第一篇：領導力融合的基礎

領導力融合的基礎

無可否認，市場上空降高管的存活率偏低是一個長期存在的問題。所以，一直以來企業引入高管往往都會采取比較穩妥的策略，通過少量引進的方式來提高成功率。企業成功接納外來高管的關鍵是為其提供優良的環境，而非給他一個束縛的空間。

那些成功引入高管的創新公司，它們有何與眾不同之處。

1.公司掌舵者理想堅定、戰略目標清晰、對公司有絕對的控制權 這樣會讓他們在引入外來高管的時候，一則不會迷失方向，二則有一致的價值觀原則來挑選團隊，三則當出現觀點沖突的時候，會有絕對的權威來做決策。

2.公司管理特征是快速、靈活 因其結構簡單，所以外來高管可以有足夠的空間，發揮所長。

3.高增長的公司牽引大家的關注點更多是向前看 因為公司成長的空間無限，就會有更多的空間來允許和包容錯誤或分歧。

過去，當人們說引入一個外部高管要慎重時，我們是擔心其價值觀和核心管理理念不能與新公司融合，從而導致失敗。不過，對于高成長的創新公司而言，情況卻不同。因為創新公司通常很年輕，年輕到可能還未建立起一個足夠強大的企業文化和成熟的管理理念，因而也就談不上對外部高管的塑造與改變。反而，正因為企業的年輕和不成熟，它能以一種開放的心態讓所引入的高管來改變這個公司。因而，這是一種截然不同的思路，是另一種領導力的融合。

在這樣的前提下，作為組織而言，接納一個外來高管，最重要的，是為其提供優良的環境土壤，而非給他一個束縛的空間。

韜睿惠悅的領導力融合模型，包含了以上這些最關鍵的要素（見圖）。

在以上模型中，企業文化是成長所需的空氣，管理機制是成長所需的土壤，企業的業務模式，包括其成長性和核心驅動因素，是所需的養分。而連接組織和個人，能夠讓雙方找到真正的契合點并互相融入的，是雙方對彼此價值觀的接受與認可。基于這個領導力融合模型，能夠更好地解釋如何解決一個高管人員和組織的融合問題。

因此，重新定義領導力融合，是成功引入外部高層管理人員的基礎和關鍵。全文詳見《哈佛商業評論》2013年5月刊《快公司的領導力戰略》一文

第二篇：領導力融合：引入外部高管指南

領導力融合：引入外部高管指南

--明陽天下拓展培訓

最近幾年中，由于新技術的驅動，一些高速成長企業創造的增長奇跡，不僅對未來的新經濟發展趨勢帶來啟迪，也順帶打破了原有傳統管理領域對企業發展階段的分類定義，讓我們有機會對一些傳統的管理問題帶來新的觀察視角。

如果一家企業能夠以每年300%的速度增長(這在傳統經濟時代是難以想象的)，那么其企業的CEO在高速成長帶來的興奮中，也會面臨這樣一個煩惱，那就是如何管理和駕馭好這樣一個恍如一夜之間就長成了巨人的企業？很顯然，合格的管理者本身并不會一夜之間冒出來。那么，企業只有兩個選擇，一是加速提拔，這會產生一大批新經濟代表的八零后高管；二是從外部大量引進管理人員。

擺在國內某領先互聯網企業董事長辦公桌前的，有著同樣的難題。這家公司在過去兩年中業務及人員規模增長了近10倍，順利跨過了“百億俱樂部”門檻。可是由于公司在短期內增加了大量的管理層人員，這些人員的背景、資歷、管理理念、文化認同、能力水平等方面都呈現出巨大差異，難以迅速捏合以形成有效的合力。并且，年輕的管理層也非常欠缺在思考和制定戰略方面的能力。而優秀的戰略管理又是大型企業所必備的一項關鍵能力。

這位董事長的行事風格以果敢、富于魄力著稱，他迅速作出決定，在短短幾個月之內，在公司副總裁級別之上，增加了一個CXO層級。這些新招聘的CXO們，全部來自于不同行業的世界或國內頂級企業的高管。多位高管在短時期內的空降，對公司帶來了極大影響和沖擊，有高級總監這樣形容：“頭一天跟我說，明天你的上司入職，第二天我頭上就有人了，什么情況我都不清楚”。當年6月，兩名公司原副總裁相繼離職。7月份，上任的COO也已經離職。

其實，市場上空降高管的存活率偏低是一個長期存在的問題。所以,一直以來企業引入高管往往都會采取比較穩妥的策略，通過零星引進的方式來提高成功率。

作為企業從外部聘請的一名高管和企業之間的關系，其實不能簡單理解為一個融入和順應的關系，而應是一個更為復雜的多層面的契合關系。

這種契合，首先是價值觀與文化理念的認同。每家企業的成功，都有其特定的企業價值觀的支撐。而每個成功的高級管理者，也都有其個人價值觀的堅持與踐行。千人千面，各有不同，所以要找到從核心價值觀層面都能夠高度契合的雙方，是一件非常不容易的事情。

其二，一個人過去的成功，是離不開他所處的那個特定環境的。他過去所習慣和依賴的企業運作方式、機制體系與流程、思考問題與解決問題的方式、分歧爭端解決的方式、決策方式等等，這些東西都是他過去成功的土壤。如果一旦離開了這些已習慣的土壤，他的成功能否在新的公司里復制？這可能會是個很大的問題。

其三，一個企業從外部尋找一名高管，往往更多考慮到的是一些硬性的東西，看到的是他過去漂亮的業績和履歷，但對一些軟性的東西，就顯得關注不夠。所以，很多企業在引入外部高管的時候，往往會寄望于能在短期內迅速提升業績或改觀局面。應該說，這種期望本身無可厚非，但企業更應該學會從這個外來者的角度思考一下，雙方的核心價值觀是否契合？我們是否給與了他們必要的理解支持與配合？是否提供了必要的資源和平臺？是否給予了必要的容忍和耐心？

如果說為一個企業選擇一個合適的外部高管并讓其慢慢融入的過程，就好比一對情侶精心選擇對方和適應對方的過程，那么這家互聯網企業短期內空降大量高管的做法就好像是《非誠勿擾》中的快速配對模式。一對情侶如果快速配對失敗，畢竟有機會重新再來，影響不大。但如果空降高管和企業的配對失敗，那么有可能會帶來商機延誤、業績受損、甚至牽涉到企業的生死，影響不可謂不大。

因此，成功引入外部高層管理人員首先需要考慮和解決的是領導力的融合問題。今天我們面臨的挑戰是更快的企業發展速度和更加多變的市場環境，已經沒有足夠的時間讓企業慢慢培養自己的管理層。外部引進之路，成為必然的選擇，而領導力融合，就成為了這些企業最應重視和學習的一個領域。

那么，作為快速成長企業亟需引入外部高管時應如何操作呢？ 首先，快速成長企業在招募外部領導人時，既需要高屋建瓴，果斷堅決，又必須同時注意，防止急于求成導致的過度冒進。

第二，在挑選候選人時，除了關注他們過往漂亮的履歷和成績單時，應花更多的精力來了解他們的軟性特點，包括他們的價值觀、管理理念、領導風格，并進一步思考他們和現有團隊及企業的契合度。

第三，建立系統的領導力融入機制，主動幫助管理者更快的融入團隊。這個機制的核心是通過提供順暢的溝通平臺，發現可能存在的領導力融合問題，發起討論，促進認知，幫助尋找和形成解決辦法，進行領導力團隊融合。

最后，也是最重要的，需要樹立一個觀念，就是我們真正需要關注的是領導力，而不是領導。領導力是一個企業的靈魂與核心，代表了一個企業關于如何實現戰略和達成遠景的方式的思考。好的領導力能夠像熔爐一樣為企業培養與塑造新的領導人，并影響和同化外來人員，真正做到上下一心，齊心協力。

第三篇：企業執行力的基礎是領導力范文

企業執行力的基礎是領導力

來源：總裁網 作者：周文斌

企業領導力決定執行力：有什么樣的企業領導力就會有什么樣的執行力。

1、企業能否在持續發展中獲得成功，不僅取決于正確的戰略、戰術，也在很大程度上取決于執行能力的高低。您的觀點呢?

如果說戰略是方向舵，那么執行力就是到達彼岸不可或缺的能量，它們相輔相成，缺一不可。如果一定要分出其重要性的比例，我認為成功=5%的戰略+95%的執行。作為企業若不很好地解決執行力的問題，無論多么宏偉的藍圖，還是美妙絕倫的策略都會成鏡中花、水中月。不少的企業策略雷同，績效卻大不相同，思路不錯、做起來就錯了，說得對卻做不對…這是不少企業當前面臨最大的管理黑洞---我們必須重視并解決這一問題，并且它是一件持續的工程，它會因時代變遷、人員更迭發生變化。若你把執行力作為企業最重要的核心競爭力，一點也不過分。

企業的戰略與戰術容易復制或模仿，然而，企業的執行力卻不是那么容易，須一點一滴地打造與培育，你除了足夠地去重視，別無它法。另外，假如要評價企業戰略與戰術好壞的問題，其關鍵得看企業是否有擁有與其匹配的執行能力，或者說是否具備合適的執行人才，否則評價戰略與戰術的好壞，便失去實質意義。總之，企業無論在那一個階段都必須將執行力作為重要的工作來抓，它是企業發展過程中一切的基礎。

2、企業執行力建設的重點或核心是什么?如何評價一個企業執行力強不強?

多年來對企業執行力的研究與實踐發現：好的執行力來源于好的制度，進一步來源于優秀的企業文化。若想擁有持續的、穩定的執行力，必須重視制度與文化建設。提高執行力離不開培訓員工的素質與能力，但遠不如建立一套合適、有效的制度體系與強大的執行文化---它是一項長期的工程，不管你接受與否。

評判企業執行力的強不強關鍵看結果---是否實現既定了目標，而非執行過程。結果是評判執行力強弱的最好標準，也是唯一的標準---不管你的過程是如何美妙。例如，評價一個員工的好壞，不是看它的工作態度有多好，而是看它創造了多少價值，企業只為結果買單，員工靠結果生存，沒有為企業創造價值，也就沒有結果，那就是盜竊---拿了不該拿的錢。所以，企業執行力強不強，并不是看你工作多努力，也不是看你愿意多加班，而是你創造了比別人更大的價值。它是執行力的基本底線，失去價值的貢獻，談論執行就沒有任何實際意義。

3、企業領導力決定執行力，執行力保障企業領導力，二者相互推動、相互促進，那么，如何處理好企業領導力與執行力的銜接問題，并真正實現執行力的落實?能否舉例說明?從某種意義上講，員工的執行力等于管理者的企業領導力，一個好的領導人才能帶出強大的執行團隊。它來源于明確的目標與責任人、即時的激勵、嚴格的考核、暢通的溝通、有效的輔導等方面，這些都屬企業領導力的重要范疇。同樣，企業中許多看起來缺乏執行力的員工，其實與目標、責任人、標準、利益等方面管理密不可分，當然還包括其它諸方面。執行力的落實不在員工，而在管理者的身上。企業領導力越強，執行力就強，企業領導力成就企業的執行力，而企業執行力是評價企業領導力的最好的標準。它不是單純的培訓教育，也不是一朝一夕就能達成。

4、導致企業缺乏執行力的因素有很多，例如管理環節過多、管理鏈長、員工綜合素質不高等原因。您是如何看待這一問題的?

員工的執行力問題其實是管理者造成的，除了上述的所說，包括管理者自己的工作。例如，不分健全的管理制度，給了員工找理由與借口的機會，如果員工找理由與借口，那么至少說明企業的制度還不完善。管理者要把建立完善的制度當作重點來抓，以此提高員工的執行力。另外，戰略的本身不具有執行性，領導人在制定的戰略目標時，要與當時的時空背景、人文環境及員工執行力進行匹配，你有什么樣的執行人才就制定什么樣的戰略目標。其次，布置任務不等于完成工作，需要領導人的親自參與。把執行的責任直接歸結為下屬，認為戰略與制度執行不好就是下屬的問題是錯誤的。同時，管理者自身工作也很重要，古人云：己身不正，其令不從;上梁不正、下梁歪。領導應該身先士卒，以身作則;在現代企業里，管理者更應該如此，一個領導的執行力是下屬執行力的上限。

5、執行力的關鍵在于透過文化影響企業員工的行為，因此營造執行文化是企業執行力建設的關鍵。那么，執行力文化和企業文化之間是什么關系?應該如何讓執行力文化能夠深入人心?

執行力打造來源企業領導人的第一推動力，有什么樣的領導人就有什么樣的執行方化。在電視劇《亮劍》中，主人公李云龍的一番話印象深刻：“任何一支部隊都有自己的傳統，傳統是什么，傳統是一種性格，是一種氣質，這種性格和氣質大部分又是由組建這支軍隊時的首任軍事首長或最高長官的性格和氣質決定的，他給這支部隊注入了靈魂，從此，不管歲月流逝，人員更迭，這支部隊的靈魂永在!”的確，執行文化來源于公司或團隊最高領導。當年，海爾為打造海爾員工品質第一的執行文化，在負債147萬的情況下，不惜價值把20萬的冰箱砸掉以此喚醒員工的品質意識，這需要一種領袖魄力與氣質。當時張瑞敏說：“長久以來，我們有一個荒唐的觀念，把產品分為一等品、二等品，甚至還有等外品，好東西賣給外國人，有缺陷的產品出品轉內銷自己用，難道我們天生就比外國人賤?只配用劣等品?這種觀念助長了我們的自卑、懶惰和不負責，難怪人家看不起我們。從今以后，海爾的產品不再分等級了，有缺陷的產品就是廢品，讓我們把這些廢品砸了，只有砸得心里流血，才能長點記性…今天不砸了這些冰箱，明天別人要砸咱們的工廠…!”所以，要想執行文化深入人心，必須領導人瘋狂般地堅持自己思想與領袖氣質，公司的戰略目標方能真正實現。

第四篇：領導力評估、文化融合及員工溝通決定并購成敗.

領導力評估、文化融合及員工溝通決定

并購成敗

一份名為2006亞太地區企業并購研究的報告日前出爐。該研究報告著重探討了人力資源管理與企業并購長期成功之間的相互關系，并指出了領導力評估、文化融合及員工溝通這三大人力資源因素在整個企業并購成敗中的重要性和復雜性。該份報告由全球最大的綜合性人力資源外包和人力資源管理咨詢公司翰威特咨詢有限公司發布。

報告顯示，隨著越來越多的國際企業期待在亞洲各新興市場中取得更高的市場份額，今后數年中該地區企業并購交易數量將進一步持續增長。調查顯示，59%的受訪企業表示相較于世界其他地區，亞洲在不久的將來會成為其投資首選；而44%的受訪企業對今后兩年亞洲地區的企業并購活動表示樂觀。

翰威特的劉淵分析說：“研究顯示，更多企業開始重視人力資源管理在企業兼并、收購或合資企業建立的盡職調查階段，及整合階段中的重要性。原因在于，人力資源計劃及相關政策、連同企業向員工進行變革溝通，都會對并購成敗起著關鍵性作用。”

報告還顯示，34%的受訪企業相信領導力評估在與企業并購相關的人力資源問題中是至關重要的。盡管如此，幾乎半數受訪企業均表示其只具備較為基本的領導力評估機制，僅包括對候選人進行面試，及對其個人檔案進行考評。談及今后的發展，60%的受訪公司表示他們將會在企業并購的盡職調查階段及整合階段對領導人才的留用機制及評估機制更為關注。

就重要性和復雜性而言，文化融合已成為整個企業并購過程中最為突出的人力資源問題。盡管如此，52%的受訪企業表示未計劃，或不認為文化融合期的持續過程會超過6個月；但是，也有70%的受訪企業表示其已認識到整個企業文化融合期的持續過程實際遠不止6個月。調查對象中，只有13%的企業表示其具備正式的文化融合評估機制。但是多數受訪企業同時亦表示，他們將在未來企業并購盡職調查及整合階段更為關注文化融合。

劉淵還說：“對文化融合的忽視，可能造成員工之間的混亂。如果企業文化融合沒有得到妥善的管理，那么企業極可能損失最優秀的員工，并會影響其他員工的敬業度。并且，企業對員工進行文化轉變的溝通與對員工進行變革項目本身的溝通同等重要。”

通過研究，翰威特發現員工溝通同樣成為企業并購整合階段的重要人力資源問題（60%的受訪企業對此表示認同）。鑒于地區與地區之間可能存在較大的文化分歧，翰威特認為各企業必須采取個性化的溝通策略來解決此類分歧。

報告同時向受訪企業調查了其在今后進行企業并購時將會在哪些方面進行調整及改變。超過半數的受訪企業表示需要更為強大的整合流程管理機制。

作為針對亞洲地區首度發布的此類研究報告，2006亞太地區企業并購研究對73家亞太地區各類上市或本土企業的人力資源及財務主管進行問卷調查。研究涵蓋國家及地區包括澳大利亞、中國大陸、中國香港、印度、印度尼西亞、日本、馬來西亞、新西蘭、新加坡、韓國及泰國。超過半數的受訪企業在全球范圍內擁有超過50000名員工。

研究同時就企業如何更好地將人力資源管理同企業發展方向相緊密聯系，及人力資源管理在企業并購過程中可實現的實際成效等問題加以探討。整個研究從三個方面就如何確保企業并購實現全面成功作出了深度分析：企業合并后的協力優勢、盡職調查及并購整合間的相互關系；盡職調查的戰略角色；整合的關鍵人力資源問題。

第五篇：變速領導力

變速領導力讀后感

李三川

《變速領導力：管理者領導力進階指導手冊》講述領導力發展的四大變速檔正如汽車在不同的路況和速度下行駛需要換檔變速一樣，領導者在其職業生涯發展的過程中，隨著團隊規模的擴張和管理職級的提升，面對不同的管理情形和領導對象，其領導力發展也需要相應地換檔變速。領導力發展的第一變速檔是追隨者力，這一變速檔被 稱為基礎，因為它是領導力向更高階變速檔發展的基礎和基石，其他三個變速檔只有在追隨者力的支撐之下才能更好地發揮效果與體現價值。領導力發展的第二變速檔是面對面領導力，這一變速檔被稱為標準變速檔，意味著這是領導力最標準的配置，反映出一個優秀領導者必須確保具備的領導素養和必須確保掌握的領導方法。

領導力（Leadership）指在管轄的范圍愉充分地利用人力和客觀條件在以最小的成本辦成所需的事提高整個團體的辦事 效率的能力。領導力在領導系統中是一個根本性、戰略性范疇，是領導者憑借其個人素質的綜合作用在一定條件下對特定個人或組織所產生的人格凝聚力和感召力，是保持組織卓越成長和可持續發展的重要驅動力。當今時代，領導力憶經成為綜合領導能力不可缺少的構成因素之一。鑒于領導力對組織產生的巨大影響力，各國研究者對于領導力進行了大量的研究，產生了多種領導力理論。領導力的研究，產生了多種領導力度以不是個人的一項特質或素質，而是個人綜合實力的體現。這種綜合實力，不僅僅包括智商、情商、甚至逆商，也不僅僅意味著決策判斷、邏輯分析、溝通表達等能力，還包括個人的獨特氣質、社會關系、物質條件等方面。有句話說，年輕時是個人智力和力圖方面的競爭，過了三十歲以后，主要就是個人所擁有的資源之間的競爭。領導力就是，能力素質和社會資源的混合體。領導是一種人際關系。你的理念，你的思想，你的行為得到了追隨者的信任和認同，由此才會產生來自內心深處的尊敬與認同，進而產生追隨的行為。思想、理念、行為的共振，讓你找到朋友。

作為一名從業十年的團隊領導者，自認有著良好的追隨力，面對面領導力也在工作中不斷提高，如何提升和修煉“追隨者力”，如何擺脫對自己個人能力的依賴，靠規章、制度、文化、流程來管理大團隊是我目前最為迫切需要學習的關鍵。通過對領導力的全新認知，意識到領導力對于團隊所起到的重要作用，更加鞭策我加快學習、提高的速度。希望通過提升優秀的個人品質、先進的公利思想、學習領導行為與藝術、鍛煉科學決策的能力、領悟妥善處理人際關系的能力等方面提高領導和決策能力，拓展人脈，提升格局，促進團隊向著優秀的方向發展，取得卓越的績效。