第一篇：如何做好月度財(cái)務(wù)資金預(yù)算

如何做好月度財(cái)務(wù)資金預(yù)算

預(yù)算管理是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)階段的經(jīng)營目標(biāo)，在一個(gè)時(shí)期內(nèi)對企業(yè)內(nèi)部的人、財(cái)、物進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配和集中管理，并進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制和評價(jià)的一項(xiàng)重要的管理思想和方法，是對企業(yè)集團(tuán)決策目標(biāo)和資源配置的預(yù)期量化，是整個(gè)企業(yè)自下而上、自上而下所進(jìn)行的一項(xiàng)系統(tǒng)性工作。它可以加強(qiáng)對費(fèi)用支出的控制，有效降低公司經(jīng)營成本；有利于避免資金運(yùn)作的盲目性，無序性。

一、資金預(yù)算管理的意義

1、增收節(jié)支作用。通過預(yù)算工作的開展，可以引導(dǎo)員工關(guān)注公司收入、分析支出，把注意力集中到經(jīng)濟(jì)益上來。只有公司上下認(rèn)真考慮哪些錢該花，哪些錢不該花，并考慮怎么創(chuàng)造收入，怎么節(jié)約成本、降低費(fèi)用，我們才能真正提高經(jīng)營效益。

2、溝通協(xié)調(diào)作用。預(yù)算是工作計(jì)劃的數(shù)字化，有了預(yù)算編制、監(jiān)控和分析，我們就知道相關(guān)單位和人員做了什么、在做什么、將做什么、效果如何。所以預(yù)算有著溝通作用。公司年度預(yù)算，它是公司經(jīng)營目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)的集中體現(xiàn)，緊緊圍繞統(tǒng)一的目標(biāo)，加工生產(chǎn)部門就要設(shè)法提高產(chǎn)量、壓縮成本；銷售部門就要積極擴(kuò)大銷售、加快貨款回籠；行政部門就要全力以赴為上述各環(huán)節(jié)提供后勤保障和行政支持。這樣各部門齊心協(xié)力，心往一處想，勁往一處使，才能形成公司發(fā)展的合力。

3、資金調(diào)度作用。有了預(yù)算，才能對公司財(cái)務(wù)收支心中有數(shù)，才能正確進(jìn)行投資、融資和日常資金調(diào)度，以最少的資金，做最多的 事。比如，需要50萬元進(jìn)行營銷，應(yīng)逐步壓縮為45萬元、40萬元、30萬元，越少越好。如果沒有預(yù)算，就無法掌控資金動向，有可能準(zhǔn)備100萬元存款，實(shí)際只用60萬元支付，造成40萬資金閑置。

4、績效管理作用。預(yù)算指標(biāo)代表著一定的合理性和科學(xué)性，因而，預(yù)算指標(biāo)可以作為績效管理的標(biāo)桿。人力資源部進(jìn)行績效管理，必須以預(yù)算為基礎(chǔ)；同時(shí)，預(yù)算可也以為各項(xiàng)工作提供考核標(biāo)準(zhǔn)和控制依據(jù)，為有效開展獎懲激勵(lì)，加強(qiáng)內(nèi)部管理創(chuàng)造條件。

二、我公司月度資金預(yù)算工作中的問題

1、個(gè)別單位、部門資金預(yù)算編報(bào)滯后，不按時(shí)上報(bào)，填報(bào)不規(guī)范，漏報(bào)、錯(cuò)行時(shí)有發(fā)生，影響財(cái)務(wù)部按時(shí)匯總和報(bào)送。

2、部分單位資金預(yù)算偏依據(jù)不充分，款項(xiàng)、費(fèi)用支出缺少合同、資金批復(fù)、付款報(bào)告、結(jié)算單等做依據(jù)。對業(yè)務(wù)缺乏充分了解，使得資金計(jì)劃缺乏真實(shí)性、可靠性；同時(shí)備注內(nèi)容不詳細(xì)，無法反映業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，經(jīng)不住審核。

3、突發(fā)性費(fèi)用和付款較多，有的偏高，有的遺漏，偏差大，數(shù)據(jù)靠不住，導(dǎo)致集團(tuán)公司對資金總量控制難度大。

4、有的企業(yè)上月發(fā)生的費(fèi)用沒有支付，本月預(yù)算時(shí)，又沒有計(jì)劃，因此存在支付以前月費(fèi)用、款項(xiàng)情況。

三、做好月度預(yù)算工作應(yīng)注意以下幾點(diǎn)

1、緊緊圍繞年度預(yù)算做資金計(jì)劃。年度預(yù)算是經(jīng)過公司上下充分考慮編制的，基本包括了本單位全年的工作計(jì)劃、內(nèi)容，有一定的合理性。扣緊年度預(yù)算來編制月度收支預(yù)算，可以防止月度預(yù)算過偏 或者遺漏。為了扣緊年度預(yù)算，各單位負(fù)責(zé)人、預(yù)算人員要把本單位、部門的年度預(yù)算指標(biāo)做到熟記于心，隨時(shí)參照。

2、堅(jiān)持與財(cái)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)及各部門的及時(shí)有效溝通。一是要求預(yù)算人員每月提醒所屬各部門做好資金報(bào)告工作，對月度預(yù)算的經(jīng)營事項(xiàng)、金額及時(shí)請示溝通；二是預(yù)算人員要對一些集中支付的費(fèi)用(如差旅費(fèi)、電話費(fèi)、辦公費(fèi)、小車費(fèi))與相關(guān)部門、人員進(jìn)行橫向溝通，掌握相關(guān)費(fèi)用開支情況和控制水平；三是要求預(yù)算人員要做好與內(nèi)外部相關(guān)單位的溝通，如外部銀行、稅務(wù)、水電供應(yīng)部門，內(nèi)部單位主要是有業(yè)務(wù)往來的單位。

3、預(yù)算人員時(shí)刻關(guān)注公司工作計(jì)劃。預(yù)算是工作計(jì)劃的數(shù)字體現(xiàn)，預(yù)算是價(jià)值和數(shù)量化的工作計(jì)劃。各單位預(yù)算員要做好預(yù)算，必須關(guān)注公司整體經(jīng)營計(jì)劃、工作計(jì)劃。各項(xiàng)預(yù)算都要體現(xiàn)經(jīng)營、工作計(jì)劃的內(nèi)容，和相關(guān)計(jì)劃保持銜接。

4、資金預(yù)算的依據(jù)要做到客觀充分。預(yù)算的依據(jù)包括合同、法規(guī)、管理制度、付款報(bào)告，資金批復(fù)、結(jié)算票據(jù)等。如果經(jīng)營事項(xiàng)有重發(fā)的掌握，突發(fā)性的、必須在當(dāng)月付款的事項(xiàng)一般是很少的。

5、充當(dāng)預(yù)算的參謀作用。費(fèi)用的發(fā)生與支付不一定同步，銷售與回款也是如此，我們的原則是收款要快，付款要慢。同時(shí)，預(yù)算員要做好預(yù)警工作，對每項(xiàng)費(fèi)用開支進(jìn)行有效監(jiān)測，如進(jìn)度超支時(shí)，要積極向領(lǐng)導(dǎo)反映，獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

6、做好增收節(jié)支工作。增收節(jié)支時(shí)每個(gè)公司降本節(jié)支的一個(gè)重要話題。增收節(jié)支也是預(yù)算工作的宗旨之一，預(yù)算的目的就是要設(shè)法 增加收入，減少成本，壓縮財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用、營業(yè)費(fèi)用等各項(xiàng)支出。

四、資金預(yù)算要嚴(yán)格執(zhí)行，也要做好獎優(yōu)罰劣。

作為現(xiàn)代公司制管理下的企業(yè)，必須獎罰分明。對預(yù)算不及時(shí)、不客觀、執(zhí)行超支的部門，應(yīng)按規(guī)定扣發(fā)部門領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)人員的績效年薪進(jìn)行處罰；對表現(xiàn)認(rèn)真、管理科學(xué)、預(yù)算工作質(zhì)量和時(shí)效把握較好的單位及相關(guān)人員，應(yīng)在績效考核時(shí)給予獎勵(lì)。只有鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后，才能提高預(yù)算工作的執(zhí)行力，使預(yù)算工作真正得到重視和提升。

總之，企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自己的經(jīng)營目標(biāo)，在一個(gè)時(shí)期內(nèi)對企業(yè)內(nèi)部的人財(cái)物進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配和集中管理，并進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價(jià)的一項(xiàng)重要的管理制度，它已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的重要組成部分，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。

第二篇：集團(tuán)財(cái)務(wù)核算、預(yù)算、資金管理-摘要

集團(tuán)財(cái)務(wù)核算、預(yù)算、資金管理 – 摘要

管控專家阿德里安·卡德伯里爵士 : “公司的失敗都是由其管控的失敗而引起的”!

一.前言

管控的中心問題: 如何建立一個(gè)強(qiáng)有力的集團(tuán)公司管控系統(tǒng)，沒有管控系統(tǒng)，集團(tuán)就談不上什么真正的管理!

集中管理 協(xié)同商務(wù)。事權(quán)可以分散 財(cái)權(quán)必須集中。

1.集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的內(nèi)容有哪些？

? 全面預(yù)算管理； ? 集中資金管理； ? 財(cái)務(wù)核算管理； ? 投資管理； ? 稅務(wù)籌劃管理； ? 財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)的規(guī)劃。

2.集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的趨勢？

? 財(cái)務(wù)要從傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理模式轉(zhuǎn)入到財(cái)務(wù)管理及分析；

? 集中的資金管控，包括：核算集中、大額支付集中及核算控制集中； ? 全面預(yù)算管理； ? 集中的財(cái)務(wù)核算；

? 集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)容從交易業(yè)務(wù)處理為主轉(zhuǎn)變到以決策支持為主；

? 全面、完整的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控規(guī)范,有配套的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控系統(tǒng)確保規(guī)范落地。

二.集團(tuán)財(cái)務(wù)核算

集團(tuán)集中核算解決方案：構(gòu)建集中的會計(jì)核算平臺，貫徹和執(zhí)行統(tǒng)一的會計(jì)核算制度，規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)會計(jì)核算集中應(yīng)用。

1.集團(tuán)財(cái)務(wù)核算的關(guān)注點(diǎn)？

1）建立信息一致、可比的會計(jì)核算體系統(tǒng)； 2）從機(jī)制上保障整個(gè)集團(tuán)內(nèi)控制度的貫徹執(zhí)行； 3）解決集團(tuán)企業(yè)成員之間內(nèi)部對賬難的問題 ； 4）解決企業(yè)面向不同報(bào)告要求的多核算賬簿問題 ； 5）財(cái)務(wù)實(shí)時(shí)反映和監(jiān)督業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上報(bào)銷 ； 6）實(shí)時(shí)掌控全集團(tuán)的資產(chǎn)分布、變動情況 ； 7）幫助企業(yè)適配新會計(jì)準(zhǔn)則； 8）構(gòu)建及時(shí)準(zhǔn)確的集團(tuán)報(bào)表體系。

2.集團(tuán)財(cái)務(wù)核算關(guān)鍵應(yīng)用（集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該從哪些方面進(jìn)行財(cái)務(wù)核算管控）？

? 實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集中，加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息監(jiān)管力度可比性（固化財(cái)務(wù)制度和政策的執(zhí)行體系，實(shí)現(xiàn)向管理職能的轉(zhuǎn)與）；

?平臺化系統(tǒng)架構(gòu)，滿足個(gè)性化核算流程需求展現(xiàn)分析（通過報(bào)表系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)加工與處理，建立財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)）；

? 內(nèi)部交易協(xié)同處理，最大程度消除重復(fù)工作多賬簿。三.集團(tuán)資金管理

1.集團(tuán)企業(yè)資金管理問題：

1)建立資金監(jiān)控系統(tǒng)，掌握成員單位資金流量、流向和存量； 2)加強(qiáng)資金結(jié)算管理，挖掘集團(tuán)沉淀資金，降低資金使用成本； 3)對成員單位的資金流動進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，平衡資金需求 ； 4)有效減少企業(yè)內(nèi)部交易產(chǎn)生的不必要的資金流動 ； 5)有效防止下屬企業(yè)資金的體外循環(huán) ； 6)有效利用商業(yè)銀行的金融服務(wù)。2.集團(tuán)資金管理目標(biāo)：

1)集中監(jiān)控，實(shí)時(shí)掌握：通過對資金過程化管理實(shí)時(shí)掌握資金流量和流向； 2)集中信貸，統(tǒng)籌調(diào)劑：集中信貸管理，擴(kuò)大融資規(guī)模，統(tǒng)籌內(nèi)部調(diào)劑；

3)集中計(jì)劃，事中控制：資金使用有序化，防止盲目投資，防范資金風(fēng)險(xiǎn)；

4)集中理財(cái)，降低費(fèi)用：降低資金沉淀，杜絕存貸雙高的存在，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。

3.實(shí)現(xiàn)資金集中管理的基本原則：

集中有道原則、時(shí)機(jī)性原則、協(xié)同性原則、權(quán)變性原則、求利性原則、分類管理原則。

4.集團(tuán)公司資金集中管理方式（集團(tuán)財(cái)務(wù)資金集中管控的種類）：

? 統(tǒng)收統(tǒng)支方式：企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立賬戶，一切現(xiàn)金支出都通過財(cái)務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營者或經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。

? 撥付備用金方式：企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。等各分支機(jī)構(gòu)或子公司現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)財(cái)務(wù)部報(bào)銷以補(bǔ)足備用金。

? 設(shè)立結(jié)算中心方式：結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。它通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。

? 設(shè)立內(nèi)部銀行方式：內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是進(jìn)行企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌。

? 設(shè)立財(cái)務(wù)公司方式：財(cái)務(wù)公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。我國的財(cái)務(wù)公司大多是在集團(tuán)公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準(zhǔn)，作為集團(tuán)公司的子公司而設(shè)立的，所以，它還擔(dān)負(fù)著集團(tuán)公司的理財(cái)任務(wù)。

5.資金集中管理資金結(jié)算應(yīng)用模式（集團(tuán)企業(yè)怎么樣才能做到最有效的資金管控）：

? 采用適合集團(tuán)公司的資金管理模式，可以提高集團(tuán)公司的資金使用率，降低資金使用成本；

? 可以監(jiān)控集團(tuán)公司和下屬子公司的資金狀況，防止發(fā)生支付危機(jī)，資金周轉(zhuǎn)不暢，保持資金良好的流動性，有利于集團(tuán)公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；

? 無論什么集團(tuán)公司都必須根據(jù)自身的實(shí)際情況采用不同的資金管理模式。同時(shí)，隨著市場的不斷變化，企業(yè)自身發(fā)展不斷變化，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的不斷變化，采用不同的資金管理模式。企業(yè)資金管理模式必須依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向和市場變化的要求及時(shí)調(diào)整。企業(yè)資金管理模式是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要保證；

? 資金管理集權(quán)和分權(quán)的程度是資金管理中突出的問題，集權(quán)程度過高，不利于發(fā)揮下屬公司的積極性，在資金上過分依賴集團(tuán)公司，影響資金的周轉(zhuǎn)速度；同時(shí)，缺乏對市場變化的應(yīng)變能力。集權(quán)程度過低，造成資金分散、資金使用率降低、沉淀資金增加、資金使用成本上升等問題。因此，任何集團(tuán)公司都應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際情況控制資金管理的集權(quán)程度，使集團(tuán)公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態(tài)平衡；

? 只要使自身的資金管理達(dá)到均衡和高效，就是最優(yōu)的管理模式。

6.集團(tuán)財(cái)務(wù)資金管控的趨勢 – 集中集中管理有助于提高效益，節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用。

7.資金集中管理的應(yīng)用價(jià)值：

? 實(shí)時(shí)了解資金流的整個(gè)動態(tài)情況，風(fēng)險(xiǎn)得到監(jiān)督和控制； ? 集中利用資金，減少貸款利息，提高資金使用效率； ? 增強(qiáng)集團(tuán)融資能力；

? 業(yè)務(wù)流程得到優(yōu)化，各系統(tǒng)協(xié)同更加有效； ? 促進(jìn)了商業(yè)銀行對集團(tuán)服務(wù)的改善；

? 規(guī)范資金管理，提升財(cái)務(wù)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。

四.集團(tuán)預(yù)算管理

1.集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管控的內(nèi)容有哪些? 1)預(yù)算目標(biāo)設(shè)定及管理； 2)預(yù)算指標(biāo)體系； 3)預(yù)算編制流程及管理； 4)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督； 5)預(yù)算考核評價(jià)管理；

6)預(yù)算管理組織設(shè)置及職責(zé)劃分； 7)預(yù)算樣表體系； 8)預(yù)算調(diào)整流程及管理； 9)預(yù)算分析管理。

2.集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理問題: 1)幫助集團(tuán)企業(yè)有效落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo) ； 2)幫助集團(tuán)企業(yè)快速有效的編制預(yù)算；

3)使預(yù)算在集團(tuán)企業(yè)得到有效的貫徹和執(zhí)行； 4)有效支撐集團(tuán)企業(yè)的考核和評價(jià)體系 ； 5)構(gòu)建與全面預(yù)算管理相匹配的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

3.預(yù)算管理體系的管理重點(diǎn)：

1)預(yù)算體系建設(shè)； 2)預(yù)算執(zhí)行控制； 3)預(yù)算分析考評。4.預(yù)算管理流程: 1)預(yù)算目標(biāo)下達(dá)； 2)預(yù)算編制； 3)匯總審批預(yù)算； 4)預(yù)算執(zhí)行與財(cái)務(wù)核算； 5)預(yù)算分析調(diào)整； 6)預(yù)算考核評價(jià)。

5.全面預(yù)算管理模式：

6.全面預(yù)算的全過程管理:

7.全面預(yù)算管理體系建設(shè)-四要素:

8.指標(biāo)分解:

值得思考的問題：

1.預(yù)算管控是財(cái)務(wù)的事情嗎？ 不是的，2.集團(tuán)企業(yè)的CFO怎么樣才能做到最有效的預(yù)算管控? 見3及6 五.全面績效管理

1.集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的財(cái)務(wù)分析的目的？

通過財(cái)務(wù)及營運(yùn)的分析、監(jiān)控，及時(shí)、動態(tài)、全面的衡量、管理企業(yè)績效，從而驅(qū)動企業(yè)營運(yùn)。

公司的價(jià)值是由經(jīng)營業(yè)績決定的，在當(dāng)今快速變化的環(huán)境中：

? 企業(yè)高層管理者需要快速、準(zhǔn)確了解企業(yè)經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，以確保企業(yè)獲得成功；

? 中層管理者：必須具備快速、靈活了解業(yè)務(wù)狀況及其發(fā)展趨勢的能力，以提升企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力；

? 基層管理者、業(yè)務(wù)人員：則需要具備高效、正確處理各種業(yè)務(wù)的能力。

為此，企業(yè)需要對企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造過程進(jìn)行全面分析管理，即：企業(yè)績效管理（Business Performance Management，BPM），從而驅(qū)動企業(yè)營運(yùn)，提升企業(yè)價(jià)值。

2.集團(tuán)企業(yè)決策現(xiàn)狀與困難：

3.企業(yè)深感困惑的是績效管理容易流于形式

企業(yè)績效管理最重要的是基于數(shù)據(jù)的分析評價(jià)，反饋于決策并進(jìn)行及時(shí)修正。其目的是讓各級決策者、管理者從繁瑣的分析數(shù)據(jù)組織和整理的工作中解放出來，投入到更具價(jià)值的分析決策和分析模型的實(shí)踐與創(chuàng)新中去，從而提升企業(yè)營運(yùn)效率和經(jīng)營績效。

目前，中國企業(yè)在企業(yè)績效管理領(lǐng)域中普遍存在如下問題：

? 對績效管理的理解仍然停留在人力資源考核層面，主要是對企業(yè)部門和個(gè)人的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行考核；

? 各業(yè)務(wù)板塊、業(yè)務(wù)部門的績效分析相互獨(dú)立，難于找出它們之間的聯(lián)動關(guān)系，無法致力于提升企業(yè)的整體營運(yùn)效率；

? 數(shù)據(jù)過于分散，沒有經(jīng)過有機(jī)整理、整合，導(dǎo)致的分析或決策過于專注細(xì)節(jié)，缺少宏觀的認(rèn)識與理解；

? 分析方法一般是指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)分析，維度單一，分析結(jié)果流于形式，對企業(yè)戰(zhàn)略、營運(yùn)的參考價(jià)值不大；

? 分析工作繁雜，分析的時(shí)效性、全面性和準(zhǔn)確性等受分析人員主觀影響大，不確定性風(fēng)險(xiǎn)加劇，分析結(jié)果主要依賴于公司個(gè)別分析人員的專業(yè)水平；

? 缺乏信息系統(tǒng)的支撐，一方面，數(shù)據(jù)往往局限于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，無法和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、外部數(shù)據(jù)有效集成，影響績效分析的全面性和準(zhǔn)確性；另一方面，分析周期長，分析結(jié)果滯后，不能對企業(yè)決策、營運(yùn)做出有效支持；

? 企業(yè)長期積累的歷史信息缺乏有效利用，沒有給企業(yè)帶來應(yīng)有的價(jià)值；

? 對企業(yè)未來發(fā)展、經(jīng)營策略調(diào)整無法從數(shù)據(jù)、從模型的角度予以明確的預(yù)測模擬。

缺乏：

1)有效組織的數(shù)據(jù)（以人、部門的KPI考核，各業(yè)務(wù)板塊相互獨(dú)立，粗細(xì)無聯(lián)系）；

2)高效的數(shù)據(jù)分析模型； 3)靈活的數(shù)據(jù)展現(xiàn)。

4.企業(yè)績效管理解決方案

用友倡導(dǎo)的企業(yè)績效管理（BPM）的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與營運(yùn)高效聯(lián)結(jié)，將企業(yè)績效管理貫穿于戰(zhàn)略執(zhí)行和日常經(jīng)營的循環(huán)中。

用友基于多年ERP與績效管理的成功實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，依托先進(jìn)的數(shù)據(jù)倉庫2.0設(shè)計(jì)模式與商業(yè)智能技術(shù)，從企業(yè)績效管理發(fā)展規(guī)劃、體系建設(shè)、物理架構(gòu)、安全可行性多方面給予綜合考慮，設(shè)計(jì)了一套安全的、深入的、端到端的企業(yè)績效管理整體解決方案：

? 預(yù)制數(shù)據(jù)抽取集結(jié)區(qū)：STG（集結(jié)區(qū)）設(shè)置，可以面向更多業(yè)務(wù)源系統(tǒng)，使數(shù)據(jù)存儲模型更具廣泛適用性。

? 預(yù)制安全的數(shù)據(jù)存儲結(jié)構(gòu)：ODS（暫存區(qū)）、DW（數(shù)據(jù)倉庫）可物理分開的設(shè)計(jì)，既確保了對企業(yè)分析需求的支撐、模型的通用性，同時(shí)最大限度的確保企業(yè)數(shù)據(jù)信息安全。

? 系統(tǒng)、深入的分析模型體系設(shè)計(jì)：從標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)績效管理、行業(yè)化企業(yè)績效管理、企業(yè)個(gè)性化績效管理三個(gè)層次描繪企業(yè)績效管理的建設(shè)過程與管理訴求，并予以專業(yè)的解答。

a.盈利能力分析

盈利能力是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)賺取利潤的能力，是投資者取得投資收益、債權(quán)人收取本息的資金來源，是經(jīng)營者經(jīng)營業(yè)績的體現(xiàn)，也是職工福利不斷完善的重要保障。

通過盈利能力分析可以衡量和反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，找出企業(yè)盈利的關(guān)鍵驅(qū)動因素；結(jié)合動態(tài)監(jiān)控、因素分析等手段，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中存在的重大問題，進(jìn)而采取措施解決問題，提高企業(yè)收益水平。

包括： ? 收入分析及其趨勢預(yù)測； ? 成本費(fèi)用分析及其趨勢預(yù)測； ? 利潤分析及其趨勢預(yù)測； ? 盈利綜合能力分析。

以利潤變化原因分析為例：

1)分析企業(yè)的利潤發(fā)生了什么樣的變化； 2)分析企業(yè)的利潤變化受哪些因素的影響； 3)分析每一個(gè)影響因素對利潤的影響程度；

4)綜合前面三個(gè)方面的分析，找出企業(yè)盈利的關(guān)鍵驅(qū)動點(diǎn)，幫助管理者改進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營、銷售、成本控制等營運(yùn)策略。

b.資金狀況分析

資金是企業(yè)的血液，它是否得到有效監(jiān)控和管理，直接關(guān)系企業(yè)的生存與發(fā)展。資金狀況分析是對企業(yè)的資金來源與使用情況進(jìn)行分析，測定資金來源、用途趨向，以保證企業(yè)資金成本最低，資金利用效益最高以及資金在數(shù)量、時(shí)間和局部分布上保持平衡與協(xié)調(diào)。

包括：

? 資金構(gòu)成分析； ? 資金成本分析； ? 資金償債能力分析； ? 資金協(xié)調(diào)性分析； ? 資金獲利能力分析。

以資金協(xié)調(diào)能力分析為例：

企業(yè)的資金協(xié)調(diào)分為靜態(tài)協(xié)調(diào)和動態(tài)協(xié)調(diào)，靜態(tài)的協(xié)調(diào)是指企業(yè)資金在各個(gè)業(yè)務(wù)局部的分配、利用合理協(xié)調(diào)；動態(tài)的協(xié)調(diào)是指企業(yè)資金來源與占用在數(shù)量和時(shí)間上保持平衡與協(xié)調(diào)。……

本分析支持用戶進(jìn)行日期、會計(jì)主體的切換，通過直觀、高亮與紅綠燈的方式展現(xiàn)企業(yè)當(dāng)前資金協(xié)調(diào)狀況。

c.償債能力分析

企業(yè)償債能力，靜態(tài)的講，是指企業(yè)用資產(chǎn)清償債務(wù)的能力；動態(tài)的講，是指企業(yè)用資產(chǎn)和經(jīng)營過程創(chuàng)造的收益償還債務(wù)的能力。企業(yè)有無現(xiàn)金支付能力和償債能力是企業(yè)能否健康發(fā)展的關(guān)鍵。

傳統(tǒng)的分析，一般都是靜態(tài)的考核企業(yè)用資產(chǎn)清償流動負(fù)債和長期負(fù)債的能力，主要圍繞資產(chǎn)和負(fù)債的關(guān)系建立一系列指標(biāo)來進(jìn)行分析，常用的指標(biāo)有：資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率、利息保障倍數(shù)、現(xiàn)金債務(wù)比等。這種分析方法下，企業(yè)面臨著幾個(gè)實(shí)際問題： 1)指標(biāo)的合理值是多少？

2)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)造的收益對償債能力的影響如何度量？

3)企業(yè)如果提高了資產(chǎn)的盈利能力和管理效率，對償債能力有什么影響？

為此，用友在傳統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，不僅僅從資產(chǎn)和負(fù)債的關(guān)系出發(fā)，還綜合考慮了企業(yè)的盈利能力、營運(yùn)能力，對企業(yè)的償債能力進(jìn)行了更加全面、準(zhǔn)確的分析和預(yù)測，分析內(nèi)容包括：

? 企業(yè)負(fù)債情況分析 ? 企業(yè)短期償債能力分析 ? 企業(yè)長期償債能力分析

? 基于企業(yè)盈利能力和營運(yùn)能力的償債能力測算 ? 企業(yè)未來償債能力預(yù)測

以未來償債能力預(yù)測為例：

? 企業(yè)實(shí)際的可以用來清償債務(wù)的資產(chǎn)不僅包括其立即變現(xiàn)的資產(chǎn)，還包括生產(chǎn)經(jīng)營活動創(chuàng)造的收益，企業(yè)在未來的經(jīng)營會面臨多種情況，每種情況下企業(yè)清償債務(wù)的能力如何？

? 企業(yè)維持目前生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)的情況下，未來償債能力預(yù)測； ? 企業(yè)提高盈利能力的情況下，未來償債能力預(yù)測； ? 企業(yè)提高資產(chǎn)營運(yùn)能力的情況下，未來償債能力預(yù)測。d.營運(yùn)能力分析

營運(yùn)能力是指企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)行能力，即企業(yè)運(yùn)用各項(xiàng)資產(chǎn)賺取利潤的能力。企業(yè)營運(yùn)能力分析主要是對不同性質(zhì)資產(chǎn)的管理、營運(yùn)能力進(jìn)行分析。

包括：

? 流動資產(chǎn)營運(yùn)能力分析； ? 流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效果分析； ? 固定資產(chǎn)營運(yùn)能力分析； ? 全部資產(chǎn)營運(yùn)能力分析。

以流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)加快效果分析為例：

流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)加快、一方面可使企業(yè)一定的產(chǎn)出所需要流動資產(chǎn)減少；另一方面可使企業(yè)一定的資產(chǎn)所取得的收入增加，通過模型模擬可以預(yù)測出企業(yè)流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)在不同程度的變化下，分別節(jié)約的資金和增加的收入。可以通過歷史查詢、會計(jì)主體間的切換，清晰的看到：加快流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)節(jié)約的資金、加快流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)增加的收入。

e.發(fā)展能力分析

企業(yè)的發(fā)展能力，也稱企業(yè)的成長性，它是企業(yè)通過自身的生產(chǎn)經(jīng)營活動，不斷擴(kuò)大積累而形成的發(fā)展?jié)撃堋Ｎ覀円詢r(jià)值衡量企業(yè)發(fā)展能力的思路，全面分析企業(yè)發(fā)展受哪些因素的影響，并結(jié)合因素分析的手段評價(jià)各個(gè)因素對企業(yè)發(fā)展的影響程度，對企業(yè)的成長性做出分析評價(jià)。包括：

? 企業(yè)發(fā)展能力影響因素分析； ? 企業(yè)成長性分析。

以企業(yè)發(fā)展能力影響因素分析為例：

企業(yè)能否健康發(fā)展取決于多種因素，包括企業(yè)盈利能力、資產(chǎn)利用效率、投融資政策、股利分配政策等；企業(yè)發(fā)展能力影響因素分析，采用連環(huán)替代的因素分析法，幫助企業(yè)找出企業(yè)成長的關(guān)鍵驅(qū)動點(diǎn)及其影響程度。

f.綜合績效分析

綜合績效分析是對企業(yè)的經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行全面的考核、分析并得出明確結(jié)論，分析的內(nèi)容主要包括企業(yè)的盈利能力、償債能力、營運(yùn)能力以及發(fā)展能力。

包括：

? 綜合績效分析評價(jià)體系；

? 區(qū)分經(jīng)營活動和金融活動的綜合績效分析體系； ? 杜邦分析；

? EVA經(jīng)濟(jì)價(jià)值分析； ? Z財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型； ?平衡記分卡。

以區(qū)分經(jīng)營活動和金融活動的綜合績效分析模型為例：

以評價(jià)企業(yè)經(jīng)營效率和財(cái)務(wù)狀況的比率按其內(nèi)在聯(lián)系有機(jī)地結(jié)合起來，形成一個(gè)層層遞進(jìn)的指標(biāo)體系，并最終通過權(quán)益收益率來加于綜合反映。

和傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)分析體系相比，它區(qū)分了企業(yè)的經(jīng)營活動和金融活動，分別考核兩者對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響程度，從而判斷企業(yè)的經(jīng)營政策、財(cái)務(wù)政策、融資政策對企業(yè)業(yè)績的影響程度。

g.預(yù)警

預(yù)警是對企業(yè)在經(jīng)營管理活動中潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)控。首先，以企業(yè)的財(cái)務(wù)資料為依據(jù)，對企業(yè)過快增長的成本費(fèi)用和負(fù)債，過快下降的收入和利潤進(jìn)行預(yù)警；其次，結(jié)合數(shù)學(xué)模型模擬分析手段，對企業(yè)未來一段時(shí)期內(nèi)是否發(fā)生虧損、是否有財(cái)務(wù)破產(chǎn)危機(jī)等進(jìn)行分析預(yù)測。包括：

? 過快增長預(yù)警；

? 過快下降預(yù)警； ? 虧損預(yù)警； ? 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。以虧損預(yù)警為例：

? 企業(yè)的未來會出現(xiàn)多種情況，在每種情況下企業(yè)的盈利會發(fā)生什么樣的變化，是否存在虧損的危機(jī)？

? 企業(yè)維持目前經(jīng)營水平條件下的虧損預(yù)警； ? 企業(yè)收入水平發(fā)生變化條件下的虧損預(yù)警； ? 企業(yè)成本費(fèi)用水平發(fā)生變化條件下的虧損預(yù)警。

h.責(zé)任中心綜合績效

責(zé)任中心綜合績效分析是指對企業(yè)責(zé)任中心的收入完成情況、成本費(fèi)用控制情況及預(yù)算完成情況進(jìn)行考核，并借助指標(biāo)體系的搭建對責(zé)任中心的盈利能力、營運(yùn)能力及發(fā)展能力進(jìn)行綜合的分析，對各個(gè)責(zé)任中心預(yù)算、經(jīng)營戰(zhàn)略政策的制定提供依據(jù)。

以企業(yè)綜合績效評價(jià)為例：

企業(yè)綜合績效評價(jià)體系圍繞企業(yè)的盈利能力狀況、資產(chǎn)質(zhì)量狀況、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況和經(jīng)營增長狀況等四個(gè)方面的財(cái)務(wù)績效指標(biāo)體系以及企業(yè)戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風(fēng)險(xiǎn)控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻(xiàn)等企業(yè)管理績效指標(biāo)體系，通過加權(quán)打分的方式直觀展現(xiàn)企業(yè)的綜合績效。

i.報(bào)表分析

報(bào)表分析是以企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表、管理報(bào)表為主要依據(jù)，采用對比分析、構(gòu)成分析等方法，對企業(yè)的財(cái)務(wù)活動狀況、管理活動狀況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，以獲得企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量和管理水平的準(zhǔn)確認(rèn)識。

包括：

? 會計(jì)報(bào)表分析 ； ? 合并報(bào)表分析 ； ? 管理報(bào)表分析 ； ? 報(bào)表異常預(yù)警。

14．CFO應(yīng)該從哪些方面為決策層提供有效的數(shù)據(jù)？ 見5~13。

第三篇：資金預(yù)算管理制度

資金支出預(yù)算管理制度

一、總則

（一）為合理統(tǒng)籌安排資金，確保各部門上報(bào)預(yù)算的準(zhǔn)確性、合理性及時(shí)效性，并保證公司審核預(yù)算的簡易、便捷，特制訂本制度。

（二）本制度適用于公司全體職能部門。

二、上報(bào)預(yù)算的具體要求

（一）上報(bào)時(shí)間

各部門于每月1號報(bào)次月《資金支出明細(xì)賬》至總公司管理部，管理部審核后于每月8日前將審核后表格及票據(jù)交至財(cái)務(wù)部,由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)統(tǒng)一審核出財(cái)務(wù)報(bào)表。

（二）上報(bào)內(nèi)容依據(jù)

預(yù)算表內(nèi)所有項(xiàng)目必須有據(jù)可依，根據(jù)費(fèi)用類別分別按照以下情況進(jìn)行填寫：

1、已簽合同類：必須填寫合同付款條件、合同總金額、已付金額、合同完成情況簡述。

2、合同正在談判類：必須填寫預(yù)估合同總金額、預(yù)計(jì)支付金額。

3、尚未進(jìn)行商務(wù)談判類：填寫資金撥付申請表的同時(shí)必須填寫備注說明資金用途與計(jì)劃分配。

4、其他無合同類：考慮到某些款項(xiàng)因金額較小，無法簽訂合同，此類費(fèi)用必須填寫備注說明。

5、政府收費(fèi)類：必須填寫相關(guān)收費(fèi)文件名稱，將收費(fèi)文件同時(shí)

作為附件上報(bào)至財(cái)務(wù)部。

（三）各部門建立臺賬

要求各部門制定本部門合同支付臺賬，在編制預(yù)算表時(shí)必須核對合同付款條件、方式，以避免出現(xiàn)錯(cuò)報(bào)、漏報(bào)等現(xiàn)象的產(chǎn)生。

各部門新簽訂合同，需將電子版?zhèn)髦凉芾聿浚芾聿控?fù)責(zé)將合同存檔管理。

三、上報(bào)費(fèi)用分類及流程

（一）項(xiàng)目分類

營銷費(fèi)用類、前期費(fèi)用類、日常費(fèi)用類，人員費(fèi)用類，共4項(xiàng)。

1、營銷費(fèi)用類由采購部和銷售部上報(bào)，由管理部統(tǒng)一審核。

2、日常費(fèi)用類預(yù)算在上報(bào)前，需填寫《物品申購單》，每月26日前上報(bào)至辦公室，辦公室則根據(jù)各相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽批的《物品申購單》統(tǒng)一匯總制表。

4、人員費(fèi)用類由辦公室負(fù)責(zé)上報(bào)。

（二）上報(bào)簽批流程

1、營銷費(fèi)用類：經(jīng)辦人部門負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)部審核

4、預(yù)算資金類：經(jīng)辦人 部門負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)部總經(jīng)理審核

5、固定資產(chǎn)類、日常費(fèi)用類、人員費(fèi)用類：經(jīng)辦人部門負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)部審核

四、處罰措施

（一）遲交

各部門每月上報(bào)預(yù)算如有遲交現(xiàn)象，經(jīng)辦人、部門負(fù)責(zé)人每人、每天分別處以100元罰款。

（二）錯(cuò)報(bào)、漏報(bào)

每月《資金支出預(yù)算表》上報(bào)后，根據(jù)合同付款條件，由審核領(lǐng)導(dǎo)審核出的預(yù)算與合同條款不符、漏報(bào)等情況，則經(jīng)辦人、部門負(fù)責(zé)人每人每項(xiàng)罰款100元整；如發(fā)現(xiàn)重大錯(cuò)報(bào)、漏報(bào)問題，則經(jīng)辦人、部門負(fù)責(zé)人、審核領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理每人、每項(xiàng)罰款500元。辦公室負(fù)責(zé)下發(fā)處罰通知。

二○一一年十二月十日

第四篇：資金預(yù)算管理

資金預(yù)算管理

⑴水利基本建設(shè)資金要實(shí)行預(yù)算管理：

建設(shè)單位在初步設(shè)計(jì)和工程概算獲得批準(zhǔn)后，要按照預(yù)算管理的要求，及時(shí)向同級財(cái)政部門報(bào)送項(xiàng)目預(yù)算，待財(cái)政部門審核確認(rèn)后，作為安排項(xiàng)目預(yù)算的依據(jù)。在這里強(qiáng)調(diào)了基本建設(shè)資金要實(shí)行預(yù)算管理（與原若干規(guī)定的變化），也就是說，只有投資計(jì)劃（概算），沒有預(yù)算是申請不到資金的。

⑵ 項(xiàng)目支出預(yù)算的編制的依據(jù)：

① 投資計(jì)劃以及籌資情況；

② 施工合同以及施工進(jìn)度計(jì)劃；

③ 合同（協(xié)議）價(jià)格、概算費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)以及零星勞務(wù)的市場價(jià)格；

④ 其他合理預(yù)期因素。

⑶ 項(xiàng)目支出預(yù)算：一般按“編制上報(bào)、審查批準(zhǔn)、下達(dá)執(zhí)行”的程序執(zhí)行。

⑷ 要加強(qiáng)對項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行的反饋和考評，由于不可抗力等特殊原因引起、確需調(diào)整預(yù)算的，應(yīng)按預(yù)算管理規(guī)定的權(quán)限辦理調(diào)整手續(xù)，建設(shè)單位不能隨意調(diào)整預(yù)算。

第五篇：資金預(yù)算管理制度

資金預(yù)算管理制度

第一條為了建立、健全公司內(nèi)部約束機(jī)制，規(guī)范公司預(yù)算行為，依據(jù)《會計(jì)法》、《企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則》、《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》和公司管理章程等法規(guī)政策，結(jié)合公司實(shí)際情況，制定本制度。

第二條本制度規(guī)定了預(yù)算的內(nèi)容、編制方法、執(zhí)行與控制等方面的內(nèi)容。

第三條本制度適用于公司所屬各部門。

第四條公司實(shí)行全面預(yù)算管理體制，所有資金支付行為均應(yīng)列入公司預(yù)算進(jìn)行管理。其基本內(nèi)容為：

1、資金預(yù)算管理是利用預(yù)算對公司的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成公司確定的經(jīng)營目標(biāo)的有效管理方式。

3、公司資金預(yù)算以公司發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)；以資金收入預(yù)算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)；以經(jīng)營利潤為目標(biāo)；以現(xiàn)金流為核心進(jìn)行編制，并主要以預(yù)算表格形式予以充分反映。

4、資金預(yù)算是公司對各單位制定、落實(shí)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的依據(jù)。公司資金預(yù)算采取分級歸口方式進(jìn)行管理。

第五條資金預(yù)算編制的基本原則：實(shí)行全面預(yù)算管理原則；堅(jiān)持成本費(fèi)用適度從緊原則；加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制原則；確保經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)原則。

第六條預(yù)算編制管理及機(jī)構(gòu)職責(zé)

1、公司董事會是公司預(yù)算管理的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)公司預(yù)算方案的審定及預(yù)算方案重大變動及調(diào)整審定工作。

2、公司財(cái)務(wù)部在公司董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，具體負(fù)責(zé)組織公司資金預(yù)算的初步審查、匯總、上報(bào)、下達(dá)、報(bào)告等具體工作，跟蹤監(jiān)督資金預(yù)算的執(zhí)行情況，分析資金預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行的差異及原因。

3、公司所屬各部門具體負(fù)責(zé)本級業(yè)務(wù)涉及的資金預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、控制等工作，并配合公司做好總資金預(yù)算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制等工作。

4、公司所屬各部門是公司主要的資金預(yù)算單位，在公司經(jīng)理辦公室的指導(dǎo)下開展預(yù)算的編制工作。

第七條預(yù)算編制的主要內(nèi)容

1、銷售資金收入預(yù)算：

（1）、由銷售部依據(jù)目標(biāo)利潤、預(yù)測的市場需求及提供的產(chǎn)品情況編制。

2、資金籌措收入預(yù)算：

（1）、由總經(jīng)理辦公室、綜合辦公室、財(cái)務(wù)部根據(jù)融資貸款情況編制。

3、工程成本預(yù)算：

（1）、由工程部根據(jù)工程完工進(jìn)度、合同付款執(zhí)行情況，按照直接人工、直接材料、其他直接費(fèi)，分項(xiàng)目編制

4、銷售成本支出預(yù)算：

（1）、根據(jù)現(xiàn)市場情況、公司近期將進(jìn)行廣告、銷售活動所需資金支出，分項(xiàng)目，按合同付款進(jìn)度編制。

5、資產(chǎn)、材料采購支出預(yù)算：

（1）、由采購部門根據(jù)工程完工情況、結(jié)合期初存貨情況、市場物價(jià)水平編制，其中金額較大的采購項(xiàng)目要做明細(xì)預(yù)算。

6、期間費(fèi)用預(yù)算：

（1）、由綜合辦公室按照變動費(fèi)用與固定費(fèi)用、可控費(fèi)用與不可控費(fèi)用的性質(zhì)，根據(jù)上年實(shí)際費(fèi)用水平和預(yù)算期內(nèi)的變化因素，結(jié)合費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和公司降低成本、費(fèi)用的要求，分項(xiàng)目、分責(zé)任單位進(jìn)行編制。

第八條資金預(yù)算的執(zhí)行與控制

1、公司資金預(yù)算制度經(jīng)公司股東會批準(zhǔn)下達(dá)執(zhí)行。

2、各部門應(yīng)當(dāng)按公司的預(yù)算要求結(jié)合自身特點(diǎn)填制財(cái)務(wù)預(yù)算編制基礎(chǔ)表格，統(tǒng)一預(yù)算指標(biāo)計(jì)算口徑。嚴(yán)格遵照預(yù)算管理流程，并按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn)行。

3、建立資金預(yù)算報(bào)告制度，各部門應(yīng)于每月25日前將預(yù)算報(bào)表報(bào)財(cái)務(wù)部進(jìn)行匯總。

4、財(cái)務(wù)部匯總各部門資金預(yù)算報(bào)表后，上報(bào)總經(jīng)理辦公室，并對上月執(zhí)行中發(fā)生的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項(xiàng)目，應(yīng)及時(shí)向總經(jīng)理辦公室報(bào)告。

第九條預(yù)算外資金

1、對于無預(yù)算的支出項(xiàng)目，財(cái)務(wù)部門不得受理。

2、預(yù)算外重大、特殊、臨時(shí)的項(xiàng)目支出，應(yīng)由各部門報(bào)總經(jīng)理辦公室審查批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。

第十條資金預(yù)算的分析

1、總經(jīng)理辦公室按月召開預(yù)算執(zhí)行情況分析會，全面掌握財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，研究、落實(shí)解決財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行中存在問題，采取相應(yīng)的改進(jìn)措施。

第十一條附則

1、本制度與國家法律法規(guī)和相關(guān)制度相抵觸的，以國家法律法規(guī)和相關(guān)制度為準(zhǔn)。

2、本制度未盡事宜，按國家有關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定執(zhí)行。

3、本制度由公司董事會審定后頒發(fā)實(shí)施。

4、本制度由公司資產(chǎn)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)解釋。