第一篇：關于領導力相關問題的淺析

關于領導力相關問題的淺析

摘 要：未來是領導者的時代，一個組織需要有領導力，隨著社會的進步，網絡時代的興起，領導力也會隨之發生變化。領導力是一個組織最重要的資源和核心競爭力。領導力決定著組織的目標是否能夠實現，以及實現程度。全方位的認識和開發領導力，是組織發展的需要，更是時代發展的需要。

關鍵詞：領導力；影響力；開發；趨勢

一、領導力的定義

我國吳維庫教授認為，“領導力是關于如何成功領導的學

問。”徐匡迪提出，領導力是綜合素質的體現，就是激勵他人

自愿地在組織中作出貢獻，就是創造一種氛圍，推動人們努力取

得成功，這種成功是領導者和員工雙贏，大家共同向著企業的目

標邁進。美國學者沃倫?本尼斯給領導力下的定義是，領導力是將愿

景轉變為現實的能力。查普曼和奧尼爾提出，領導力是影響別人的能力，尤其是激勵別人實現那些極具挑戰性的目標。庫塞基和

波斯納在《領導力》一書中，認為“領導力是領導者如何激勵他

人自愿地在組織中做出卓越成就的能力。”麥斯威爾認為，領

導力就是影響力。謝里夫?漢史蒂芬?柯維認為：領導力就是將人

們的價值和潛力清晰地傳達給他們，使他們自己能夠認識到這些

價值和潛力。領導力是我們對他人的影響力，幫助人們找到自己的本心、找到自己的生活目的、做出自己獨特的貢獻并釋放自己的潛能，這才是領導力的真實定義。

東軟集團總裁劉積仁在《世界經理人文摘》的記者訪談

中談到，“領導力不是指某個人單獨的能力，而是為了公司使

命、發展戰略和整體目標，往前邁步的一種團隊能力。”中國

科學院“科技領導力研究”課題組給領導力下的定義是，“領導

力是領導者在特定的情境中吸引和影響被領導者與利益相關者并

持續實現群體或組織目標的能力。”

雖然領導力是當前組織中的稀有資源，但并不是不可學會的。華略咨詢首席顧問蔣小華認為每個人都具有潛在的領導力，不少人總是將領導力與高職位聯系在一起，領導力不是一個位置,它是一個過程，無論他是在總統套房內還是在前線，無論是在主導地位上還是在輔助地位上。

糟糕的是，人們認為領導力只被少數人所擁有。其實，領導力不是一個基因，它不是一個秘密并且不是不能為普通人所理解。只有少數幸運的人可以破解領導力代碼--這種說法是不正確的。調查表明，領導力顯而易見可以通過實踐來學習。

二、領導力的特征

領導力與領導過程密切相關，是領導活動過程中涉及的所有

能夠勝任的能力的總稱，在領導過程中形成并發展；領導力是能

力的總稱，但并不僅僅指的是領導者的能力，其實也將被領導者的能力包括在內，因為領導活動的順利開展是領導者和被領導者

共同作用、相互影響的過程，是作用力和反作用力共同作用的過

程。領導力是組織最重要的資源和核心競爭力，其決定著組織的目標是否能夠實現，以及實現程度。

三、領導力的劃分

依照不同的標準，可將領導力劃分為如下兩種類型。一是依

照主體不同，將領導力劃分為組織領導力和個體領導力。組織領

導力就是作為整體的組織對個人和其他組織產生的影響力。個體

影響力就是組織各級領導者和管理者的領導力。現代管理更加注

重的是組織領導力，也就是團隊領導。當領導成為一種團隊領導

時，領導力才是較為完善和成熟的。

二是依照領導力的性質不同，將領導力劃分為權力性領導力

和非權力性領導力。權力性領導力的核心是權力，來源于傳統、職位和資歷等，以外部壓力的形式產生作用，具有強迫性和不可

抗拒性，屬于強制性領導力，被領導者的主要表現為被動和服

從。非權力性領導力指的是領導者憑借作風、知識、能力、品

質、業績等產生的對被領導者的影響力。

從表面上看，權力性領導力比較明顯，但從長遠意義上看，非權力性領導力對被領導者的影響強于權力性領導力。二者相互

聯系、相互影響，有機統一。

四、領導力的構成要素

美國領導學學者斯托格第爾在領導特質理論的基礎上提出領

導者須具備十個方面的能力：主動性、韌性、自信心、成就、洞察力、責任感、寬容、影響力、社交能力和協調能力。美國

學者羅森認為領導者須具備八個方面的要素：信任、多樣性、前

瞻性、創造性、參與意識、求知精神、篤實精神、集體意識。美

國領導學學者凱許曼提出領導者必須具備七種控制能力：控制目

標、行動、人際、變化、平衡、個人、本質。Hughes，Ginnett

和Cuephy詳細劃分了基本領導技能和高級領導技能。基本領導

技能包括：從經驗中學習，傾聽，溝通，提供有效反饋，壓力管

理，與上級和同事建立良好的關系，確定目標，獎懲，開會。高

級領導技能包括：談判，調解沖突，解決問題，提高創造力，授

權，診斷績效問題，塑造工作團隊，塑造高層團隊，（領導力）

開發。

查普曼和奧尼爾提出領導力的形成需要具備六個要素，即使

命感、正確而果斷的決策、高效的溝通、共享報酬、有效影響他

人的能力、積極的態度。他們還特別指出，領導力不是來源于他

們的上級而是來源于被領導者。他們還創造性地設計出了領導力

公式，領導力是前五個要素的和與最后一個要素的乘積。

中國科學院“科技領導力研究”課題組認為領導力是支撐領

導行為的各種領導能力的總稱，領導者須具備以下五種基本的領導能力：

1、前瞻力。這是指對于群體或組織的目標以及戰略的制定能力。

2、感召力。這是指領導者對于被領導者的能力，即吸引被領導者的能力。

3、影響力。這是指領導者影響被領導

者與環境的能力。

4、決斷力。指在群體或組織目標實現的過程

中，正確而果斷地決策的能力。

5、控制力。這是指控制目標實

現的能力。這五種基本的能力構成了“領導力的五力模型”。

五、領導力的開發路徑

1、培育個人特質

作為領導者都應該清楚的認識到，個人特質是獲取領導力的基本保障。領導者應該培育如下幾種個人特質：自信的特質、認

清自我的特質、不斷學習的特質、團結合作的特質、永不言敗的特質、高瞻遠矚的特質、開拓創新的特質等。領導力是綜合能力的總稱，任何一種能力的獲得，都必須建立在這些個人特質上，只有培育并強化了自身的特質，才能保證其他所需能力取得順利的進行。

2、建構核心團隊

領導力不應該僅僅是個人的領導力，而應該是團隊的總體領

導力，因此，成功的領導者必定首先要考慮團隊，考慮團隊的整

體績效。對于一名成功的領導者，有一個優秀的核心團隊，無疑

是其最大的成就。當然，能否成功的建構一個核心團隊，也是領

導力的重要體現和檢驗。核心團隊的建構最重要的就是團隊成員的選擇。團隊成員之間必須能夠互相配合、取長補短，必須層次

有別、擁有不同的特長，在相互學習中都能夠獲得提升。當然在核心團隊的建構過程中，領導者發揮著重要的、必不可缺的重要的紐帶作用，為組織成員提供團結一致的氛圍和意愿。領導者必

須樹立榜樣，用行動來帶動群體的力量。

3、建立組織中信任關系

建立組織中的信任關系。建構核心團隊是領導力開發的重要

內容，而要真正的、最大化的實現團隊績效，卻毫無懸念的需

要組織成員的支持和合作。要想獲得組織成員的支持，可以靠權

力，但是卻無法使成員真正的發揮其出最大潛力。這里，只有成員對組織的信任以及成員之間的信任才能發揮作用，因而，作為

領導者，必須要看到在組織中建立信任關系的重要性。領導者要

想在組織中建立相互信任的良好關系，可以從橫向和縱向兩個方

面來努力。橫向方面的努力指的是成員之間的信任關系，可以通

過多種形式加強成員之間的溝通、了解，減少成員之間的無謂磨

擦。縱向方面的努力主要針對的是組織成員與組織之間的信任關

系。這主要是要創造成員對組織的忠誠度、信任感，創造融洽、和睦的組織氛圍。

4、學習建設型領導方式

領導者在與被領導者交互的過程中，尤其是在運用權力的時

候，理應避免讓下屬感受到威脅、驅使、沒有尊嚴，領導者首先

要樹立與被領導者人格平等的意識。作為一名理性的、現代的、成功的領導者，需要學習掌握如何做一名建設型而不是操縱型的領導者。近年來，學者們提出的“建設型領導”主要體現在如下

幾個方面：理想化的影響；心理的支持；才智的啟迪；個性化的關懷。

5、樹立領導者品牌形象

領導者要努力樹立起自身的品牌形象，尤其是人格魅力和專

業能力。人格魅力是一個人的氣質、人品、才智等多種因素綜

合呈現出的一種人格吸引力。作為一名適應社會發展變化的領導

者，必須著力培養自身樂觀、進取、公正、寬容、機智、有愛心

等個人品質，并以此激勵組織成員，帶動組織成員也自發的培養

自身優良品質，形成積極向上的組織文化，并發揚光大。專業能

力是領導者贏得話語權的一個重要因素，領導者自身如果擁有過

硬的專業技能與豐富的工作經驗，就很容易獲得成員們的認同和

信任，在組織中的影響力也就應運而生。

還有學者提出分層次提高領導力的作法，提高領導力有三個

層次：行為層次，管理層次和戰略層次。在行為層次，領導者要

注意日常的行為舉止觀看地部屬產生的影響；在管理層次，要把

握如下幾個原則：讓部屬知道公司對他的期望和公司對他的看

法；讓部屬對組織有歸屬感、努力得到應有的回報并讓他們得到

啟發；在戰略層次上，應該把握如下幾個要點：一是創造良好的企業文化；二是制定戰略規劃；三是設計合理的組織結構。

作者簡介：單劍（1986.10—），女，漢族，河南省南陽市

人，延安大學公共管理研究所碩士研究生，研究方向領導科學與

人力資源管理。

參考文獻：

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[9]周振國.科學發展觀的領導學思考[A].湖北省行政管理學會論文集[C].2007

第二篇：“執行力”問題就是“領導力”問題

執行力是近年來工商界比較熱門的話題，對執行力的困惑、關注和探討一直就沒有停止過。那麼，執行力究竟是個什麼東西？執行力關係到那些人群？執行力體現在哪些方面？如何才能培養企業的執行力？

世界組織行為學大師、領導力大師保羅-赫塞博士(Dr Paul Hersey)曾經說過：成功企業的經驗和研究結論表明，“執行力”問題就是“領導力”問題！

赫塞博士的話可謂“一語驚人”，它直接揭示了執行力的本質——領導力！

1、戴爾的成功：邁克爾-戴爾本人執行力的體現

戴爾電腦是個很好的案例，戴爾電腦的成功很大程度上可以歸結為創始人邁克爾-戴爾先生的執行力。用前戴爾亞太採購負責人方國健的話說就是：“邁克爾-戴爾的特質之一是極有遠見，他通常在認定一個大方向以後就親自披掛上陣，帶領全公司徹底執行。”

有兩個例子是邁克爾-戴爾本人領導力(執行力)作用的明證：

一個例子是戴爾電腦推動國際互聯網的深度運用與普及化的過程。邁克爾-戴爾很早就意識到，互聯網將徹底改變人的生活形態與工作習慣，而且是直銷的一種利器，有必要大力宣傳、推動對互聯網的重視。為了做好這項工作，邁克爾-戴爾安排在公司內部到處張貼一種大海報，在這章海報上，邁克爾-戴爾本人一臉酷相，半側著身子，一手直指向畫外(觀眾)，海報上印了一行大字：“Michael wants you to know the net!(邁克爾希望你把互聯網搞通！)”戴爾還在好幾個公開演講中熱情洋溢地重申他對互聯網的看法。此番努力的結果是：戴爾電腦有70%的營業額可以通過網路下單成交，公司的多數管理制度及工具可以在網路上實行。

另一個案例是關於戴爾公司供應商的選擇管理。戴爾電腦是依靠OEM模式來運營的企業，原材料供應商和產品製造商的管理是戴爾公司的關鍵，戴爾本人非常重視，不僅對各個供應商的報價和產品標準細節瞭若指掌，不僅派高級管理人員不斷巡視這些廠家，而且每年要親自到供應商的生產現場考察數次，對生產細節深究不已。

2、容易被領導人忽視的一面：選拔人才

如果仔細觀察那些長盛不衰的企業，觀察最高管理者和最高執行者，你就會發現，它們的領導人都非常重視人員的選拔。GE前CEO傑克-韋爾奇曾經說過：“管得少，就是管得好。”如何才能管得又少又好呢？答案是：用人是關鍵！優秀的領導人每年都會把大量的精力花在幹部選拔上，這是領導者最重要的執行內容，3、執行能力的核心所在：對項目的追蹤和跟進

除了選人，對項目的追蹤、跟進也是企業領導人執行能力的核心所在，所有善於執行的人都會帶著宗教般的熱情來跟進自己的既定計劃。通過跟進工作能夠暴露出計畫和實際之間的差距，並迫使人們採取相應的行動來協調整個工作的進展。

此時，領導人(不一定是企業的總裁或CEO)一定要制定出一份清晰的跟進計畫：目標是什麼？誰負責這項任務？什麼時候完成？通過何種方式完成？需要動用哪些資源？下一次專案進度討論在何時進行，通過何種方式進行，將有哪些人參加？如果沒有精力對某個項目進行徹底跟進直到其最終滲透到整個組織當中，就千萬不要批準這個專案。

4、人才訓練：領導人培養團隊執行力的手段

優秀的領導者不僅自己具有強大的執行力，而且能訓練出一批一流的執行人才。傑克-韋爾奇曾經說過：“如果我們想讓員工成長，就應該去增加他們的自信心，賦予他們更多的責任。如果我們能將他們最好的想法加以利用，我們就有了贏得競爭的機會。”這句話也得到了包括保羅-赫塞博士(Dr Paul Hersey)及眾多知名工商界領導人的高度認可。實際上，領導人應該像一個火車頭，把自己與下屬的每一次會面都看成一次指導的機會，把每一件託付給下屬的事都當作鍛煉下屬的機會，把下屬的每一次進步都當作自己的進步。請記住，下屬就是你的“替身”，他的能耐越強就表示你的能耐越強，就表示你的執行力越強！

5、中層管理者的領導力：執行領導人意圖的重要保障

領導者的執行力還包括：啟發下屬認識到自身角色的重要性；告訴下屬工作的目的是什麼；讓下屬知道你對他的期望；及時告訴下屬他做得如何。只有這樣，你的監督和檢查才能順利進行。

中層管理者是企業的中層執行者。如果把企業比做人，老闆就是腦袋，負責思考企業的方向和戰略；中層是脊樑，去協助大腦傳達和執行命令到四肢——基層。可以說，中層就是老闆的“替身”，也就是支持大腦的“脊樑”。作為中層執行者，一旦周圍同仁和領導從中層身上感受到了堅定的力量，他們必然會信任中層，中層的態度必然會影響到他人的態度；反之，如果中層被畏難情緒所左右，連正常的能力都發揮不出來，那麼執行過程的“腰”就軟了。同時，中層管理者必頇是團隊成員和教練，必頇能夠激勵、讚美別人，必頇是充電器，而不是耗電器。因此，一個優秀的中層必頇具備以下執行能力：

一、領悟能力，要先弄清上司希望你做什麼，然後以此為目標來把握做事的方向和方法；

二、指揮能力，工作的分配、協調、臨場發揮，指揮的方法與語氣，激發鬥志和引導前進的能力等；

三、協調能力；

四、判斷能力；

五、創新能力等。所有這些能力都是領導力的體現，並最終體現為企業的執行力。

結語

在結束之前，讓我們重溫世界組織行為學大師、領導力大師保羅-赫塞博士(Dr Paul Hersey)的警世之言：“執行力”的本質是“領導力”！

為了適應未來的競爭環境，企業需要培養更多的具有卓越領導力的經理人。只有這樣，企業的“執行力”才會增強，企業領導人的意圖和既定戰略才會得到貫徹和實現

第三篇：執行力問題就是領導力問題

執行力問題就是領導力問題

--明陽天下拓展培訓

領導力是一種有關前瞻與規劃、溝通與協調、真誠與均衡的藝術。而執行力指的是貫徹團隊戰略意圖，完成預定目標的操作能力，是把企業戰略、規劃轉化成為效益和成果的關鍵能力。通過學習和實踐，我們感覺到二者之間是緊密聯系，不可分割的。誠如世界組織行為學大師、領導力大師保羅-赫塞博士（Dr Paul Hersey）所說：成功企業的經驗和研究結論表明，“執行力”問題就是“領導力”問題。

執行力對個人而言執行力是辦事能力；對團隊而言執行力就是戰斗力；對企業而言執行力就是經營管理能力。在實際工作中，我們經常會碰到執行力方面的問題，譬如下達的銷售計劃和策劃方案執行不力，影響銷售指標的完成；交辦的工作進展緩慢或者離預期相差甚遠，這個時候我們很多人經常會責怪下面員工的執行力達不到要求。

為什么會出現執行力方面的問題呢？無非以下幾種原因：

1、員工不知道干什么。

2、不知道怎么干。

3、干起來不順暢。

4、不知道干好了有什么好處。

5、知道干不好沒什么壞處。針對以上問題，解決辦法有：

1、目標明確。

2、方法可行。

3、流程合理。

4、激勵到位。

5、考核有效。從上可以看出，制定合理的目標、尋找有效的工作方法、規范內部流程、建立行之有效的激勵考核手段機制這些解決問題的辦法都與領導力xuexihr.com/h/l有直接或間接的關系，也是領導力的范疇。我們在責怪員工執行力差的同時是不是也要從自身找一下原因呢？是不是我們的領導力也達不到工作崗位的要求而需要提高呢？

愿景比管理更重要，信念比指標更重要。在下達指標的時候更要善于描繪美好的愿景，營造良好的氛圍，調動員工的積極性。在冷冰冰的指標和考核面前，充滿人性化的鼓勵和引導有時候更重要。在面對金融危機前，溫總理說“信心比黃金更重要”也是這個道理。

團隊比個人更重要，授權比命令更重要。在復雜多變的市場競爭面前，我們更應該時時刻刻注重發揮團隊的作用，這樣有利于眾志成城，萬眾一心，勇攀高峰，個人英雄主義的做法即使僥幸成功，最后也終歸會曇花一現。隨著企業規模的擴大，對員工的信任和授權也越來越重要，市場信息瞬息萬變，一線人員通過授權和提高主觀能動性，方能因地制宜，因時而異，順勢而為，與時俱進，一味依賴指令是形而上學的做法。

綜上所述，領導力和執行力實際上是相輔相成，密不可分的，可以毫不夸張的說，沒有領導力就沒有執行力。要提高個人和組織的執行力，首先就要提高各級管理人員的領導力。而反過來，領導力提升了，更有利于促進執行力的提高。

第四篇：中國企業領導力存5問題

中國企業領導力存5問題

德勤領導力學院在不久前發布《2011德勤中國企業領導力發展調查報告》。報告調查發現，多數中國企業在領導力發展方面存在著五大問題：

第一，領導力發展的成熟度不高。這體現在企業主要通過培訓來提升領導力，而培訓通常又是給予員工福利的一部分。做得好一些的企業，有了幫助人員發展的概念、人才素質模型和課程，但仍然沒有對于領導能力標準的清晰設定和人才管理系統的整合，更忽視了與業務戰略的緊密關聯和領導力文化氛圍的營造。中國71%的企業目前就處在這樣的初級階段。

第二，領導力發展的效果喜憂參半。調查發現，接近60%的企業認為他們的初級管理人員與崗位要求存在一定差距，接近50%的企業認為他們的中級甚至資深管理人員也未達到公司的期望。有老板談到：企業里80%的人員每天都在做錯事，另外20%的人每天再把事情糾正過來。企業就是這樣反反復復、緩慢地前進，組織效率極其低下，各層級管理人員的流失率持續攀升。當然也正因為此，許多企業在領導力發展上進行了投入，它們意識到了需要各層級領導增強執行力和具備變革創新的能力。

第三，對于領導力發展投入的資源分配，有待優化。調查顯示，已經超過70%的企業有專門人員負責領導力發展工作，每年也都有相應的資金投入。從基數看，企業基本是對初級管理人員的投入最多，為34%，因為初級管理人員的數量大；而資深管理人員的投入占19%，核心管理人員的投入占23%，總體看，越往高層，投入的比例越大。這沒錯，但是企業更應該關注根據業務戰略和人才戰略來細分培養的目標群體，靈活配置資源。

第四，對目標領導力行為的期望明確度，有待提高。這涉及到企業對領導力行為到底要開發什么能力？標準是什么？我們不能僅僅在市場上找個標桿，模仿別人的做法。從調查看，絕大多數企業的人力資源部門制定了一定的標準，但還沒有與戰略發展目標、崗位要求、行業對標等因素相匹配的“能力標準”設計和較為科學的“素質模型”指導。

第五，人才培養和領導力發展體系缺乏整合和系統性。多數企業在領導力培養對象的選擇上主要靠晉升、報名+審批、人力資源部門提名等方式，大中型企業尚采用正式和非正式結合的方式，小型企業則以非正式方式為主。因此，企業極其缺乏針對不同層級、不同發展需要的培養方法的組合，對不同人才的管理模塊也沒有形成一致的體系。

第五篇：變速領導力

變速領導力讀后感

李三川

《變速領導力：管理者領導力進階指導手冊》講述領導力發展的四大變速檔正如汽車在不同的路況和速度下行駛需要換檔變速一樣，領導者在其職業生涯發展的過程中，隨著團隊規模的擴張和管理職級的提升，面對不同的管理情形和領導對象，其領導力發展也需要相應地換檔變速。領導力發展的第一變速檔是追隨者力，這一變速檔被 稱為基礎，因為它是領導力向更高階變速檔發展的基礎和基石，其他三個變速檔只有在追隨者力的支撐之下才能更好地發揮效果與體現價值。領導力發展的第二變速檔是面對面領導力，這一變速檔被稱為標準變速檔，意味著這是領導力最標準的配置，反映出一個優秀領導者必須確保具備的領導素養和必須確保掌握的領導方法。

領導力（Leadership）指在管轄的范圍愉充分地利用人力和客觀條件在以最小的成本辦成所需的事提高整個團體的辦事 效率的能力。領導力在領導系統中是一個根本性、戰略性范疇，是領導者憑借其個人素質的綜合作用在一定條件下對特定個人或組織所產生的人格凝聚力和感召力，是保持組織卓越成長和可持續發展的重要驅動力。當今時代，領導力憶經成為綜合領導能力不可缺少的構成因素之一。鑒于領導力對組織產生的巨大影響力，各國研究者對于領導力進行了大量的研究，產生了多種領導力理論。領導力的研究，產生了多種領導力度以不是個人的一項特質或素質，而是個人綜合實力的體現。這種綜合實力，不僅僅包括智商、情商、甚至逆商，也不僅僅意味著決策判斷、邏輯分析、溝通表達等能力，還包括個人的獨特氣質、社會關系、物質條件等方面。有句話說，年輕時是個人智力和力圖方面的競爭，過了三十歲以后，主要就是個人所擁有的資源之間的競爭。領導力就是，能力素質和社會資源的混合體。領導是一種人際關系。你的理念，你的思想，你的行為得到了追隨者的信任和認同，由此才會產生來自內心深處的尊敬與認同，進而產生追隨的行為。思想、理念、行為的共振，讓你找到朋友。

作為一名從業十年的團隊領導者，自認有著良好的追隨力，面對面領導力也在工作中不斷提高，如何提升和修煉“追隨者力”，如何擺脫對自己個人能力的依賴，靠規章、制度、文化、流程來管理大團隊是我目前最為迫切需要學習的關鍵。通過對領導力的全新認知，意識到領導力對于團隊所起到的重要作用，更加鞭策我加快學習、提高的速度。希望通過提升優秀的個人品質、先進的公利思想、學習領導行為與藝術、鍛煉科學決策的能力、領悟妥善處理人際關系的能力等方面提高領導和決策能力，拓展人脈，提升格局，促進團隊向著優秀的方向發展，取得卓越的績效。