第一篇：招商銀行行長田惠宇內部講話

招商銀行行長田惠宇內部講話

作者:未署名發布時間:2013-07-31

發布人:華融湘江/劉雙

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6月14日，田惠宇行長在聽取有關專題匯報的會議上發表了重要講話，對總行的管理、創新、風險管理提出了要求。現摘編如下：

今天大家討論的兩個專題，本身并不復雜。對于新興融資業務，不是做不做的問題，而是怎么做的問題，如果要定調，我可以定這個調子；對于不良資產，如果僅僅是為了完成預算，有很多途徑，也不是我們這個層面要討論的問題。我更想借題發揮一下，談談背后反映出來的總行管理的問題，以及解決這些問題的要求。

一、總行要放權松綁，提高管理效率

如果總行的各個部門擁兵自重，分行就會深受其苦，一線的人就會感到沒法打仗。總行的部門以后都要把手里的權力大膽地放一放，減少各種管理環節。如果環節減不下來，就要減少部門。分行是經營主體，分行行長不是吃素的，能干到分行行長這個位置上不容易，況且總行對他們都有考核。左一道右一道繩索捆著他們的手腳，他們怎么干活？總行的很多工作都是重復勞動，在做大量的無用功，就像剛才介紹的丙方業務，流程太復雜，似乎總行不止一個風險管理部門。當然，每個部門都有自己的出發點，這個出發點是很好的，作為部門老總肯定要對部門所掌管的職責負責任，這是可以理解的。但是從整體來看，不管是分行的角度還是全行的角度來看，有很多地方是不合理的。為什么現在分行都要到總行來營銷呢？為什么分行要到總行來請大家吃飯呢？我跟分行的同志說，總行準備搞視頻會議系統，大家別大事小事坐飛機到深圳來，浪費錢，也浪費時間。分行說不行呀，有些事情你不當面說是不行的。我后來聽明白了，實際上要內部公關。這都成什么了？哪有這樣的怪事？

總行加強管理不是簡單的管住，更不是鎖上加鎖，而是要增強管理的針對性和有效性，以幫助一線提高客戶服務的效率，提高對市場的反應速度和靈敏度。簡單的不出事很好辦，大家都睡覺就可以了。管理能力的高低不是簡單地體現在不出事情上，而是體現在管理效率上。要解決效率低的問題首先要解決總行本部管理效率低的問題，總行自己的問題沒解決，就沒資格對分行發號施令。總行的管理效率要提高到什么程度？要提高到不需要分行到總行來“營銷”的程度，提高到幾個人通過電話或者視頻就可以解決問題的程度，提高到總行一個部門負責為分行把總行相關部門的事情都搞掂的首問負責制程度。讓分行的人來協調總行部門之間的關系，豈有此理！再也不能這樣了。

管理能力是我們核心競爭力的有機組成部分。總行的管理與分行的發展兩者是一體的，總行的管理要順應業務發展，而不能成為業務發展的障礙。要從這個角度去看管理與發展，各個部門的管理都要這樣。目前的格局是分行在經營，總行在管理，總行的部門基本上都是管理部門，因此更要注重這一點。

總行要離市場近一些，不管是業務營銷還是風險管理，都要強調針對性，少一些一般性的號召，多一些針對性的幫助一線解決問題的措施。這些措施必須在一線甚至和客戶作深入溝通后才能得到，不是坐在辦公室就能想出來的。我們要理解一線的工作。很多事情總行都沒招兒，你讓一線有什么招兒呀？總行這么多高人在那兒，都拿不出一個方案，你讓我去弄，我怎么弄？既然這樣，那就互相將就點吧，你別對我有這么高的要求，將心比心，換位思考。比如，剛才審計部提到一些客戶經理為了完成小企業貸款任務突破風險底線，讓我想起五年前看過的一本書。書里提到營銷有四個資源，由低向高依次是關系、產品、風險、服務，最低端的資源是關系，其次是產品和風險，最后是服務。關系資源是有限的，我們的小企業產品也不是最好的，而服務又是最復雜、最高級的資源。你硬要完成任務，其他三個資源都沒有辦法了，就只能用風險這個資源。這不能簡單地說是道德風險。

二、創新要引領市場，創造獨特的業務模式

創新是招行的靈魂，是我們存在的最大理由。我們招商銀行要以創新形象示人，而不能變成在別人屁股后面連滾帶爬地追。

關于新興融資業務，我們是后進者，市場的先行者已經走了五六年了，大概從2007年國際金融危機之前就開始了，我們到最近這一兩年才開始做。后進者有后發優勢，關鍵是怎么發揮出來。據我了解，迄今為止我們在看待這個問題上的思想還不是特別統一。我注意到，馬行長幾年前就開始講利率市場化、金融脫媒的問題。銀行怎么適應變化？新興融資業務就是舉措之一。對于入池資產、丙方業務或者乙加丙業務，我們需要做的就是加強風險管理。要有統一的授信，每個客戶都要建立統一的客戶視圖。這是基礎工作，如果還沒搞起來的話要趕緊補課。另外，包括保函等在內的表外業務潛力巨大。我聽計劃財務部講，在調整預算的時候，中間業務收入要提高很困難。這一塊沒做起來，可不是就沒有中間業務收入嘛！不干活，收入從哪兒來呢？利潤也不是談判談出來的，是干出來的。

更重要的是，我們一定要順應金融脫媒的大趨勢引領創新。監管的政策不斷在變，市場的需求不斷在變，有可能明天開始丙方或者乙加丙方業務又給叫停了。我們怎么辦？我們是不是再等四五年以后，等別的銀行創新出一種新的模式后，再在這兒開會討論怎么樣學習人家？我覺得不應該這樣，招商銀行應該做市場的引領者。要成為引領者，那我們從現在開始就要考慮大融資的概念，研究還有一些什么樣的融資模式?可以做一些什么樣的產品儲備?一旦市場形勢和政策形勢發生變化的時候，我們能不能在第一時間推出新產品?能不能做到這些，我找不了別人，只能找你們在座的各位；我也找不了分行，分行比我們急。

我們不能有這種觀點：一件事我們開始不做，過了兩年、三年監管叫停了，就證明我們當時是非常英明的，是有預見性的，是有前瞻性的，是有政策水平的，我們的風險管理能力是強的。這是謬論，極大的謬論！那過去這兩三年，我們沒賺的錢找誰要去？你來負責嗎？在過去兩三年中，我們的隊伍沒做這塊業務，能力在削弱，市場感覺在下降，而同業的能力在提升，這個賬找誰算去？不管出現什么政策變化和市場形勢變化，我們隊伍的能力不能削弱。風險大的時候我們也要嘗試經營風險，否則這支隊伍的能力就萎縮了，就沒有狼性了，就不能打仗了，這是最可怕的。老是“刀槍入庫、馬放南山”，在那兒天天說我在搞戰備，幾十年不動真的，這部隊還能打仗嗎？而且，這個銀行的市場形象慢慢地就不好了，客戶會說這一塊業務他們不做，就像剛才有同志反映企業說房地產項目別找招行。中國過去二十年是房地產大發展的時期，我們沒做，這一塊業務要重新找回來可不就得付出比別人更多一些的勞動嗎？什么樣的行業都有好客戶，什么樣的行業都有壞客戶，不能簡單地說它屬于這個行業就肯定是壞蛋，沒這個概念。我們現在的實力還沒有強大到、客戶基礎還沒有雄厚到可以對行業挑三揀四的地步，我們還沒有這個本錢。所以，做生意首先是看客戶，不是看行業。簡單地說這個行業我退出，那就是教條主義，是不懂銀行的人做的。就像鋼鐵行業，現在這么困難，也有好的客戶。

對于小企業業務，要在堅持既定戰略的同時研究具體策略。“兩小”戰略要堅持，我在第一次跟大家見面的時候，就表明過態度了，只是表的比較含蓄而已。戰略執行，我們不會搖擺、不會折騰、不會動搖。但我感覺到大家對小企業貸款，無論是在發展的問題上，還是在資產質量的問題上，都好像有點信心不足。這就需要我們下一步集中精力來研究小企業業務發展策略問題。當我們這支隊伍的能力還沒有完全培養起來的時候，在我們找到很有信心的方法之前，步伐和節奏如何掌握，值得認真思考。但不管怎樣，要趕緊磨刀，要趕緊找，不能等、不能拖，因為這是我們的發展方向。對于小企業業務怎么發展想清楚、搞明白之后，對于小企業業務的風險管理、資產質量也就有底了，這兩者是一個問題的兩個方面。我經常講，風險管理是業務核心競爭力的有機組成部分，在細分客戶的基礎上，對一類客戶的風險看到底以后，就可以放手去發展，而不是采取下指標、壓任務、撒胡椒面的方式推動。

小企業業務發展問題，不僅僅是公司銀行部、小貸中心的事情，也是風險管理部門的事情，大家要共同做行業研究、客戶研究、市場研究、同業研究，在此基礎上，努力找到我們自己的業務模式。創造獨特的業務模式，這是根本出路。我們的零售業務已經找到了這種模式，希望其他業務都能找到。找到一個業務模式要經過深入思考，做大量的調查和市場研究，不是在報紙上看到民生干什么了，興業干什么了，我們就跟著學。只會跟在別人后面，長此以往，就會淪為二流；一個條線淪為二流，兩個條線淪為二流，最后整體就淪為二流。當年深發展的供應鏈是全國所有銀行中第一家推出，現在民生的產業鏈也是，這叫獨特的模式。那我們招行搞一個什么呢？我們要創造自己的東西，同業的東西我們可以模仿，我不反對模仿，但是不能一直模仿，要在模仿的過程中把別人先進的理念學過來，不能固守我們被實踐證明是落后的東西。短期內把數字搞起來比較難，但不是最難，最難的是創造新業務模式，引領市場，讓市場眼前一亮，也讓全行員工眼前一亮。

三、風險管理要有前瞻性，善于舉一反三 在風險管理中，對于具有苗頭性、傾向性的問題，不管是區域維度、產品維度還是管理維度，一定要第一時間作出反應。我們現在信息傳導確實比較慢，怎么樣讓信息傳導的效率更高一些，需要想想辦法。剛才審計部門的同志講得好，很受啟發。對于審計反映出的問題，相關的風險管理部門和業務管理部門是怎么想的？有沒有引起重視？舉一反三，這是我們的老話了，老話也跟老藥似的，越老越管用，就像青霉素退燒最有效一樣。剛才審計部門講的這些，有的可能是產品設計有缺陷，那產品是不是馬上要作出改進？有的是產品沒有問題，但是執行過程中出問題了，那我們怎么應對？要想辦法做到執行中不會出問題，不會變樣。總之，對于苗頭性、傾向性問題，要引起我們所有同志的高度重視。剛才討論的過程中，我也有意識地問大家，原因是什么，有沒有做過分析，原因找出來后信息有沒有共享，信息共享以后有沒有采取措施，等等。這就是總行管理部門的責任。風險管理不能大而化之，簡單歸結為形勢不好；別忘了所有銀行面臨的大形勢都一樣。

銀行資產質量的管理既包括客戶選擇、貸前調查、授信審批、貸后管理等，也包括出現不良以后的管理。出現不良以后的管理至少有兩個方面我們需要進一步加強。第一個方面就是怎么處理不良資產。剛才大家提了很好的想法，包括和資產公司的合作，也包括我們內部加大清收力度、進一步理順管理體制等。第二個方面就是出現不良以后要舉一反三。這是容易被忽略、大家不太愿意去做的事情，而往往這個又是最重要的。不良貸款生成后，要認真研究其中的原因。我們需要分析，不良資產按照小企業、小微企業、個貸、大中企業分類，分別是什么樣的生成率？是什么時間段形成的？為什么會形成？是集中在一個行業還是比較分散？下一步對經營條線有什么提醒？總行的管理政策和方式方法是不是要作出調整？不能把精力老是放在被動地消化不良上，當然這也很重要，而是要更多地關注不良生成的原因。比如，對于小企業信貸中心的貸款，我聽到的原因是體制未定，人心浮動，管理不到位，所以出現一些不良。是不是這樣？真正的原因是什么？我們要認真分析。如果現在不認真，過了兩三年還沒分析透徹，而是簡單地說因為這個因為那個，到時候問題會越積越多。面對不良資產，沒必要做驚弓之鳥，但也不能麻木不仁。

做風險管理必須了解和研究大形勢，從而作出前瞻性、預見性的判斷。中國現在一方面面臨自身的轉型升級，另一方面又面臨外部環境的變化。比如美國的頁巖氣革命支持國家的再工業化，制造業成本可能會下降三分之一，這樣的話中國就很尷尬。中國的尷尬體現在兩個方面，低端制造業向東南亞、南亞國家轉移，現在很多產品都是印度、孟加拉國、緬甸、泰國、越南制造；中高端制造業回流美國，我原來在北京時有一個客戶叫卡特彼勒，搞工程機械制造的，現在一部分產品制造已經回到美國了。而我們自己有核心競爭力的企業少之又少，太陽能、新型制造業有不少都是在忽悠。因此，考慮全行的風險管理政策，要對大的背景作深入研究。通常所說的“分析形勢”這句話不是虛話，可以為我所用。

我還有一個觀點，中國所有的事情都是東部沿海地區先開始，“春江水暖鴨先知”，好事也先干，問題也先出。因此，這一波的風險會逐步從東南沿海到內地，從反應快的地區到反應慢的地區，從反應快的客戶到反應慢的客戶。現在東部沿海已經遇到不良資產的問題，我們要趕緊提示中西部地區采取防范措施，加強貸后管理。

存量不良資產怎么管理，出現類似之前由鋼貿事件引發的不良以后怎么樣及時采取措施，后期的管理工作或者說亡羊補牢工作怎么跟上，怎么樣舉一反三等等，全行要有一個統一的政策或策略。過去不良資產的管理可能不是我們的主要工作，但未來三五年我估計會是一項重要工作。這方面做得好，也出生產力。甚至可再延伸一下，對于整個貸后管理的制度可以再梳理一下，存量貸款的管理、不良貸款的管理，零售業務的管理、小企業業務的管理等，都要分門別類進行統一安排。這里我還要表揚一下零售部門，零售不光是業務發展做得好，資產質量的精細化管理做得也好，這兩方面從來就是一體的。審計部門的同事提醒我們處理好發展與管理、質量和效益的關系，是有道理的，希望對各部門都有所啟發。

最后，我希望我們形成一個好風氣，那就是不管出現不良資產還是別的什么不良的問題以后，一定不能諱疾忌醫，一定要直面問題。否則，我們就沒法進步。有些同事可能會有這樣那樣的擔心，比如說涉及分行支行的前任，涉及有些責任人等等。我覺得首先還是要把眼光放在不讓招商銀行的資產受損上面。關于處理人的問題要謹慎一些，但是由這些事情引發的后續如何加強管理的問題，我們不能回避，回避了以后我們就可能永遠在重復犯同樣的錯誤。管理水平怎么提高？有時候就是在總結教訓的過程中提高的。現在整個社會風氣都是這樣，大家都愿意說好話，有了問題以后能躲盡量躲。問題是，我們是總行，能躲得過去嗎？這些問題就在面上，我們的年報要公布，投資者特別是專業投資者要問你問題。我們以后討論問題，要實事求是，有什么說什么，對事不對人。

第二篇：招行行長田惠宇：打造最佳客戶體驗銀行,實現第三次飛躍

招行行長田惠宇：打造最佳客戶體驗銀行，實現第三次飛躍

▼去年，招行行長田惠宇的年報致辭因迥異的人文風格而刷屏，在言辭冰冷、高高在上的銀行業中開創了一股清流。這兩天，招行發布了2017年年報，行長致辭不僅延續了去年接地氣的風格，而且內容上也是信息滿滿、干貨多多。就在市場擔憂傳統銀行將被互聯網企業顛覆時，招行已經開始對標互聯網企業用戶優先、用戶至上的底層邏輯，開啟商業銀行轉型的新篇章。田惠宇在年報行長致辭中提出：招行要打造最佳客戶體驗銀行，把客戶體驗作為前行的北斗星，一切工作都以提升客戶體驗為準則。

尤其是在傳統優勢的零售業務上，招行可以說一直是市場的開創者，在國內一騎絕塵，領先其他銀行不止一個身位。就在其他所有銀行都在學習、追趕招行的時候，招行又提出了新目標。

田惠宇在行長致辭中提出，招行要在“以一卡通替代存折”和“以AUM替代儲蓄存款”的前兩次商業模式飛躍的基礎上，通過打造最佳客戶體驗銀行，實現第三次關鍵飛躍。現在看來，招行“零售之王”的江湖地位還真是有原因的。以下是招行年報行長致辭全文：▼三十而立，我們收獲頗豐。過去一年，招商銀行實現營業收入 2,208.97 億元，同比增長 5.33% ；實現歸屬于本行股東的凈利潤 701.50 億元，同比增長13.00%。年末總資產超 6.29 萬億元，較上年末增長5.98%；不良貸款余額和不良貸款率“雙降”，資產質量趨穩向好。更值得欣喜的是，金融科技帶動客戶數邁上了新量級，零售客戶數突破 1 億戶，公司客戶總數超過 157 萬戶；招商銀行App、掌上生活App用戶數合計也過億，月活躍用戶超 4,500 萬戶。

過去一年，招商銀行A股、H股股價全年漲幅均超過 70%，年末市值已突破 7,100 億元，位居全球上市銀行第十一位，這是市場和投資者對我們的認可，更是鞭策。

過去一年，招商銀行“輕型銀行”戰略轉型向縱深推進，“結構更安全、特色更鮮明、模式更清晰”的轉型成效進一步凸顯。戰略優勢正在變現為財務優勢，為我們進一步縱深推進改革，騰出手來解決一些制約更高質量發展的深層次、根本性問題贏得了戰略機遇期。30年波瀾壯闊，歲月的年輪留下了招行過去成功的印跡，卻沒有當然地賦予我們贏在未來的通行證。時代的車輪從未停歇，我們不能活在紀念冊上，而要穿越周期、跨過陷阱，不斷找尋新的大海與星辰。2018年恰逢改革開放40周年，也是新時代開啟新征程的起跑線。銀行業已經開始分化。防范化解金融風險的形勢下，強監管、去杠桿將徹底重塑金融業的競爭格局，長期堅持穩健的風險文化與合規經營理念，會讓招行的相對競爭優勢更加凸顯。我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段，招行通過持續的戰略轉型，甩掉了規模包袱、切換了增長曲線，實現了“質量、效益、規模”動態均衡發展，與國家高質量發展理念不謀而合。更令人期待的是，戰略轉型贏得了寶貴的時間，讓我們能夠更加從容地為更高層次的高質量發展謀篇布局。銀行是一個歷史悠久的行業。從公元前2000年伴隨巴比倫寺廟“強制性捐款”而來的信貸合約，到16世紀近代最早的威尼斯銀行成立；從宋代紙幣、明清錢莊票號，到1897年誕生的中國通商銀行，銀行的傳統模式傳承了千百年，伴隨大國崛起、時代變遷都不曾動搖。

今天，無論經濟下行的周期性因素，還是利率、匯率改革的市場化因素，抑或是去杠桿、強監管的政策性因素，都不足以改變銀行的商業模式。唯一可能從根本上改變和顛覆銀行商業模式的，是科技。

本世紀前10年，移動互聯、大數據、云計算、人工智能、區塊鏈等前沿技術相繼取得實質性突破，并在近5年廣泛應用。新一代技術革命已經開始，人類的生活方式和商業生態已經或正在重構，未來仍然存在很大不確定性。只要在前沿科技應用上領先半個身位，即使是初創公司，未來也有更大的機會“進化”，從而實現“降維打擊”，成為新的“霸主”。唯有順勢主動求變，才能與時光同行。

所以，我們看到了：在百年未有之變局的時代趨勢下，蘋果、Alphabet（谷歌母公司）、微軟、亞馬遜、Facebook、騰訊、阿里巴巴等互聯網科技企業昂首跨入全球上市企業市值前十，而一些沒有跟上時代步伐的傳統“巨無霸”企業則黯然滑落。我們無法預測未來還會發生什么，但發生什么我們都不會意外。“百年招銀”的愿景要求我們必須攜手光陰，面向未來。所以，我們順勢主動求變，提出打造“金融科技銀行”的目標，把科技作為變革的重中之重。每一項業務、流程、管理都要以金融科技的手段再造，整個組織、每個管理者、所有崗位都要以金融科技思維重新武裝，為“輕型銀行”戰略轉型下半場提供源源不斷的“核動力”。

為此，我們堅定信念、義無反顧。在常規IT成本投入的基礎上，2017年，我們核定上年稅前利潤的1%（7.9億元），專門成立金融科技創新項目基金；2018年又提高到上年營業收入的1%（22.1億元），如果需要，未來投入力度還可以加大。因為我們深信，投資金融科技就是投資未來。新的道路總需要有人探索。我們創新體制機制，成立科技賦能的金融科技創新孵化平臺，建立試錯機制，鼓勵員工面向用戶和市場進行小團隊內部創業。

我們重新設定坐標體系，全面對標金融科技企業，構建金融科技基礎設施，重點建設移動互聯、大數據、云計算、人工智能、區塊鏈等五大基礎能力。

我們打開視野，以更開放的心態、更長遠的眼光，構建商業銀行業務的生態體系。

對內，打破以封閉的賬戶體系為基礎的經營邏輯，向開放的用戶體系轉換，把招商銀行App、掌上生活App從交易工具轉向經營平臺，贏得新一代年輕人的信賴。

對外，合作共贏，以線上線下融合的思維引流量、拓場景，開放招行服務API（應用程序編程接口）；我們立志抓住5G技術商用的機遇，以嵌入產業鏈的方式發展互聯網供應鏈金融業務，客戶在哪里，招行的服務就在哪里。

我們徹底轉變思維，以客戶體驗優先的原則重新審視內部管理。用金融科技理念和手段改造業務流程、重塑運營體系、優化成本管理、創新體制機制。緊緊圍繞客戶需求，深度融合科技與業務，以科技敏捷帶動業務敏捷，創造最佳客戶體驗。我們深知，科技終究只是工具和手段，客戶才是一切商業邏輯的起點。如果說過去是與對手競爭，那么未來我們則要追趕客戶的腳步。所以，在新時代的戰略機遇期，我們進一步提出“打造最佳客戶體驗銀行”的目標，把客戶體驗作為前行的北斗星，一切工作都以提升客戶體驗為準則。我們要以客戶體驗為新時代的新起點，實現招商銀行的高質量發展，實現質的飛躍。

服務客戶沒有捷徑，我們牢記“葵花向陽，因您而變”的初心，“至真至純，亦親亦友”的真心，“點點滴滴，造就非凡”的耐心，和“十年一日，潤物無聲”的恒心。我們反對商業機會主義，不忘服務初心，回歸客戶本源，甩掉規模包袱，不刻意追求短期收入增速，把工作重心轉移到客戶體驗上來。因為我們堅信，財務數據是服務客戶的自然結果，客戶體驗才是根本性、決定性因素。我們埋頭苦干、循序漸進，批發金融客戶服務體系輪廓初顯。戰略客戶、同業客戶、機構客戶、小企業客戶專業化經營體系已經鋪開，客戶經理管理體系也逐步完善；交易銀行和投資銀行兩大產品體系特色鮮明，現金管理、并購金融、資產管理、資產托管、金融市場、票據等戰略性業務逐步建立起領先的市場地位。下一步的任務就是，圍繞客戶體驗，沉下心來、彎下腰來做大客群基礎，做好客戶綜合服務和深度經營，徹底告別商業機會主義下“叼一口肉就跑”的信貸文化。

零售金融是招行的招牌，已經建立起一定深度的“護城河”。我們在30年發展史上緊緊抓住時代脈搏，堅定“以客戶為中心”的理念，用“一卡通”取代存折率先實現聯網通兌，以AUM（管理客戶資產規模）取代存款創新財富管理新模式，實現兩次關鍵飛躍，奠定了零售業務的扎實根基。今天，我們要再一次順應時代趨勢，以客戶體驗為核心目標，著力打造最佳客戶體驗銀行。我們放眼未來，努力在未來3年實現招商銀行、掌上生活兩大App月活躍用戶數的量級增長，并以此作為全行未來三年提升客戶體驗的重點突破口，實現第三次關鍵飛躍，將招商銀行的服務優勢從線下向線上遷移。凡是過往，皆為序章。歷史上，招行正是一直保持戰略前瞻，在幾次關鍵時點進行一些超脫短期利益的重大布局，才形成了今天的差異化競爭優勢。當下一個30年來臨，招行依舊屹立潮頭，銘記初心，因用戶而變，與時光同行。您可以同步在新華網、搜狐、今日頭條、騰訊網、天天快報、和訊等11個知名平臺查閱和識局微信同步推出的內容。更多區域經濟、園區經濟、產業經濟信息，盡在識局網！還在等什么，趕緊進入www.tmdps.cn 吧！

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第三篇：招商銀行 內部控制分析

內部控制

程超群 丁曉明

近年來，國際金融領域風險不斷顯現與發生，且有愈演愈烈之勢，嚴重威脅著金融業的安全和發展，對世界經濟產生不良的影響。特別是1997年的東南亞金融風暴，給我國商業銀行敲響了警鐘。目前，我國商業銀行的經營風險也正在逐步由隱性轉向顯性，主要是貸款質量下降、呆帳增加、經營虧損嚴重、支付能力不足而引起的信用風險，從業人員欺詐與越權經營而產生的操作風險，決策管理層缺乏科學管理和經營而導致的管理風險等。這些風險的產生，無不與商業銀行的內部控制體系相關聯。

招商銀行股份有限公司（以下簡稱“招行”）依照《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國證券法》等法律法規的規定，以及中國證券監督管理委員會、中國銀行業監督管理委員會和上海、香港兩地證券交易所的要求，按照《商業銀行內部控制指引》、《上海證券交易所上市公司內部控制指引》和《企業內部控制基本規范》，建立了對招行各項經營管理活動全方位覆蓋、全過程控制的，能夠有效實施風險識別、計量、評估、監測和緩釋的內部控制體系，并持續在業務實踐中加以完善改進，以提升和增強招行內部控制體系的充分性、有效性，確保其高效發揮作用，促進了招行穩健經營和長遠發展。

建立健全并有效實施內部控制是對商業銀行內部的經營管理活動及其內容進行衡量和校正，以保證銀行目標以及為此而擬定的計劃得以實現的過程。招行內部控制的目標是：確保國家法律、法規和本行內部規章制度的貫徹執行，合理保證業務記錄、財務信息和其他管理信息的及時、真實和完整，提高風險管理體系的有效性，促進招行發展戰略和經營目標的全面實施和充分實現。

招行目前的內控體系在強化管理監督及約束機制、防范金融風險，保障業務、管理體系安全穩健運行等方面體現出了較好的充分性、有效性。由于內部控制存在固有局限性，故僅能對達到內部控制目標提供合理保證；而且，內部控制的有效性亦可能隨招行內、外部環境及經營情況的改變而改變。招行內部控制設有檢查監督機制，內控缺陷一經識別，招行將立即采取整改措施。

招行已建立和實施的內部控制制度考慮了以下要素：

一、內部環境

2010年，在全球經濟艱難復蘇、國內經濟金融運行錯綜復雜的情況下，招行認真貫徹國家宏觀調控政策，積極落實監管機構的各項要求，按照“應對危機、創新求變、二次轉型、再創輝煌”的工作方針，克服種種不利因素，及時調整應對策略，實現了資產負債業務的較快發展，并確保了年末資本充足率高于 10%，全面完成了全年各項任務，總體保持了良好發展態勢。同時增強了合規意識，強化了內部控制工作，提升了風險防范手段，完善了風險管理體系，促進了招行內部控制水平的提高。

（一）公司治理

根據《股份制商業銀行公司治理指引》、《上市公司治理準則》和香港聯交所上市規則等要求，招行建立了較為完善的股東大會、董事會、監事會、管理層相互制約、相互制衡的公司治理結構和治理機制。股東大會是本行最高的權力機構，所有股東通過股東大會行使股東權利。董事會對股東大會負責，是公司治理的核心，對招行的重大方針政策、發展規劃、高級管理層聘任及利潤分配進行決策。董事會下設戰略委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會、風險與資本管理委員會、審計委員會、關聯交易控制委員會共 6個專門委員會，各專門委員會通過加強對專業問題的研究，有效提高了董事會的運作效率和科學決策水平。監事會對本行財務及合法經營情況進行監督。監事會下設監督委員會和提名委員會。管理層對銀行的資本和資產行使充分的經營管理權，并向董事會負責。

2010年，招行繼續進行了卓有成效的公司治理工作。一是招行股東大會、董事會、監事會及董監事會下屬各專門委員會積極圍繞銀行經營管理中重大事項進行研究審議，充分發揮領導決策職責。二是改進公司治理機制，切實提升公司治理水平。首先，加強了內控體系建設。董事會審議通過了《董事會關于 2009內部控制的自我評估報告》、《2009關聯交易情況報告》、《招商銀行股份有限公司風險偏好陳述書（集團層面）》、《招商銀行股份有限公司風險偏好管理辦法》、《授權董事會風險管理委員會和高級管理層審批信用風險內部評級體系的相關事項》、《招商銀行股份有限公司操作風險管理政策》、《戰略風險管理辦法》、《信息科技風險管理政策》、《年報信息披露重大差錯責任追究辦法》等相關制度。其次，董事會專門委員會加強了調研考察工作和對重大事項的審議力度，提升了公司治理和內部控制工作的有效性和效率；第三，專職監事會主席赴任，監事會辦公室獨立辦公，監事會及其專門委員會加強了監督和調研工作，監督董事會、高級管理層完善內部控制體系、履行內部控制職責。

（二）合規管理

招行董事會和經營班子從招行發展戰略、管理架構、風險偏好以及內監管重點出發，著力推進招行《合規政策》的有效實施，積極倡導和培育“合規是發展的基石”、“合規創造價值”、“合規從高層做起”等合規理念，要求全行準確把握“管法人、管風險、管內控、提高透明度”的監管理念，以及“以風險為本”、“實質重于形式”和創新業務“風險可控、成本可算、信息充分披露”的監管原則，在市場沖動和業績考核的壓力下保持清醒的頭腦，堅守合規底線。在招行董事會和高管層率先垂范、反復宣講與倡導下，本行強化了合規風險管理在全行經營管理中的地位，將合規風險管理作為風險管理控制活動和實施全面風險管理的基本底線和核心內容，作為招行經營管理的重要抓手、實現可持續發展的前提和關鍵以及本行的內在自律行為、法定義務和企業責任。

2010年，招行通過建立分行合規官及合規部第一負責人的準入審查機制，不斷提升組織體系的有效性；通過推進第一道防線開展合規風險自我管控，促進體系內各組織機構充分發揮合規風險管理作用，提升了組織體系的充分性；通過規范制度評審專家、制度管理員、合同管理員與反洗錢管理員的工作，提升了相關管理隊伍的素質與組織體系的適當性；通過制定下發《招商銀行異地機構內部控制管理辦法》、《招商銀行股份有限公司內部交易管理辦法》、《招商銀行合規手冊管理辦法》、修訂下發《招商銀行股份有限公司關聯交易管理實施細則（第二版）》、《招商銀行制度電子文檔管理辦法（第二版）》等，對合規、法律和關聯交易的細微環節進行查漏補缺，改善了招行合規管理的制度環境；通過成功運行合規風險管理系統，改進了合規風險識別、評估、監測和管控的流程與技術，優化了合規風險管理的技術環境；通過建立并完善覆蓋全員、由總、分、支行分層實施的合規管理培訓機制，推出并引導《合規手冊》在合規教育培訓、合規知識測試、資格準入及合規審查與檢查等方面的運用，促進了合規教育培訓與業務經營管理結合緊密以及合規管理要求在業務部門的落實，營造了良好的合規文化氛圍與環境。

（三）案件防范

招行認真落實監管要求，層層落實案件防控責任制，高度重視案件防控管理工作。將廉政文化、安全文化建設納入企業文化的組成部分，通過法紀誠信和案例警示教育提升員工的案件防控意識，深化內部控制，建立案件防控長效機制。2010年，在案件防控方面，突出強調和落實了一把手的案件防控責任，案件防控的重大舉措有：通過層層簽訂責任書進一步細化反腐倡廉和案件防控責任；組織開展《銀行業金融機構從業人員職業操守指引》、《廉政準則》教育和反腐倡廉警示教育活動；繼續開展治理商業賄賂活動；根據銀監會部署開展“銀行業內控和案防制度執行年”活動、案件風險排查和社保基金賬戶排查；組織開展反腐倡廉與案件防控專項工作“回頭看”檢查；組織兩次全行性的員工異常行為集中排查；繼續開展執法監察；加大信訪核查和重大違規違紀行為的問責力度；通過教育、排查、檢查、整改，不斷完善案件防控機制，有效遏制了內部案件的發生。

（四）并表管理

隨著招行國際化、綜合化經營進程的不斷推進，與之相伴的潛在風險也隨之加大。通過并表管理，把附屬機構納入全面風險管理體系，是提高風險管理水平、防止風險在集團內部傳遞和蔓延的有效辦法，也是招行一項重要、緊迫且長期的任務。

2010年，招行按照監管要求和年初制定的工作計劃內容，積極開展、落實并表管理工作，取得了一定成效。一是初步搭建并表管理組織架構。形成了由董事會、高級管理層、總行并表管理部門和并表公司四個層級組成的并表管理組織體系，明確了各自的職責分工，建立了清晰的報告路線。二是大力推動并表管理制度建設。按照“審慎、全面、規范”的并表管理理念，建立了以《招商銀行并表管理辦法》為基本制度、《招商銀行風險防火墻制度》等多個制度與之配套的制度體系。三是規劃建設并表管理信息系統。招行已將并表管理信息系統納入 IT建設規劃，并本著“自上而下、總體把握、分類處理、先易后難”的原則，逐步建立和完善并表管理相關信息系統。目前部分系統已經上線。四是全面開展各項要素并表管理。招行各并表要素管理部門按照職責分工和工作計劃要求，通過采取制定中長期資本管理規劃、完善市場和流動性風險監測預警機制、建立大額風險暴露垂直報告體系等措施，扎實有序地開展各并表要素管理。

（五）人力資源管理

人力資源管理部門負責制定人力資源管理政策，規范員工招聘、調配、培訓、考核、崗位輪換、職務任免和人才開發等流程，重視對員工職業道德和專業勝任能力等的培養和考評，確保高級管理層和全體員工能夠完成其承擔的內部控制方面的任務和職責。

2010年，招行在進一步優化崗位管理基礎上，著重規范內部機構設置，制訂了《招商銀行內設機構管理辦法》和《招商銀行異地機構人力資源管理辦法》，明確了行內各級機構設置和調整的原則、要求、程序等，為各級機構合規高效運作提供了制度上的保障；組織各行部按照 2009修訂的崗位體系，對人力資源管理系統中的各項信息進行全面維護，做到人力資源信息的及時更新；實施關鍵崗位人員輪換和強制休假制度，對各機構此項措施落實情況進行考核；完善員工離職手續辦理要求和流程，發布《招商銀行員工離職管理辦法》，防范因疏于離職管理造成的信息安全風險；加強人崗適配度分析，建立員工效能分析框架，定期跟蹤員工效能，推進員工績效與能力雙維度考評；強化人才隊伍建設，探索職務和職級并行的雙通道發展方案，拓展員工職業生涯發展路徑，有針對性地開展管理人員培訓，提升二次轉型背景下各級管理者的領導素質；優化薪酬福利體系，加強員工關系管理，打造和諧積極的工作氛圍。此外，本行還積極推動總、分、支行培訓工作的開展，創建矩陣式培訓組織管理體系，優化培訓管理流程，強化業務條線培訓管理職能；推廣實施提升管理干部綜合素質能力的各種培訓計劃和培訓項目。

（六）內控激勵約束機制建設

招行在團隊績效考核工作中，進一步強化和完善了對一級分行及總行部門內控管理和案件防范的考核。其中：在對一級分行的績效考核方面，設置了案件事故、內控評價、合規評價、信用風險管理評價、服務質量監督評價、數據質量評價等多個方面的基礎管理考核指標。在對總行各部門的內控管理及案件事故責任考核方面，設置了部門自身管理責任和條線管理責任等考核指標。同時進一步修訂和完善了評價標準。

二、風險評估

招行建立了涵蓋各項業務的風險管理體系，運用風險評估方法和工具，對信用風險、市場風險、流動性風險、合規風險、操作風險、關聯交易風險等各類風險進行識別、計量和持續的監控。

（一）信用風險方面

招行建立了職能獨立、相互制衡的全面信用風險管理體系，并執行覆蓋全行范圍的信用風險識別、計量、監控、管理政策和流程，以確保本行的風險和收益得到均衡。2010年，招行以“信用風險管理全流程優化和管理基礎全面提升”為抓手，優化信用風險操作流程、夯實信用風險管理基礎，提升信用風險經營和管理能力。采取的主要措施有：全面梳理和優化信用風險管理流程，從“業務發起、盡職調查、授信審批、貸款發放、貸后管理”五大環節進行流程優化，提高貸款“三查”質量，增強風險識別和控制能力，簡化信用風險操作流程，提高信貸業務核心競爭力。從文化、制度、機制、基礎和隊伍等方面夯實信用風險管理基礎，提升信用風險應對和處置能力。制定和完善了 35個重點行業信貸政策，從行業、客戶、業務、區域四個維度明確準入的邊界和底線，統一信用風險偏好。全力推進新一代信用風險管理系統全行上線，打造先進信用風險操作和管理平臺；繼續完善信貸政策制度，加強信用風險文化傳導；推進新資本協議實施，進一步提升風險量化能力；強化對地方政府融資平臺、房地產和“兩高一剩”等敏感行業貸款管理，防范系統性風險；扎實開展信貸檢查、預警和監測，對 28家分行實施了信用風險全面或專項檢查，強化問題整改，提升管理基礎；完善分類撥備及關聯交易管理，研究推進貸款十級分類工作；進一步加強不良資產清收、核銷與問責的管理力度；強化隊伍建設，提升員工素質等。

（二）市場風險方面

程超群

14:26:02 2010年，招行將市場風險管理推進提升至一個新的臺階。進一步完善了市場風險管理方面的政策制度，制定了匯率風險管理辦法、利率風險計量辦法和市場風險主動管理制度等。改進了風險計量方法，梳理了計量系統中的設置，開發和引入多項計量模型，提高了風險計量水平。在科學計量的基礎上，對市場風險進行前瞻性的主動管理，成功嘗試運用了表外對沖工具管理人民幣和外幣的利率風險，為今后大規模開展風險對沖操作打下基礎。在風險監測方面，完善了市場風險計量報表，搭建了全新的市場風險管理報告框架，采用市場風險綜合評估機制反映各項風險總體狀況，建立了定性及定量評估相結合的市場風險評分體系；啟動了集團并表層面銀行賬戶市場風險定期溝通、監測、報告機制。在交易業務方面，通過優化市場風險限額制定和監控工作、完善成本中心審批流程等具體措施，加強了對于交易業務市場風險的管理力度、提高了管理效率；在計量工具開發的基礎上對其進行深度應用，形成了覆蓋境內外市場概述、市場風險提示、限額監控指標、市場風險壓力測試、內部模型返回檢驗等內容的市場風險報告機制；通過進一步向境外分行及附屬機構明確市場風險管理的統一要求、優化市場風險報告制度，加強了對于境外分行及附屬機構金融市場業務的指導和管理能力。

（三）流動性風險方面

招行按照監管要求和審慎原則管理流動性風險，通過內部資金轉移定價體系對流動性實行統一管理，引導分行調整資產負債期限、品種結構。2010年，完善了流動性風險管理方面的政策制度，搭建了完整的流動性風險限額體系；拉長了流動性風險的管理時間維度，強化了對中長期流動性風險管理以及壓力測試方法在流動性風險管理中的應用；建立了定性及定量評估相結合的流動性風險評分體系。招行對各項限額指標進行監測，并深入開展壓力測試評判本行是否能應對極端情況下的流動性需求，從日常流動性管理和極端情況多個方面跟蹤監測流動性狀況。借助流動性風險管理項目，結合新資本協議要求，豐富了科學管理的方法，充實完善了流動性風險監測報告。建立了與并表管理機構之間的流動性定價溝通機制，制定下發了流動性并表管理辦法，并對并表管理機構的流動性風險水平實施定期監測和報告。此外，本行還制定了流動性風險預警體系和流動性應急計劃，以防備流動性危機的發生。

（四）合規風險方面

招行遵循中國銀監會《商業銀行合規風險管理指引》及巴塞爾委員會《銀行與銀行內部合規部門》的原則和要求，建立了完整、有效的合規風險管理體系，并通過不斷改進和完善合規風險管理工作機制、防控技術和管理程序，實現對合規風險的有效管控。一是開發并全面運行了合規風險管理系統，規范了本行合規風險識別、評估、監測、控制和緩釋的流程與方法，提高了運行管理效率及對合規風險管控的及時性與有效性。二是深入開展合規風險點梳理，建立了總分行合規風險點庫與合規事件庫，展現了合規風險的重點分布區域。三是加強重點領域的合規風險管理，提高對重點領域風險識別與提示的全面性和深度，服務業務發展并堅守合規底線。四是結合監管重點開展了合規檢查與測試，促進合規風險防范長效機制建設。強化反洗錢管理。本行構建了比較健全反洗錢內部控制制度，建立了健全的反洗錢組織體系和專業的反洗錢工作隊伍，制訂了完善的反洗錢基本制度，擁有了較先進的反洗錢監測分析系統，自主開發了名單數據庫及過濾系統、監測報送系統、監管報表系統、大額現金交易監測數據采集系統等。2010，本行進一步強化了客戶盡職調查和可疑交易監測分析工作，提高了可疑交易報告的有效性；開展了反洗錢監督檢查和反洗錢培訓，進一步增強了風險防控能力。

（五）操作風險方面

2010年，招行從管理制度、管理流程、管理工具、管理系統和資本計量等方面入手，全面加強操作風險管理基礎建設，努力完善操作風險管理體系，提升操作風險防范能力。采取的主要措施包括：搭建操作風險管理框架，完善管理組織體系、政策制度體系、管理流程及工具體系和風險資本計量體系。開發和試點管理工具，加強操作風險識別、評估和監測。梳理業務流程，編制操作風險控制手冊。規范操作風險報告標準，完善操作風險報告制度。全力推進操作風險管理信息系統建設；編制集團操作風險管理三年工作規劃；大力開展操作風險管理培訓；積極推進新資本協議實施工作。

（六）關聯交易及內部交易風險方面

招行及時根據香港聯交所上市規則的變更修訂下發了《招商銀行股份有限公司關聯交易管理實施細則（第二版）》，進一步完善關聯交易管理制度，更好地滿足境內外的監管要求。繼續推行授信類關聯交易授信總額審批制，提高了授信類重大關聯交易的審批效率。加強了對主要關聯交易業務的日常監測和管理力度，保證關聯交易合規進行。同時優化了關聯交易管理信息系統，加強了對關聯交易的監測和統計。此外，董事會關聯交易控制委員會的高效運作，為董事會審議關聯交易事項進行了事前把關并提供了科學的決策意見，保證了關聯交易事項能夠按照一般商業原則和有利于整體股東和銀行整體利益的原則進行。招行高度重視對附屬公司的內部交易管理，制訂了《招商銀行股份有限公司內部交易管理辦法》，明確了附屬機構認定、內部交易審批原則、內部交易統計及披露的相關要求，進一步強化了內部交易的統計和監測管理。

（七）有效發揮內控評審會作用

2010年，招行進一步規范了全行內控評審會的管理，繼續充分利用定期召開內控評審會的形式，分析、識別風險，評價全行內部控制充分性和有效性，研究制定改進完善內部控制的措施。全行共組織了148次內控評審會，共評審議題412項。內容涵蓋了經營管理的各個方面和各個條線。同時，還對各次內控評審會決議事項的落實情況進行了跟蹤。本行通過內控專題評審的方式持續不斷地進行自我診斷、梳理風險點，客觀評價存在的差距與不足，提出改進的工作措施與建議，確保了各項內控制度的有效實施，強化了內控制度的執行力，完善了風險自評機制，進一步提升了內控管理水平。

（八）推進實施新資本協議工作

按照監管部門要求，2010年招行繼續推進新資本協議的全面實施與達標工作。按期完成銀監會預評估現場核查、公司債務人內部評級體系優化、零售信用風險計量模型優化、流動性與利率風險計量項目、等工作，啟動信用風險內評體系及市場風險驗證項目，開展三輪合規自評。進一步完善了本行新協議實施項目工作模式，完善了項目群管理機制和合規自評機制，建立了專門的文檔管理平臺對項目文檔進行保密管理，強化了新資本協議實施的普及教育工作，大大提高了風險管理水平。

三、控制活動

招行依照內部控制體系建設的總體目標和原則，建立了基本覆蓋各個業務領域和滲透到業務活動全過程的內部控制制度和業務流程規范，并通過開展制度管理，完善業務控制機制，建立應急事件制度等措施，落實和強化內部控制措施。

（一）信貸業務控制

一是實施準入控制。在貸前由市場部門準入核準，調查階段實施風險經理與客戶經理協同作業，前移風險關口，提高貸前調查的真實性、完整性和授信報告的質量；二是強化授信材料審查，簡化審批流程，調整分行授權。授信審批申報階段增加受理審查，提高授信報告質量；實施授信業務“一級審批”和“主審批人”制，簡化審批流程；實行專業審貸會開放制度，規范了審批意見與條件設置。三是開辟綠色通道，實施分道審批；四是強化管理制度建設，新制訂了《招商銀行授信審批授權手冊（2010）》、《招商銀行統一授信管理辦法》、《招商銀行流動資金貸款管理辦法》等 15項制度和辦法；五是加強了對信貸檢查、審計檢查的整改督導。

（二）柜面業務控制

會計業務方面。一是大力推進柜面流程改造一期項目，通過前后臺分離作業模式，實現會計柜面風險防范能力和運營效率的提升。二是規范會計制度編寫模板，強化會計制度的建設和落實。三是秉承控制風險、提高效率的理念，全面推進系統建設，減少業務流程中的人工處理環節，通過系統控制降低操作風險發生概率。四是通過全行“會計工作月度視頻會議”、“會計業務論壇”等渠道構建順暢的業務信息交流和反饋機制。五是強化會計監督，在全行范圍內選拔會計檢查專家，改進督導檢查手段和方式，切實堵塞管理漏洞和薄弱環節。

零售業務方面。一是注重零售業務風險識別與評估，在業務、產品設計開發階段嚴把合規關、風險關。二是注重在業務營運管理和流程控制環節識別風險、防范風險。建立零售條線定期評審制度，對現有規章制度、操作流程、負債及中間業務的風險進行了全面梳理。通過收集監管政策變化情況、內外部審計檢查發現問題、客戶咨詢投訴意見、基層諫言與建議、國內外同業最新動態等，對現有進行制度、流程、系統進行持續優化改進。同時積極借鑒國內外先進經驗，依托技術手段評估、識別并控制各項業務風險。三是強化管理監督，加大對分支機構的督導檢查力度，跟蹤落實問題整改，保障了各項制度的貫徹執行。

（三）資金業務控制

招行資金業務主要包括人民幣資金業務和外幣資金業務。根據中國人民銀行、中國銀監會等監管機構的有關規定，本行制定了《招商銀行資金業務管理辦法》，形成了前臺操作、中臺監控與后臺清算核算相互分離、相互制約的機制，形成自營業務與代客業務分離、業務運作與風險監控分離的相互制衡體系。

總行計劃財務部是全行資金業務的主管部門，構建了相對完備的司庫管理和運作機制，負責全行資金業務的統籌管理，承擔內部資金調度、調控和配置及以風險管理為目標的市場運作等職責。總行專業化管理和經營部門，包括金融市場部、計劃財務部司庫等，須嚴格按照總行下達的授權和限額文件開展業務經營和市場運作，各分行按總行制定的《招商銀行資金業務彈性授權管理辦法》，負責授權范圍內的資金運作及管理。未經批準，任何機構和部門均不得開展未設權限或超出權限的資金交易。本行已建立資金業務的風險責任制，明確規定了各個部門、崗位的風險責任。

（四）應急事件處置

招行建立了比較完備的應急管理體系，在各級機構都設立了突發事件應急處置領導小組，建立了一把手負責制，應急預案體系包括了總體應急預案、專業應急預案、區域應急預案和特定事項應急預案，并且在信息系統及網絡安全、重點業務和產品、聲譽風險、安全保衛等方面都制定了應急預案，定期組織排查、演練和培訓。我行一旦發生應急事件，都能夠按照職責、流程快速報告和處置，防止事態擴大危及到業務運行和本行的聲譽。

（五）計算機信息系統控制

2010年，招行董事會審議通過了《招商銀行股份有限公司信息科技風險管理政策》，明確界定了全行信息科技風險管理組織架構、分工職責、資源配置、工作內容方式和匯報路線。招行繼續強化信息系統建設，啟動了本行第三代系統規劃工作，開展全行信息系統標準建設，全面加強信息系統管理。推行了管理流程改造，加快了系統建設，進一步提升了現有系統的運行穩定性，加強了信息安全和保密工作。

此外，招行持續推進基于 CMMI和 ITIL等業內最佳實踐的信息系統開發和運維管理流程建設。2010年本行完成重大軟件項目 79項，有力地支持了業務的發展。信息系統運行總體穩定，銀聯交易成功率繼續位居全國性入網機構前列。2010年，本行加強了計算機信息系統的持續運作管理機制和容災系統建設，進行了多項信息系統應急演練，同時正在積極建設上海數據中心。

（六）服務管理控制

招行在總分行分別成立了服務監督管理委員會，建立了服務評審會制度；在全行組織開展“專注2010”優質服務競賽；組織編寫崗位服務標準和內訓教材，選拔培養服務內訓師；加強對營業網點的服務監測，并分業務條線進行客戶滿意度和忠誠度調查；加強了客戶投訴管理，客戶滿意度保持穩定；繼續推動網點改造，加強了網點形象管理。

四、信息與溝通

2010年，招行在信息交流與反饋方面主要采取了以下措施：

一、做好信息披露。在信息披露制度許可的范圍內，努力做到及時、詳盡和主動地向投資者披露信息，使投資者對本行有足夠的了解。

二、加強與投資者溝通。在做好常規信息披露的基礎上，本行高度重視與投資者的面對面溝通。包括定期舉辦業績推介會和發布會、組織投資者活動日、進行配股網上路演、安排國內外路演活動等。通過以上推介活動，達到了與投資者和媒體充分溝通交流的目的，取得了良好的效果。

三、建立順暢的內部信息交流與溝通平臺。本行依托“一事通”辦公系統平臺，確保了總行管理部門能夠將戰略、政策、制度及相關管理規定等信息資料及時傳達給各職能部門和員工，同時也支持員工將業務經營、內部控制和風險管理等相關信息及時向管理層報告。

五、內部監督

招行將內部檢查監督作為一項常規性、制度性的工作常抓不懈。通過建立完善不同部門、不同崗位之間的制衡體系，形成一種相互制約的機制。通過各項內部檢查監督工作，及時發現工作中的問題，采取有效措施整改和糾正，保障了各項業務的健康發展。

（一）檢查與評價。2010，招行各業務部門和審計部門進一步加大了檢查力度和深度，重點整治嚴重違規及屢查屢犯行為。招行以員工行為禁令的執行和關鍵風險點的管控為重點，加強了內控檢查、評審及后續跟蹤。審計部門還全面推進了非現場審計工作，完成了“鷹眼”系統一期的上線與二期的開發，“一審通”項目榮獲深圳市金融創新二等獎。

（二）強化檢查發現問題的分類、整改和問責工作。2010年，招行繼續實行審計發現問題分類辦法，根據風險和性質的嚴重程度，將審計發現問題分為重大、重要、一般三類，并在審計報告和問責處理上實行區別對待。

在審計整改方面，一是突出對整改率的考核力度，加大了整改情況在分行內控審計評價以及平衡計分卡內控扣分中的比重。二是總行現場驗證被審計單位的整改效果，并在審計結論中對整改的及時性和有效性進行評價。三是繼續做好雙向整改，在向被審計單位下達審計結論的同時，也將問題移送給相關業務管理部門，推動條線管理部門履行共同整改的責任。在違規行為責任問責方面，繼續加大問責力度，對相關責任人分別進行了行政處分、行政處理、經濟處罰等相關處理，起到了強烈的教育和警示作用。

（三）持續開展對內控管理薄弱分支行的督導。2010年，招行對內控管理相對薄弱的分支行實施了重點督導工作，幫助其提高內控合規意識，梳理、分析、改進重點督導項目和重點督導網點的內控管理薄弱環節。并按照一行一策的原則，有針對性地采取全面與專項相結合、現場檢查與非現場督導相結合、條線督導檢查與審計驗證相結合的方式實施督導，使相關分支行的內控管理意識和能力得到明顯提升。

（四）推進全行建立健全內控自律機制。建立健全內控自律機制是招行進一步加強和完善內部控制的重要舉措。2010年是本行推行自行查核工作的第一年，本行印發了《招商銀行內部控制“自行查核”和“內控自評”管理辦法》，將員工行為禁令的執行情況和關鍵風險點的管控情況作為全行自行查核的重點，積極推動各分行全面落實了自行查核工作，并在各行部初步建立起自查自糾的自律機制。

招行董事會對自 2010年 1月 1日起至本報告期末上述所有方面的內部控制進行了自我評估。董事會評估后認為：本行內部控制體系健全，內部控制執行有效，未發現本行存在內部控制設計或執行方面的重大缺陷。一般缺陷可能導致的風險均在可控范圍之內，不會對招行經營管理活動質量和財務目標的實現造成重大影響。董事會同時認為，面對復雜的國內外經濟形勢、金融環境和日益嚴格的外部監管要求，為全面實現我行的經營戰略目標，本行還需進一步倡導、培育合規文化；在風險的識別、計量、評估和監控方面，相關方法和手段需進一步完善和加強；全面風險管理水平需進一步提升；IT系統建設的全局性、一致性、前瞻性和先進性還需進一步提高。

六、2011進一步完善內部控制的主要舉措

2011年招行將以“面向未來、把握機遇、開拓創新、持續發展、以管理變革深化二次轉型”為各項工作指導思想，不斷完善內部控制。

一、繼續秉承合規經營的理念，進一步強化合規文化建設及合規管理要求在業務經營中的有效落實，努力營造良好的內部控制環境，保障各項業務健康、協調、持續發展；

二、深入推進新資本協議的實施，提升風險量化的技術和手段，持續開展風險監測和評估；

三、強化風險防范意識，建立健全風險管理體制，不斷提升風險防范水平和風險管控能力；

四、大力推進業務流程改造和 IT系統的規劃整合，完成數據標準編制，并啟動落地實施；

五、在繼續加大檢查監督力度和做好分支機構內控評價工作的同時，著力推進全行內控自律機制的建立健全。

第四篇：田惠宇行長在分行2009年半年工作會議上的講話

田惠宇行長在分行2009年半年工作會議上的講話

（2009年7月11日）

同志們：

這次半年工作會議的主題是總結成績，分析不足，明確重點。

一、上半年主要工作回顧

上半年，我們兌現了“要做好學生”的承諾，面臨復雜的形勢，我們化危為機，再一次贏得了競爭的先機，向總行交出了一份滿意的答卷，經營成果主要體現在以下四個方面：

－－盈利能力實現了同業第一的目標，收入結構得到優化。上半年實現賬面利潤33億元；考核中間業務收入15.33億元，不僅保持同業第一，而且同比增幅50%，市場占比高達40%，中間業務收入在總收入占比達32.65％，這一水平達到了國際商業銀行的標準，傲居同業和系統首位；成本收入比降到20％以下，僅18.92%，低于總行計劃2.5個百分點。

－－經營規模進一步擴大，存貸款業務除儲蓄外均保持市場前列。截止6月30日，分行全口徑存款余額4155億元，新增2156億元，余額和新增均位居同業第一；一般性存款余額2171億元，新增506億元，新增同業第一，余額第二；各類貸款余額1857億元，新增409億元，新增四大行第二。其中，個人貸款余額接近600億元，新增突破100億元，均列市場第一，5月份一度實現新增系統內第一。

－－資產質量穩定，不良貸款額和不良率繼續實現“雙降”。6月末五級分類口徑不良貸款額22.69億元，不良貸款率1.22%，分別較 1 年初下降4.8億元和0.68個百分點，實現穩步“雙降”。

－－客戶基礎逐步夯實，客戶結構進一步優化。對公優質客戶新增224戶；小企業客戶新增125戶，集團客戶存款余額超過10億元的客戶由6家增長到12家；國際業務新增貿易融資客戶144戶，相當于08年全年水平，深圳市進出口300強已有50%是我行客戶；對私業務新拓展客戶中，新簽約代發工資單位1007戶，新增客戶18.4萬人，其中優質客戶5.6萬人，CTS新增高端客戶比例由第一季度的20%提升到30%。

除上述經營成果，上半年我們的各項工作都取得了巨大的進步，可謂亮點紛呈，具體可概括為以下6個方面：

（一）以產品創新、機制創新和科技創新推動全行各項工作全面進步

完善全行產品創新管理組織體系，產品創新作為分行的 “靈魂”更加日常化、制度化，基本形成了產品委和公司委、個人委牽頭管理、分工負責的產品創新管理機制。產品序列進一步豐富，產品期限覆蓋1天到一年不等，多緯度滿足客戶對期限、風險和收益的需求，天天盈產品已實現針對不同層次客戶的差別化定價，雙周盈、周周盈實現上網簽約和滾動發行。自助理財系列產品帶動了個人業務的全面發展，也帶動了中間業務收入的快速增長。6月末盈系列產品市場保有量超過112億元。理財產品銷售在同業遙遙領先，理財產品銷售+儲蓄存款新增排名五大行第一。

機制創新更加深化，專業化經營逐步探索出一條具有深圳分行特色的路子。直營部門考核到團隊、考核到客戶、考核到客戶經理基本得到落實，直營客戶業務繼續做深做透，分支行對直營客戶的服務進 2 一步理順，專業化優勢進一步顯現。集團客戶起到“突擊隊”作用，上半年實收中間業務收入6億元，同比增長58%，超過08年全年的水平，一批重點客戶的業務份額進一步擴大，貸款替代業務160億元，成功營銷一批新客戶。機構業務在IPO停發一年多的不利形勢下，取得可喜成績，充分發揮專業優勢，搭建銀政合作平臺，初步建立中信證券、招商證券等證券公司的投行業務平臺，財政社保、事業法人、深交所等機構類客戶一般性存款比年初新增152億元，同業存款1984億元，余額和新增均位居第二。

關外戰略效益逐步顯現，業務創新初見成效。分行專門成立村鎮業務部，推出針對三類客戶的四類特色產品，已在新安、福永、沙井、松崗和龍華5個街道成功發放貸款，并開發了原村民控股企業物業融資貸款產品。關外戰略進一步細化落實，關外支行業務普遍較快增長，士氣和經營排名不斷上升。

科技創新進展順利，兩個“一號工程”進入攻堅階段。前后臺分離項目業務需求順利通過總行評審，開始進入開發設計階段，為試運行準備、上線及試運行工作奠定了基礎。

特別是分行自主開發的信息平臺項目，構建了“以客戶信息為中心，以產品信息、渠道信息為主線”的分行統一的基礎數據庫。其中大堂營銷易、個人客戶等級管理及分戶、個人業務員工績效考核、個人客戶聯系信息管理和個人業務報表等子項目，將有力地支持個人客戶營銷和網點轉型工作，已在全行上線的大堂營銷易系統，通過幫助支行及時有效識別客戶、發掘優質潛力客戶，引導支行客戶經理主動營銷和精準營銷，試點效果顯著；對公業務方面，將推出客戶中間業務綜合管理、客戶訪談紀要管理、對公客戶營銷服務系統和KPI考核 3 支持等4個子系統，為分行內部管理將提供有力的數據支持。

啟動個人業務組織體系創新。個人業務頭緒多、基礎差、難度大，非一日之功。經過一年多的充分準備和調研，分行在如何做大、做強個人業務方面形成了一個基本思路。全行上下孜孜不倦，進行了一系列的嘗試和探索。在此基礎上，今年上半年明確了要改變我行個人業務靠天收的自然增長狀態，出路在于重塑零售業務組織體系。從這一思路出發，我們啟動了個人業務組織體系創新。明確網點轉型工作框架，正式啟動零售業務組織體系重塑工程，網點轉型工作深入展開。頒布了客戶分層服務體系文件，指導支行落實差別化服務措施；明確了網點分區布局建設和配置標準，逐步推進網點內部分區布局的優化改造；強化網點經理/大堂經理、大堂副理、理財中心的崗位體系設置；加強PBCS、大堂營銷易和叫號機、信息平臺等系統的推廣使用；實行個人客戶經理目標及業績管理，加強履崗能力培訓，等等。

（二）以聯動和交叉銷售推進戰略性業務的快速發展

1.加強整體聯動，促進對私業務發展。推進個人高端客戶平臺和一對一差別化營銷，AUM50萬—AUM300萬客戶新增5193戶，同比增長56%，AUM300萬以上客戶新增1344戶；分行制定了領導人員營銷高端客戶激勵政策，5月末已成功營銷高端客戶428戶。及時應對市場調整個人貸款相關政策，個人貸款余額達到590億元，余額和新增位居同業第一；緊緊抓住鉆石白金卡這一龍頭產品，加強信用卡聯動營銷，鉆石卡累計發卡459張，卡活動率提升近3個百分點；對私業務整體聯動和產品交叉銷售初見成效，6月末分行白金級以上高端客戶核心產品持有率為1.38，比年初增長25%，個貸客戶的信用卡配卡率達74.5%，比年初提高4.5個百分點，其中50萬元以上個貸金 4 級客戶信用卡配卡率為78％。

2.國際業務繼續快速地、喜人地增長，鞏固對第三名的市場領先優勢，結算量在四大行中唯一實現正增長。累計完成國際結算量261億美元，同比增幅28%，大大縮小了與第一名的差距，按照這一增長態勢，我們完全能夠實現明年第一的目標。貿易融資余額增長率和增長量四大行排名第二。系統內國際結算量排名超過上海、廣東等大行，首次上升到全行第一。這里要專門感謝全行國際業務條線的努力，你們取得的成績實在來之不易！

3.投行業務規模持續擴大。細分業務領域，明確團隊業務發展方向，在IPO、并購業務、直投業務、項目管理等方面建立相對穩定的投資理財團隊，實現投行業務收入2.83億元，增幅409%。

4.電子銀行業務再上臺階。實現電子銀行中間業務收入3354萬元，個人網銀盾簽約客戶新增146757戶，手機銀行活動客戶新增157919戶，電子銀行與柜面交易之比239%，保持系統第一。

（三）以精細化管理來推進流程優化和服務水平的提升 業務部門精細化管理進一步加強，不少支行開始注重營銷的精細化。信用卡中心對原發卡考核獎勵方式進行分析，在認真分析的基礎上作出了調整，改由按活動卡考核，引導客戶經理轉變觀念，做多做好客戶、多發活動卡；渠道部加強對自助設備綜合運營情況進行盈虧分析，為下一步自助銀行建設和布局調整提供了依據，有助于提高自助銀行的綜合收益，這兩個部門都在怎樣摒棄粗放式發展模式方面做了有益探索。會計部按季制定下發會計檢查要點，指導網點加強對重點業務、關鍵部位、重點領域的風險把控能力；計財部依據《全面成本管理實施細則》，深入個人條線，從財務資源使用的角度，重點針 5 對個貸和信用卡業務進行調研，提出21項優化流程建議，提高財務資源使用效率；羅湖支行加強對私客經理的日常管理，要求對私客戶經理每天記錄營銷維護信息和成果，一把手和分管行長進行抽查，督促私客經理主動、用心營銷客戶，在支行個人客戶經理隊伍中營造了良好的 “比趕超”氛圍；景苑支行對個貸還款客戶實行個貸經理與理財經理共同“挽留營銷”管理模式，抓住最后的細節和機會營銷客戶。大堂營銷易推出后，很多支行都用得非常好，幾乎每天都有捷報。推進流程優化和規范管理。優化會計操作流程，上半年累計解決對公條線提出的業務需求67項；一戶一策實行外派終端操作流程及審批管理，優化低柜個人結售匯業務流程，推進“集中上門收款批量入賬”等業務流程優化項目15個；完善員工辭職離行辦法及行內審批流程，清理全行關鍵崗位；加強包括客戶關系管理、行為規范和定期培訓在內的客戶經理基礎管理工作，逐步統一客戶服務體驗；統一公務往來函件和對外營銷服務材料格式，規范了各委員會會議紀要流程、簽報報告流程等。

上半年，全行在精細化管理方面總體進步很大，但仍然很不均衡，有的單位還不知道精細化管理從何抓起，有的單位還沒有形成精細化管理的強烈意識。一般來說，做商業銀行，精細化管理做得好的，業務也做得好；相反，精細化做得不好的，即使眼前業務發展好，也難以為繼。

（五）以主動風險管理來保證業務的健康發展

建立健全風險管理制度，加強貸后管理和風險監控。出臺強化信貸業務責任管理辦法、風險主管崗位職責和考核管理辦法等規章，嚴格信貸風險管理責任。向公司業務部、集團客戶部、國際業務部和房 6 金部橫向派駐風險主管，在上步、羅湖、寶安等三家支行實施《差異化貸后管理模版》試點，加強了對風險預警信號監測和識別。建立突發風險事項集體協調、聯動的應急處置機制。保全部在與前臺聯動、風險管理部門聯動中有很大進步，加強了保全的管理、隊伍的管理和整合以及項目管理，幾個項目都取得實質性進展，成功回收風險貸款10.52億元，還有幾筆大額不良下半年或明年都能實現回收。

注重規范操作和制度建設，加強對關鍵部位的檢查和監控。完善生產系統應急管理體制，梳理明確分行121個生產、管理系統分工；以派駐會計主管為主導，嚴格執行基層機構關鍵風險點監控檢查制度；實施突擊檢查制度，加強節假日會計內控管理；落實案件防控工作，強化積分管理和員工行為排查，加強合規檢查，期內未發生重大操作風險事項，實現業務的安全運營。安全運營說起來簡單一句話，功夫要花在平時。目前，各個條線工作中都存在不同程度的違規現象，但是只有會計條線嚴格執行積分管理。希望各個條線、各個部門都能像會計部門一樣重視積分管理，防患于未然。

（六）以人本精神來加強班子隊伍建設和廉政建設

加強班子建設和隊伍建設，制定了《關于當前形勢下加強隊伍建設的若干意見》，對全行進一步加強員工管理，培育職業精神和提升執行力提出了8個方面的具體要求。

本著標本兼治原則，從教育、監督、查處入手，推進黨風廉政建設，落實案件防控責任制，制定落實懲治和預防腐敗體系6個方面38項具體工作措施，并實施新任領導人員廉政談話制度。

實施周末彈性排班制度，規范員工休息休假管理和加班管理，落實離退休人員的統籌外生活補貼，建立定時走訪和慰問離退休干部和 7 內部退養人員制度等等，并通過召開基層員工座談會、到基層網點調研等多種方式，把為基層員工服務的好事做實，實事做好。

推動服務文化建設，開展網點“快樂服務明星”評選、部門“服務基層 從我做起”以及“客戶營銷服務實踐案例”征集評選，試行客戶滿意度監測體系，95533接通率保持在90％以上。

上半年我們各項工作全面進步，主要歸功于在復雜的形勢下，在激烈的競爭環境中，始終斗志旺盛、忘我工作的全體干部員工。為此，我代表分行黨委對大家表示衷心的感謝！

在為上半年成績感到自豪的同時，我們更應該以更高的標準要求自己，更應該以強者的心態深層次審視自身的不足。通過對深圳分行多年來發展歷程的回顧，我們發現，我們業務發展的速度更多地取決于資源投入的多寡，更多地取決于我們外部關系的好壞，更多地取決于我們對風險承受的態度，更多地取決于我們隊伍情緒的高低，甚至取決于我們開會的多少、強調的多少。實際上這是一種粗放式的發展模式。

從上半年競爭的態勢來看，我們對這一點體會尤其深刻。我們目前取得的一些競爭優勢，主要是得益于員工熱情、忘我的工作，得益于我們比別人看得遠、下手早。但從第二季度開始，等同業意識過來以后，我們一些關鍵業務就被對手大幅度反超。我們可以依靠外部關系、資源投入、依靠動員支撐業務發展，別人也可以。所以同業競爭實際上是五十步和一百步的關系，沒有本質的區別。目前我們這種粗放式發展模式已經到了瓶頸階段。這種模式是以承擔較高的風險為代價的，是耗費人力、物力、體力的高資源消耗型的發展模式，是不符 8 合科學發展觀的，是難以為繼的。

分行黨委經過認真討論，認為要擺脫這種同業競爭中的膠著狀態，真正做到脫穎而出，揚長而去，就要以堅韌不拔的精神，持之以恒地推進戰略轉型。我們的企業文化精神“善建者行”來自于老子《道德經》的“善建者不拔”，闡述的就是一種堅韌不拔的精神。做任何事情只要持之以恒，咬定青山不放松，就一定能有所建樹。具體而言，就是要以客戶為中心，以價值創造為導向，全面整合關系、隊伍、渠道、產品和流程，通過生產關系的調整，解放生產力，實現外延和內涵并重的發展模式，使我們的核心競爭力在最短的時間內躍升到一個嶄新的高度。

為此，分行黨委提出了打好戰略轉型“三大戰役”的基本構想。“三大戰役”簡單地說就是三句話：一是對公業務的專業化、二是零售業務的專業化、三是后臺營運支撐的專業化。對公業務的專業化經營以大客戶集中經營為起點，還包括中小企業細分市場、細分客戶、搭建平臺的經營思路、結算業務的專業化管理等；零售業務的專業化經營以深化網點轉型、重塑個人條線組織化體系為標志；后臺營運的專業化以前后臺分離項目建設為標志。分行黨委希望通過兩年的時間完成這“三大戰役”。“三大戰役”完成后，我們的隊伍、渠道、產品和流程將得到全面的優化，深圳分行的現代商業銀行運營機制、流程框架將基本搭建完成，抵御經濟周期波動的能力大幅增強，將站在更高平臺上、更加自信地和對手展開競爭，可持續發展的能力基本形成。

二、揚長補短，扎扎實實做好下半年的各項工作

下半年全行的工作整體指導思想和主基調不變，年初分行黨委確定的目標不變：即盈利能力繼續保持同業第一；中間業務收入繼續保 9 持同業第一；對公貸款、個人貸款余額及新增同業第一；企業存款余額及新增同業第一，儲蓄存款余額新增同業第一，余額縮小與第二名差距，爭取第二；國際結算量保持同業第二的位置，縮小與領先者差距；理財產品銷售同業第一；產品和服務創新的數量繼續保持同業第一；優質客戶新增，對公結算量以及產品交叉銷售率要躍上新臺階；人均業務規模、盈利水平和員工收入繼續保持系統內領先位次；不良貸款額和不良貸款率實現“雙降”。同時，當前要盡快扭轉二季度特別是6月份以來的存款頹勢，繼續鞏固和擴大我們的領先優勢。具體業務問題，還是按照今年以來的思路，分季度部署業務計劃和勞動競賽方案，分管行長將作詳細部署，這里就不再多講。

在確保完成全年工作計劃，確保做好年初確定的六項工作重點，確保市場份額進一步擴大的前提下，按照剛才分析的思路，我們下半年要重點做好以下四個方面的工作：

（一）深化對公條線專業化改革，推進個人業務組織化體系建設 1.繼續優化集團、機構客戶直營模式，促進對公業務專業化經營邁出一大步。集團客戶部和機構業務部首先要繼續做深做透自身經營客戶，同時完善和支行之間的工作機制，加強對支行的牽頭營銷、系統服務力度，支持全行對新集團機構客戶的拓展，與支行共同做好對現有客戶的服務；公司業務部要切實起到公司條線綜合經營部門的作用，一心一意、專心致志地研究市場、研究客戶，做好客戶分類，為全行搭建好平臺、優化好流程、管理好隊伍、研究好產品、提供好“彈藥”，為整個公司條線的工作提高效率，為全行的客戶經理輕裝上陣做好服務。這是公司業務部的核心職能，不能把主要精力放在幫支行營銷具體客戶上，“撿了芝麻、丟了西瓜”，“抓了樹木，丟了森林”。支行行 10 長要全面管理好隊伍和支行的日常經營，要有一半的時間和精力用在支行的經營和日進斗金業務的積累上，這方面羅湖支行的喬修余、景苑支行的李國欽都做得很好，大家要向他們學習。

2.以整合資源為突破口，推動結算業務的專業化管理。建設銀行的傳統觀念習慣把結算業務作為風險管理的一個內容，實際上，結算是一項業務產品，是商業銀行為客戶服務最基本的手段，是基礎的基礎。我們現在缺流量、缺基礎客戶，根本的原因是結算業務基礎過于薄弱。和個人業務一樣，結算業務是我們建設銀行的傳統弱項。

要徹底改變這一現狀，下半年首先要在充分調研的基礎上，組建專業化的團隊或者部門。加強結算產品的統一管理，加強結算業務的營銷，理順結算業務的工作流程，將是這個團隊或部門的核心職能。新的團隊或部門要像國際業務一樣提出并實現三年的趕超目標。

3.深化網點轉型，推進個人業務組織化體系建設。這是戰略轉型“第二戰役”的起步和重點。首先要轉變經營觀念，把“形轉”變為“神轉”。不能用發展對公大集團客戶的做法去發展個人業務，要靠最基本的細節服務，沉下身子、精耕細作、日積月累，才能收獲穩定的結果。

其次，要統一思想，明確責任，把轉型的具體工作從專題落實到團隊，落實到負責人，確保過程不走樣。特別是分行要加強力量，加大力度，將轉型工作要求簡潔、清晰、明了地部署下去，簡潔、清晰、明了地回答基層提出的問題，“抓好兩頭，帶好中間”，樹立模范網點，調整拖后網點。支行要克服原有的慣性思維，把思路統一到全行轉型上來，從管轄行行長、副行長，到二級行行長、客戶經理，每個層級都要有明確的工作任務和指引，確保分行的轉型要求落實到每一層級，落實到每一崗位。二級網點負責人要高度重視網點經營，徹底實 11 現從行長到網點經理角色的轉換，二級網點的行長及副行長，每人每天必須有半天要在大堂，負責加強大堂管理和堂內崗位協作。我曾做過調研，黃貝嶺支行是一個綜合性網點，承擔著繁重的對公集團客戶服務責任，行長和副行長都能做到大堂覆蓋率100%，其他支行沒有理由做不到。在這個問題上分行沒有任何余地。

第三，要加強個人條線隊伍建設，培養核心團隊。一是實現產品、渠道、客戶管理、考核和收入的統一管理，提高隊伍的組織化程度。二是繼續推進和完善個人條線培訓體系，提高培訓的專業化程度。在培訓問題上一定要下真功夫、下狠力氣、花大代價。三是推動私客經理在質和量兩方面的提高，提升個人條線專業化服務水平。一方面，補充一批高素質的客戶經理，另一方面，通過加強培訓和啟動客戶聯系計劃管理，明確對私客戶經理對分管客戶標準化聯系維護工作要求，落實產品差別化和客戶回饋等分層服務措施，提高私客經理的素質和專業服務能力。四是明確柜員條線的轉型定位。分行將開展零售型網點柜員條線定位的相關調研，通過細分零售型網點前后臺崗位，探討理順對零售型網點柜員條線定位的最佳管理模式。

這里特別強調一下，轉型難就難在“轉”字上，大家的思想觀念、工作模式都要做轉變，革自己的命必然是痛苦的。分行黨委之所以向大家反復強調和重溫各個部門的定位問題，就是清楚大家轉變之難。為了減少在執行戰略轉型決策中的走樣，減輕自己的痛苦，大家要加強學習，提高對科學發展觀的認識；加強學習，吃透總分行戰略轉型的精神；加強學習，加深對現代商業銀行發展規律的認識。我們決不能留戀于自己的經驗，更不能遷就于自己的惰性。分行黨委通過學習總行關于戰略轉型的一系列部署，通過回顧我們的發展歷程，深刻地 12 認識到轉型是打造核心競爭力的必由之路。所以分行黨委的態度是非常堅決的，希望全行上下能夠認真地學習、深刻地領會、堅定地執行。

（二）整合隊伍，增強分行的整體凝聚力和戰斗力

去年，分行黨委針對關心員工出臺《關于加強人文關懷的若干意見》，今年出臺《關于當前形勢下加強隊伍建設的若干意見》，重點強調隊伍管理。無論是強調人文關懷，還是隊伍管理，都是落實科學發展觀以人為本的要求。

1.隊伍管理的關鍵在于領導干部以身作則。分行黨委已經提出了加強隊伍建設的八條要求，各級領導人員要帶頭落實。正人先正己，凈人先凈己。有一句官箴叫“吏不畏我嚴而畏我廉，民不服我能而服我公”。在一定程度上，“廉”比“嚴”，“公”比“能”更重要，對干部的培養使用要求“德才兼備，以德為先”。我們要求別人做到的，自己要首先做到。在“廉”和“公”的前提下，各級管理者要做到“嚴”和“能”，要敢抓敢管，無私無畏，既要抓好業務又要管好隊伍。

2.加強對條線員工隊伍的統一管理和規范。對公、對私、風險、營運等各條線的員工隊伍下半年都要制定具體的考核評價辦法，已經制定的要完善，并在此基礎上制定各條線員工的基本行為規范。

3.加強對后備干部和核心業務人才的培養。這方面下半年要有實質性的啟動。第一個工作重點是對不適合目前崗位的二級支行行長作出調整，同時重點培養20－30名表現優秀的網點負責人。培養可以有多種方式，一是多承擔責任，甚至可以考慮一個人兼任兩個網點行長。二是到比較艱苦的環境鍛煉，三是做專門的培訓，目的就是要培養條線精英團隊。第二個工作重點是啟動后備干部和業務骨干的選拔和培養計劃，通過民主方式產生具體名單，制定并逐步落實培養計劃。

4.以內涵式發展的觀念，進一步盤活人力資源。優化結構，讓合適的人到合適的崗位去。這是一個不斷優化的過程，下半年要多做一些這方面的工作。

5.加強員工隊伍的禮儀建設。禮儀既是個人職業素養的體現，也反映了我們的職業精神、企業文化、品牌和客戶體驗。下半年開始，我們要花若干年的時間，持之以恒地抓好禮儀建設，這既是我們職業行為規范的有機組成部分，也是我們核心競爭力的有機組成部分。企業文化部正在制定方案，職能部門要強力推動，各級領導要充分重視、帶頭執行，團委和工會要起到重要作用，可以考慮成立“禮儀糾察隊”，常抓不懈。

（三）突出一個“簡”字，做好業務流程的優化整合

整合流程關鍵在于做好一個“簡”字。在“簡”字上下功夫，目的是減少環節、明確責任、強化內控、提高效率。要倡導簡單、簡化、簡約管理。業務流程和規章制度應當簡單、明了、易于掌握、便于操作。事實上，一個企業的用戶端、客戶界面是否清晰、簡單、友好、人性化，某種程度上是衡量其管理水平的標準。產品客戶界面越簡單，企業越有競爭力。

從去年開始，我們的流程整合和優化已經取得了很好的效果，但還是有很大空間。今年的流程整合主要在兩個方面。一是辦貸流程優化，堅決改變客戶經理把主要精力用在內部的局面。我們的對公客戶經理主要精力用于案頭工作，還要請客戶經理助理幫忙，沒有時間和精力去營銷和拓展客戶。二是網點流程。我們的基層網點，“上面千條線，下面一根針”，一個網點要花費相當的精力來對付上面五花八門的要求，這樣是沒辦法轉型為營銷服務型網點的。這些問題的核心，14 就在于我們流程不優化，太臃腫，需要減肥。

為此，分行要成立專門的領導小組，專門的團隊，專人負責來抓。每個部門，特別是后臺部門都要全面梳理目前的規章制度，不符合流程優化原則的要自己提出來，報告到領導小組；各支行對如何優化流程要主動積極地提出意見、建議；分行的工作團隊要深入基層、深入到業務各環節去做充分的調研，甚至到兄弟行取經，拿出一套切實可行、有效的方案。整個流程優化工作下半年要見到成效。

（四）實行主動的、全面的風險管理，提升風險管理水平我們在年初工作報告中已經講過很多風險管理的內容，但因為形勢的變化，現在要格外地多強調幾句。當前我們所面臨的形勢，無論是市場層面，還是政策層面層面，依然撲朔迷離。從商業銀行的角度看，至少還存在四個“不確定”：一是信貸投放總量多少不確定，但可以肯定的是，至少不會象上半年一樣投放7.3萬億元；二是經濟是否真正地觸底回升，盡管外界存在積極的說法，但我們從謹慎的角度看還是有不確定的因素，因為根本的結構性問題目前沒有看到有改善的跡象，這次經濟下滑表面上看是受到美國的影響，實際上是我們長期積累的結構問題的總爆發，外因只是誘導因素，內因才是關鍵；三是結構優化和內需是否回升不確定；四是大量的信貸到底投放到哪里去了也不確定，一些專家推測是流入股市和樓市去了，北京前段時間土地拍賣“地王”頻創新高，很多企業依靠銀行貸款不計成本拿地，對此我們要保持清醒的頭腦。

在具體工作方面，根據形勢變化和監管部門的要求，我們在貸后管理工作會上已強調過，下半年要重點關注10個問題：即信貸資金使用的合規性和安全性問題、票據業務管理問題、房貸業務安全問題、15 銀信合作類貸款風險問題、異地貸款資產質量問題、貿易融資特別是出口類貿易融資業務的管理問題、置換他行貸款事項問題、政府平臺授信管理問題、總行風險提示事項問題和全面強化貸后管理的問題。

同志們，還有不到一百天，我們將迎來建國六十周年，建行五十五周年。我們有幸生于這樣的時代，有幸成為建行深圳分行的一員，歷史就賦予了我們創建國際一流商業銀行的光榮使命。成績代表過去，我們要以歸零的心態，奮力拼搏，扎實工作，朝著我們的理想不斷奮斗！

第五篇：招商銀行內部復習試題

一．單項選擇題

1、與我行結構性存款利率掛鉤的是：（）A、匯率、貴金屬價格、利率、股價等特定金融指標 B、人民銀行定期三個月存款利率 C、客戶存款余額 D、客戶貸款余額

2、我行成功為客戶辦理結構性存款后，向客戶出具：（）A、定期存款存單 B、結構性存款證實書 C、公司卡 D、金葵花卡

3、下面產品中納入分行存款考核的是：（）A、公司理財產品 B、結構性存款產品 C、結構性存款 D、個人理財產品

4、結構性存款報價類型目前分為：穩健型和（）A、保守型 B、保本型 C、擴張型 D、積極型

5、目前我行結構性存款（A款）黃金掛鉤每日累積穩健型6個月期客戶獲取收益為：（）

A、2.9%-4.1% B、2.7%-3.8% C、2.7%-4.0% D、2.9%-4.2%

6、目前我行結構性存款（）收益核算類型分為每日累積型和（）A、2層區間型 B、3層區間型 C、4層區間型 D、5層區間型

7、結構性存款的業務審批部門為：()A、分行授信審批部 B、分行公司銀行部 C、總行公司銀行部 D、總行金融市場部

8、結構性存款的業務發起系統為：（）A、CVM系統 B、CMIS系統 C、核心系統 D、CRM系統

9、關于結構性存款以下說法錯誤的是：（）A、結構性存款業務接受資金的提前贖回。

B、根據合規要求，我行結構性存款業務向客戶支付的保底收益不高于同期限的定期存款收益。

C、結構性存款業務的具體產品、參考報價及相關業務文本將在一事通信息總匯（一事通-信息總匯-金融市場部-財富管理信息）中公布。

D、結構性存款在銀行端和客戶端均計入存款科目，參照自營存款進行內部考核和核算。

10、結構性存款單筆委托金額原則上不少于：（）

A、5000萬元 B、10000萬元 C、1000萬元 D、3000萬元

11、信托受益權受讓業務涉及的四方主體中，甲方主要充當（）。A、資產管理人B、資金過橋方 C、實際資金提供方D、遠期受讓方。

12、信托受益權受讓業務涉及的四方主體中，乙方主要充當（）。A、資產管理人B、資金過橋方 C、實際資金提供方D、遠期受讓方。

13、信托受益權受讓業務涉及的四方主體中，乙方主要充當（）。A、資產管理人B、資金過橋方 C、實際資金提供方D、遠期受讓方。

14、信托受益權受讓業務實質屬于第三方提供擔保/回購的同業資產業務，目前，我行只能作為（）參與。

A、資產管理人B、甲方 C、乙方D、丙方。

15、年銷售額小于或等于 我行統計為小企業 A、1000萬元； B、1億元； C、2億元； D、3億元

16、授信敞口大于1500萬元小于等于3000萬元，該企業劃型為（）A、大型；B、中型；C、中小型；D、小型；E、微型

17、年銷售額大于15000萬元小于等于30000萬元，該企業劃型為（）A、大型；B、中型；C、中小型；D、小型；E、微小型

18、銷售行標查詢路徑（）

A、CRM系統-基本信息-行內企業類型（按銷售規模）B、CVM系統-客戶管理系統-企業規模（行標）C、核心系統-企業規模 D、信用風險管理系統

19、授信敞口統計口徑為（）

A、所有使用額度的敞口金額之和； B、有效額度的敞口金額之和； C、敞口金額； D、失效額度+有效額度

20、統計口徑的額度主體為（）

A單一客戶額度； B、集團客戶額度； C、他項額度； D、其他類額度

21、我行按額度口徑統計時不含（）

A、貸款類； B、票據融資類； C、國際貿易融資類； D、擔保與信貸承諾（國內）； E委托貸款類； F、其他類

22、假定A、B、C為同一控制人控制下的小企業集團，單戶來看，A、B、C均符合我行小企業標準，其中A為集團主體，以A為主體，建立綜合授信額度，然后通過額度共享的方式，分別分配給B、C使用，則A劃定為（）

A、大型企業； B、小型企業

23、假定A、B、C為同一控制人控制下的小企業集團，單戶來看，A、B、C均符合我行小企業標準，其中A為集團主體，以A為主體，建立集團授信額度，然后分別以A、B、C為主體建立單一客戶額度并占用集團授信額度，則A劃定為（）

A、大型企業； B、小型企業

24、客戶A上一年銷售額為2.5億元，3月1日客戶來我行開戶時（首次開戶），柜面人員誤將其年銷售額錄為5.2億元。3月8日，客戶經理為客戶A報授信時發現其銷售額數據有誤，于是在信用風險管理系統中將其年銷售額數據更正為2.5億元。3月25日，客戶經理按照授信批復意見，在系統中為客戶A建立名義金額1億元、敞口金額3000萬的綜合授信額度。4月5日，客戶經理在CRM系統中查詢客戶一般基本信息時，其“行標”顯示為。

A、中型-貸 B、中型-存 C、中小型-貸 D、中小型-存

25、客戶注冊地應按營業執照中的注冊地填報，至少寫明（）級地址。A、2 B、3 C、4 D、5

26、對公授信客戶至少錄入（）大股東。

A、第一 B、第二 C、第三 D、第四 E、第五

27、客戶名稱是經有關部門批準正式使用的客戶全稱。如營業執照、組織機構代碼證或企業公章上客戶名稱不一致，原則上以最新的（）全稱為準。

A、營業執照 B、組織機構代碼證 C、企業公章 D、授信報告

28、外籍人士作為法定代表人的，且營業執照同時登記了中英文姓名的，以（）為準。

A、英文姓名 B、中文姓名 C、中英文都填

29、資產負債數據連續()個月內必須更新，原則上資產應大于負債，負債應大于貸款。

A、2 B、3 C、6 D、9

30、私募債指具有法人資格的非金融企業向銀行間市場特定機構投資人發行，并在特定機構投資人范圍內流通轉讓的債務融資工具。實質是（）和（）發行方式的創新。

A、短期融資券、中期票據 B、短期融資券、超短期融資券 C、企業債、公司債 D、企業債、地方債

31、私募債的發行利率是同期限短融中票利率加點（）左右，相比銀行貸款有很大優勢。

A、50-100BP B、50-80BP C、20-30BP D、20-50BP

32、私募債的注冊登記部門是（）

A、銀監會 B、人民銀行 C、證監會 D、交易商協會

33、發行與兌付不受短融、中票“不能在兌付前（）天內發行”的限制，新債發行可以與舊債兌付無縫對接，實現真正的滾動發行。

A、10 B、15 C、20 D、30

34、私募債客戶在交易商協會注冊兩年有效，注冊成功后（）發行首期。A、兩個月內 B、三個月內 C、6個月內 D、一年以內

35、私募債客戶準入條件中的要求評級在（）以上。A、AA-B、AA C、AA+ D、AAA

36、若分行承諾，負責解決私募債發行額度（）以上的銷售問題，金融市場部無需向其他定向投資人組團，出具我行組團文件后，由投資銀行部直接上報交易商協會。

A、20% B、30% C、40% D、50%

37、私募債項目取得注冊通知書后，投資銀行部在非公開定向發行前（）個工作日將發行需求發送金融市場部，并牽頭金融市場部、經辦分行商定發行方案。

A、3 B、5 C、7 D、10

38、私募債指具有法人資格的非金融企業向銀行間市場特定機構投資人發行，并在特定機構投資人范圍內流通轉讓的債務融資工具。實質是（）和（）發行方式的創新。

A、短期融資券、中期票據 B、短期融資券、超短期融資券 C、企業債、公司債 D、企業債、地方債

39、私募債的發行利率是同期限短融中票利率加點（）左右，相比銀行貸款有很大優勢。

A、50-100BP B、50-80BP C、20-30BP D、20-50BP

40、私募債的注冊登記部門是（）

A、銀監會 B、人民銀行 C、證監會 D、交易商協會

41、發行與兌付不受短融、中票“不能在兌付前（）天內發行”的限制，新債發行可以與舊債兌付無縫對接，實現真正的滾動發行。

A、10 B、15 C、20 D、30

42、私募債客戶在交易商協會注冊兩年有效，注冊成功后（）發行首期。A、兩個月內 B、三個月內 C、6個月內 D、一年以內

43、私募債客戶準入條件中的要求評級在（）以上。A、AA-B、AA C、AA+ D、AAA

44、若分行承諾，負責解決私募債發行額度（）以上的銷售問題，金融市場部無需向其他定向投資人組團，出具我行組團文件后，由投資銀行部直接上報交易商協會。

A、20% B、30% C、40% D、50%

45、私募債項目取得注冊通知書后，投資銀行部在非公開定向發行前（）個工作日將發行需求發送金融市場部，并牽頭金融市場部、經辦分行商定發行方案。

A、3 B、5 C、7 D、10

46、中小企業集合票據，是指（）個以上（）個以下具有法人資格的中小企業，在銀行間債券市場以統一產品設計、統一券種冠名、統一信用增進、統一發行注冊方式共同發行的、約定在一定期限還本付息的債務融資工具。

A、2、10； B、1、5； C、3、5； D、5、10.47、中小企業集合票據的單一企業的發行額度不能超過（）億元 A、1、;B、2； C、3； D、4

48、中小企業集合票據的單一企業募集資金不超過凈資產的（）A、10%、;B、20%； C、30%； D、40%

49、單支中小企業集合票據發行金額不能超過（）億元 A、10、;B、20； C、30； D、40

50、中小企業在發行期限一般在（）年為宜。A、1、;B、2； C、4； D、1至3年

51、中國銀行間市場交易商協會的主管單位是（）A、財政部； B、銀監會； C、證監會； D、中國人民銀行

52、中小企業集合票據業務的各個開展機構是否需要在中國銀行間市場交易商協會注冊為會員（）

A、是； B、不是； C、僅具備貸款卡即可； D、有營業執照即可

53、集合票據在債權債務登記日的（）日即可在銀行間債券市場流通轉讓 A、次一工作； B、第二； C、當； D、第三

54、中小企業集合票據發行利率的確定主要取決于（）A、市場利率水平和發行人的信用級別 B、企業注冊資本大小 C、企業凈資產大小 D、企業成立年限

55、下列哪些不屬于前期準備階段的流程（）

A、公司內部確定初步發行上市方案，確定中介機構；中介機構進行盡職調查和制作相關文件

B、完成近三年及一期財務報告審計及相關財務稅務證明文件的搜集整理 C、完成輔導工作，發行人就發行上市方案和發行日程安排與證監會進行溝通 D、根據證監會反饋意見修改申報材料

56、IPO審核的基本要求規定，創業板的業績要求為：最近2年凈利潤累計不少于（）萬元，且持續增長；或最近1年盈利且凈利潤不少于500萬元，最近1年營業收入不少于5000萬元，最近2年營業收入增長率均不低于（）

A、1000、30% B、1000、50% C、3000、30% D、3000 50%

57、IPO審核的基本要求規定，主板的凈資產為最近一期末無形資產占凈資產的比例不高于（），且不存在未彌補虧損

A、30% B、20% C、40% C、10%

58、主體資格審核要求：發行人自股份有限公司成立后，持續經營時間應當在（）年以上，但經國務院批準的除外。A、1 B、5 C、3 D、2

59、母公司集中辦理貼現說法不對的是（）。

A、操作更復雜 B、利率更優惠 C、企業成本更低

60、網上票據系統具備票據簽發、票據批量簽發、背書轉讓等共（）項功能。A、11 B、12 C、13 D、14

61、申請使用“票據通”業務的前提條件是（）。

A、為關聯企業 B、開通我行企業網上銀行 C、手上有紙質銀行承兌匯票

62、實物票據托管費在收票行接收票據時收取。不論金額大小，每張托管的實物票據收取人民幣（）元。

A、5 B、10 C、15 D、20

63、電子銀行承兌匯票最長票期從6個月延長至（）年，最大票額從1億元放大至（）億元。

A、1、5 B、9、5 C、1、10 D、9、10

64、單用途商業預付卡集團發卡企業存管資金比例不低于上一季度預收資金余額的()A、30% B、20% C、40% D、10%

65、單用途商業預付卡資金存管協議簽署完畢，應在（）個工作日內報總行期貨結算部備案

A、3 B、4 C、5 D、6

66、存管資金按時點調整，每季度結束后第（）個工作日進行調整 A、5 B、7 C、3 D、10 67、礦產品、建材及化工產品批發行業，年銷售收入為7000萬元，人數15人，應劃分為：

A、中型 B、小型 C、微型 D、大型

68、向客戶提問時，不正確的是：（）。A、問題品質不高； B、問題過于敏感 C、提問態度不好； D、缺乏互動交流

69、自夸型客戶表現為（）

A、喜歡自我吹噓，炫耀自己的財富、才能或成就，凡事愛發意見、高談闊論，有廣泛的社交活動，見多識廣；

B、喜歡表現自己，任性，嫉妒心較重； C、精打細算、精明能干、貪小便宜、不知足； D、品牌觀念強，也容易受外部環境干擾；

70、在與客戶洽談室，客戶揚眉是表現的含義為（）

A、無可奈何 B、他很累了 C、對產品或對你說的話感興趣.71、客戶的敏感因素包括（）。

A、個人關系 B、服務質量 C、費用價格 D、授信支持 E、辦事效率

72、信托受益權受讓業務涉及的四方主體中，甲方主要充當（）。A、資產管理人B、資金過橋方 C、實際資金提供方D、遠期受讓方。

73、信托受益權受讓業務涉及的四方主體中，乙方主要充當（）。A、資產管理人B、資金過橋方 C、實際資金提供方D、遠期受讓方。

74、信托受益權受讓業務涉及的四方主體中，乙方主要充當（）。A、資產管理人B、資金過橋方 C、實際資金提供方D、遠期受讓方。

75、信托受益權受讓業務實質屬于第三方提供擔保/回購的同業資產業務，目前，我行只能作為（）參與。

A、資產管理人B、甲方 C、乙方D、丙方。76、國內信用證議付分為（A）A、本行信用證議付業務 B、國際信用證議付業務 C、跟單信用證業務業務

77、智能存款特色概述包括（）A、智能通知 B、智能定期 C、組合存款 D、歸集存款 E、以上都對

78、私募債的特點那個不對（）。A、注冊額度突破凈資產40%的限制； B、注冊手續更簡便； C、發行更靈活

D、融資成本與銀行貸款比沒有較大優勢

79、私募債用途靈活體現錯誤的是：（）A、受“三個辦法一個指引”的約束； B、可以直接歸還債券； C、補充流動資金； D、償還銀行貸款； E、項目建設等。

80、私募債與超短期融資券的共同點是：（）A、都不受凈資產40%限制； B、資金用途都一樣； C、適用企業條件都一樣； D、投資人都一樣

81、私募債客戶準入條件中的要求評級在（）以上。A、AA-B、AA C、AA+ D、AAA

82、客戶經理負責放款資料的收集、填制、面簽及抵押登記手續。對審核無誤的放款資料，在系統中無需完成（）

A、額度登記 B、額度提用申請 C、額度生效 D、合同登記操作

83、集中核保的業務范圍不包括以下（）A、新客戶業務 C、異地授信或異地擔保業務 B、老客戶續貸 D、主要依賴流程控制風險業務

84、我行的福費廷業務收入不包括：

A、貼現率 B、承諾費 C、交易費 D、手續費

85、客戶說話時應當避免的情況有（）。

A、假裝聆聽 B、選擇聆聽 C、不耐煩 D、以上均是

86、下列選項中較好的客戶營銷時機是（）。A、客戶開張時； B、工商注冊時； C、與客戶建立人脈關系后； D、準備更換銀行時 E、以上均是

87、客戶營銷的前期準備工作有：。（）A.多方尋找潛在客戶、廣泛收集客戶信息； B.準確分析客戶需求、客觀評估客戶價值； C.找準客戶敏感因素、靈活應對客戶性格； D、巧妙把握營銷時機。E、以上均是

88、評估客戶的潛在價值。考慮以下因素：（）。

A、客戶整體業務需求量，我行業務份額，當前競爭狀態下我行可能進一步爭取的市場份額；

B、客戶的經營發展規劃可能帶來的金融業務需求； C、客戶對金融產品需求的復雜性及潛在尚未滿足的需求;D、外部經濟和政策環境的變化可能使客戶產生的新的需求 E、以上均是

89、語言表達是，正確的方式有（）

A、無心使用 批評話語 B、談話涉及 主觀議題 C、大量使用 專業術語 D、夸大業務 實際情況

90、自夸型客戶表現為（A）

A、喜歡自我吹噓，炫耀自己的財富、才能或成就，凡事愛發意見、高談闊論，有廣泛的社交活動，見多識廣；

B、喜歡表現自己，任性，嫉妒心較重； C、精打細算、精明能干、貪小便宜、不知足； D、品牌觀念強，也容易受外部環境干擾；

91、在與客戶洽談室，客戶揚眉是表現的含義為（）

A、無可奈何 B、他很累了 C、對產品或對你說的話感興趣.92、下列哪些客戶有關聯企業。（）

A、政府機關 B、老客戶 C、機關型事業單位

93、礦產品、建材及化工產品批發行業，年銷售收入為7000萬元，人數15人，應劃分為：

A、中型 B、小型 C、微型 D、大型

94、銀行間債券市場包括（）等金融機構

A、商業銀行；B、農村信用聯社；C、保險公司；D、證券公司 E、以上均包括

96、中小企業票據業務支持性文件包含（）

A、《銀行間債券市場非金融企業債務融資工具管理辦法》； B、《招商銀行信貸政策2013年版》； C、《同業銀行產品手冊》

97、中小企業集合票據，是指2個以上10個以下具有法人資格的中小企業，在銀行間債券市場以（）共同發行的、約定在一定期限還本付息的債務融資工具。

A、統一產品設計； B、統一券種冠名;C、統一信用增進； D、統一發行注冊方式

E、以上均是

98、主承銷商應協助企業做好集合票據（）的相關工作

A、信息披露；B、登記托管；C、交易流通；D、本息兌付 E、以上均是 99、集群客戶整體風險需要評估的內容不包含： A)項目是否與本行風險偏好和資源支持相適配 B)

批量授信方案的合規性、有效性，C)客群共同的風險控制措施是否可以作為銀行批量授信項下單個客戶進行風險評價的重要因素

D)能否批量授信和標準化處理等 E)客戶群的風險承擔能力

100、小企業批量授信審查審批應重點關注不包含： A)集群客戶整體風險

B)目標客戶群的風險承擔能力、其他補充擔保方式 C)批量開發方案項下的單戶準入標準是否準確、恰當.D)客戶是否為我行戰略核心客戶

E)單筆業務盡職調查要求、過程控制措施和貸后管理要求是否適當、有效。

二、多項選擇題

1、客戶經理負責放款資料的收集、填制、面簽及抵押登記手續。對審核無誤的放款資料，在系統中完成（）

A、額度登記 B、額度提用申請 C、額度生效 D、合同登記操作

2、集中核保的業務范圍包括以下（）A、新客戶業務 C、異地授信或異地擔保業務 B、老客戶續貸 D、主要依賴流程控制風險業務

3、貸款采用受托支付方式的，《提款申請書》上的（）等要素須填寫完整。A、收款人名稱 C、幣種及金額、B、款項用途 D、商務合同編號

4、福費廷業務的當事人包括以下哪些：

A、出口商 B、買入行 C、賣出行 D、參與行、擔保行 E、保險人、包買商

5、福費廷業務面臨的主要風險：

A、時間風險 B、政治風險 C、商業信用風險 D、利率風險 E、法律風險

6、我行的福費廷業務收入包括：

A、貼現率 B、承諾費 C、交易費 D、手續費

7、我行小企業融資產品供應鏈系列包括（）。

A、訂單貸 B、應收賬款質押 C、國內保理 D信保貸 E、動產質押

8、小企業營銷計劃包括哪些？（）

A、客戶目標 B、重點渠道 C、開拓方法 D、特色產品

9、批量營銷具有的特點哪些？（）

A、客戶信息易核實 B、營銷成本低 C、營銷成功率高

10、易速貸系列產品包括（）

A、物業抵押貸 B、一般擔保帶 C、專業擔保貸 D、聯保帶 E、組合貸

11、“private equity”，國內的翻譯多種多樣，可以翻譯成()A.“私募股權投資” B.“私募股本投資” C.“私人股本投資” D.“未上市股權投資” E.“私有權益投資”

12、PE與傳統金融業務的比較特征有：()A.高風險，高利潤 B.長期 C.考核重點：未來 D.收益渠道：通過管理增值，賺取利潤 E.低風險，安全保值

13、下列哪項屬于“生意一卡通”的特色服務（）

A、循環周轉、借還兩易 B、網上電話、遠程貸款 C、按天計息、匯款免費 D、增值服務、全面體驗

14、下列哪項屬于“生意一卡通”的便捷還款方式（）A、網上銀行 B、POS刷卡 C、其他電子渠道 D、電話銀行

15、對賣方企業來說，那些是國內保理業務的優勢（）A、將未到期的應收賬款立即轉換為現金，改善財務結構 B、對買方提供更有競爭力的遠期付款條件，拓展市場，增加銷售 C、買方的信用風險轉由應收賬款受讓銀行承擔，收款有保障

D、資信調查、賬務管理和賬款追收等由應收賬款受讓銀行負責，節約管理成本

16、我行敘做國內保理業務的買方準入條件有哪些（）

A、經工商管理部門核準登記、具有法人資格的企業、事業單位，政府部門，及其他我行認可的合法機構

B、有較強的經濟實力和償債能力，經營情況及財務狀況良好 C、主業突出，原則上從事該行業3年以上 D、應付賬款較大，且賬期較長，流動資金緊缺

17、應收賬款轉讓的通知方式有哪些（）

A、通知并收取回執 B、發票背書 C、公證或律師送達 D、寄送

18、適合敘做國內保理業務的客戶有哪些（）A、穩定成長，資金不足 B、客戶要求一定的賒賬期

C、銷售對象較為集中，且常年持續供貨 D、有改善財務報表需求

19、國內保理業務的帶動效應有（）A、利差、手續費

B、票據承兌、貼現、保證金 C、周轉快

D、對結算、存款網鏈式吸納

20、批量授信方案要明確的授信要素包括：

A、批量授信項下授信業務品種 B、可采取的擔保方式 C、批量授信總額度批量授信總額度期限 E、單戶最高限額以及客戶授信額度的核定方式

21、集群客戶整體風險需要評估的內容有： A、項目是否與本行風險偏好和資源支持相適配 B、批量授信方案的合規性、有效性，、DC、客群共同的風險控制措施是否可以作為銀行批量授信項下單個客戶進行風險評價的重要因素

D、能否批量授信和標準化處理等 E、客戶群的風險承擔能力

22、小企業批量授信審查審批應重點關注： A、集群客戶整體風險

B、目標客戶群的風險承擔能力、其他補充擔保方式 C、批量開發方案項下的單戶準入標準是否準確、恰當.D、客戶是否為我行戰略核心客戶

E、單筆業務盡職調查要求、過程控制措施和貸后管理要求是否適當、有效。

23、保單除外責任涵蓋（）A、匯率變更引起的損失

B、出口商或其代理人違約、欺詐以及其他違法行為所引起的損失，或出口商的代理人破產引起的損失

C、出口商知道或應當知道買方負面信息或本條款已經發生，或出口貨物前出口商依照銷售合同或相關法律的規定有權拒絕履行或中止履行出口貨物義務，仍繼續向買方出口貨物所遭受的損失

D、信用證項下的單據在遞送或電訊傳遞過程中遲延或遺失或殘缺不全或誤郵而引起的損失等

24、商業風險包括（）A、買方破產或無力償付債務

B、買方拖欠貨款，買方拒絕接受貨物； C、開證行破產、停業或被接管

D、單證相符、單單相符時開證行拖欠或在遠期信用項下拒絕承兌

25、政治風險有哪些（）

A、指買方或開證行所在國家、地區禁止或限制買方或開證行向被保險人支付貨款或信用證款項

B、禁止買方購買的貨物進口或撤銷已頒布發給買方的進口許可證

C、發生戰爭、內戰或者暴動，導致買方無法履行合同或開證行不能履行信用證項下的付款義務

D、買方或開證行付款須經過的第三國頒布延期付款令

26、申請人準入條件（）

A、出口商企業及其主要管理人員（在其他企業）以往未出現因違約、欺詐及其他違法、違約行為等中信保除外責任項下的風險

B、必須是在外管局貿易外匯收支企業名錄之內的A類企業，分行應優先選擇生產制造類企業為我行目標客戶

C、企業上海關出口總額數據原則上應在300萬美元以下

D、信用狀況無不良記錄，包括但不限于企業在人行的征信系統無欠息、欠費、逾期等不良記錄，在外管局、海關、稅務局無不良記錄等

27、出口交易準入條件（）

A、貿易背景真實、合法，不存在中信保《短期出口信用保險中小企業綜合保險單》(小微企業適用)保單中除外責任的風險

B、有關貨物從中國出口，出口貿易合同真實有效。包括訂立合同人、貨物種類、價格、交貨日期、付款條件等詳細信息

C、應審核海關已加蓋放行章的正本出口報關單，確保交易貨物能順利辦理通關 D、出口商與進口商之間不存在關聯交易關系

28、增值貸業務選擇權模式特點（）

（A）手續簡單；（B）不過戶；（C）費用低;（D）企業毀約概率低。

29、增值貸業務股權先過戶模式特點（）

（A）手續較簡單；（B）出讓股東可能要承擔一定的費用；（C）企業毀約概率小；（D）手續較復雜；

30、增值貸業務浮動財務顧問費模式特點（）

（A）不涉及股權交易；（B）費用高；（C）招銀國際不享有股東權利；（D）收益較確定

31、增值貸業務分期收費模式的優點：（），缺點（），解決途徑（）。（A）企業付款壓力小；（B）如果涉及跨，招銀國際入賬和審計的手續復雜；（C）爭取收費不跨年；（D）分期付款條款另行簽署協議。

32、總行對增值貸業務的傾斜政策：（A）增值貸戶數3倍計入小企業考核戶數（B）增值貸收益雙算至分行中間業務收入（C）增值貸收益計入小企業經營凈收入（戰略績效卡）（D）30億元專項額度用于高收益項目（E）招銀國際獎勵政策

33、增值貸業務明確定位（）下列企業：

（A）高成長性；（B）自主創新型；（C）擬上市企業；（D）年銷售大于5000萬元&年增長率超過10% 的民營企業

1、在信托受益權受讓業務中，我行對于交易對手（遠期轉入方、受益權轉讓方、信托公司等）須符合總行要求，其中，資產管理人原則上為我行分類評級為（A、D）信托公司。

A、A類B、A1類 C、B類D、B1類。

34、面簽時必須由兩名正式員工赴遠期轉入方營業場所核查。單筆金額在10億元（含）以上的項目，必須由（）參與面簽。

A、分行同業部總經理室成員B、一級支行行長室成員C、分行風險經理D、分行行長室成員。

35、在信托受益權受讓業務中，資金提供方主要風險體現在（）方面。A、乙方履約信用風險B、丙方履約信用風險C、商業銀行投資信托計劃受益權的合規風險D、受讓信托計劃受益權的合規風險。

36、批量授信方案要明確的授信要素包括：

A)批量授信項下授信業務品種 B)可采取的擔保方式 C)批量授信總額度 D)批量授信總額度期限 E)單戶最高限額以及客戶授信額度的核定方式

37、集群客戶整體風險需要評估的內容有：

F)項目是否與本行風險偏好和資源支持相適配 G)

批量授信方案的合規性、有效性，H)客群共同的風險控制措施是否可以作為銀行批量授信項下單個客戶進行風險評價的重要因素

I)能否批量授信和標準化處理等 J)客戶群的風險承擔能力

38、小企業批量授信審查審批應重點關注： A)集群客戶整體風險

B)目標客戶群的風險承擔能力、其他補充擔保方式 C)批量開發方案項下的單戶準入標準是否準確、恰當.D)客戶是否為我行戰略核心客戶

E)單筆業務盡職調查要求、過程控制措施和貸后管理要求是否適當、有效。

39、按我行劃型邏輯，我行小企業可分為：（）A、大型；B、中型；C、中小型；D、小型；E、微型

40、總行對小企業打標時采用 以 系統數據為準 A、年銷售額數據； B、CRM； C、核心； D、授信敞口

41、小企業統計口徑 和 兩個口徑進行統計。A、年銷售額； B、授信敞口； C、國標； D、行標

42、單一客戶額度按業務品種分可分為（）

A、貸款類； B、票據融資類； C、國際貿易融資類； D、擔保與信貸承諾（國內）； E委托貸款內； F、其他類

43、私募債的特點有（）。A、注冊額度突破凈資產40%的限制； B、注冊手續更簡便； C、發行更靈活 D、用途更靈活

E、融資成本與銀行貸款比具有較大優勢。

44、私募債用途靈活體現在：（）A、不受“三個辦法一個指引”的約束； B、可以直接歸還債券； C、補充流動資金； D、償還銀行貸款； E、項目建設等。

45、私募債的目標客戶為：()A、原有已成功發行過債券，受凈資產40%限額已不能增發的客戶； B、2A以上評級或規模較大未發行過債券的國有控股大型企業； C、有空余授信額度的大型企業；

46、私募債與超短期融資券的共同點是：（）A、都不受凈資產40%限制；

B、不受“兌付日前后20天不能發行”的限制； C、資金用途都一樣； D、適用企業條件都一樣； E、投資人都一樣。

47、私募債除發行票面利率外需支付的其他費用有：（）A、主承銷手續費；

B、若不是交易商協會會員，則需每年繳納10萬元； C、評級費用； D、律師事務所費用； E、會計師事務所費用； F、上海清算所登記托管費用。

48、私募債手續簡便體現在：（）

A、交易商協會注冊時間僅1個多月，大大縮短協會工作時間；

B、無需評級，節約評級費用和評級時間，直接使用公司現有的評級結果即可； C、注冊材料更簡便。

49、國內信用證議付的產品特點包括（）A、我行必須是受益人的開戶行； B、不占受益人的授信額度;C、本行、他行證議付均占分行貸款規模； D、他行證議付占用分行同業授信額度。

50、國內信用證項下融資產品有（）A、國內信用證議付 B、國內信用證福費廷 C、國內信用證受益權轉讓理財 D、國內信用證開證

三、判斷題

1、擔保人為自然人時，有配偶的，只需提供夫妻雙方簽署的擔保類合同即可。（）

2、審批意見中提出要求法人代表或實際控制人承擔連帶責任擔保的，必須落實該自然人是否辦理貸款卡。（）

3、合同、法人授權委托證明書、印模授權書等需要雙人面簽，對于借款人加蓋公司公章但未經雙人面簽的，可以不到銀行會計部門驗印。（）

4、對于實行財務集中管理模式的集團客戶，須將貸款資金劃轉至集團資金歸集賬戶統一對外支付的，應在授信審批階段中予以明確。（）

5、客戶提交的董事會決議等文件可以不用原件寄交至總行離岸部市場室。

6、需分行存檔保管的出口議付單據復印件包括發票、運輸單據；全套信用證（信開或他行通知，需分行提供掃描或傳真）；承兌函電。（）

7、《福費廷交易確認書》不需經有權簽字人簽署（）

8、承擔我行福費廷業務對外詢價功能的是總行離岸部。（）

9、客戶需要提交資料包括福費廷業務審批表。（）

10、法人賬戶透支屬于特色貸系列產品。（）

11、中長期產品系列包括法人房產按揭、經營性物業抵押、設備按揭貸、設備抵押貸（）

12、倉單質押屬于供應鏈產品系列融資。（）

13、我行集團客戶的審批權限為10000萬元。（）

14、通過“生意一卡通”，小微企業的借款、還款、支付結算均不可通過電話、網上銀行及pos刷卡等電子渠道辦理。（）

15、“生意一卡通”可7X24小時即時辦理快速到賬，無須審批，不跑銀行，方便快捷，大大提高小微企業業務辦理效率。（）

16、“生意一卡通”授信期限最長可達10年，到期后可自動續期。（）

17、“生意一卡通”只是生意貸的升級產品，不享受一卡通的服務。（）

18、“生意一卡通”額度可循環使用。（）

19、“生意一卡通”相比“生意貸”大大降低了小微企業業務辦理的效率（）20、對于銀行來說國內保理業務可以改變傳統的信貸投放方式，增加資金投放渠道。（）

21、對于賣方企業來說國內保理業務對資信調查、賬務管理和賬款追收等由應收賬款受讓銀行負責，節約管理成本。

22、國內保理業務的提前回購費計算公式為提前回購金額×融資費率×提前回購天數/360天×20%

23、國內保理業務只需與賣方簽訂《應收賬款轉讓登記協議》。

24、國內保理業務的擔保方式為應收賬款質押。

25、批量授信審批通過后，放款操作人員/客戶經理應在信用風險管理系統中建立相應的他項額度

26、批量授信方案項下單筆業務，經批量授信方案明確批準的，風險經理可不再參與協同作業，可不進行首貸面談。

27、出口信用保險保障信用期限在一年以上的出口收匯風險。（）

28、信保易融資期限原則上不超過90天。

29、最高賠償限額計算公式：

企業上海關數據出口總額×保費費率×60倍

30、信保易產品單筆融資金額采用賠付比例金額與單一買家最高賠償中最高者。

四、簡答題

1、小企業營銷的途徑包括哪些?

2、客戶注冊地在赤水市、興義市的客戶，在錄入CVM系統時應怎樣錄入？

3、某上市公司季報披露的無限售條件流通股股東持股情況如下：

中海信托股份有限公司-浦江之星8號集合資金（中海信托股份有限公司）人民幣普通股 38,000,000 新華人壽保險股份有限公司-018L-FH001深（新華人壽保險股份有限公司）人民幣普通股 30,000,000 中海信托股份有限公司-海洋之星4號集合資金信托計劃（中海信托股份有限公司）人民幣普通股 25,000,000 李紅 人民幣普通股 25,000,000 交通銀行－博時新興成長股票型證券投資基金（博時基金管理有限公司）人民幣普通股 20,000,000 中國銀行－易方達深證100 交易型開放式指數證券投資基金（易方達基金管理有限公司）人民幣普通股 10,000 在上報銀監局的股東情況時應錄入為：

4、“私募通”將私募債與理財產品對接，即分行上報備案時，同時提出對接理財產品需求。備案后金融市場部無須出具持券或發行前景研判意見。金融市場部根據是否對接理財產品決定組團流程。

5、國內信用證議付分為

6、國內信用證的客群主要有

7、國內信用證議付的產品有什么特點

8、國內信用證的客群主要有

9、案例： 甲公司向工行申請貸款2000萬元，將評估價值為4000萬元的土地使用權抵押給工行，并辦理了抵押登記手續，第二年，甲公司又以該土地使用權上的辦公樓向建設銀行辦理了抵押登記，并獲得貸款3000萬元。

問 ：哪個銀行的抵押是有效的

10：銀行間債券市場包括些什么金融機構？ 11：中小企業集合票據的產品優勢有？ 12：對外擔保當事人包括：

13：按開立方式劃分，對外擔保業務可分為？ 14：對外融資性擔保指標使用原則是什么？ 15：申請對外擔保需要提供哪些資料？ 16：按開立路徑劃分，對外擔保業務可分為：

17：按基礎合同是否具有融資性質劃分，對外擔保業務可以分為： 18：香港分行的優勢有些什么？

19：“香江代付寶”的產品優勢有些什么？ 20：“香江代付寶”產品流程有些什么？ 21：私募的原因有哪些？ 22：上市審核的標準有哪些？

23：網上票據業務采取什么相結合的原則？

24：在“票據池”容量范圍內，母公司可通過集中操作池中的票據，選擇的支付方式有些什么方式？

25：票據通產品特點包括以下哪些方面？ 26：單用途商業預付卡的作用和特點是什么？

27：我行在營銷單用途商業預付卡資金存管業務時，對合伙企業的選擇原則是什么？

28：關聯關系是指什么？

29：評估客戶的潛在價值。應考慮那些因素？ 30：增值貸業務選擇權模式特點是什么？