第一篇：十一個問題幫你理解領導力本質

成為變革的代理人需要非傳統的舉措。需要熟練掌控不確定的環境、與他人的復雜關系，還需要掌控自己。有人說，領袖氣質是與生俱來的。事實是，經過不斷的練習，任何渴望成為領導者的人都能熟練掌握所需的技巧和信念。要想了解你是否是一個領導者或者你是否有潛力成為領導者，經理人們可以通過誠實回答以下問題來獲得答案。

你如何處理自己和環境的關系？你能專注于未來嗎？

你傾向于專注于環境的哪些方面？你能保持關注新趨勢嗎？你對新知識有極度渴望嗎？你更關心即將發生的變化而不是維持日常狀態嗎？領導者的心思和頭腦都專注于理解明天的問題、機會，和為了更好利用這些機會需要做出的調整，而不關心使用今天的資源解決今天的問題。

卓越領導者必須具有前瞻思維。快速的技術變革、全球化、貿易控制的解除??對現有流程的微調已不能幫助企業保持競爭力。那些能夠想象全新商業模式的人才能成為領導者。在全球大部分企業都被過度管理的情況下，經理人負責管理，領導者負責創新。

你害怕改變嗎？

通常，經理人隨著職位的提升，由于害怕失去控制力，更傾向于打安全牌。然而，領導者所害怕的是，當世界不可避免地發生巨變的時候，自己無所作為所帶來的后果。卓越領導者喜歡在環境迫使改變發生之前，由自己來驅動改變。時不時地，企業必須主動嘗試自我淘汰、自我升級，這樣，那些沒有準備的競爭者必然會被淘汰。

人們拒絕改變是有原因的。習慣成自然，當日常狀況已經變成自動狀態，改變的發生會讓人很不舒服，特別是在改變的需求還不十分明顯的時候。然而，當改變的需求已經很明顯，那些喜歡打安全牌的領導者們會失去組織里其他成員的尊重、信任和忠誠。

你認為風險即機會嗎？

風險必須是領導者最好的朋友。不掌握所有事實就做出決策，要冒很大的風險。做出錯誤決策的人要承受絕大部分的指責。然而，我們最欣賞的恰恰是卓越領導者們在面對未知抗力時所展示的勇氣。領導者都是機會主義者和樂觀主義者——他們在每一個困難中發現機會，正如悲觀主義者在每一次機會中發現困難一樣。

在成功企業家和樂觀主義之間確實有很大的關聯，同樣需要謹記的是，盲目的樂觀也會產生負效果。沒有現實主義把關的樂觀主義可以讓人高估自己的能力，低估面對的挑戰。

領導者不害怕失敗，因為他們知道通往成功的道路上布滿荊棘，他們也能夠從過去的教訓中吸取經驗。所有領導者必須有能力應對失敗，并通過積極尋求反饋來復原，然后他們通過新的挑戰來應用他們的經驗，并保證不重蹈覆轍。

你有明確的目標嗎？

不管你的理由是什么，也無論遇到多少阻礙，堅定的信念都能夠助你一路前行。卓越領導者都有很強的自我意識，都是熱情的幻想家。這不僅提高了他們通過堅持不懈的努力獲得成功的概率，還可以吸引別人追隨他們的夢想。如果沒有這樣的激情，即使短時間內可能建立一個品牌，但品牌的影響力一定無法持久。你知道對你最重要的是什么嗎？你對你的目標有信心嗎？

明確的目標有助于有效溝通。領導者們必須能夠在組織里清晰、一致地傳遞他們的價值。當領導者目標不明確時，他們看起來準備不足、迷惑、無組織性。前后不一致的溝通會使重要信息變得模糊。這就是為什么危機中強勢領導者常常大有所為，人們需要明確的方向，傾向于追隨那些有戰略視野和說服力的領導者。

在扁平化組織中，一致性顯得更為重要。因為當工作職權更加分散，組織中的每個人都需要關注同樣的核心問題。目標不僅要清晰，還要振奮人心。從品牌推廣的角度說，企業一直應該推廣高于一般意義的成功目標。這樣的熱忱能激發員工的激情，更理想的狀況是，能夠提高客戶的體驗。這意味著，領導者不僅要“說到”，還要“做到”。那些光說不做的領導者很快就會被人們拋棄，就如同消費者會拋棄那些無法兌現承諾的企業一樣。

明確目標與明確戰略并不一樣。世界瞬息萬變，企業戰略也必須保持彈性。就向指南針總是指向南方一樣，公司的方向必須和整體趨勢保持一致，不管這意味著戰略性的改變有多大。在今天，當商業模式屢受干擾，對企業高管來說，專注于原則比專注于計劃本身更重要。員工會接受戰術的改變，只要目標不變，但是如果目標變來變去，員工就開始無視目標了。

你是卓越的管理者嗎？

領導者必須具備制定計劃、標準和戰略的管理技巧。如果一個領導者看起來不具備承擔變革組織的能力，就不會有人跟隨他。

要想對未來有清晰的遠景規劃，就必須理解：需要完成什么類型的工作，以及組織內的哪些部門需要承擔相關的責任。

你如何與周圍的人相處？

相較于管理技巧，領導者更需要的是卓越的人際交往能力和情商。如果沒有人響應，即使你具備之前提到的所有能力也于事無補。不管你如何高瞻遠矚，領導者都需要掌控與上下級的互動。是否有追隨者決定了你是否是一個真正的領導者。

你是多面手嗎？

在一個強調個性化的世界里，普適的領導力戰略是不存在的。卓越的領導者必須能夠凝聚不同個性、年齡、文化的人，讓大家圍繞共同的目標努力。要確保每個人都在朝著共同的方向前進，領導者必須會使用不同的方式與人溝通。

多面手的能力首先體現在理解力和感受力方面。領導者必須高度敏感，能夠理解每個人不同的價值觀，并相應使用對方能夠接受的方式與之溝通。對普通人來說，很容易把自己的世界觀強加于人，對領導者來說，必須理解每個人的獨特視角，以及形成這些獨特視角的生活經驗。每個人的生活經驗都大相徑庭，特別是在全球化的工作環境中，多文化團隊已經形成主流，領導者在充分理解團隊成員之后，才能根據他們的特長和能力分配工作任務。

最優秀的領導者不會根據自己偏好的方式來管理，而是用被管理者喜歡的方式來管理。有的人需要近身指導，另一些則不喜歡任何指令；有的人喜歡接受挑戰，另一些只在乎工資單；有的人喜歡受到關注，另一些會對公開的稱贊感到不舒服。總之，領導者的風格并不重要，重要的是要有效。多面手的能力可以確保有效領導。最棒的領導風格就是沒有風格。

你會授權嗎？

高處不勝寒。一個孤獨的領導者是不會成功的。管理關乎掌控，領導則關乎授權——即激勵其他人獨自克服困難的能力。經理人告訴人們做什么，領導者激發人們的創造力——為了激發潛能，會授予人們更大的權利。

權力和責任會對人們的行為產生巨大的影響，讓人們可以更好地關注信息、識別不同模式，同時更具有決斷力、更有能量、更樂觀。授權讓人們產生成就感，讓日常工作變得更有意義。授權還能令領導力發酵，企業里會產生更多領導者，這一點是授權最大的意義所在。當管理者創建的團隊可以自動運轉時，他們就有精力專注于其他能產生價值的工作。盡管這聽起來和我們想象的不同，但一個領導者的目標就是讓他們自己變得無足輕重。

每個組織里都有一種非正式的信息傳播方式，通常被稱作“小道消息”。盡管許多領導者都不清楚它的運作方式，但組織里70%的信息流通是通過“小道消息”完成的。有研究顯示，在多重信息被散播的情況下——例如，一個信息通過演講傳播，另一個通過小道消息傳播——人們更傾向于相信小道消息。這不僅說明了高層保持信息連貫性的重要性，還說明通過授權讓更多組織成員持續準確傳播信息的重要性。

你大公無私嗎？

要授權其他人，做對組織最有利的事，管理者需要很好地練習自我約束。太多人認為領導力就是控制，其實，領導力是激發、指導和支持。你會愿意讓其他人有所作為、甚至大放異彩，從而脫離你的控制嗎？

領導者必須抑制想要事事插手的欲望。遇到棘手的問題，領導者不應該自己公布解決方案，而是要引導團隊成員通過必要的流程來解決。如果告訴一個人如何做可以得一分，讓他們自己找到解決方案就可以得十分。領導者的工作不是要做屋子里最聰明的那個人，而是要把聰明、有創造力、有能力的人聚集在一起，為他們提供適當的工具，開發他們的潛能，然后讓他們大展拳腳。

當我們想到偉大的領導者，時常躍入腦海的是那些頗具個人魅力的領導者。但是，個性鮮明的領導者一般都毀譽參半。研究顯示，越來越多的員工認為這類型的領導者是他們有效完成工作的障礙。當員工開始覺得他們的成功與領導者無關，他

們就會傾向于另擇良木而棲。當他們的領導者很明顯地居功自偉時，不信任的氛圍開始擴散，這會在組織內產生一系列利己主義的行為。這與理想的團隊氛圍背道而馳。

在現實中，大部分成功的領導者都是謙遜的，從不自吹自擂。這并不是說自負的領導者不能成功。但是一個領導者必須先取得令人矚目的成就，然后他的權力欲望、自我中心的行為才會被接受和容忍。對大多數還處于成長階段的領導者來說，這樣的行為會讓他們承擔失去團隊尊重、分散團隊注意力的風險。卓越的領導者必須專注于做其他人的成功推手，克制自我膨脹的欲望。

你會鼓勵兼收并蓄嗎？

在商業全球化的背景下，組織開發、管理多元化團隊的能力決定了他們的未來競爭力。如果管理者害怕失去控制或看起來缺乏解決問題的能力，他們就無法鼓勵團隊成員進行顛覆性創新的討論。鼓勵團隊成員提出異議和個人觀點是提高績效的最有效方法，然而，在成功組織中，只有少于半數的領導者支持暢所欲言的文化。

不是每個人都有勇氣暢所欲言挑戰現狀，但是關于如何改善現狀，他們都或多或少有一些想法。創意總是從最意想不到的地方產生，因此領導者必須鼓勵創意。要鼓勵開放的氛圍，領導需要首先需要自我開放，經常主動暴露自己的弱點和個性。這是非常重要的步驟；如果需要不斷地猜測你是什么樣的人，人們就很難與你深度配合。大家需要透明、值得信任的領導者。

創造一個開誠布公的氛圍，領導者必須準備好承擔相應的后果。可以自由溝通的人們也傾向于表達恐懼、挫折和憤怒，這就意味著領導者需要掌握心理學技巧。在很多專業環境中，情感被有禮有節的表象掩蓋了。組織想要激情四射的團隊，能產生激情、創造力和活力的團隊。

你是萬人迷嗎？

一個成功領導者最重要的特質是受歡迎。一份基于25萬員工的研究顯示，與上級擁有溫暖、親密關系的員工可以帶來更高的客戶滿意度和投入度，并最終為組織帶來更高利潤。然而，一個沒人喜歡的人也可能是一個有效率的領導者，在最有效率的領導者排行榜中，2000個管理者中只有1個排在被喜歡排行榜的榜尾。批評家認為，對于領導者來說，仁慈就等同于軟弱。盡管如此，要員工能接受反饋并能自如地質疑上級，必須有友好的關系為前提。有一種觀點認為，領導者要有效領導，需要避免與下屬的親密關系，這種觀點可以追溯到軍 隊管理，在軍 隊里，軍官要把士兵派往危險的地方，親密關系對這種管理有害無益。但是在人們之間設置障礙要付出高額代價，人與人之間的親密關系是21世紀領導力不可或缺的要素。

管理者要如何才能修煉成“萬人迷”呢？把上面提到的所有要點都做到就差不多了。我們喜歡那些可以信任的領導者，不喜歡那些無法信任的，因此領導者需要表現出正直、公平、透明、通情達理。員工希望其領導者具有企業家精神，對他們所做的事有熱情、有信仰。人們對那些幫助他們成長、教給他們技能的教練

和導師都懷有美好的記憶，如果員工在組織里不僅僅是領工資，還能全方位成長，組織就更可能產生一種強有力的文化和創新的氛圍。在這種情況下，企業業績和人員都會蓬勃發展。

可見度也同樣重要。那些最受歡迎的領導者都有一種務實的風格，在辦公室里比較平易近人。這種易于接近的風格讓人們能夠了解他們是誰。在外部的可見度也同樣重要。員工會感覺與國際媒體追逐的對象一起工作是一件很值得驕傲的事。當人們定義自己的理想工作場所時，有威望的領導者是很重要的要素。

你是領導者嗎？

盡管以上提到的所有內容看起來都是顯而易見的領導力特質，但例外也時有發生。研究顯示，公司在選擇領導者候選人時，失誤的比例高達82%。

有些人天生具有某些領導力特質，其他人則可以通過自學或被訓練來成為領導者。因此，理解領導力的精髓是企業找到未來領導者的關鍵。在每一個組織中，都有一個具備領導力潛質的員工在等著被發掘。甚至有觀點認為，每十個人中就有一個具備現代領導者的必要素質。

你認為變化是不可避免的嗎？你會主動擁抱變化嗎？你希望解決明天的問題并挑戰現狀嗎？你的信念堅定嗎？你會根據接觸到的不同人來調整自己的狀態嗎？你真誠為其他人著想嗎？你有勇氣退居二線讓其他人領導嗎？要想成功激勵和授權，你作為領導者的影響力必須建立在信任、尊重、友好、活力、前瞻、滿足其他人——不是你自己——的基本需求上。

第二篇：如何理解社會主義的本質？

試題：如何理解社會主義的本質？

說明：試題及答案適用于國開電大專科所有專業學員《毛澤東思想和中國特色社會主義理論體系概論》課程的基于網絡終結性考試之大作業。

答：“什么是社會主義、怎樣建設社會主義”是鄧小平在領導改革開放和現代化建設這一新的革命過程中，不斷提出和反復思考的、首要的、基本的理論問題。他說：“我們冷靜地分析了中國的現實，總結了經驗，肯定了從建國到一九七八年三十年的成績很大，但做的事情不能說都是成功的。我們建立的社會主義制度是個好制度，必須堅持。我們馬克思主義者過去鬧革命，就是為社會主義、共產主義崇高理想而奮斗。現在我們搞經濟改革，仍然要堅持社會主義道路，堅持共產主義的遠大理想，年輕一代尤其要懂得這一點。但問題是什么是社會主義，如何建設社會主義。我們的經驗教訓有許多條，最重要的一條，就是要搞清楚這個問題。”

1992年，鄧小平在南方談話中指出：“社會主義的本質，是解放生產力，發展生產力，消滅剝削，消除兩極分化，最終達到共同富裕。”

第一，生產力是首要目標。這是實現“消滅剝削，消除兩極分化，最終達到共同富裕”的基礎。鄧小平指出：“根據我們自己的經驗，講社會主義，首先就要使生產力發展，這是主要的。只有這樣，才能表明社會主義的優越性。社會主義經濟政策對不對，歸根到底要看生產力是否發展，人民收人是否增加。這是壓倒一切的標準。”在生產力目標中，只有解放生產力，才能發展生產力。在社會主義條件下，仍然只有解放生產力，才能發展生產力，這是對馬克思主義的重大發展。

第二，共同富裕是最終目標。這一目標的實現以生產力目標為前提，同時又以消滅剝削、消除兩極分化為保證。相對于共同富裕這一最終目標，解放生產力、發展生產力、消滅剝削、消除兩極分化都是手段。鄧小平曾對共同富裕與社會主義的關系做過專門論述：

“社會主義不是少數人富起來、大多數人窮，不是那個樣子。社會主義最大的優越性就是共同富裕，這是體現社會主義本質的一個東西。”

綜上所述，社會主義的本質理論既體現了手段與目的的統一，也體現了生產力與生產關系的統一。只有堅持公有制的主體地位和按勞分配為主體的基本制度，才能保證共同富裕這一目標的實現。

第三篇：戰略領導力的本質和特點

戰略領導力的本質和特點

要深入理解戰略領導力的本質和特點，自然不能不從它與戰略的內涵及其關系的分析開始。通常認為，戰略具有三個最基本的要素，即戰略是一種思想，一種計劃，一種行動。戰略的本質和起點是思想；法國著名戰略家博弗爾就說過：“戰略就是思想方法。”戰略的目標和終點是行動，否則思想就會成為空談；思想與行動之間的橋梁，就是計劃、方案，借助于計劃、方案和戰略實施的主體，即戰略家、戰略領導者，使三者構成完整的有機整體。因此，從角色上說，戰略家包括戰略思想家、戰略謀劃家、戰略實施與指揮家。三種角色可以集于一身，也可以分別由不同的領導者擔任。戰略領導者的戰略思想創新、計劃制定、指揮實施能力都屬于戰略領導力研究的范疇。

現代領導學強調，領導不能離開被領導者，不能離開一定的組織或團隊而存在。具有一定規模的組織一般都有三個層級，即戰略領導層、運行層和團隊層。而處于戰略領導層的領導者，尤其是主要領導，就是戰略領導者。所以戰略領導人通常是指一個組織的領導班子成員，尤其是指高層次的主要領導者。廣義上說，戰略領導可以泛指一個組織或團隊的領導成員。

戰略領導力，主要是指與戰略領導者職位權力與非職位權力相統一的領導力。英國著名領導學專家約翰。阿代爾曾說：“戰略領導人職責的根本特征是對整體負責，為整體行事。”這種能力概括地說，就是戰略領導人應具備的為整體行事的能力；同時，它也常常泛指一般領導者的能力建設與開發中那些帶有根本性、關鍵性的領導能力，這就涉及到每一個領導者的領導力發展了。所以，戰略領導力最本質的含義就是戰略領導人（或每一個領導者）的核心領導力。

著名戰略領導力專家譚小芳老師表示，所謂戰略領導力，是指領導者選擇戰略的能力和執行戰略的能力。領導者是戰略決策者。領導者的戰略決策對組織的存在與發展具有決定性的影響。領導者又是戰略執行者。領導者只有把自己及其團隊所制定的組織戰略付諸行動、變成現實，才能夠體現存在意義和工作價值。領導者的選擇能力和執行能力，取決于領導者的領導力。

眾所周知，戰略領導力正在成為企業致勝的關鍵。著名戰略領導力專家譚小芳老師表示，隨著市場變化速度越來越快、競爭日趨激烈，僅僅有低水平的執行力已經不能引領企業走向成功，所以，中國企業的總經理急需修煉戰略領導力。中國管理學界流傳著四句話：“思路決定出路、態度決定前途、細節決定成敗、戰略決定命運”。戰略是決定命運的關鍵。哈佛商學院前領導力研究項目主管、世界著名高管輔導師羅伯特。哈格羅夫強調，“比戰略重要的是領導力”。但對領導力的考察，會碰到兩個問題，一是各類各級領導者中，誰的領導力發展尤為重要；二是諸種領導力中，什么樣的領導力發展尤為重要。對此，我認為，“在諸多領導者中，戰略領導者的領導力尤為重要，在諸種領導力中，戰略領導力尤為重要”。

家是專家的意思。專業，是我們對企業家的基本定位。企業家要是一個經營企業的專家，一個看不透行業實質、不懂戰略的人是不能稱為家的，所以企業家首要任務是要學會制定和實施戰略。有人強調執行，有人強調細節，但這些說法都只從特定的角度說明了問題的一個方面。在“執行”與“細節”之上，有一個更重要的東西在決定著企業的命運與前途，那就是戰

略。美國人馬克。麥克內利挖掘我國《孫子兵法》的戰略智慧，寫了一本名叫《經理人的六項戰略修煉》的著作，非常有名，被微軟、IBM等企業推崇，其中譯本的封面有一句話非常警醒入：“忽視戰略，僅關注戰術和執行，就會給企業帶來災難。”今天，把美國學者的這句話奉送給中國企業家們，我想是非常及時也是非常必要的。

當眾多世界500強的CEO們在強調“現在是戰略致勝的時代”的時候，我們的企業家也在摩拳擦掌躍躍欲試，準備向更多的人傳遞自己的戰略設想了，從重量級的柳傳志、李東生等紛紛走到前臺，參與各種論壇互動，到眾多中、小企業的廣宣策略中不斷體現自身企業的目標等，不一而足，甚至當你在某個胡同里買茶雞蛋時，老婆婆一邊找你零錢，一邊還輕輕的告訴你“因為這個胡同賣蛋的不多，又經常有上班族打此經過，所以決定在此設點”等等。似乎戰略及戰略管理已經婦孺皆知了。這當然是件好事，至少表明我們的企業家思想上已經和世界接軌了。

未來，中國企業的競爭力將主要取決于企業家的戰略修煉。今天和未來的中國企業家，必須能夠做好戰略上的抉擇，塑造出企業的核心競爭力，善于分析和把握企業的戰略環境。如果中國的企業家在戰略定位、戰略境界、戰略思維、戰略運營、戰略底蘊等方面的修煉不到家，將會有相當多的中國企業出現戰略問題，爆發企業災難。如果中國的企業家不善于分析環境，不能把握時代的特點，企業就會迷失方向，遭遇難以預料的結局。如果中國的企業家不懂得利用資源、開發資源和整合資源，中國企業的能力、尤其是核心能力就不會培植起來，培植起來了也難以鞏固和發展。

首先，讓我們從戰略的源頭，仔細探尋戰略制定、管理的過程吧！在《三國演義》中最著名也最重要的戰略規劃，是諸葛亮未允諾劉備出山相助前，所提出之“隆中對（”應對之法）。當時諸葛亮告訴劉備：“將軍欲成霸業，北讓曹操占天時，南讓孫權占地利，將軍可占人和。先取荊州為家，后即取西川建基業，以成鼎足之勢，然后可圖中原也。”劉備聞言后曰：“荊州劉表，益州劉璋，皆漢室宗親，備安忍奪之？”孔明曰：“亮夜觀天象，劉表不久人世。劉璋非立業之主，久后必歸將軍。（預測）”劉備從之，并在經過赤壁之戰、借荊州、西進取川后，果真成鼎足之勢。

我了解到，世界500強的企業都有兩個外腦，一個是法律顧問，一個是營銷（戰略）顧問。我們可以統計一下：國內的很多中小民營企業里幾乎都沒有一個好的營銷策劃部門，公司更沒有外聘營銷顧問這一職位，也不會聘請外腦——基本上，生產，策劃，營銷——老板是三位一體。“戰略太高深了”，這從來就是一個錯覺，而各位專家學者們所撰各種戰略管理方面高高在上的專著，則是起到了推波助瀾的作用。

譚老師則認為，戰略管理并不高深，問題是在于你如何去操作。戰略管理一句話就可以概括：戰略就是方向，定位就是取舍，決策就是謀斷。但也不可否認——中國企業所犯的最大、最普遍的錯誤就是戰略錯誤，而更可怕的錯誤是我們的企業家們根本不知道自己所犯的錯誤是戰略性錯誤而一直在細節上找原因。著名戰略領導力專家譚小芳老師表示，中國企業最薄弱的環節是戰略環節，最大的誤區是戰略的誤區，最需要轉變的是對戰略的偏見，最缺乏的能力是制定正確戰略的能力，最應當提高的是戰略管理水平。

從20年前美國著名經濟學家普哈拉哈德和哈默首倡“核心競爭力”論，到如今充斥于機場書店林林總總的經管類書籍中的那些“江湖”觀點，無不都在探尋企業成功的奧秘，并且給

出各種新銳、奇特的觀點。有人說“執行決定一切”，有人說“細節決定成敗”。沒錯，執行力、細節都是企業運營所必需的，是數學意義上的必要條件，那么什么是企業成長的充要條件？100多年來企業成長的實證經驗告訴我們，持續擁有一整套凸顯創新性、差異化、個性化，符合社會需求的商業模式，是決定企業不斷成長、持續成功的根本所在，這就是我們通常所說的企業戰略。沒有戰略的企業可以“火”一時，但“活”不了一世。

談到戰略管理就不能不提及到兩千多年前，我國春秋戰國時代誕生的偉大軍事家孫子和他留給我們的《孫子兵法》，他既是一位著名的戰略家，同時也是一位著名的哲學家；而《孫子兵法》既是一部舉世公認的軍事思想的名著，同時也是一部中國哲學史上的經典名著。《孫子兵法》所體現的核心卻是它所揭示的具有普遍性的戰爭規律；而成為后世在各個不同領域規律運用的典范。其哲學化的闡述在于在敵與我、強與弱、利與害、進與退、勝與負等軍事矛盾形式中，把握它們的相互依存和相互轉化。

企業戰略管理中考慮如何利用自身有效的資源/資產，在充滿競爭的環境下去滿足顧客的需求，從而實現價值的創造。而這種考慮，被稱為企業戰略管理。比如，中國有句古話叫“事不過三”，言下之意就是好事不會一直光顧你。當你連連順利的時候，你就應該注意了，此時要戒驕戒躁，不要被勝利的喜悅沖昏了頭腦，應該有居安思危的意識。

譚小芳老師了解到，李嘉誠多年來一直秉持這樣一個觀點：經商必須有正確的經營觀和使命感。他特別指出：企業在經營順利的時候，如果已持續擴張三年，就要對加大投入保持警惕。他說，如果連續出現三年的好光景，很多人會認為這是一種良性循環，以為這種大好局面會像四季輪回一樣一直持續下去，于是拼命地擴大經營。此時的狀況就有可能是投資戰線過長，攤子鋪得過大，給后續經營埋下危險的種子。因此，他經常告誡身邊的人，做生意，如果大前年賺錢了，前年賺錢了，去年也賺錢了，假如今年還能繼續賺錢，那就再好不過了。

然而，任何事情都不是一帆風順的，連續賺了三年，那么第四年誰能保證還會賺呢？所以，作為一位有前瞻性眼光的領導，就要有“賺了三年后退回一年份”的想法。如果有了這個經營思維，你就不用驚慌，因為不慌張，所以就能自如地處理事務，這時候智慧也就出現了，保不準在第四年還會出現贏利。

這就如“尺蠖蟲”，它在前進時總是弓著腰，前進兩寸又退回一寸。賺了三年，第四年你還想賺，就是像尺蠖蟲的身體，此時已經完全伸直，以致無法后退，死亡已悄然降臨。死亡好，還是退回一年份能生存好？當然是生存比較好。這樣“一弓一屈”，才能第二年再賺，第三年、第四年還要賺，做企業就要有這種想法。

戰略管理專家譚小芳老師認為，企業發展戰略必須建立在這具有普遍性規律的戰略管理基礎之上，“知己知彼，百戰不殆”，“兵無常勢，水無常形”，“亂生于治，怯生于勇，弱生于強”，我們的企業決策領導者又必須具備超越現實的戰略管理能力；在“非戰”、“非攻”、“不戰”的境界里，強調“百戰百勝，非善之善者；不戰而屈人之兵，善之善者也”，體現一種對待企業發展的哲學心態；《孫子兵法》作為世界兵學之經典的意義在于用時代的發展觀來運用和改造它，這本身就是《孫子兵法》傳承的哲學觀，企業決策領導者不能只是停留在謀略、戰術、技巧這個層面上，更重要的是去體會它的深邃的哲學啟迪！

圍棋大師吳清源在自傳《中的精神》一書中談到圍棋未來的趨勢時說，21世紀的圍棋

要超越傳統的序盤、中盤和官子的階段性思考模式，而應從棋盤的整體去考慮。應該說，大思維源于大視野，這個思維即不是紅海思維，也不是藍海思維，而是戰略管理。

可口可樂的CEO郭思達曾向他的同事提出這么一個問題，全世界42億人每人每天喝多少水，同事的回答時62盎司。他又問，每人每天喝多少可樂，回答是2 盎司。郭思達于是提出一個全新的概念，就是可口可樂的競爭對手不是百事可樂，而是咖啡、牛奶和水。思維方式變了，市場就變大了。可以說，郭思達是站在盒子外思考的CEO.再看看國內的企業案例吧——我們從海爾集團的戰略發展歷史看總裁張瑞敏其人的戰略管理能力，在中國工業經濟發展初期的1984年就提出了海爾的品牌戰略思想；1992年提出多元化發展戰略；1998年的國際化發展戰略；2002年的國際化戰略的深化，足以證明張瑞敏作為一企業管理者的系統戰略管理的博宏與高遠。

可以說，戰略管理管理——在學生的眼里，是一門玄妙到高深莫測的大學問，可以學習一輩子。在窮人眼里，就是一年怎么能賺到1萬元錢。管理之父彼得。德魯克的一句話說的很經典“每當你看到一個偉大的企業，必定有人做出過遠大的決策。”我想，他講的是戰略；我們中國也有句老話：大路朝天，各走一邊——暗含的是戰略管理的意思。為什么這么說呢？

大路朝天，講得是條條大道通羅馬，遠近難易卻不同。各走一邊，講得是總有一條道路適合你。表達的道理在于，戰略管理的制高點不在于搶奪，而在于選擇。什么是定戰略，其實就是對將來道路的拍板，決定是姓社還是姓資。一旦選擇，是苦是甜都在后面等著。有因必有果。

看起來很簡單的道理，但是現實中，我們的許多企業都在干著一些“本末倒置”的事情，就像德魯克說的，企業除了營銷和創新，其他的都是成本，實際上現在的許多企業就在干這種不賺錢的事情，我在調研過程中發現很多企業確實是在干著只增加成本，而不賺錢的大事！重生產輕營銷，幾乎是所有生產加工型企業的慣性思維，他們的腦子里總是充滿了對產品的精益求精精神，卻沒有用心去了解市場的需求變化，雖然質量是免費的，但是只有客戶需要的質量才是免費的！

有研究分析發現：中國企業戰略失敗的主要原因是，企業領導對戰略管理的價值認識不夠和企業專業管理人員的缺乏，約占企業戰略管理失敗的60%以上。總結起來，中國企業戰略管理整體水平低下，對戰略管理的價值認識不夠、戰略決策的隨意性大、盲目追求市場熱點，譚老師認為，主要表現為如下：

1、缺乏長遠發展規劃，戰略變化頻繁；

2、盲目追逐市場熱點，企業投資過度多元化；

3、戰略決策隨意性較大，缺乏科學的決策機制；

4、對市場和競爭環境的認識和分析盲目，缺乏量化的客觀分析；

5、企業戰略計劃流于書面報告，沒有明確的切實可行的戰略目標；

6、企業戰略計劃難以得到中高層的有力支持，也沒有具體的行動計劃；

7、有戰略思考，但沒有形成科學有效的戰略管理和信息化管理體系，導致企業戰略流于形式，無法得到貫徹執行。

比如，客戶如果需要一次性筷子，你卻非要向他推銷耐用的塑料消毒筷子，你就是在做本末倒置、費力不討好的事情，如果政府和民眾覺得一次性筷子不環保，你要做得只是將其換成淀粉原料；過去酒水行業曾經流行過買場的壟斷營銷模式，也有人美其名曰是盤中盤模式，但是，很多白酒企業花了20萬買斷了一個大酒店的專供權，卻只派出一個、兩個促銷員；在廣告投放上，犯這種低級錯誤的就更多了，有的花了300萬請了個著名影星作為形象代言人，而沒有預留更多的錢去做廣告宣傳，只是在包裝上用了一下明星臉；有的企業為了打造品牌準備投放一千萬的戶外廣告，卻只花了3萬元請個業余設計師做畫面設計。這也就那怪，很多曾經紅極一時的大企業被廣告燒死了，沒有效果，肯定是投放廣告越多，成本越高，虧損越大，甚至，很多廣告還起了反效果。

今天，我們一提到巨人，就想起了網游，一提到阿里巴巴，就想到了為中小企業服務的戰略平臺，一提到格力就想到空調，一提到麥當勞就想到餐飲，一提到比亞迪就想到節能轎車，一提到聯想就想到電腦，一提到萬科就想到地產，一提到騰訊就想到QQ，一提到華為就想到通訊設備，一提到波司登就想到羽絨服。等等不一而足的企業符號與其所在的市場形成了緊密的關聯，甚至成為它所在行業的標志和代名詞，他們在消費市場具有絕對的話語權和影響力。這就是企業進行戰略定位和戰略規劃的結果和例證。筆者認為，縱觀各種戰略管理理論，無不是從這三者出發來考慮企業的戰略制定，因此，形成了三種截然不同的戰略管理，即以資源為本的戰略管理、以競爭為本的戰略管理和以顧客為本的戰略管理。

總之，多年的咨詢實踐告訴我，一個企業的“大成功”（例如：連續三年業績翻番）往往是戰略管理的成功。戰略有問題，單純靠改善內部運營效率，業績改善的效果有限。企業戰略管理要站得高，才能看得空，從而看得遠——我們只有忽視眼前的浮云，穿透過去，目空這一切，徹悟“神馬都是浮云”——才能看到本質，這也就是戰略布局。譚小芳老師強調：只有解決了戰略問題，企業才談得到生存與長遠發展！

第四篇：如何理解成功的領導力

如何理解成功的領導力

--明陽天下拓展培訓

領導能力一直是會議室與商學院課堂探討的話題，盈利的多少或股東總回報的高低通常被視為衡量領導能力的標準。然而，這并非是衡量領導能力的最佳標準。在這篇文章中，安德魯-里奇爾曼（Andrew Likierman）向我們展示了領導者如何衡量自身的成就，選拔領導者時應看重候選人的哪些特質，以及如何評價領導者的業績表現。

凱撒大帝是一個成功的領導者嗎？成吉思汗呢？拿破侖呢？答案很明顯，因為他們中的每個人都取得了重大的軍事勝利。盡管拿破侖最終被打敗了，我們能說他是一個失敗者嗎？畢竟在滑鐵盧戰役前，他打了很多勝仗，而且他對政治和法律的全面改革為法國近二百年的管理體制奠定了堅實的基礎。

現在讓我們來看看政治家。你覺得比爾-克林頓是一位成功的領導者？喬治-布什呢？托尼-布萊爾或者普京呢？這是一個更具有爭議性的話題。有些人心中可能早有定論，而有些人可能會說現在做出結論還為時過早。有關布什和布萊爾的具有歷史意義的定論很可能取決于伊拉克未來20年的境況。那些了解俄羅斯的人應該已經對普京有了自己的評價和看法。

再轉到商業領域。領導者的才能一般直到去世后才會得到認可，雖然有一些特例，例如比爾-蓋茨、赫布-凱萊赫（西南航空公司）和杰克-韋爾奇。對于亨利-福特和阿爾佛雷德 P.斯隆，這條慣例同樣適用。但是對現今的CEO來說，成功的領導行為只是半成品，在事情進行到一半的時候做出判斷是危險的—貝爾斯登和諾森羅克在次貸危機前都被稱贊為成功的領導者。

對于那些想要衡量自己領導能力的領導者，那些任命領導者的高層管理人員和評價領導者品質的外部人員（包括分析師和競爭者），一張領導特質的評價清單是不夠的。我們需要的是了解衡量領導力的困難所在以及克服它們的方法。

我們需要一些預備步驟來確保評價體制的全面性。預備步驟1：對評價標準達成一致

你是否也像沃倫-本尼斯一樣感到領導才能很難去界定，但當你面對出色的領導者時又能辨別出來？如果這樣，那你所遇到的麻煩就是當談論什么使得領導者獲得成功時，因為對成功的領導所解釋的定義不同，而存在陷入互相誤解的危險。

這種問題可以通過對眾多領導力的定義來證明。斯圖爾特-克雷納在領導力理論中總結出優秀領導者的九大特質：偉人、品質特征、權力、影響力、行動主義者、應變性、意外處理能力、執行力、變革力。

倫敦商學院的研究者羅布-戈菲（Rob Goffee）和加雷思-瓊斯（Gareth Jones）一直強調真實性和技能；吉姆-柯林斯（Jim Collins）認為謙虛非常重要；亞伯拉罕-扎萊茲尼克（Abraham Zaleznik）注重個性特征；約翰-阿代爾（John Adair）主張重視團隊協作和滿足個體需求；詹姆斯-麥格雷戈-伯恩斯（Jame Macgregor Burns）側重有感召力的領導者的變革力；而約翰-科特（John Kotter）則看重領導者選擇方向、調動員工、激勵員工的能力。

在對領導力的定義上達成一致對于衡量成功的領導是一個重要的開端，因為它避免了日后可能出現的問題。但這僅僅是開始，而不是結束。成為領導者并不意味著已經成功，就像進入駕駛室不意味著已經成為好的司機一樣。

預備步驟2：關注結果，而不是投入

由于大部分關于領導力的文獻資料關注的都是一個人要成為優秀的領導者需要具備的特質和能力，因此，人們大都認為具備這些能力和特質就會取得成功。

但成功絕不僅是擁有技能（戰略、運營等方面的）或者個人特質（有靈感的、開放的）。領導者可能具備所需的所有的技能和特質，但還是不能取得成功，因為技能和特質對于成功而言只是一個必要不充分條件。成功強調的是結果，而不是特性。如果股東們認為你正在將公司引向一個錯誤的方向，那么即使你因為自己有非凡的領導魅力而將自己定義為成功的領導者也是沒有意義的。CEO的高流動率恰恰證明人們將成功與結果相關聯，而不是風格或特質。英國航空公司的CEO Bob Ayling和Rentokil的CEO Clive Thompson是兩位形象鮮明的CEO，之前被視為英國的模范管理者，但是他們都由于沒能給公司帶來好的績效而被革職了。這對于公司的創立者來說也是一樣的，就像在Body Shop的Anita和Gordon Roddick遇到的情況。

預備步驟3：盡可能確保數據的全面性

數據的全面性是績效評估中重要的實踐性問題之一。比如你想將自己作為一位領導者與其他領導者相比較，那些人，尤其是你的競爭者可能并不會透露出你所需要的信息，尤其是他們已經制定但并未實施的計劃。你所獲得的關于他人的信息遠不如你對自己的了解。因此，你不得不依據所得到的信息做出自我判斷。

領導者并不適合評判自己的領導力，因為很多人傾向于為自己的過錯辯解而不是承認自己的過失。這也是領導者對自己的評價并不可信的原因。

企業外部的人對于數據的完整性更敏感。正如斯大林曾說道：“誰投的票并不重要，重要的是誰在計票。”領導者們對數據的收集和呈現方式往往有很大的影響，這不僅僅因為公關部門是向他們匯報的，而是在質疑領導所說的話時員工肯定會有一絲猶豫。只有在公司處于危機的時刻，才會對報告的正確性進行嚴格的審查，就如杰夫-斯基林在安然時或者強大的坦濟家族在帕瑪拉特時的情況一樣。對于任何不能被獨立核實的成功聲明，我們都必須謹慎對待，而不能只看表面現象。

梳理完以上這些預備步驟后，衡量成功的領導力將會容易得多。第一步：建立框架 首先，對目標達成共識。

一旦確定了領導力的定義，我們需要制定出更精確的目標。我們的工作是重組這個組織還是使一個已經經營得相當好的公司運作得更加精簡、發展得更快？用行話來說，這是轉型還是在做交易呢？是關于團隊重組還是為了培養未來的領導者？是關于收購、兼并或僅僅是確保生存？

在更大的企業里，設定目標應該是每正式評估程序的組成部分。而在較小的企業里，這個程序可能不是那么正式，但是理順這個程序仍是非常重要的，而且最好以書面形式寫下來。對于那些想指派領導者去領導一個組織的決策者來說，設定目標有利于選擇出符合要求的候選者。

但是一個交易型領導者的成果，例如更高效的運作、更旺盛的士氣或者更好的人才管理計劃，比那些追求收購或多元化戰略的改造型領導更難以跟蹤和收集。

在評價“隱形冠軍”時會遇到更大的問題，比如赫爾曼-西蒙提出的德國世界級公司Mittelstand.這類公司的領導很少有家喻戶曉的，不僅是因為這些公司不是上市公司，也由于它們常常是由交易型領導所管理的，他們對維持公司運作所付出的努力比起那些變革型的領導者來說更鮮為人知。所以需要借助于可識別的子任務來跟蹤交易型領導者在實現目標過程中的領導行為。

其次，尋找合適的參照物。

一個成功的領導者是相對的，而不是絕對的。最開始的出發點很可能與最終的目標相背離，但這些計劃都是需要被預先設定出來的，要根據不斷改變的環境對計劃做出調整，而且也不是每個計劃都能實現。但領導者對于其所制定的目標的實現程度將是衡量其成功與否的重要因素。例如約翰-布朗通過一系列重大收購實現了他要讓英國石油公司進入世界石油巨頭聯盟的雄心和目標。這也是他被評為“21世紀初期極其成功領導者”的原因之一。另一方面，無法實現自己的目標恰恰是使得希特勒被斷定為失敗的領導者的原因之一。

但僅僅實現目標是不夠的，正如只是定義領導力一樣。目標設定在何種難度水平是許多因素共同作用的結果，其中一個因素便是通過把目標設定在低水平來達成目標，因此參照物可以是與公司相關的同行。股價可能會下跌，但如果該企業下跌的程度小于其他企業（正瀕臨破產），這就很可能是該企業領導者成功領導力的體現。相似地，如果股價上漲的比例遠低于競爭者上漲的幅度，不成功的領導力可能被市場看做是致使股價下跌的因素之一。

再次，衡量對機會的把握能力。

正如對目標和同行競爭者的對比一樣，第三種比較是你是否把握住了機會，還是讓機會悄悄溜走。區分優秀的管理者和領導者的方法之一是，前者更關注已制定的計劃和目標，而后者同時更關注隨之而來的機會。人們大都需要很長時間才能意識到自己錯過了機會。阿諾德-溫斯托克在英國通用電器公司任CEO最后的任期內，被人們稱贊為“偉大的行業領導者”。但當我們回顧他的任職經歷時，不難發現他在任職末期浪費了一些寶貴的機會。

把握機會是不能以計劃為基礎的，因此內部對比是不相關的。我們需要的是和其他公司在特定部門和領域進行對比的基礎，運用判斷力去找出他人是如何把握機會的或是如何浪費機會的。以約瑪-奧利拉（Jorma Ollila）為例，他領導諾基亞由一個芬蘭的地方性企業，發展成為有能力與像愛立信、摩托羅拉這樣的行業巨頭進行長期競爭的大公司。另一個例子是宜家家居這一零售業的創始人英格瓦-坎普拉德。

第二步：用判斷力去詮釋

與既定目標相比，與相關行業競爭者相比，與處理機會的能力相比，這兩種比較極少是很明顯的。比如說，世界上大的銀行和公共事業是處于極度不同的管理環境中。而那些在建筑工程和醫藥方面的巨頭運作在許多不同種類的市場，并提供不同的產品組合。因此，決定誰是銀行或任何其他行業的成功領導者，將永遠是一個判斷的問題。這也是為什么那些有關誰是最好的總裁的爭論（或總的來說，總理或總統）在20世紀是如此不能令人滿意。

另一個在理解當中的關鍵因素是滯后效應。當那些被看做是成功的領導者下臺后，通常伴隨著對他們成就的祝賀和他們永遠不會被替代的永恒信念的聲明。然而，在數周內，懷疑和問題便會出現，比如，那次收購真的如此成功嗎？我們真的需要開拓那片市場嗎？片面地看，這是對新領導體制的調整。但更本質的問題是通常涉及到的領導者在任期內或早些時候所采取的行動的滯后效應。

這種滯后效應在最近次貸危機的受害者身上特別明顯。他們的問題可以被看做是植根于很多年前他們做出的將自己曝露于金融工具之下的決定，就像美國國際集團作出的從Drexel Burnham Lambert聘請一批金融衍生工具專家的決定一樣。回顧起來，結論都很好，但是在后果變得明顯之前，關于推遲效果的判斷是非常有必要的。到2009年底，昂貴的 50美元對沖石油價格究竟是天才之舉還是代價高昂的錯誤呢？

極少數領導者能躲避滯后效應的傷害，即使是管理天才杰克-韋爾奇。自從他卸任后，是他，而不是他的繼任者杰夫-伊梅爾特，由于慘淡的通用電氣股票價格，而受到人們越來越多的批評。人們認為，通用電氣應該保持在一個良好的位置繼續增長。滯后效應可能是衡量在位領導者績效的眾多因素中最具挑戰意義的一項。這就是為什么急于判斷今天的CEO的成就是一個危險的現象，認識到這是一個問題對衡量成功是至關重要的。

最后，需要對在正確的地點和正確的時間擁有好運氣和成功的領導加以區分，就像我們需要區分失敗和在錯誤的地點錯誤的時間倒霉一樣。正如格言所說，水漲船高。成功的領導者不會自動與利潤掛鉤，以及與達到股東回報率、現金收入或經濟利潤掛鉤。

麻煩的是，光環效應籠罩著公司的成功，我們需要用判斷力來確定公司的成功與領導是沒有關系的。

第三步：盡可能地協調不同利益相關者的需要

你可能不會把解雇你的人評價為成功的領導者，抑或是如果你知道企業利潤的增長是建立在剝削孟加拉童工的基礎上，你不會稱贊公司的總裁是偉大的領導者。不同的利益相關者對于領導者的評價不一定一致。所以對于成功的衡量就必須意識到觀點的多樣性的問題。在民意調查中，理查德-布蘭森被看做是一個非常成功的商業領袖，但是湯姆-鮑爾所寫的關于布蘭森傳記的這本書呈獻給讀者的卻是布蘭森的尖刻和他匱乏的成就。作為一個外部評論，這本書可以被認為是完全公正、不受別人影響的或是一種極為不公正的公開詆毀。但是除非維珍集團破產，否則是不可能有單一的評價布蘭森的成就的觀點。

成功的領導力

成功的領導力并非指領導們做了些什么或是他們的地位如何，亦不僅僅是他們所取得的成就。成功的領導是在結合了業內競爭和把握機會的基礎上，實現了超出既定目標的效應。

我們需要清楚，領導并不僅僅屬于那些處于高位的人。這篇文章所給出的關于知名CEO的例子解釋了這個論點。但我們同樣需要從各個層次去衡量領導力。對于那些想要衡量自身成就的領導者來說，下面是所需的要素：

◎

確保你明確了自身的目標（從結果的角度出發，而不是從投入的角度），這樣他人就明白你的目標是什么，特別是那些將要評估你成就的人。

◎

尋找相關比較物。

◎

對于如何把握機會有明確的認識，無論是那些被抓住的機會還是已失去的。

◎

細致分析信息，找出衡量方法中存在的問題，并采取行動去緩和矛盾。如果你是交易型領導者，確保有可定義的目標。如果滯后效應是一個問題的話，那你需要做出里程碑式的重大成就。

◎

意識到結果只是一個判斷的問題。如果你不相信自己的判斷，找一些非利益相關者幫你出謀劃策。

對于那些想衡量他人領導力或根據領導力的高低來挑選候選者的人來說，同樣需要以上的要素。對于那些組織外的人來說，進行判斷的要素很明顯將更加重要，因為他們極可能不清楚公司的目標和對機會的把握程度。相反，對于一個組織內的人員去衡量同事的領導力（就像主席評價CEO的業績一樣），相關衡量標準和做出評價的基礎必須是相一致的。

在衡量自身或同事的領導力時，提前定義目標所獲得的利益，尋找相關比較對象，以及明白把握機會的重要性這三點比單單得出結論重要得多。衡量的過程也能幫助你尋找到忠實的朋友。對于外人來說，這正是一個將模糊的印象轉化成可靠判斷的過程。成功的領導力是一個難以簡單表述的概念，它值得用各種層次的標準去衡量。

第五篇：淺談對領導力的理解

淺談對領導力的理解

日本京瓷公司的創始人稻盛和夫先生曾說：“人們的命運為集團領袖所左右，好的領袖可以使集團發展壯大，壞的領袖把集團帶向悲劇的深淵。不管什么集團，集團領導人決定組織的盛衰，領導人資質對組織具有巨大的影響。”可見，在市場競爭日益激烈的當今社會，領導人對組織的發展至關重要，決定著組織的命運。那么，何為領導力？

從古至今，人們對領導力有不同的認識，從將領導者意志施加于被領導者的能力到影響他人、影響組織的能力再到說服、激勵別人的能力，領導定義經歷了從“施加——影響——激勵”的演進過程。管理學之父彼得·杜拉克這樣描述經理人的基本任務：決定目標，分配工作；分層管理，制定衡量標準；評估員工，獎罰分明。而當我讀了李開復的《21世紀的領導力》，使我對領導力有了新的認識：“一種有關前瞻與規劃、溝通與協調、真誠與均衡的藝術。”。他認為領導力大致包含了宏觀決策、管理行為和個人品質這三個范疇的內容（如下圖所示）：

上述三個范疇又各自包含了三種最為重要的領導力：

? 宏觀決策：前瞻與規劃的藝術

愿景比管控更重要

信念比指標更重要

人才比戰略更重要

? 管理行為：溝通與協調的藝術

團隊比個人更重要

授權比命令更重要

平等比權威更重要

? 個人品質：真誠與均衡的藝術

均衡比魄力更重要

理智比激情更重要

真誠比體面更重要

李開復通過自身經歷對九種最重要的領導力進行了深入淺出的分析，使我感觸頗深，結合自己的工作實踐，我認為應從“愿景管理、激勵員工、授權管理、有效溝通”等方面培養管理者的領導力。

一、愿景管理

要成為領導者必須有跟隨者，要使人心甘情愿地追隨你，首先就要為組織建立愿景，積極地描述組織的未來和實現目標的途徑，包含目標、使命、價值觀。一個組織，如果缺乏愿景，依賴自上而下管控、監督，會使組織失去方向、喪失前進的目標，會使員工失去對組織的認同感，被動地工作，無法調動員工的積極性和創造力。建立愿景和目標，能夠增加團隊的凝聚力和戰斗力，特別在組織面對風險和危機時，好的愿景，常常能夠堅定信念，幫助組織渡過難關。

美國領導力學家瑪麗·帕克·福萊特曾說“最為成功的領導者能夠看到尚未變成現實的圖景。它能夠看到自己當前的圖景中孕育生發卻仍未露頭的東西??，最重要的是他要讓周圍的人感覺，這不是他個人所要達到的目的，而是大家的共同目的，出自于整個團隊的愿望和行動。”

可見，領導者除了建立愿景，還必須通過感召成員，使團隊成員真心接受所

設定的愿景，動員大家為了共同的愿景而努力奮斗。這使我想到我曾工作過的公司，開始幾年，不注重愿景的分享，只有一些業績指標，大部分員工不了解公司的發展戰略，在工作繁忙、任務重的時候，聽到的大多是員工的抱怨，叫苦叫累，而后來，當公司領導意識到這一點，通過建立愿景、加強企業文化的宣傳，讓員工了解公司價值理念、發展目標，發現員工抱怨明顯減少了，積極性提高了。看了李開復的《21世紀的領導力》，我想如果真能讓員工接受企業的愿景、認同企業的價值觀，充分理解領導者對企業長期發展方向的思路，參與目標制定，大家擁有相同的努力目標，那么，企業將會擁有無窮的動力。

二、人才管理

21世紀的競爭，是人才的競爭，擁有優秀的人才、優秀的團隊，是企業成功的關鍵。成功的領導者必須能夠為企業發現人才、培養人才、激勵人才、留住人才。在企業里，常聽到一些部門負責人抱怨人事部門沒有為他們招到合適的人，沒有很好的培訓體系、激勵機制，造成他部門的人才流失。其實，每一個部門負責人都應該責無旁貸地把自己當成HR經理，為自己的團隊尋找、培養人才，并且通過不斷激勵員工，發揮他們的潛能，為組織創造價值。維持工作，僅需發揮人們潛力的20%~30%，而激勵可以使同樣的人發揮出潛能的80%~90%，所以領導者應了解員工需求，采取各種激勵方法，運用各種激勵技巧，激勵員工充分發揮他們的潛能、創造性。

三、授權管理

優秀的領導者會通過授權進行管理。如果領導者不進行合理的授權，事無巨細，事事親力親為，那么，既不利于下屬的培養，也不利于自身的提高。彼得·德魯克說：“非常有效率地完成一件根本就不應該去做的事情，是最無用之舉”。可見，授權是有效工作的關鍵。而實際工作中，一些領導者往往因為不放心，怕下屬做不好；或授了權，下屬沒做好；或害怕失去權力，而不愿進行授權。事實上，沒有授權，員工會認為自己不受重視、信任，降低工作的滿足感，員工才智和潛

能無法得到充分發揮，很難在工作中得到鍛煉、提升，過分依賴領導。而管理者也會因工作壓力大，質量低下，導致工作延誤，或因會忙于鎖事而影響重要事項，影響戰略計劃，甚至失去工作方向。相反，科學的授權，既可以增加管理者的時間，減緩你的壓力，同時可以激勵員工，成就他人，給員工更多的空間，充分地調動員工的積極性，最大程度釋放他們的潛力，讓他們不斷成長，從而提高整個組織的效率。

四、有效溝通

有效的溝通是領導力的一個重要方面，對于領導者而言，有效溝通不容忽視。沒有信息意味著不可能作出正確的決策，而信息只能通過溝通得到。而一旦作出決策，又要進行溝通，否則決策就無法實施。上述建立愿景、激勵員工、授權管理，也都要通過有效溝通，才能實現。在組織中，營造一個開放的溝通環境，建立豐富的溝通渠道是非常重要的，能夠增進成員之間有效溝通的機會。領導者要培養“聽”的藝術，積極主動地傾聽，同時抱著真誠、換位思考的態度進行溝通，針對不同對象應采用不同的溝通方式，這樣能夠達到更好的溝通效果。我所在的企業鼓勵領導者與下屬進行非正式溝通，在輕松的環境下，了解員工更多的想法，鼓勵員工提更多的意見，解決了很多工作中存在的問題和障礙。領導者應該結合自己的管理經驗不斷探索和提高有效溝通的技巧，才能不斷提升領導力。

總之，正如李開復所說“領導力是一門綜合的的藝術”。社會不斷發展，對管理者的領導能力將不斷提出更新更高的要求，管理者需要在工作實踐中不斷培養、提升自已的領導力，通過有效領導行為和模式，提高組織效率，促進組織發展。