬爾科姆?波多里奇質量獎（Malcolm Baldrige award）和歐洲質量獎(EuropeanQuality award)，這三大世界質量獎被稱為卓越管理與績效模式的創造者和經濟奇跡的助推器。其他國家和地區的質量獎的設置大都以美國質量獎或者歐洲質量獎為藍本。各個國家和地區都希望通過質量獎的實施來實現對全面質量管理發展的促進，最終實現自身經濟競爭力的提升。可以說，三大質量獎的貢獻不僅局限在美國、日本、歐洲，而在于將全新的管理理念帶給了全世界。我國質量獎的開展情況：進入21世紀為了適應我國市場經濟 發展的新形勢中國質量協會正式啟動了全國質量獎，同時北京、上海、深圳等省市開展了政府質量獎的評審。

開展全國質量獎評審工作的目的，一是引導企業關注市場競爭中使產品和服務的質量；二是通過卓越績效模式，引導和激勵企業追求卓越，加速培育我國的具有國際競爭力的企業；三是樹立卓越績效的標桿企業，將他們成功的經驗為廣大企業分享提高我國企業的整體水平。2001年全國質量獎評審標準內容等同采用了美國波多里奇質量獎標準（卓越績效模式）－七大類目，從2004年起采用國家標準GB/T19580《卓越績效評價準則》作為評審標準。2001年-2006年全國獲得質量獎企業44家中建筑業6家。福建省質量獎是從2002年起由福建省質量協會依據全國質量獎評審標準開展評選至今共評出12家企業。獲獎是對企業莫大的激勵、推動和品牌宣傳。同時起到卓越績效企業和標桿企業的典范作用，將有力的推動我國廣大企業的觀念變革和管理創新，對促進企業提升經營績效和競爭力起到十分重要的作用。

第五篇：通往卓越績效之路—談談如何成功地導入卓越績效模式

[摘要]：追求卓越績效，成為一家基業常青的卓越組織，是多少有志者的夢想啊！早在十幾二十年前，我們的許多企業就已經將“追求卓越”作為其經營理念或企業精神。但怎樣才算是卓越？如何才能達到卓越？直到今天我們有了卓越績效模式，“追求卓越”的理念才能落地，變成可測量和可操作的、應對動態競爭環境而獲得長期成功的實用途徑。

通往卓越績效之路—談談如何成功地導入卓越績效模式

龔曉明

隨著國家標準GB/T19580《卓越績效評價準則》和GB/Z19579《卓越績效評價準則實施指南》的頒布和實施，越來越多的組織開始接觸、理解和著手導入卓越績效模式。當我們站在2005年春天這樣一個歷史的坐標點上向前眺望，已經可以看見我國質量管理繼TQC、ISO9000之后的第三次浪潮――卓越績效浪潮――正在向我們滾滾而來。

追求卓越績效，成為一家基業常青的卓越組織，是多少有志者的夢想啊！早在十幾二十年前，我們的許多企業就已經將“追求卓越”作為其經營理念或企業精神。但怎樣才算是卓越？如何才能達到卓越？直到今天我們有了卓越績效模式，“追求卓越”的理念才能落地，變成可測量和可操作的、應對動態競爭環境而獲得長期成功的實用途徑。

從我國目前的實際看，導入卓越績效模式通常有以下路徑：

路徑之一：穩步導入，水到渠成此路徑將提升競爭和持續成功能力作為主要目的，獲得質量獎作為“水到渠成”的收獲。正所謂“醉翁之意不在酒，在于山水之間也”。“酒”是追求過程的精神涵養和寄托，是“水到渠成”的收獲，“山水之樂，得之心而寓之酒也"。

第一步：領導決策

卓越績效模式是一個覆蓋企業經營管理方方面面的綜合方法和管理框架，導入卓越績效模式是一個“一把手工程”。高層領導應當了解其意義，承諾導入、親自參與和大力支持，協調各種資源的分配，起模范作用和激勵其他人員。高層領導接觸、了解卓越績效模式的途徑有二：一是通過政府機構、質量協會、雜志等自己了解，二是聽取下屬（如管理者代表、質量部門負責人等）的匯報。

第二步：評價準則培訓

在作出導入決策后，應當為高、中層領導和推行卓越績效模式骨干人員安排GB/T19580《卓越績效評價準則》和GB/Z19579《卓越績效評價準則實施指南》的導入培訓（可邀請外部專家前往組織培訓，也可由本組織內部專家培訓），使領導層、基層骨干人員對卓越績效評價準則的意義、框架、標準內容和評價方法等有一個基本、系統的認識，為隨后的自我評價打下良好的基礎。

有的組織會派出若干或一批人員參加外部權威機構舉辦的卓越績效模式培訓，但對組織的全體中高層領導實施系統的導入培訓仍是必不可少的。

第三步：建立推進組織

建立卓越績效推進委員會或領導小組、常設綜合協調機構和強有力的跨職能項目組。綜合協調機構常常是質量部門、企管部門、人力資源部門。跨職能項目組一般由6-15人組成，特別注意應當包括戰略、市場、財務及辦公室等部門的領導或骨干。

第四步：撰寫“組織概述”

卓越績效評價――從組織概述開始。組織概述是組織的一幅快照，顯示組織運作的關鍵影響因素和所面臨的挑戰。撰寫組織概述有助于組織關注其關鍵過程和結果，識別出關鍵的潛在差距。當從中識別出問題或不足時，就可以直接制訂并實施改進計劃。

第五步：策劃和制定自我評價計劃

這一階段的工作主要包括以下幾個方面：

1)確定進行自我評價的合適區域。自我評價的開展范圍既可以是整個組織和所有過程，也可以是組織的一個部分（如一個部門、一個分廠）或一些過程。可以先選擇少數幾個部門或者1～2個過程及其結果，做自評試點，然后逐步推廣。

2)以卓越績效模式推進項目組為主體，選擇內部評審員，建立自我評價組。內部評審員可來自質量、設計、生產、人力資源、企管、財務、市場及辦公室等部門，可選送評審員參加外部機構舉辦的卓越績效模式自評師或評審員培訓，使評審員加深對標準的理解和掌握評審技巧。必要時聘請外部顧問參與、指導，其好處是：便于與領導層訪談；以外來的眼光看問題，能增進思維的激發；顧問閱歷較廣、學識較深、經驗豐富，能培養內部評審人員。

3)制定自我評價計劃，包括評價時間、場所、評價內容和評審員分工安排。為提高評價效率，可考慮以訪談、查核對象為主線，兼顧評價內容的系統性，將同類別的“過程”和“結果”安排在一起，例如：將與總經理相關的評審內容集中安排在一個半天。

第六步：實施自我評價

依照自我評價計劃，遵循卓越績效評價方法和評分指南，逐項進行定性和定量的評價，確定優勢、改進機會以及分數，并提出綜合性的自評報告，列出最重要的優勢、最顯著的改進機會，編寫綜合性的自我評價報告，附上詳細的評分表。

組織可以按上述要求進行全面的詳細評價，也可以僅進行定性評價而不進行定量評分，僅輸出綜合報告而不編寫逐項的評語。

組織可以基于現狀直接開展自我評價，也可以先組建材料編寫組，收集材料、數據，提出初稿，作為正式評價的依據和參考，但應當注意的是，這樣寫出的材料往往不能完全反映組織的真實情況，所以當開展正式評價時，仍應著重考慮組織的實際狀況。

自我評價過程重在發現改進機會，應當避免過于樂觀，或者由于過分重視分數而忽視了自我評價的實質。

第七步：制定并實施改進和創新計劃

在完成自我評價后，召開自我評價匯報會，向高層領導報告自我評價的過程和結果，討論：

· 組織的最重要優勢及其鞏固措施，以及進一步發揚光大、分享、推廣和創新、變革的可能性；

· 組織的最顯著改進機會以及優先次序，以及如何配置人力物力資源，采取改進和創新措施。

這里需要強調的是，自我評價本身只是一項分析、診斷和評價的活動，不會導致組織經營管理水平的提高。對于發現的待改進領域，如果不采取任何改進措施，則自我評價是無效的。因此，組織必須制定和實施相應的改進和創新計劃，才能真正體現自我評價促進組織持續改進和創新，向著“卓越”目標邁進的特點。

組織應當跟蹤改進和創新計劃的實施進展，驗證改進和創新計劃的效果，并將行之有效的改進和創新成果在相關部門、過程進行分享和推廣。

第八步：“學習循環”與質量獎申報

上述第四至第七步構成了一個完整的學習循環（即“評價、改進和創新、分享循環”），每經過一個循環，組織經營管理的成熟度就會得到一次提升。每年可進行一次循環。500分是一個經營管理基本成熟并達到國際平均先進水平的等級。如果自評分數達到500分以上，則表明組織具備了獲得質量獎的基本要求，可以著手圍繞自評中識別的優勢撰寫申請報告，申報質量獎了。申報后如果不能入圍現場評審或者入圍后未能獲獎，則需要繼續“學習循環”。

一般而言，如果一個組織通過了ISO9001認證，其經營管理成熟度大約為300分。那么，由300分到500分，則需要3-5年的學習循環。當然，如果組織自身的管理基礎較好，在第一次自評時達到450－500分，經過1-2年的努力就可以申報質量獎；如果管理基礎相當好，則可能在第一次自評時就達到了500分以上，那就可以直接申請質量獎，同時就改進機會開展改進。即便經過多年努力仍然難以達到500分的水準，組織的競爭和

持續成功能力也得到了大幅度的改進，這種情況下也可嘗試申報質量獎以獲得反饋報告。

追求卓越是永無止境的。市場競爭日益激烈，逆水行舟，不進則退。無論您的組織是否獲獎，都會收到一份反饋報告，組織都應當充分應用它來驅動改進和創新：如果沒有獲獎，保持追求卓越的恒心，繼續“學習循環”。即便組織獲得了質量獎，也必須保持清醒，投入到新的“學習循環”，以繼續走在前列。有的企業獲獎后，還將追求卓越績效的經驗與客戶、供應商和關聯企業分享，以推動價值鏈的整體增值，如濟南鋼鐵股份有限公司在獲得2003年全國質量管理獎后，在全集團內分享經驗，設立了濟南鋼鐵集團質量管理獎，全面推廣卓越績效模式。

此外，卓越績效模式為組織管理體系的整合提供了一個非常好的框架。組織可以卓越績效評價準則為框架進行管理體系整合：將IS014001和GB/T28001等合格評定體系要求融入其中，綜合六西格瑪、QCC和合理化建議等持續改進和創新方法，建立高度整合的卓越績效管理體系或全面質量管理體系。

路徑之二：先行申報，堅持不懈

此路徑將獲得質量獎作為直接目的，提升競爭和持續成功能力作為過程中有意或無意的收獲。可謂“醉翁之意就在酒，也在于山水之間也”。

第一步：領導決策（同上）

第二步：評價準則培訓（同上）

第三步：建立推進組織（同上）

第四步：編寫申報材料，先行申報

建立跨職能的申報材料編寫小組，進行質量獎申報材料的編寫，直接申報。第五步：依據反饋報告，進行整改

依據質量獎評審機構的反饋報告，就其中的改進機會組織制定改進和創新計劃，配置資源實施之。

第六步：再次申報，直至獲獎

到了第二年，再修改原有的申報材料，再次申報。經過幾次的申報－改進－申報循環，組織經營管理的成熟度得到不斷的提升，當達到500分以上的水平時，就可能入圍現場評審乃至獲得質量獎。

雖然在編寫申報材料時也需對照評價準則，編寫申報材料本身也存在一些自我評價的行為，但這一路徑仍然缺少系統的自我評價。如果申報材料本身不能反映組織真實的管理狀況，則所獲得的反饋報告的價值也會打折扣。缺少系統的自我評價還意味著不能在組織內部培養一批自我診斷評審人員，不能形成一個持續不斷的自我評價機制。

路徑之三：“包裝上市”，一舉成功

此路徑將獲得質量獎作為最大目的，可謂“醉翁之意就是酒”，“山水之間”或許只是意外之收獲。

第一步：領導決策（同上）

第二步：評價準則培訓（同上）

第三步：建立推進組織（同上）

第四步：編寫申報材料并申報

建立跨職能的申報材料編寫小組，進行質量獎申報材料的編寫，直接申報。

如果組織具有相當成熟的管理水平，則可能就直接入圍現場評審乃至獲得質量獎，一舉成功。雖然獲獎對外能提升組織形象，對內能激勵員工并強化員工的全面質量意識，但通過導入卓越績效模式而建立自我評價機制、提升組織管理成熟度的潛在價值難以發揮。當然，如果能夠有效利用評審機構的反饋報告，驅動改進和創新，就會有更大的增值。

如果組織的成熟度不夠，則相當于進入了路徑二，然而，當組織不能堅持不懈時，可能就會中斷卓越績效準則的應用。轉向路徑一是這種情況下的最佳選擇。

在上述三條路徑中，筆者傾向并推薦路徑一，但也不反對路徑二和路徑三。筆者相信：卓越績效準則開卷有益，正如美國國家質量獎計劃主任哈里·S·赫茲先生所言：“波多里奇卓越績效準則體現了制勝之道！它是組織以卓越績效和崇德守信贏得經營成功之道。每一個波多里奇準則的使用者都是勝者。本準則有助于各類組織應對當前挑戰及其復雜性? ?這份準則正在你的手中? ?它也是一個難以置信的好機會。為何不抓住這一機會？一旦你翻開了它，你就開啟了通往卓越績效的門扉。” 1 2