第一篇：2008年美國波多里奇國家質量獎卓越績效準則

目錄

P 前言：組織簡介

P.1 組織的概況 P.2 組織的挑戰

2008 類目和條目 1 領導

分值 120

1.1 高層領導 70 1.2 治理和社會責任

戰略策劃 85

2.1 戰略制定 40 2.2 戰略展開 45 3 以顧客和市場為中心 85

3.1 顧客和市場的了解 40 3.2 顧客關系與滿意 45 4 測量、分析和知識管理 90

4.1 組織績效的測量、分析和改進 45 4.2 信息、信息技術和知識的管理 45 5 以員工為本 85

5.1 員工敬業度 45 5.2 員工環境 40 6 過程管理 85

6.1 工作系統設計 35 6.2 工作過程管理與改進 50 結果 450

7.1 產品和服務結果 100 7.2 以顧客為中心的結果 70 7.3 財務和市場結果 70 7.4 以員工為本的結果 70 7.5 過程有效性結果 70 7.6 領導結果 70 總分 1,000

從組織簡介開始的重要性：

關于組織的簡介十分重要，因為：

·它是自我評價及撰寫申請材料的最恰當的起點；

·它有助于組織明確關鍵信息中可能存在的差距并聚焦于關鍵的績效要求和結果； ·評審員和評委在開展評審工作，包括現場審核時，據此來了解申獎組織，了解申獎組織認為重要的那些方面（申獎組織將會被依據準則要求，對照在組織簡介中描述的環境、關系、影響和挑戰來進行評價）；

·它本身也可作為初步的自我評價。如果組織發現某些主題信息互相矛盾、很少信息或是根本沒有信息，則組織簡介或許就起到了一次全面評價的作用，組織就可以針對這些主題來計劃行動。

P 前言：組織簡介

組織簡介是有關組織、組織運營的關鍵影響因素以及組織所面臨的關鍵挑戰的一個簡要的描述。

P.1 組織的概況：組織的關鍵特征是什么？

說明組織的經營環境以及與顧客、供應商、合作伙伴和利益相關者的關鍵關系。在報告中，要答復以下問題： a.組織的環境

(1)組織的主要產品和服務是什么？將產品和服務提供給顧客的交付機制是怎樣的？(2)組織的文化是什么？組織所主張的宗旨、愿景、使命及價值觀是什么？

(3)組織的員工概況是怎樣的？員工或雇員群體和細分情況是怎樣的？他們關鍵的需求和期望是什么？員工的教育水平如何？說明員工構成和職位構成的多樣性、組織化的勞資談判單位、關鍵利益以及特殊的健康和安全要求是什么？

(4)組織主要的設備、技術和設施是怎樣的？

(5)組織運營的法規環境是怎樣的？有哪些適用的職業安全和健康法規，認可、認證或注冊的要求，相關行業標準，環境、財務及產品的法規？

b.組織的關系

(1)組織的結構和治理體制是怎樣的？組織的治理機構、高層領導者和隸屬公司之間的報告關系是怎樣的（適用時回答）？

(2)組織的關鍵顧客和利益相關者群體以及細分市場是怎樣的（適用時回答）？他們對組織的產品、服務和運營的關鍵要求和期望是什么？不同的顧客和利益相關者群體以及細分市場在要求和期望方面有何差異？

(3)組織最重要的供應商、協作者、合作伙伴和分銷商類型是怎樣的？這些供應商、協作者、合作伙伴和分銷商在組織的工作系統以及組織關鍵產品和服務的生產與交付中起到什么樣的作用？他們在組織的創新過程中具有什么作用（如果有的話）？組織最重要的供應鏈的要求是什么？

(4)組織與關鍵供應商和顧客的合作關系及溝通機制是怎樣的？

注解：

N1.將產品和服務提供給終端顧客的機制[P.1a(1)]可以是直接的，也可以是通過經銷商、分銷商、協作者或其他渠道合作伙伴來實現。

N2.員工或雇員群體與細分（包括組織化的勞資談判單位）[P.1a(3)]可以基于雇用類型或者合同報告關系、場所、任期、工作環境、親善政策，或者其他因素。

N3.市場細分[P.1b(2)]可以是基于產品或服務線或其特性、分銷渠道、業務量、地理區域，或能使組織確定相關市場特征的其它重要因素。

N4.顧客和利益相關者群體以及細分市場的要求[P.1b(2)]可包括及時交貨、低缺陷水平、安全保證、持續降低的價格、電子通訊、快速響應、售后服務、對社會負責的行為及社區服務。對于某些非營利機構，上述要求可包括行政成本減少、上門服務、緊急情況下的快速響應和多語言服務。

N5.溝通機制[P.1b(4)]應該是雙向的，可以是當面的、也可以通過電子郵件、互聯網、或者電話的方式進行。對于許多組織而言，這些溝通機制會隨著市場、顧客或利益相關者要求的變化而變化。

N6.某些非營利組織在提供“產品和服務”時[P.1a(1)]，可將這個短語適當地表述為“計劃或項目和服務”。

N7.顧客[P.1a(1)]是指組織的產品、計劃和服務的用戶和潛在用戶。在某些非營利組織里，顧客可包括會員、納稅人、公民、接受者、客戶和受益人。細分市場也可指一批批的顧客。

N8.許多非營利組織在很大程度上依賴志愿者完成他們的工作。這些組織在[P.1a(3)]員工論題中應將志愿者包含在內。

N9.對于非營利組織，相關行業標準[P.1a(5)]可包括全行業的行為守則和政策指引。準則中通篇使用的“行業”一詞指組織運行所處的界別。對非營利組織，這個界別可以是慈善組織、專業的協會或社團、宗教組織或政府機構，也可以是這些組織的下屬單位。

N10.對于某些非營利組織，治理和報告關系[P.1b(1)]可包括與大機構、基金會或其他基金來源的關系。

若干個問題常常結合在同一個編號之下[如P.1a(3)]。這些問題是互相關聯的，并不要求分別回答。多重的問題有助于理解所要求信息的全部含義。

條目的注解有三個目的：(1)闡明條目中的術語或要求；(2)提供回答條目要求的指導；(3)指出與其他條目的關鍵聯系。所有情況下，都是旨在幫助你就條目要求做出回答。

P.2 組織的挑戰：組織的關鍵挑戰是什么？

說明組織面臨的競爭環境、關鍵的戰略性挑戰與優勢，以及績效改進系統。在報告中，要答復以下問題： a.競爭環境

(1)組織處于什么樣的競爭位置？在行業內或所在的市場上，組織的相對規模和成長情況如何？組織的競爭者的數量和類型如何？

(2)決定組織能否超過競爭者、取得成功最關鍵的因素是什么？正在影響組織競爭地位的關鍵變化有哪些？包括創新與合作的機會（適用時回答）。

(3)在行業中，組織可獲得的比較性和競爭性數據的關鍵來源有哪些？從行業外取得比較性數據的關鍵來源有哪些？組織在獲得這些數據的能力方面有無什么局限性？

b.戰略背景

組織在關鍵業務、運營和人力資源方面所面臨的戰略挑戰與戰略優勢是什么？在組織的可持續發展方面所面臨的戰略挑戰與戰略優勢又是什么？

c.績效改進系統

組織的績效改進系統，包括評價與學習過程在內，有哪些要素？

注解：

N1.關鍵因素[P.2a(2)]可包括諸如價格領先、設計服務、創新速率、地理優勢、易獲取性、以及擔保和產品可選配臵之類的差異化因素。對于某些非營利組織，差異化因素還可包括與決策者之間的相互影響、行政成本與計劃貢獻的比率、所提供項目或服務的聲譽、以及服務的等待時間。

N2.戰略挑戰與戰略優勢(P.2b)可能與技術、產品、組織運營、組織所處的行業、全球化、組織的價值鏈以及人員相關。

N3.績效改進(P.2c)是評分系統中使用的評價尺度，用以評價組織的方法和展開的成熟度。這一問題旨在幫助組織和質量獎評審人員對組織績效改進方法有一個整體的背景性的認識。過程改進的總體方法(P.2c)可以包括實施精益系統，應用六西格瑪方法，采用ISO 9000：2000標準，或應用其它過程改進工具。

N4.非營利組織通常處在一個激烈競爭的環境中。他們必須經常與其它組織或能提供類似服務的機構進行競爭，以爭奪財政的及志愿者的資源、會員資格、相關社區的知名度以及媒體關注等。

N5.對于非營利組織，準則中使用的“業務”(P.2b)一詞指的是組織的核心使命或事業。

篇幅限制

深圳市市長質量獎申請者的組織簡介應不多于3000字。組織簡介的內容不計入整體申請材料內。簡介的文字及格式要求與申請材料一樣。這些要求列在市長質量獎申報表中。領導（120分）

領導類目檢查組織的高層領導者如何引領組織并保持組織可持續發展。也檢查組織的治理以及組織如何確立它的道德的、法律的和社會的責任。

1.1高層領導：高層領導者是如何領導的？（70分）過程

說明高層領導者如何引領組織并保持組織可持續發展。說明高層領導者如何與員工溝通并鼓勵高績效。

在報告中，要答復以下問題： a.愿景和價值觀

(1)高層領導者如何確立組織的愿景和價值觀？高層領導者如何通過組織的領導系統將組織的愿景和價值觀展開到全體員工、關鍵供應商和合作伙伴、顧客和其它利益相關者（適用時回答）？他們的個人行為如何反映出其對組織價值觀的承諾？

(2)高層領導者如何身體力行地推動一種培育、要求和實現守法行為和道德行為的環境？

(3)高層領導者如何創建一個具有可持續性的組織？高層領導者如何創建一種促進績效改進、使命和戰略目標實現、創新、具有競爭力或領軍地位，以及保持敏捷性的環境？如何創建一種組織和員工學習的環境？他們如何親自參與組織繼任計劃和培養未來的領導者？

b.溝通和組織績效

(1)高層領導者如何與組織的全體員工溝通并激發他們？高層領導如何鼓勵在整個組織內進行坦誠的、雙向的溝通？高層領導是如何就關鍵決策進行溝通？高層領導者如何在員工獎勵和認可方面擔當積極的角色以促進高績效和強化以顧客和業務為中心？

(2)高層領導者如何確立對行動的重視以完成組織的目標、改進績效和達成愿景？高層領導定期評審哪些績效指標以便采取必要的行動？高層領導者在組織的績效期望中如何顧及均衡地為顧客及其他利益相關者創造價值？

注解：

N1.組織的愿景[1.1a(1)]應為在條目2.1和2.2中闡述的戰略目標和行動計劃設定前提。

N2.一個可持續性的組織[1.1a(3)]有能力處理好當前的業務需要并具備成功應對未來業務和市場環境的戰略管理能力和敏捷性。從整個意義上說，創新的內涵包括未來成功所必需的技術創新和組織創新。一個可持續組織還要確保為員工和其它關鍵的利益相關者提供一個安全可靠的環境。

N3.對行動的重視[1.1b(2)]考慮了組織的員工、工作系統和固定資產。它不僅包括對生產力的持續改進，這些改進可以是通過消除廢品或減少生產周期來達到，也可導入六西格瑪和精益生產等技術；而且它也包括了為完成組織的戰略目標而采取的行動。

N4.組織績效的結果應在條目7.1～7.6中進行報告。

N5.對于那些依靠志愿者來完成工作的非營利組織，在1.1b(1)的匯報中應包含組織是如何溝通并激勵志愿者的。

1.2 治理和社會責任：組織怎樣治理和承擔社會責任？（50分）過程

說明組織的治理系統。說明組織在承擔其公共責任、確保道德行為和履行良好公民義務方面是如何作為的。

在報告中，要答復以下問題： a.組織的治理

(1)組織如何考慮和實現治理系統中的如下這些關鍵因素： ·管理層行為的責任歸屬； ·財務方面的責任歸屬；

·運營的透明性以及治理機構成員選擇與公開的政策（適用時回答）； ·內、外部審計的獨立性；

·利益相關者和股東利益的保護（適用時回答）。

(2)如何評價包括最高行政領導在內的高層領導者的績效？如何評價治理機構成員的績效（適用時回答）？高層領導者和治理機構如何運用這些績效評審結果來促進組織的進一步發展、改進自身及治理機構和領導系統的領導有效性（適用時回答）？

b.法律和道德行為

(1)組織如何處理產品、服務和運營給社會帶來的任何不良影響？組織如何預測公眾對當前和未來的產品、服務和運營的隱憂？組織如何以一種主動的方式來應對這些隱憂，包括采用資源可持續利用的過程（適用時回答）？為達到或超過法律法規的要求，組織實施的關鍵過程、測量指標和目標是什么（適用時回答）？在應對組織的產品、服務和運營的相關風險方面，組織的關鍵過程、測量指標和目標是什么？

(2)組織如何倡導并確保在所有的交往中的道德行為？組織用以推動并監測在治理結構、整個組織內部以及在與顧客、合作伙伴及其它利益相關者的交往中的道德行為的關鍵過程、測量指標是什么？組織如何監控和處理違反道德的行為？

c.對關鍵社區的支持

組織如何積極地支持和強化關鍵的社區？如何確定關鍵的社區并決定組織參與和支持的重點領域？組織的關鍵社區都有哪些？高層領導者和員工如何為這些社區的改進做出貢獻？

注解：

N1.對于能影響組織持續成功至關重要的那些領域中的社會責任，也應該在戰略制定（條目2.1）和過程管理（類目6）中予以闡述。諸如符合法律法規的結果（包括強制性的財務審計結果），采用“綠色”技術或其它方式、或通過資源保護取得的改善環境的結果等，這些關鍵結果都應在“領導結果（條目7.6）”中予以報告。

N2.治理機構運營的透明性[1.2a(1)]應包括對治理過程的內部控制。對于一些非營利組織，外部顧問委員會可以提供部分或全部的治理機構職能。對于那些管理公共基金服務的非營利組織，基金服務和運營的透明性是重點的領域。

N3.領導績效評價[1.2a(2)]可依據同行評審、正式的績效管理評審（5.1b）、正式或非正式的員工和其它利益相關者的反饋和調查。對一些非營利和政府組織，也可請外部的顧問組來評價高層領導者和治理機構的績效。

N4.道德行為的測量項目和指標[1.2b(2)]可包括獨立董事的百分比，與股東及非股東群體關系的指標，違反道德行為及做出處理的例子，員工對組織道德觀認知的調查結果，道德熱線的使用情況，以及道德審查審核的結果。這些指標也包括這樣的證據，證明組織有合適的政策，人員培訓，監測系統來處理利益沖突和合理使用資金。

N5.1.2c中的社區支持，可包括為改進當地社區的服務、教育、醫療、環境（包括保護環境或自然資源的合作活動）、貿易、經營、專業社團方面做出的努力。

N6.員工的健康和安全不在條目1.2中說明，可以在條目5.2的員工因素中說明。

N7.非營利組織應在1.2b(1)中報告他們如何應對那些管理籌款和游說活動的法律法規要求和標準（適用時）。

N8.一些慈善組織對關鍵社區的支持（1.2C）可能完全是根據與組織使命相關的活動而發生的。在此情況下，組織可匯報其致力于支持這些社區的“額外努力”。

對條目回應的評價

對條目回應情況的評價基于：條目要求，組織簡介中闡述的關鍵業務因素，方法的成熟度及展開的廣度，以及改進過程和結果相對于“評分系統”的強度。參見評分系統的信息。戰略策劃（85分）

戰略策劃類目檢查組織如何建立戰略目標和行動計劃。同時也檢查組織如何實施其所選擇的戰略目標和行動計劃，如何在客觀情況的要求下進行改變，以及如何監測進展情況。

2.1 戰略制定：組織如何制定戰略？（40分）過程

說明組織如何確定其戰略挑戰與戰略優勢？組織如何建立戰略和戰略目標，以應對組織的戰略挑戰并強化組織的戰略優勢。概述組織的關鍵戰略目標以及相關的目標值。

在報告中，要答復以下問題： a.戰略制定過程

(1)組織如何進行戰略策劃？關鍵過程步驟有哪些？誰是關鍵參與者？過程如何識別潛在的盲點？組織如何確定在“組織簡介”P.2介紹的戰略挑戰和戰略優勢？組織長、短期策劃的時間區間是怎樣的？這些時間區間是如何設定的？組織的戰略策劃過程如何與這些時間區間相適應？

(2)組織如何確保戰略策劃考慮到下列這些關鍵因素？作為戰略策劃過程的一部分，組織如何收集和分析與下列關鍵因素相關的數據和信息？

·組織的優勢、弱勢、機會和威脅；

·對在技術、市場、顧客偏好、競爭或法規環境方面的主要變化的早期跟蹤； ·組織的長期可持續性； ·組織執行戰略規劃的能力。b.戰略目標

(1)組織的關鍵戰略目標及其完成的時間表是怎樣的？這些戰略目標中最重要的目標值是什么？

(2)組織的戰略目標如何體現其戰略挑戰和戰略優勢？組織的戰略目標如何考慮在產品、服務、運營和商業模式方面的創新機會？如何確保戰略目標能平衡組織長、短期的挑戰和機遇？如何確保戰略目標能平衡所有關鍵的利益相關者的需要。

注解：

N1.“戰略制定”指組織應對未來的方法（正式的或非正式的）。戰略制定需要運用各種預測、估計、選擇、設想、知識（見4.2b中相關的組織知識）或其它方法來預見未來，以便做出決策和配臵資源。制定戰略可能需要關鍵的供應商、分銷商、合作伙伴和顧客的參與；對某些非營利組織，則可能需要那些提供類似服務或依靠相同捐贈人群或志愿者的組織的參與。

N2.“戰略”應廣義地加以理解。戰略可以是圍繞或指向以下各項之一或全部而建立的：新的產品、服務和市場；包括收購、撥款和捐贈在內的各種方式的收入的增長；分立；新的合作伙伴關系和聯盟；新的員工或志愿者關系等。戰略的目的是使組織成為更受歡迎的供應商、在每一個關鍵顧客市場上的本地供應商、低成本的生產者、市場創新者、高端或定制化產品或服務的提供者。戰略也可以是滿足社會或公共需求的方向。

N3.組織的優勢、劣勢、機會和威脅[2.1a(2)]應該考慮了所有關系到組織未來成功的重要因素，具體如下（適用時）：顧客和市場的需要、期望和機會；組織的創新和成為績效典范的機會；組織的核心競爭

力；組織面臨的競爭環境以及組織相對于競爭者和同類組織的績效；產品的生命周期；可能會影響組織的產品、服務和運營的技術和其他關鍵方面的創新或變化，以及創新的速率；人力資源和其它資源需求；組織利用差異性的能力；將資源調整到優先度更高的產品、服務或領域上的機會；財經、社會、道德、法規、技術、安全以及其他方面潛在的風險；組織預防與應對突發事件的能力，包括自然的或其他災難；國內或全球經濟的變化；合作伙伴和供應鏈的需要、優勢及劣勢；母公司的變革；組織特有的其它因素。

N4.組織執行戰略計劃的能力[2.1a(2)]應包括組織調動必須的資源和知識的能力。也應包括基于偶然事件的規劃和因客觀情況要求規劃變更時的組織靈活性，以及對已變更的或新的規劃的快速執行。

N5.應對關鍵挑戰和優勢的戰略目標[2.1b(2)]可包括快速響應，定制化，與關鍵的顧客或合作伙伴協同定位，員工的能力與量能；特別的合資經營，精益制造，快速創新，ISO 9000：2000或ISO 14000認證，基于互聯網的供應商和顧客關系管理，以及產品和服務質量提高。對于條目2.1的回答應集中于你所面對的特殊挑戰與優勢，即對于組織的持續成功、提升組織的整體績效最為重要的因素。

N6.條目2.1針對的是組織的整體戰略，可能會包括服務、產品和產品線的改變。但是，本條目并不涉及產品和服務的設計，需要時組織可在條目6.1中加以說明。

2.2 戰略展開：組織如何展開戰略？（45分）

過程

說明組織如何將戰略目標轉化成行動計劃。概述組織的行動計劃及相關的關鍵績效測量項目或指標。預測組織未來相對于關鍵對比者在這些關鍵測量項目或指標上的績效。

在報告中，要答復以下問題： a.行動計劃的制定和展開

(1)組織如何在整個組織內制定和展開行動計劃以實現組織的關鍵戰略目標？組織如何確保行動計劃的關鍵結果能夠保持？

(2)組織如何確保有足夠的財務和其他資源用于支持組織行動計劃的完成？組織如何分配這些資源來支持行動計劃的完成？組織如何評估行動計劃帶來的財務或其它風險？組織如何平衡這些資源以確保有足夠的資源滿足當前的需要？

(3)如果客觀情況要求對行動計劃做出變更并快速執行新計劃時，組織如何建立并展開修改后的行動計劃？

(4)組織的關鍵的長、短期行動計劃是怎樣的？在產品和服務、顧客和市場方面，組織可能會有哪些關鍵的預期變化？如果有，如何應對？

(5)由長、短期戰略目標及行動計劃導出的關鍵的人力資源計劃是怎樣的？對于為員工帶來的潛在壓力，以及在員工能力和配置需求上的潛在變化，這些計劃是如何應對的？

(6)組織用來追蹤行動計劃進展情況的關鍵的績效測量項目或指標有哪些？組織如何確保整體的行動計劃測量系統能夠強化組織的一致性？組織如何確保該測量系統覆蓋了所有關鍵的展開領域和利益相關者？

b.績效預測

根據[2.2a(6)]中確定的關鍵績效指標，組織長、短期計劃時間區間的預測績效是怎樣的？如何確定這些績效預測？組織如何將預測績效與競爭者或對照組織的預測績效相比較？如何將其與關鍵的標桿、目標及以往績效相比較(適用時回答)？如何確保過程符合預測？如果與競爭者或對照組織的當前和預測績效相比存在差距時，組織將如何應對？

注解：

N1.戰略和行動計劃的制定與展開與準則其他條目有著密切的聯系。一些關鍵的聯系如： ·條目1.1中關于高層領導者如何設定組織的方向并相互溝通的要求；

·類目3中有關收集顧客和市場信息作為制定戰略和行動計劃的輸入及展開行動計劃的要求； ·類目4中為支持關鍵的信息需要、支持戰略制定、為績效測量提供一個有效的基礎及跟蹤相對于戰略目標和行動計劃的進展，而對信息、分析和知識管理的要求。

·類目5中有關滿足員工能力與量能需要、員工發展與學習系統的設計及要求、源自行動計劃且與人力資源相關的變化的執行；

·類目6中有關源自行動計劃的組織工作系統和工作過程需求的變化； ·條目7.6中有關組織的戰略和行動計劃的具體成就方面的要求。

N2.行動計劃的展開[2.2a(1)]可能會涉及關鍵的合作伙伴、協作者和供應商。

N3.有關預測績效的測量項目和指標(2.2b)可包括新創辦事業、組織的收購或合并，新價值創造，市場的進入和轉移而帶來的各種變化，新的立法授權、法制要求或行業標準，以及預計的產品、服務和技術上的顯著創新。

核心競爭力指組織最顯著專長的領域。核心競爭力是那些使組織在所處的市場或服務環境中保持優勢的具有戰略重要性的能力，其通常是那些競爭者或供應商和合作伙伴不易模仿、能給組織提供一個可持續競爭優勢的能力。核心競爭力可包括專有技術、特有服務、獨占市場，或特殊的商務能力（如業務并購）。以顧客和市場為中心（85分）

以顧客和市場為中心類目檢查組織如何確定顧客和市場的要求、需要、期望和偏好。同時也檢查組織如何與顧客建立良好的關系，以及如何確定導致獲得新顧客、顧客滿意、顧客忠誠、留住顧客、拓展業務和可持續發展的關鍵因素。

3.1 對顧客和市場的了解：如何獲得與運用對顧客和市場的了解？（40分）

過程

說明組織如何確定顧客和市場的要求、需要、期望和偏好，以確保產品和服務不斷符合需要和開發新的商機。

在報告中，要答復以下問題：

a.對顧客和市場的了解

(1)組織如何識別顧客、顧客群和細分市場？圍繞當前及將來的產品和服務，組織如何確定應贏得的顧客、顧客群和細分市場？在這一過程中如何將競爭者的顧客及其它潛在的顧客和市場都考慮在內？

(2)組織如何利用來自顧客的聲音以確定關鍵的顧客要求、需要和不斷變化的期望（包括產品與服務的特征）及其對于顧客購買或確立關系的相對重要性？這些傾聽方法如何因顧客、顧客群或細分市場而異？如何將源自當前和以往顧客的相關信息和反饋（包括營銷和銷售信息、顧客忠誠和顧客保持的數據、顧客推薦、得/失分析、投訴數據等），用于產品與服務的開發、營銷、工作系統和工作過程的改進，以及新業務機會的開發？

(3)組織如何運用顧客聲音提供的信息和反饋，使組織變得更為關注顧客以及更好地滿足顧客需要和愿望，并識別創新的機會？

(4)如何使了解顧客和市場的傾聽和學習方法與組織的經營需要、發展方向，包括市場的變化，保持同步？

注解：

N1.對此條目的回答應包括在P.1b(2)中已經識別的顧客群和細分市場。

N2.如果組織的產品與服務是通過其他的商家或組織（他們是組織的“價值鏈”的一部分如零售商、代理商或地方經銷商）賣給或交付最終顧客的，那么顧客群[3.1a(1)]則應該包括組織的最終顧客和這些中間組織。

N3 “顧客的聲音” [3.1a(2)]是組織獲取顧客相關信息的過程。顧客聲音過程是指以主動持續的創新來獲取明示、未明示的和預期的顧客要求、需要和期望，目的在于獲得顧客忠誠和建立顧客關系（適當時回答）。顧客的聲音包括收集和綜合調查數據、顧客焦點小組發現、互聯網數據、保修數據、顧客抱怨記錄和現場報告，以及其它影響顧客購買決策和構建關系的數據與信息。

N4.產品和服務的特征 [3.1a(2)]是指產品和服務的所有重要特性，以及在其整個生命周期中和“消費鏈”中的性能表現。這包括所有顧客的購買和與組織交往的體驗，這些體驗能影響到顧客在購買和相互關系上的決策。應重點考慮那些影響顧客偏好和忠誠的特征，例如那些將組織的產品和服務與競爭者或其它組織相區別的特征。這些特征可包括價格、可靠性、價值、交付、及時、容易使用、對有害材料的使用和處臵的要求、顧客服務或技術的支持、以及銷售關系等。關鍵的產品和服務特征以及在購買及相互關系上的決策[3.1a(2)]可考慮交易方式以及諸如保密性和安全性的因素。與組織關鍵產品和服務特性相關的績效結果在條目7.1中描述，與顧客的感知和行動相關的績效結果在條目7.2中描述。

N5.對于非營利組織在產品、服務、顧客及業務方面另外的考慮，請見條目P.1、注解6和7，和條目P.2、注解5。

3.2 顧客關系與滿意：組織如何建立關系及增強顧客滿意和忠誠？（45分）

過程

說明組織如何建立顧客關系以贏得顧客、滿足和留住顧客，以及增強顧客忠誠。還應說明組織如何確定顧客滿意程度和不滿意程度。

在報告中，要答復以下問題： a.顧客關系的建立

(1)組織如何建立著眼于贏得顧客、滿足并超越其期望、提高其忠誠與重復惠顧、獲得良好口碑的顧客關系？

(2)組織關鍵的顧客訪問途徑是如何供顧客查詢信息、進行交易和提出投訴的？組織的關鍵顧客訪問途徑是什么？如何確定每種訪問途徑的關鍵的顧客接觸要求？如何確保將這些接觸要求展開到顧客反應鏈中的所有人員和過程？

(3)組織如何處理顧客投訴？如何確保投訴能得到有效、迅捷的解決？如何使顧客的不滿意、重復惠顧及顧客推薦（適用時）的流失減至最小？如何積累和分析投訴信息以供整個組織及合作伙伴改進之用？

(4)如何使組織在建立顧客關系與提供顧客訪問途徑方面的方法與經營需要及發展方向保持同步？

b.顧客滿意確定

(1)組織如何確定顧客滿意、不滿意和忠誠？這些確定方法如何因顧客群而異？如何確保組織的測量能夠獲取可采取措施的信息用于超越顧客的期望？如何確保組織的測量能獲取可采取措施的信息用于贏得未來的業務和獲得積極推薦（適用時回答）？如何將顧客滿意和不滿意的信息用于改進？

(2)組織如何就產品、服務和交易的質量對顧客進行追蹤，以獲得及時的可采取措施的反饋？

(3)組織如何獲取和使用與競爭者相對照的顧客滿意信息？如何獲取并使用與其它提供類似產品或服務的組織、和/或行業標桿相對照的顧客滿意程度信息？

(4)組織如何使其確定顧客滿意的方法與經營需要及發展方向保持同步？

注解：

N1.顧客關系建立(3.2a)可包括與顧客建立合作伙伴關系或聯盟關系。

N2.確定顧客滿意和不滿意(3.2b)包括應用以下某種或全部方法：調查、正式和非正式的反饋、顧客歷史數據、投訴、得/失分析以及交易成功率。這些信息的收集可通過互聯網、個人接觸、N4.其它提供類似產品和服務的組織[3.2b(3)]可包括那些與你沒有競爭關系但在不同地理區域或向不同人群提供類似產品和服務的組織。

N5.有關顧客滿意與不滿意結果應在條目7.2中報告。

N6.對于某些非營利組織（如某些政府機構或慈善組織），顧客可能是被指派的和被要求的，且可能是短期關系。對這些組織來說，關系建立[3.2a(1)]可以集中于在短期的接觸中滿足并超越其期望，從而產生能傳導至其它人，包括組織的關鍵的利益相關者的正面評價。測量、分析和知識管理（90分）

測量、分析與知識管理類目檢查組織如何選擇、收集、分析、管理和改進組織的數據、信息和知識資產以及組織如何管理信息技術，也檢查組織如何來評審其績效，并利用評審結果改進組織績效。

4.1 組織績效的測量、分析和改進：組織如何測量、分析并改進組織績效？（45分）過程

說明組織在其所有層次和所有部門，通過數據和信息的使用，如何測量、分析、校準、評審和改進其績效數據和信息。說明組織如何系統地運用評審結果來評價和改進過程。

在報告中，要答復以下問題： a.績效測量

(1)組織如何選擇、收集、校準和整合數據和信息以監測日常運營及組織的整體績效，包括戰略目標和行動計劃相關的進展？關鍵的組織績效測量指標是什么（包括關鍵的短期和長期財務測量指標）？如何利用這些數據和信息來支持組織的決策及創新？

(2)組織如何選擇和確保有效地利用關鍵的對比數據和信息，以支持組織的運營和戰略決策及創新？

(3)組織如何確保其績效測量系統與業務需要和發展方向保持同步？如何確保績效測量系統對迅速的或意外的組織內外部變化保持敏感性？

b.績效分析、評審和改進

(1)組織如何評審其績效和能力？進行了什么分析以支持這些評審并確保其結論是有效的？如何運用這種評審來評價組織的成就、競爭績效以及與戰略目標和行動計劃相關的進展？如何運用這種評審來評價組織對變化著的組織需要和運營環境挑戰的快速響應能力？

(2)如何將組織的績效評審結果轉化為持續性改進和突破性改進的優先次序安排和創新機會？如何將這些優先次序和機會展開到整個組織的工作單位和職能層次，以便為制定決

策提供有效支持？如何將這些優先次序和創新機會在供應商、合作伙伴和協作者中加以展開，以確保協調一致？（適用時回答）

(3)如何把組織績效的評審結果用于關鍵過程的系統評價和改進？

注解：

N1.績效測量(4.1a)被用于以事實為基礎的決策，其目的是在工作單位、關鍵過程、部門及整個組織層次上，確定和校準組織的方向及資源的使用。

N2.比較性數據和信息[4.1a(2)]是通過標桿分析和競爭性比較而獲得的。“標桿分析”指的是，在組織所在行業的內部或外部，辨識代表同類活動的最佳慣行和績效的過程和結果。競爭性比較即將組織的績效與組織的競爭者及其它提供同類產品和服務的組織進行比較。

N3.組織績效評審[4.1b(1)]應從組織的績效測量、準則條款報告中的績效測量以及高層領導評審的績效測量（1.1b[2]）的項目和指標中獲得相關信息，并在條目2.1和2.2所述的戰略目標和行動計劃的指導下進行。也可以從組織內部、外部的卓越績效評審中獲得信息。

N4.分析(4.1b[1])包括趨勢評價，組織、行業和技術的預測，比較分析和因果分析和相關分析。分析應當支持組織的績效評審，幫助確定根本原因，幫助確定資源使用的優先次序。相應地，這些分析利用各種類型的數據：有關顧客的數據、財務和市場的數據、運營數據和競爭性數據等。

N5.組織績效分析和評審的結果應該有助于類目2的組織戰略策劃。N6.組織的績效結果應在條目7.1～7.6中報告。

4.2 信息、信息技術和知識的管理：如何管理組織的信息、信息技術和組織知識？（45分）過程

說明組織如何確保員工、供應商、合作伙伴、協作者及顧客所需的數據、信息和軟硬件的質量與可用性。說明組織如何建立和管理其知識資產。

在報告中，要答復以下問題： a.信息資源管理

(1)組織如何使所需的數據和信息可獲得？如何使員工、供應商、合作伙伴、協作者及顧客可獲得（適用時回答）？

(2)如何確保硬件和軟件的可靠、安全和用戶友好？

(3)組織如何確保在緊急情況下數據和信息的持續可用，包括確保硬件和軟件系統的持續可用？

(4)組織如何使數據和信息的可用性機制，包括軟件和硬件系統在內，能夠與業務需要、發展方向和運營環境中的技術變化保持同步？

b.數據、信息和知識管理

（1）如何保證組織的數據、信息和組織知識的下述屬性： ·準確性

·完整性和可靠性 ·及時性 ·安全性與保密性

(2)如何管理組織的知識，以實現： ·員工知識的收集與傳遞；

·與顧客、供應商、合作伙伴和協作者間相關知識的雙向傳遞； ·最佳慣行的快速辨識、共享和實施； ·匯集和傳遞相關知識應用于戰略策劃過程。

注解：

N1.數據和信息的獲取[4.2a(1)]可通過電子或其他途徑。以員工為本（85分）

以員工為本類目檢查組織如何聘用、管理并發展員工，以激發員工的全部潛能，使之與組織的整體使命、戰略、行動計劃相一致；本類目也檢查組織在評估員工能力和量能需求并營造一個有利于高績效的員工環境的能力。

5.1 員工契合度：如何激發員工以實現組織和個人的成功？（45分）過程

說明組織如何聘用、支付薪酬和獎勵員工以取得高績效。說明組織如何使所有成員包括領導得到發展，以取得高績效。說明組織如何評價員工的契合度，并運用評價結果來獲取高績效。

在報告中，要答復以下問題： a.員工增值

(1)組織如何確定影響員工契合度的關鍵因素？如何確定影響員工滿意度的關鍵因素？對于不同的員工群體與員工細分，這些因素是如何確定的？

(2)組織如何培育一種產生高績效和自發主動員工群體的企業文化，以達成以下目標： ·在各工作單位、運營單元、各地區內部及相互間的合作，有效溝通和技能共享（適用時）；

·員工與主管和管理層之間有效的信息傳遞和雙向溝通； ·個人目標的設立、授權與主動性； ·工作環境的創新；

·組織從員工多樣化的創意、文化和思想中獲益的能力。

(3)組織的員工績效管理系統如何支持高績效的工作，以及員工與組織的契合？組織的員工績效管理系統是如何考慮員工的薪酬、獎勵、認可和激勵措施的？組織的員工績效管理系統如何強化以顧客和業務為中心的導向，促進行動計劃的實現？

b.員工與領導的發展

(1)員工的發展和學習系統如何應對以下問題：

·包括主管與管理層在內的員工提出的學習和發展的需求及期望； ·組織的核心競爭力、戰略挑戰及長、短期行動計劃的實現； ·組織的績效改進、技術變革與創新；

·發展機遇的廣度，包括教育、培訓、訓練、輔導以及相關工作經驗（適用時）； ·離職或退休員工知識的傳承； ·強化崗位所需的新知識和技能。

(2)領導的發展與學習系統如何應對以下問題： ·領導特質的開發； ·組織知識的培養； ·商業道德慣行；

·組織的核心競爭力、戰略挑戰及長、短期行動計劃的實現； ·組織的績效改進、變革和創新；

·領導發展機遇的廣度，包括教育、培訓、訓練、輔導以及相關工作經驗（適用時）。(3)組織如何評價其員工和領導的發展和學習系統的有效性？

(4)組織如何對全體員工實施有效的職業生涯晉升管理？如何開展有效的管理和領導職位繼任計劃？

c.員工契合度的評價

(1)組織如何評價員工契合度？組織采取哪些正式、非正式的方法和測量項目和指標來確定員工契合度和員工滿意度？這些方法和測量指標如何因不同的員工群體和員工細分而異？組織如何利用其它指標，如員工保持、缺勤、抱怨、安全及生產率等，來評價并提升員工契合度？

(2)組織如何將評價結果與類目7中的關鍵經營結果相聯系，以識別在員工契合度和經營結果方面的改進機會？

注解：

N1.“員工”指所有積極參與完成組織工作的人員。它包括組織永久的、臨時的和兼職的人員，以及任何臵于組織監督之下的承包制員工。它包括團隊領導者、主管以及各級別的管理人員。由承包商監管的承

包制員工作為組織更廣義的工作系統中的一部分，在條目6中應當說明。對于依靠志愿者的非營利組織來說，員工也包括這些志愿者。

N2.“員工契合度”指員工從感情上和理智上致力于完成工作、使命和愿景的程度。具有高度員工契合度的組織通常的特點是具有一個高效執行的工作環境，在此環境下，員工被充分激發，為了顧客的利益和組織的成功歇盡全力。

N3.薪酬、認可和相關的獎勵和激勵措施(5.1a[3])包括基于績效、所具技能和其它因素的晉升和獎金制度。在一些政府組織中，薪酬體系由法律或規章所規定。但是，既然認可措施可能包括貨幣的和非貨幣的、正式的和非正式的、個人的和團體的等各種方式，那么獎勵和認可體系允許具有靈活性。

N4 組織對于員工發展、學習和職務晉升也許有獨特的考慮，那么在對條款5.1b的回答中應當描述這些考慮。

N5 識別改進機會(5.1c[2])可依據在條款7.4中所報告的“以員工為本”的結果，也可以根據對經營結果的影響程度，而采用在類目7的相關條款中報告的其它與員工相關的問題來考慮。

5.2 員工環境：組織如何營造一個有效的、支持性的員工環境？（40分）過程

說明組織如何管理員工能力和員工量能以完成組織的工作。說明組織如何保持一個安全、可靠、支持性的工作環境。

在報告中，要答復以下問題： a.員工能力與量能

(1)組織如何評估在員工能力和量能方面的需求，包括技能、競爭力和人員配備水平？(2)組織如何招聘、雇用、任命和留住新員工？如何確保這些員工能夠代表其來源群體的多樣化的創意、文化和思想？

(3)組織如何管理和組織員工，以完成組織的工作、利用組織的核心競爭力、強化以顧客和業務為中心、超越績效預期、應對組織的戰略挑戰和行動計劃、保持應對多變的業務需求的敏捷性？

(4)組織如何就變化的員工能力和量能要求做好準備？組織如何管理員工、員工的需要、組織的需要，來確保組織的可持續發展，以及避免裁員；或是在確有必要裁員時，將其影響最小化？

b.員工氛圍

(1)組織如何保證和改善工作場所的健康、安全和保安水平？針對這些關鍵的工作場所因素的績效測量指標和改進目標是什么？對于不同的工作場所，這些環境因素和績效測量指標或目標有哪些顯著差異？

(2)組織如何通過政策、服務和福利來支持員工？如何使這些政策、服務和福利適應多樣化的員工和不同的員工群體和員工細分的要求？

注解：

N1.“員工能力”指組織通過其人員的知識、技能、才能和競爭力來完成工作過程的能力。能力包括建立并維持與顧客關系的能力，改革創新與轉向新技術的能力，開發新產品、服務和工作過程的能力，應對變化中的業務、市場和法規要求的能力。

“員工量能”指組織確保足夠的人員配置以完成組織工作過程，并成功將組織產品和服務交付予顧客的能力，包括滿足周期性或變化中需求的能力。

N2.員工能力和量能不僅要考慮當前需求，還應考慮基于戰略目標和行動計劃（條目2）的未來需求。

N3 組織為變化的員工能力和量能要求做好準備[5.2a(4)]，可以包括培訓、教育、定期交流、員工雇用和受雇性的考慮、職業生涯輔導、新職介紹和其它服務。過程管理（85分）

過程管理類目檢查組織如何確定核心競爭力和工作系統，如何設計、管理和改進關鍵過程來保證工作系統的實施，從而為顧客創造價值并達成組織的成功和可持續發展。同時也檢查組織應對突發事件的能力。

6.1 工作系統的設計：組織如何設計工作系統？（35分）過程

說明組織如何確定其核心競爭力和設計工作系統和關鍵過程，以實現為顧客創造價值、應對潛在的突發事件，以及達成組織的成功和可持續發展。

在報告中，要答復以下問題： a.核心競爭力

(1)組織如何確定其核心競爭力？組織的核心競爭力是什么？其與組織的使命、競爭環境和行動計劃如何關聯？

(2)組織如何設計和創新整個工作系統？組織如何確定整個工作系統中哪些過程屬于內部的（組織的關鍵工作過程），哪些需要使用外部資源？

b.工作過程設計

(1)組織的關鍵工作過程是什么？這些關鍵工作過程如何與組織的核心競爭力相關聯？對于為顧客創造價值、盈利、組織的成功和可持續發展，這些過程是如何做出貢獻的？

(2)組織如何結合來自顧客、供應商、合作伙伴和協作者（適用時）的輸入來確定關鍵工作過程的要求？這些過程的關鍵要求是什么？

(3)組織如何設計和創新工作過程以滿足所有關鍵要求？如何將新技術、組織的知識和對敏捷性的潛在要求融合到這些過程的設計中？如何將周期時間、生產率、成本控制和其他效率和有效性因素融合到這些過程的設計中？

c.突發事件應對

組織如何確保在災害或緊急情況下工作系統和工作場所有足夠的準備？組織的災害和應急準備系統如何考慮預防、管理、經營的持續性、恢復等要求？

注解：

N1.“核心競爭力”(6.1a）指組織最顯著專長的領域。核心競爭力是那些使組織在所處的市場或服務環境中保持優勢的具有戰略重要性的能力，其通常是那些競爭者或供應商和合作伙伴不易模仿、能給組織提供一個可持續競爭優勢的能力。

N2.“工作系統”指組織的工作是如何實現的。工作系統包括組織的員工、關鍵供應商和合作伙伴、承包人、協作者、以及與生產和交付組織產品和服務相關的供應鏈的其它環節、業務和支持過程。組織的工作系統應協調內部的工作過程和外部的資源需求，以為顧客開發、生產和交付產品和服務，并獲得在所在市場的成功。

N3.組織的關鍵工作過程(6.1b[1])是指那些多數員工參與，能為顧客、股東和利益相關者創造價值的過程，是組織最重要的產品和服務的設計和交付過程、業務過程和支持過程。

N4.災害和緊急情況（6.1c）可包括氣候相關的、公用事業相關的、安全相關的、或區域性和全國性的突發事件，包括潛在的疾病，如禽流感的爆發。與信息技術相關的突發事件應對考慮應在4.2條款中說明。

6.2 工作過程的管理與改進：如何管理與改進組織的關鍵工作過程。（50分）過程

說明組織如何實施、管理與改進關鍵工作過程以為顧客創造價值和達到組織的成功與可持續性。

在報告中，要答復以下問題： a.工作過程管理

(1)組織如何實施工作過程以確保滿足設計要求？如何確保這些過程的日常運作能滿足關鍵的過程要求？組織如何應用顧客、供應商、合作伙伴、協作者的輸入來管理這些過程（適用時回答）？用于控制和改進工作過程的關鍵績效測量項目、指標以及過程測量項目是什么？

(2)組織如何將檢驗、試驗、過程或績效審核所需的總費用減至最少（適用時回答）？如何防止缺陷、服務差錯、返工，以及如何將保修成本或者顧客的生產率損失減至最少（適用時回答）？

b.工作過程改進

組織如何改進工作過程以實現更好的績效、減少波動性、改善產品和服務并使之與經營需要和發展方向保持同步？改進和教訓的經驗如何與其它的組織單位和過程分享，以推動組織的學習和創新？

注解：

N1.為了改進過程績效(6.2b)并減少波動性，組織可以實施如精益管理系統、六西格瑪方法、采用ISO9000:2000標準、PDCA（計劃-執行-檢查-處理）方法或其他過程改進工具。

N2.產品和服務改進的績效結果應當在條款7.1中匯報。其它的工作過程績效結果應當在條款7.5中匯報。結果（450分）

結果類目檢查組織在關鍵領域的績效和改進，包括產品和服務結果、以顧客為中心的結果、顧客滿意結果、財務和市場結果、以員工為本的結果，過程有效性結果，以及領導結果。本類目也檢查與競爭者和提供類似產品和服務的其它組織相對照的績效水平。

7.1 產品和服務結果：組織的產品和服務績效結果是什么？（100分）結果

概述組織關鍵產品和服務的績效結果。必要時可將結果按產品和服務種類或類別、顧客群和細分市場進行細分。其結果要包括適當的比較數據。

提供數據和信息以回答如下問題： a.產品和服務結果

在對顧客十分重要的產品和服務績效的關鍵指標上，組織當前水平及趨勢如何？這些結果與競爭者和提供類似產品和服務的其它組織的績效相比表現如何？

注解：

N1.在本條目中報告的生產和服務結果應與關鍵產品、項目和服務特點相關。這些關鍵產品和服務的特點應是P.1b(2)中顧客的要求和期望，而顧客的需求和期望是基于3.1和3.2中收集的信息確定的。這些測量項目和指標應針對影響顧客偏好的因素，如包括在條目P.1注釋4和條目3.1注釋4中所包括的那些因素。

N2.對于某些非營利性組織，產品和服務績效測量項目和指標可由其資金來源方來決定。這些測量項目和指標應在本條目回答中加以識別并匯報。

7.2 以顧客為中心的結果：組織的以顧客為中心的績效結果是什么？（70分）結果

概述顧客滿意和顧客感知價值等組織關鍵的以顧客為中心的結果，包括顧客忠誠。必要時將組織的結果按產品和服務種類或類別、顧客群和細分市場進行細分。其中要包括適當的比較數據。

提供數據和信息以回答如下問題： a.以顧客為中心的結果

(1)組織在顧客滿意和不滿意的關鍵測量項目和指標上，組織的當前水平和趨勢是怎樣的？這些結果與競爭者和提供類似產品和服務的其他組織的顧客滿意水平相比較表現如何？

(2)在顧客感知價值上，包括顧客忠誠、留住顧客、顧客主動推薦和建立顧客關系的其他方面，組織的關鍵測量項目和指標的當前的水平和發展趨勢如何？

注解：

N1.本條款中顧客滿意和不滿意的結果報告應與條目P.1b(2)和條目3.1所述的顧客群和細分市場有關，應以條目3.2中所述的測量項目和數據相關聯。

N2.與競爭者和可比的組織[7.2a(1)]相比較的產品和服務的顧客滿意指標可以包括來自于顧客和獨立機構的客觀信息和數據。

7.3 財務和市場結果：組織的財務和市場績效結果是什么？（70分）結果

概述組織的關鍵財務和市場績效結果，必要時可按顧客或細分市場分別說明。其中要包括適當的比較數據。

提供數據和信息以回答如下問題： a.財務和市場結果

(1)在財務績效的關鍵指標上，包括財務回報和財務生存能力或預算績效（適當時）的綜合指標在內，組織當前的水平和趨勢如何？

(2)在市場績效的關鍵指標上，包括市場份額或地位、市場與市場份額增長、新增市場等方面在內（適當時），組織當前的水平和發展趨勢如何？

注解：

N1.對 7.3a(1)的回答中所包括的綜合性指標可包括投資回報率（ROI）、資產利用率、經營利潤、按細分市場或顧客群劃分的利潤。回答也可包括財務生存能力的測量，如流動資金、資產負債率、目前的現金存量天數、資金利用率及現金流量指標。測量應當與在4.1a（1）中匯報的財務測量以及條款2.2中描述的財務管理辦法相適應。對于非營利性組織增加的測量項目和指標，還包括在預算績效，留存資金、成本節約、行政費用占預算的百分比、資金募集的成本與所增資金的比例等。

N2.對于非營利性組織，在回答條目7.3a(2)時，可包括慈善捐贈或撥款和組織所提供的新項目或服務的數量兩個指標。

N2.對于非營利性組織，在回答條目7.3a(2)時，可包括慈善捐贈或撥款和組織所提供的新項目或服務的數量兩個指標。

7.4 以員工為本的結果：組織以員工為本的績效結果如何？（70分）結果

概述組織以員工為本方面的結果，包括員工契合度和員工環境。必要時，可將結果按員工構成的多樣性和員工群體加以細分。其中要包括適當的比較數據。

提供數據和信息以回答如下問題：

a.員工結果

(1)在員工契合度、員工滿意和員工發展（包括領導者）的關鍵測量項目或指標上，組織當前的水平和趨勢如何？

(2)在員工能力和員工量能，包括人員配備水平、員工保留和合適的技能方面的關鍵測量項目或指標上，組織當前的水平和趨勢如何？

(3)在員工氛圍，包括工作場所的健康、安全、保安、員工服務和福利的關鍵測量項目或指標上，組織當前的水平和趨勢如何？

注解：

N1.本條款中的結果應與類目5所述的各項活動相關聯。組織的結果應是對類目6所述的關鍵過程要求及條目2.2所述的組織的行動計劃和人力資源計劃的答復。

N2.對7.4a(1)的回答應當包括5.1(1)中確定的測量項目或指標。

N3.對于依賴于志愿者的非營利性組織，必要時應包括志愿者情況的結果。

7.5 過程有效性結果：組織過程有效性的結果是什么？（70分）結果

概述對改進組織有效性結果起重要作用的關鍵的運營績效結果，包括突發事件的應對。適當時可將結果按產品和服務的種類、過程和區域、細分市場進行細分。其中要包括適當的比較數據。

提供數據和信息以回答如下問題： a.過程有效性結果

(1)在工作系統的運營績效的關鍵測量項目或指標上，包括工作系統和工作場所對災害或突發事件的準備的指標，組織當前的水平和發展趨勢如何？

(2)在關鍵工作過程運營績效的關鍵測量項目或指標上，包括生產率、周期時間以及其它適用的有效性、效率和創新的指標在內，組織的當前水平和發展趨勢如何？

注解：

N1.在條目7.5中所報告的結果應針對“在組織簡介”和條目6.1及6.2中所提到的關鍵運營要求。還包括在條目7.1～7.4中未報告的其它結果。

N2.在條目7.5中所報告的結果應當為組織績效的分析和評審（條目4.1）提供關鍵的信息，并應當為產品和服務結果（條目7.1）、以顧客為中心的結果（條目7.2）以及財務和市場結果（條目7.3）提供運營基礎。

N3.適當的工作系統績效合適的測量項目和指標（7.5a[1]）可以包括：審核、準時交付率、外部提供的產品、服務與過程的驗收結果；供應商與合作伙伴的績效；產品和工作系統創新比率和結果；內部職位和職位劃分的簡化、工作布局的改進、變化的監管比率、突發事件訓練或演習的響應時間，以及工作輪換或意外事件訓練的結果。

7.6 領導結果：組織的領導結果如何？（70分）結果

概述組織的關鍵治理、高層領導的結果，包括戰略規劃的完成、道德行為、財務責任、遵守法律法規、社會責任以及履行組織公民義務等方面的證據。必要時可將結果按照組織的單位進行細分。應當包括適當的比較數據。

提供數據和信息以回答如下問題： a.領導和社會責任結果

(1)在實現組織的戰略和行動計劃的關鍵測量項目和指標上，組織的結果如何？(2)在高層領導和組織治理中，在道德行為和利益相關者信任方面的關鍵測量項目和指標上，組織的結果如何？在違反道德行為的關鍵測量項目和指標上，組織的結果是什么？

(3)在組織內部的和外部的財務責任的關鍵測量項目和指標上，組織當前的結果和趨勢如何（適用時）？

(4)在遵守法律和法規的關鍵測量項目和指標上，組織的結果如何？

(5)在支持關鍵社區的組織公民義務方面的關鍵測量項目和指標上，組織的結果如何？

注解：

N1.實現戰略和行動計劃 [7.6a(1)]的測量項目或指標應該與[2.1b(1)]中提出的戰略目標與目標值以及[2.2a(6)]與[2.2b]中行動計劃的測量項目和預測的績效分別相對應。

N2.有關道德行為與利益相關者信任的測量項目[7.6a(2)]的例子可參見條目1.2的注釋4。N3.對7.6a(3)的回答可包括財務報告和風險、重要的內、外部審計建議，以及管理層對這些問題的應對舉措。對于某些非營利性組織，也可包括IRS990審計結果。

N4.組織在遵守法律和法規方面的結果[7.6a(4)]應與1.2b中提出的要求相對應。與員工相關的職業健康與安全結果（如：職業安全及健康組織（OSHA）-可報告的事件）應在7.4a(3)中報告。

N5.組織的公民義務結果[7.6a(5)]應與1.2c中所述對關鍵社區的支持相對應。

第二篇：2015-2016美國波多里奇國家質量獎卓越績效準則框架圖的變化

2015-2016美國波多里奇國家質量獎卓越績效準則框架圖的變化

2015年3月20-21日，深圳市卓越績效管理促進會面向全市舉辦了“新版（2015-2016）《卓越績效準則》培訓班”。培訓班由國內、香港、深圳等多地卓越績效管理專家，香港的江奇峰老師主講。新版標準有系統性的改動，更加簡潔易懂。包括：核心價值觀首次修改，卓越績效模式框架圖也做了調整，2015-2016版標準產生了三個關鍵的主題：管理變革、大數據、氣候變化，標準的每一類目也有改動。

新版標準主要體現在導向的前沿性和被證實有效的最佳實踐。標準總是基于商業公司和其他組織成功實踐的總結。組織把這些實踐嵌入到企業整合系統視野的績效管理，可以引領企業持續成功。無論組織規模大小都同樣有效。

本文主要說明一下卓越績效準則框架圖的變化。

舊版：在2007年到2013-2014年的卓越績效準則（本文稱為舊版卓越績效準則，下同）框架圖1中，均使用了如下類似“漢堡包”的模式。頂部為組織概述（或組織簡介）（說明組織的經營環境、關系和面臨的挑戰），表明從1領導到7 經營結果七個類目都是在組織特定的背景下。中間為兩個三角，左邊的三角為“領導作用三角”，強調了領導關注顧客和戰略的重要性，組織的領導通過以顧客與市場為中心傾聽顧客的聲音，滿足其需求并建立良好關系，進行戰略策劃；右邊的三角為“經營結果三角”，組織的人員通過過程管理產生經營結果；兩個三角之間的雙向粗箭頭表明了兩者之間的交互關系。漢堡包的底部為類目4 測量、分析與知識管理，它與各類目也有交互關系。

新版：新版卓越績效準則框架的變化較大，見圖2。框架圖重新設計以強調卓越績效準則的系統性，從形狀上類似于一個碟子，類目2、3、5、6、7的名稱都簡化了，分別為2-戰略，3-顧客，5-員工，6-運營，7-結果。江老師提出，領導、顧客、戰略構成了“發展方向三角”，與舊版的領導作用三角比，強調了組織發展方向的重要性；而員工、運營與結果構成了“核心能力三角”，體現了組織的核心能力。

下面我們看一下新的框架圖四個特點：

1.標準環環相扣的結構反映出整個系統的關聯性

新版準則中領導、戰略、顧客、員工、運營、結果六個類目用類似于蜂巢的六角形結構（或蜂窩結構）蜂窩結構非常堅固，故被應用于飛機的羽翼以及人造衛星的機壁。蜂巢是嚴格的六角柱形體。它的一端是六角形開口，另一端則是封閉的六角棱錐體的底，由三個相同的菱形組成。18世紀初，法國學者馬拉爾奇曾經專門測量過大量蜂巢的尺寸，令他感到十分驚訝的是，這些蜂巢組成底盤的菱形的所有鈍角都是109°28′，所有的銳角都是70°32′。后來經過法國數學家克尼格和蘇格蘭數學家馬克洛林從理論上的計算，如果要消耗最少的材料，制成最大的菱形容器正是這個角度。從這個意義上說，蜜蜂稱得上是“天才的數學家兼設計師”。如果蜂巢呈圓形或八角形，會出現空隙，如果是三角形或四角形，則面積會減小，所以在這些形狀中六角形是效率最好的。

新版準則框架圖中六角形的結構體現了績效系統的高效率，而各個過程的結果也是六角形的，體現了績效系統的有效性。而整合將各個類目聯系到一起，反映了整個績效系統的關聯性。

2.組織簡介是聯系績效系統每一個方面的背景

舊版卓越績效模式的框架圖中，組織簡介作為漢堡包的頂部，仍是分立的一個部件，而新版卓越績效模式框架圖中，組織簡介作為卓越績效準則七個類目構成的績效系統各方面的背景。也就是說，七個類目中每一個部分都是在在組織簡介這個大背景下，圍繞組織簡介背景所確定的反映企業實際和特點、對持續成功至關重要的關鍵因素而展開。

雖然舊版將組織簡介作為前言，深圳在市、區質量獎評審中也很重視，都要求評審員根據組織簡介提煉組織的關鍵因素，在每個評分項前表明相關的關鍵因素。但大多數申獎組織編寫組織簡介（乃至自評報告）時，還是朝著有利于自己的方向，闡述自己做得好的方面，缺乏實事求是地對組織整體經營環境的了解，認真地考慮我是誰-組織的關鍵特征，我身處什么地方-組織的戰略現狀問題。

其實，許多組織在撰寫組織概述時，就發現了差距，如組織的使命、愿景和價值觀沒有被明確規定，或者缺乏本組織的特色流于形式；與關鍵顧客和供應商的溝通機制不夠清晰；缺乏對競爭環境的充分了解，特別是比較性數據；管理層對于公司在業務、運營和人力資源等方面所面臨的戰略挑戰和戰略優勢認識不統一；沒有明確的績效改進和知識分享系統等，這些差距就是組織應該首先制定措施改善的地方。所以撰寫組織概述就是初步的自我評價。而有的組織為了快速創獎，知道有差距，還是選擇一些有利的因素，希望后面的相關類目能夠協調，可以自圓其說。

新版將組織簡介作為聯系績效系統每一個方面的背景，向應用卓越績效準則的組織和評審員更加強調了將組織簡介作為走向卓越之旅或評價的起點的重要性。

3.整合的關鍵作用突出強調系統單一的部分無法獨立運行。

讓我們看看整合的含義，整合是指計劃、過程、信息、資源、行動、結果和分析的協調一致，以支持關鍵的組織目標。“整合”的含義比“校準”的程度更高，只有當績效管理系統的各個構成部分都成為充分互聯的單元運作時，才能夠實現有效的整合。整合是過程和結果條目的評價維度之一。與整合相關的校準（alignment）含義為：校準指計劃、過程、信息、資源配置、行動、結果和分析在支持關鍵的組織目標上的一致性。要達到有效的校準就必須對使命和目標達成共識，還必須應用多方面指標和信息在組織、關鍵過程和部門這三個層次上進行計劃、追蹤、分析和改進。

整合的箭頭輻射向1領導-7 結果各個類目，以及作為背景的組織簡介。作為包含各個中小系統的組織大系統，單一的部分無法獨立運行，需有機結合，協調，如領導通過關注顧客制定戰略規劃，運用資源通過過程得出結果等。局部最優不等于全局最優，突出了局部整體可能受損，而整合的系統可以產生1+1遠大于2的作用。

4.包括了核心價值觀和理念的關鍵作用，是領導和績效管理系統的基礎。如同卓越績效評價準則正文中的6個過程類目和1個結果類目，標準總是基于商業公司和其他組織成功實踐的總結。新版標準主要體現在導向的前沿性和被證實有效的最佳實踐。核心價值觀也如此，舊版的核心價值觀有11個，分別為：

l 遠見卓識的領導 l 顧客驅動的卓越 l 組織和個人的學習l 重視員工和合作伙伴 l 敏捷性 l 關注未來 l 促進創新的管理 l 基于事實的管理 l 社會責任

l 注重結果和創造價值 l 系統的視野

而新版的價值觀也做了調整，仍有11條，分別為： l 系統的視野 l 遠見卓識的領導 l 顧客驅動的卓越 l 重視人員

l 組織學習和敏捷性 l 關注成功 l 促進創新的管理 l 基于事實的管理 l 社會責任 l 道德和透明性 l 傳遞價值和結果 系統的視野從最后調至最先，關注未來改為關注成功，傳遞價值和結果代替了原來的“注重結果和創造價值”，增加了“道德和透明性”價值觀。

舊版核心價值觀和理念只是作為卓越績效準則的附錄部分，沒有在舊版的卓越績效準則框架圖中體現，新版框架圖重視了核心價值觀和理念的關鍵作用，作為整個績效管理系統的基礎，體現了核心價值觀是內嵌于六個過程類目和一個結果類目中的因素。

對于個人來說，價值觀是內在思想理念因素，表現于外部的是其行為，行為產生結果；對于一個組織，價值觀是全體員工共同的信念或行為指南，而六個過程類目體現了這些價值觀，過程產生了結果。

對于卓越績效模式來說，雖然評分系統是針對6個過程類目的方法、展開、學習、整合（ADLI），1個結果類目的水平、趨勢、對比、整合（LTCI），但是這些過程和結果在不同程度上體現了卓越績效準則的核心價值觀和理念，所以，卓越績效模式專家高峰老師曾指出，可以基于卓越績效準則的核心價值觀對申報組織進行評價，這是一個有高度的評價方法。近年來，許多組織的自評報告越來越靚麗（顯得完整、系統、工具多樣），但從結果看似乎并不很好，通過評價核心價值觀，有助于從令人眼花繚亂的自評報告中找出這個組織在核心價值觀方面的成熟度。當然，應用卓越績效準則的組織也可以自我評價一下自己，在哪些核心價值觀方面做得好，哪些方面還需要加強。

第三篇：美國波多里奇國家質量獎兩度得主：麗嘉酒店

案例1：追求質量卓越的麗嘉酒店

1999年美國波多里奇國家質量獎得主：麗嘉酒店

“當我夢想進入來另一個世界的天堂時，我就如同身處巴黎的麗嘉酒店。”這可不是廣告詞，這是作家海明威在下榻麗嘉酒店時寫下的感受。

麗嘉酒店是服務也中唯一兩次榮獲波多里奇國家質量獎的酒店，它分布于北美、歐洲、亞洲、大洋洲、中東、非洲、加勒比海地區，在全球有36家豪華酒店，在“汽車旅行指南”上都被標有五顆星或四顆星，而且被“美國汽車協會”評議為鉆石級酒店。

在酒店業“豪華”、“頂級華麗”這一類酒店中，麗嘉酒店有近十多個競爭對手。在如林強手之中，1998年一年，麗嘉銷售收入達15億美元，其中提供各種會議和團隊占40%，商務旅行和豪華游客是氣另一大快市場份額。酒店員工17000名，其中85%是一線工人，他們被稱為“麗嘉酒店中尊敬的先生和女士們”。依托強化培訓項目及提供專業方向上的職業發展，酒店鼓勵在內部不斷提升員工，特別值得一提的是麗嘉酒店總裁兼CEO赫斯特*舒爾茲正是作為一名跑堂學徒在歐洲的一家酒店開始他的酒店業職業生涯的。

自1997年起，麗嘉酒店加入馬里奧特國際酒店集團，成為該集團的獨立分公司，并將總部搬到了佐治亞州的亞特蘭大市。

1.“志在第一”

贏得1992年的波多里奇質量獎是業界對麗嘉酒店追求卓越、達到出類拔萃成就的成分肯定，以及對未來不斷改進的期望。酒店管理層自覺地把質量卓越的門檻提高，再接再厲，不斷進步。顧客滿意成為酒店所有日常事務中的最高目標，取得顧客“非常滿意”或“特別滿意”的優先級被鵬放在各項工作之上的首要位置，這也是實現百分百顧客忠誠戰略目標的關鍵要素。

管理層還采取進一步的措施以實現各種可能的改進機會。這一舉措充實了戰略計劃，使之更加系統化，深入、持久的全面質量管理活動使組織實現更深層次、更完全的整合。上述各項活動重新審核后統一在酒店的“綠皮書”里，現在它已是第二個版本，這本綠皮是士力架酒店中質量流程的手冊和工具，它分發到每一個員工，是人手一冊的標準。

身處服務業，麗嘉的座右銘并不是“顧客就是上帝”。他們認為，酒店提供專業的服務，但員工絕非仆人。每個人都有自己的思想；在為入住酒店的紳士淑女提供優良的服務的同時，他們不忘自己也是一個紳士淑女，自己也可以用一種優雅的姿態對待自己的客人，從而幫助員工激起工作自豪感，更加真誠地為客戶服務。麗嘉努力降低員工離職率，體察并提高員工的士氣——離職率搞事該行業面對最大挑戰之一。例如，招聘挑選過程經過精心設計，不斷改進。多年來。在員工中推行的一項獨特的新活動——“自豪和快樂”，給予員工在其工作任務中以更大范圍的角色，更寬廣的舞臺。九年來，酒店員工的離職率不斷下降而員工滿意率則不斷上升。公司的人力資源管理者認為，“麗嘉不僅是一家給客人提供優質服務的酒店，同時也是一家人力資源公司，每一位員工心情愉快，這事最主要的工作，也是最值得去做的事”。

2.金字塔

為使連續改進的方向目標清晰、明確，使酒店所有的業務和運營都調整到該目標上，麗嘉酒店創造了自己的“金字塔”概念，這個金字塔的頂點是家電的使命，“成為全球豪華旅行和酒店產品與服務的最佳供應商”。在最高使命之下還包含有麗嘉10年的使命（產品和利潤為主導）及五年的使命（分解為至關重要的14個目標），并落實到關鍵流程的改善上。以用戶為中心、市場為中心的戰略計劃金字塔的每一層都有酒店的“全面質量管理”的系統和方法來構造。

酒店每年在制定戰略計劃時，都有更新和發展，一個稱為“宏觀環境分析”的研究產生一個分析報告。在戰略計劃制定之前，分發給高層經理，這個分析報告包含從世界經濟形勢展望到全球酒店床位分布，數家大地競爭對手的市場活動；從用戶的反饋報告到員工的滿意程度及供應商關系。計劃流程得到關鍵輸出注意是今后三年的“關鍵目標”，這些目標憤懣別類。規劃到戰略目標上，如達到顧客成為回頭客的百分率、新產品開發數量與項目等。對于所有這些目標都會制定相應的衡量指標，并會指派高層經理去監控過程，并以此保證跟蹤所得到的數據的質量和可靠性。

3.對顧客的細致入微的理解

麗嘉酒店在每一個層面上都以“細致入微”微導向，所有的質量改進、解決問題流程的每一步都需要文件化。數據采集和分析有第三方專家來審查。對于所有的流程都建立了相應的標準，而關鍵流程則詳細研究以確定可能會出現的瑕疵或對顧客不周之處。例如，為了達到“完全消滅錯誤”的目標，麗嘉酒店分析出，在接待只住一夜的客人存在970個潛在的出錯點；另外在接待會議。團隊過程中，則存在1071個潛在的錯誤可能發生點。

為了培養顧客的忠誠度，麗嘉酒店還創造一種稱為“用戶個性化”的理念，這個理念建立在先進的信息管理系統技術之上。其強大廣泛的數據收集和捕捉能力，使得酒店在同顧客的各種接觸機會中，盡可能收集并儲存各種資料。這些接觸機會包括在麗嘉酒店住一晚的顧客提出的特殊要求、會議之后及其組織者的意見等，這些資料都被系統化地輸入導數據庫中。這樣的文件在麗嘉酒店有上百萬份之多。全球所有的麗嘉酒店都可以訪問到這個數據庫的文件，它使得酒店員工能夠預期回頭客人的各種那個特殊需求，因而可能實施一些措施以確保客人在麗嘉酒店接受高質量的服務。麗嘉酒店對持續改進的承諾及對詳細過程的關注正在得到不斷地回報，例如，1998年，超過80%的會議反饋報告的總體感受為“特別滿意”，而99%會議組織者表示“滿意”。對只住一晚的顧客收養調查表明，75%顧客對麗嘉酒店經歷的總體感受為“特別滿意”。相比之下，其競爭對手的這個比例為70%。

而財務數字也呈良好的上升趨勢：成本及費用、稅前利潤、折舊、攤銷、稅前投資回報等數據從1995年以來都改善了一倍。投資回報率從1995年的5.3%增長到1998年的9.8%。平均可比收益（以市場占有率相對衡量）持續增長，超過同行業平均水平的300%。

第四篇：美國國家質量獎

美國國家質量獎——波多里奇獎介紹

（一）波多里奇獎產生的背景

1980年，日本在美國NBC電視臺播放記錄片，介紹日本通過全面質量控制（TQC）活動，創造出優異產品的情況，同時，第一次向美國介紹日本的愛德華·戴明質量獎及其在創造經濟奇跡中發揮的作用。美國有4000萬人觀看了這部記錄片，記錄片錄像帶的發行創美國歷史最高記錄。反映了當時美國市場被日本占領，美國企業岌岌可危，美國民眾的焦慮和希望美國經濟復興的愿望。TQC起源于美國，卻在日本開花結果，20世紀80年代返銷美國，并且為美國工業和經濟復興做出了貢獻。

由于日本企業與產品在全球大獲成功，TQM迅速向世界各國普及推廣，并且在實踐中產生出新的質量管理論和方法。美國摩托羅拉公司在總結日本TQM的基礎上，提出了6σ管理方法和顧客全面滿意（TCS）概念，獲得巨大成功。

1982年10月，美國總統里根簽署的一份生產力文件認為，美國的生產力在下降，其結果是美國的產品在國際市場上，價格昂貴，缺乏競爭力。美國企業界和政府領導人認識到，面對更廣闊、更苛刻、更激烈的全球一體化市場競爭，他們認為，美國企業不了解TQM，不知道如何入手提升產品質量，質量在美國企業中的重要性已迫在眉睫。1983年9月，白宮生產力會議召開，美國總統、副總統、總統顧問、財政部長、商務部部長都在會議上發言。會議呼吁在全國公立和私營部門開展質量意識運動（quality awareness campaign）。

在這一背景下，美國政府部門和企業界對于TQM活動呈現出與日俱增的興趣。許多政府和企業界人士建議，設立一個類似日本戴明質量獎那樣的美國國家質量獎，幫助美國企業開展TQM活動，提高美國的產品質量、勞動生產率和市場競爭力。美國商務部部長馬爾科姆·波多里奇堅持認為，TQM是美國經濟繁榮和國家強大的關鍵因素，這導致了美國眾議院科學技術委員會的一系列聽證會，馬爾科姆·波多里奇對后來以他名字命名的國家質量改進法案產生了濃厚的興趣，并幫助起草了該法案的最初草稿。為表彰他的貢獻，1987年8月20日，美國總統里根簽署了國會通過的以他名字命名的美國100－107號公共法案“馬爾科姆·波多里奇國家質量改進法”。依據該法案，波多里奇質量獎創立，用以表彰美國企業在TQM和提高競爭力方面做出的杰出貢獻。從1988年開始，波多里奇國家質量獎基金為此項獎勵提供支持。

美國國會100－107號公共法案在論及設立波多里奇 獎時作了如下闡述：

1.美國在產品和加工領域的質量領導地位，20年來一直受到外國競爭者強大的（有時是成功的）挑戰；比較而言，美國生產率的增長不如競爭對手。

2.美國工業界和商業界已經認識到，不良質量已經使全美損失了20%的銷售收入。改進產品和服務的質量和改進生產率、降低成本、增加利潤是相互聯系的。

3.由制造業和服務業領域的杰出人物，建立一個質量和質量改進項目的戰略計劃，對于美國國家經濟的良好運行和提高美國在全球市場上的有效競爭力正在變得日益重要。

4.改進現場管理、鼓勵員工采用質量工具、加強統計過程控制，都將對制造業成本、質量的提高產生重要作用。

5.質量改進的概念無論對于大公司還是小企業、制造業或者服務業，私人投資業或公用部門都可以直接適用。

6.為了達到成功的目標，質量改進計劃必須以管理為先，顧客為本，這可能會要求公司和機構在某些基本的方面進行變革。

7.一些工業化國家已經成功地用給予特別承認的方式，把國家質量獎授予經過審核被確認為非常出色的私人企業。

8.在美國建立這樣一種質量獎勵計劃將會在以下方面改進質量和生產率：

a.幫助和刺激美國公司，為了獲得這一榮譽而改進質量和生產率，同時為了獲得利潤和競爭優勢；

b.對那些在改進自身的產品和服務質量方面取得成就的公司給予表彰，并且為其它的公司提供榜樣；

c.為工業、商業、公共和其它領域的組織評估自己的質量改進效果建立指南和樣板； d.通過提供有價值的評價指標的細節，使人們了解一個組織怎樣成功地改變他們的企業文化并獲得卓越績效，為其它希望實現卓越質量和績效的美國公司，提供特別指導。

（二）波多里奇獎的評價標準和核心價值觀

波多里奇獎由美國商務部國家標準技術局（NIST）負責管理。根據來自美國企業、大學、政府部門、咨詢機構和其它組織的反饋信息，每年波多里奇獎的評價標準、申請指南和評審過程都會有修改。這種持續的改進是波多里奇獎的最大優點。

波多里奇獎評價標準的設立遵循以下原則： 1.質量獎是一套全國性的質量評價體系； 2.為質量獎的評審和信息交流提供基礎； 3.為跨組織的合作提供一個平臺； 4.提供一套動態的國家獎勵評價制度。

波多里奇獎評價標準有助于提高美國產品和服務質量的績效標準和期望水平。在對企業關鍵的質量要求和運作業績有著共同了解的基礎上，波多里奇獎的評價標準能夠促進企業之間以及企業內部的交流與共享，還可作為企業計劃、評估、培訓及其它用途的工具。

波多里奇獎評價的核心價值觀包括：有遠見的、著眼于未來的領導人，顧客驅動的卓越績效模式、全面的視野與管理創新、企業和員工的學習、注重雇員和合作伙伴、注重成果和創造價值、對市場的敏捷反應和社會責任。波多里奇獎評價要素和所占比例為：領導作用12.5%、戰略計劃8.5%、以顧客和市場為中心8.5%、信息、分析與知識8.5%、人力資源開發8.5%、過程管理8.5%和經營結果45%。

（三）波多里奇獎的作用

波多里奇獎是一個杠桿，沙里淘金，每年只有3～5個企業獲獎。波多里奇獎引導企業通過連續的質量改進和設定業績的卓越標準而獲得顧客滿意。“質量”在波多里奇獎中有了更廣泛的含義，由于波多里奇獎是針對“管理質量”和“經營質量”而被稱為“卓越績效模式”。

波多里奇獎卓越績效模式有著堅實的客觀基礎，它是TQM的一種實施細則，是以往美國企業TQM多年實踐的具體化和標準化。為它為企業或其它組織提供了一個溝通、診斷和評價的平臺，使得企業或其它組織能夠用一種語言來討論和溝通企業的經營管理。它能夠幫助企業駕馭管理復雜的系統，為企業管理提供一個系統工程管理的思路。

波多里奇獎卓越績效模式標準有助于企業管理實現重點突出與全面兼容的結合，有利于企業正確評價、引導和規范所屬各部門和員工的行為，使得企業管理層的努力能夠保持在企業成功和實現企業愿景的正確方向上來，從而幫助企業獲得世界級質量。它主要通過把企業的改進傳遞給顧客和進行全面的企業變革，來提升企業的競爭力。

波多里奇獎評價標準在全美形成了全美國范圍內的質量管理活動，一項《建設波多里奇：21世紀的美國質量和私人企業的競爭力》的調查報告指出，與其它獎項相比，波多里奇獎對于提升全美質量意識，改進產品質量實踐都有更重要的作用。

1995年，NIST曾公布一份報告，對獲得波多里奇獎的公司與一般公司在股票市場上的業績進行比較。獲得波多里奇獎的公司作為一個群體，其業績超過標準普爾500指數，收益比約為2.5:1。獲得波多里奇質量獎的公司實現了362%的增長率。1998年12月30日，美國總統克林頓簽署了100－107號公共法案的修正案，從1999年開始，波多里奇獎的授獎范圍和對象被正式擴大到教育和醫療衛生領域。2001年4月，布什總統出席了波多里奇獎標準修訂研討會。

波多里奇獎有著強大的鼓舞作用，它激勵美國企業為榮譽和成就而戰，同時給予付出非凡努力的企業以應有的回報。波多里奇質量獎由美國總統頒發給獲獎企業，獲獎企業在美國非常引人注目，它已經成為美國質量的倡導者，它們那里在企業和組織中徹底傳達著這樣的信息，采用波多里奇獎卓越績效模式所獲得的利潤和收益遠遠超過他們最初的預期。到目前為止，獲獎企業就此發表的演講已超過3萬次。

在政府和私人企業的共同努力，這一獎項已獲得巨大成功。目前，政府每年投入該獎項的獎金500萬美元，私人企業和民間組織投入的資金超過1億美元。其中，私人企業贊助的捐款超過1000萬美元。每年都有來自美國企業、公司、大學、政府部門、咨詢機構和非贏利機構的專家，作為志愿者從事質量獎的評審工作，美國商務部NIST至今已就TQM、過程改進及波多里奇獎的有關事項進行了上千次演講。

現在，全美有數千個企業和組織用波多里奇國家質量獎的原則和評價標準進行自我評估、培訓和改進。對許多企業來說，采用波多里奇國家質量獎卓越績效模式，提高了生產率、市場占有率和顧客滿意度，改善了企業和雇員的關系，最終提高了企業利潤。統計數據表明，采用波多里奇國家質量獎與企業的市場表現的改進有著十分密切的聯系。

第五篇：卓越績效專題——卓越績效評價準則與“質量獎”

卓越績效評價準則與“質量獎”

一、《卓越績效評價準則》產生和背景

《卓越績效評價準則》國家標準與《卓越績效評價準則實施指南》國家標準于2004年8月30日發布，2005年1月1日起實施。這是二十多年來我國推行全面質量管理，以及多年來實施ISO9000標準的必然結果，是當今國際質量管理成功經驗的最新總結。準則產生的背景是為了引導組織追求卓越績效，提高產品、服務和經營質量，增強競爭優勢，促進經濟持續快速健康發展。準則是根據《中華人民共和國產品質量法》、國務院頒布的《質量振興綱要》的有關規定，由國家質量監督檢驗檢疫總局質量管理司提出，由中國標準化研究院負責起草制定GB/T19580-2004《卓越績效評價準則》國家標準。

標準在制訂過程中，系統分析了近年來我國企業在質量管理獎評審和自我評價中存在的對競爭市場和競爭對手缺乏分析；對顧客滿意程度的評價體系不完善；人力資源的開發和管理不夠科學；信息的分析和利用不充分；企業經營績效的評價體系單一等差距，參照美國波多里奇國家質量獎的評價準則，結合我國質量管理的實際情況，規定了從領導，戰略，顧客與市場，資源，過程管理，測量、分析與改進以及經營結果等七個方面組織卓越績效的評價要求，為組織追求卓越績效提供了自我評價的準則，也用于質量獎的評價標準。

這套標準的制定充分分析了我國企業目前的現狀，在企業薄弱環節中突顯了條款的權重，因此標準的實施可幫助組織提高其整體績效和能力，為組織的所有者、顧客、員工、供方、合作伙伴和社會創造價值，有助于組織獲得長期成功，并使各類組織易于在質量管理實踐方面進行溝通和共享，成為一種理解、管理績效并指導組織進行規劃和獲得學習機會的工具。

二、卓越績效模式與ISO9001；ISO9004；ISO14001；OHSAS18001之間的關系

《卓越績效評價準則》與 ISO9001；ISO9004；ISO14001；OHSAS18001標準都是質量管理領域的標準，之間既有區別又有聯系。ISO標準是符合性標準，目的是規范企業管理，建立以產品或服務為中心的質量管理體系，其背景是通過認證結果的國際互認，消除國際貿易中的壁壘，促進國際貿易往來。而《卓越績效評價準則》是一個成熟度標準，對企業提出了更高的要求，它強調質量對組織績效的增值和貢獻，它為組織提供了追求卓越績效的經營管理模式，并通過量化指標來評價企業卓越經營的業績，為企業全方位地自我評價提供了很好的依據，展示的是“大質量”的概念。

ISO9001：2000建立的質量管理體系對象是顧客。法規要求的產品的能力，目的在于增進顧客滿意。

ISO9004該標準的目的是促進組織業績改進和使顧客及其他相關方滿意。

ISO 14001認證針對環境管理推出的管理系列標準和OHSAS職業安全衛生認證都屬于管理是否合格的符合性評定。

卓越績效評價準則兼容了對環境管理和職業健康安全管理的要求，在“4.1.2.1 公共責任”中，要求評估并確定其產品、服務和運營給社會帶來的環境保護、能源消耗、資源綜合利用、安全生產等方面的影響，預見公眾的隱憂，并針對相關風險，確立滿足和超越法律法規要求的關鍵過程、測量方法和指標，制訂相應的對策和改進措施；在“4.4.1.3員工的權益與滿意程度”中，要求不斷改善工作環境中的職業健康與安全等條件，并確保對可能發生的緊急狀態和危險情況作好應急準備。這些ISO 14001和OHSAS正是應對這些要求的方法。

《卓越績效評價準則》可以幫助企業提高整體績效能力，為企業的所有者、顧客、員工、供方、合作伙伴和社會創造價值，增強競爭優勢，有助于企業獲得長期成功。《卓越績效評價準則》國家標準是我國二十多年來推行全面質量管理的結果，是多年來實施ISO9000標準的自然進程和必然延伸。學習、貫徹這套標準將對我國企業提高質量水平，追求卓越績效，提升綜合競爭力產生深遠影響。標志著新時期質量管理工作新的開始，具有非常重要的意義。

三、卓越績效評價準則的“大質量”概念

《卓越績效評價準則》國家標準，是在國際先進質量管理經驗和方法總結的基礎上，參考美國波多里奇國家質量獎評價條款，結合中國質量管理的實際情況，從組織領導、戰略、顧客與市場、資源、過程管理、測量、分析與改進以及經營結果7方面規定了組織卓越績效的評價要求，為國家質量獎的評價和企業提升質量水平、實現卓越績效進行自我學習、自我評價提供了依據。同時也將質量的概念不斷升華延伸到經濟運行質量和經濟增長的質量不斷充實和完善形成“大質量”的概念。

所以卓越績效模式拓展了質量的范疇，既包括企業運作的微觀層面的質量，也包含了宏觀經濟，和社會運行層面的質量。不僅是產品質量、工程質量、服務質量，還包含了更多的內涵，如經濟運行質量、人口質量、環境質量、生活質量及其他產品過程和服務的質量。

質量管理已經滲透到組織的所有部門、過程和員工中同時延伸到組織的供應鏈相關方中。質量管理的邊界由單個組織拓展到了組織群，不僅強調組織內部，還要跨越、連

接到所有的供方和重要的相關方。

卓越績效的大質量概念強調系統最優，所有的子系統要符合系統最優的原則。系統管理的思想就是要重視整體策劃、接口合理、重點突出。也就是說我們在研究質量形成的過程，就要研究產品實現的全過程，既要關注產品的設計、制造、銷售和服務的過程，還要研究和管理組織之間的合作及組織相關方之間的合作過程。

四、各國家和地區質量獎設立

隨著全面質量管理的發展，世界各國家和地區紛紛設立質量獎以促進全面質量管理的普及和提升企業的管理水平及企業競爭力。目前世界上約70多個國家和地區設立質量獎。在全世界所有國家和地區質量獎計劃中，最為著名、影響最大的當推日本愛德華?戴明質量獎(Edward Deming prize)、美國馬爾科姆?波多里奇質量獎（Malcolm Baldrige award）和歐洲質量獎(EuropeanQuality award)，這三大世界質量獎被稱為卓越管理與績效模式的創造者和經濟奇跡的助推器。其他國家和地區的質量獎的設置大都以美國質量獎或者歐洲質量獎為藍本。各個國家和地區都希望通過質量獎的實施來實現對全面質量管理發展的促進，最終實現自身經濟競爭力的提升。可以說，三大質量獎的貢獻不僅局限在美國、日本、歐洲，而在于將全新的管理理念帶給了全世界。我國質量獎的開展情況：進入21世紀為了適應我國市場經濟 發展的新形勢中國質量協會正式啟動了全國質量獎，同時北京、上海、深圳等省市開展了政府質量獎的評審。

開展全國質量獎評審工作的目的，一是引導企業關注市場競爭中使產品和服務的質量；二是通過卓越績效模式，引導和激勵企業追求卓越，加速培育我國的具有國際競爭力的企業；三是樹立卓越績效的標桿企業，將他們成功的經驗為廣大企業分享提高我國企業的整體水平。2001年全國質量獎評審標準內容等同采用了美國波多里奇質量獎標準（卓越績效模式）－七大類目，從2004年起采用國家標準GB/T19580《卓越績效評價準則》作為評審標準。2001年-2006年全國獲得質量獎企業44家中建筑業6家。福建省質量獎是從2002年起由福建省質量協會依據全國質量獎評審標準開展評選至今共評出12家企業。獲獎是對企業莫大的激勵、推動和品牌宣傳。同時起到卓越績效企業和標桿企業的典范作用，將有力的推動我國廣大企業的觀念變革和管理創新，對促進企業提升經營績效和競爭力起到十分重要的作用。