第一篇：對領導力的淺顯理解

1、什么是領導力：

“做具有領導力的管理者，領導他人，管理自己”——杰克·韋爾奇

領導力與權力無關。領導力的實質是影響。領導力的核心是你能夠影響多少人，而不是你的權力有多大。真正的領導力不可能通過獎賞、指定和指派而獲取。領導力只能來源于影響力，不可能由外人授予。

2、GE成就，是杰克·韋爾奇及其領導的團隊共同實現的。杰克?韋爾奇被譽為全美頭號經理。自1981年他接任通用電氣公司(GE)第8任總裁以來到1998 年，GE各項主要指標皆保持著兩位數的增長。在此期間，GE的年收益從250億美元增長到1005億美元，凈利潤從15億美元上升為93億美元，而員工則從40萬人削減至30萬人。到1998年底，GE的市場價值超過了2800億美元，已連續多年名列“Fortune500”前列。

3、杰克韋爾奇用一句話總結了如何培養領導力：IT’S NOT JUST ABOUT YOU，分解開就是：在你成為領導以前，成功只同自己的成長有關；成為領導以后，成功都同別人的成長有關。-Before you are a leader, success is all about growing yourself.When you become a leader, success is all about growing others.這是思考的方法，沿著這個思路琢磨，慢慢就能體會其中的奧妙。

4、領導才能既有與生俱來的，也有后天培養的。有些特征，如智商和精力，似乎是天生的。而另一些則是在人生的各個階段逐漸培養的，如自信心、表達力、觀察力、歸納總結等。另外一些就是做人的根本--人品，誠實、坦誠、善良、值得人信賴等。

5、杰克韋爾奇提出了8條領導力原則（重點推薦）：④-Leaders establish trust with candor, transparency, and credit.以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴感；⑤ 有勇氣、敢于作出不受歡迎的決定，常需要力排眾議。Leaders have the courage to make unpopular decisions and gut calls.⑦ 勇于承擔風險、勤奮學習，親自成為表率-Leaders inspire risk taking and learning by setting the example.6、杰克韋爾奇領導GE成功的關鍵點：目標簡單化追求高效、不屈不撓的執行、變革與創新、培養人并造就成批杰出人物。

7、我的理解：

一、領導好自己——領導力的初級階段：一個人要想獲得的成功，首先要把自己管好，確定自己的發展目標和愿景，尋找自己實現目標差距，努力去彌補。這里涉及到幾個要素，不僅僅是學習成績，要包括體育鍛煉、身體素質、心理素質、待人接物、做事的態度等到。一方面你要加倍地努力工作，另一方面，你要把自己對成功的渴望藏在心里。這樣，你就會迅速實現自己的夢想。要有恒心、毅力，始終不放棄自己的目標。

二、領導好他人（或者叫影響到他人）——領導力的發展階段：在成為領導者之前，成功的全部內涵就是提升你自己，成為領導（需要影響他人時）之后，成功的內涵是提升別人，也就是說，讓你周圍的人更機敏，更成熟，更大膽。以前，你只需要做自己的工作。現在，你還要學會做別人的工作。

三、卓越領導——領導力的高級階段：卓越領導是對未來發展的一種駕馭和掌控。杰克?韋爾奇無疑是這樣的人。要有預計和遠見，并用智慧帶領團隊駕馭和掌控未來，實現理想。

第二篇：淺談對領導力的理解

淺談對領導力的理解

日本京瓷公司的創始人稻盛和夫先生曾說：“人們的命運為集團領袖所左右，好的領袖可以使集團發展壯大，壞的領袖把集團帶向悲劇的深淵。不管什么集團，集團領導人決定組織的盛衰，領導人資質對組織具有巨大的影響。”可見，在市場競爭日益激烈的當今社會，領導人對組織的發展至關重要，決定著組織的命運。那么，何為領導力？

從古至今，人們對領導力有不同的認識，從將領導者意志施加于被領導者的能力到影響他人、影響組織的能力再到說服、激勵別人的能力，領導定義經歷了從“施加——影響——激勵”的演進過程。管理學之父彼得·杜拉克這樣描述經理人的基本任務：決定目標，分配工作；分層管理，制定衡量標準；評估員工，獎罰分明。而當我讀了李開復的《21世紀的領導力》，使我對領導力有了新的認識：“一種有關前瞻與規劃、溝通與協調、真誠與均衡的藝術。”。他認為領導力大致包含了宏觀決策、管理行為和個人品質這三個范疇的內容（如下圖所示）：

上述三個范疇又各自包含了三種最為重要的領導力：

? 宏觀決策：前瞻與規劃的藝術

愿景比管控更重要

信念比指標更重要

人才比戰略更重要

? 管理行為：溝通與協調的藝術

團隊比個人更重要

授權比命令更重要

平等比權威更重要

? 個人品質：真誠與均衡的藝術

均衡比魄力更重要

理智比激情更重要

真誠比體面更重要

李開復通過自身經歷對九種最重要的領導力進行了深入淺出的分析，使我感觸頗深，結合自己的工作實踐，我認為應從“愿景管理、激勵員工、授權管理、有效溝通”等方面培養管理者的領導力。

一、愿景管理

要成為領導者必須有跟隨者，要使人心甘情愿地追隨你，首先就要為組織建立愿景，積極地描述組織的未來和實現目標的途徑，包含目標、使命、價值觀。一個組織，如果缺乏愿景，依賴自上而下管控、監督，會使組織失去方向、喪失前進的目標，會使員工失去對組織的認同感，被動地工作，無法調動員工的積極性和創造力。建立愿景和目標，能夠增加團隊的凝聚力和戰斗力，特別在組織面對風險和危機時，好的愿景，常常能夠堅定信念，幫助組織渡過難關。

美國領導力學家瑪麗·帕克·福萊特曾說“最為成功的領導者能夠看到尚未變成現實的圖景。它能夠看到自己當前的圖景中孕育生發卻仍未露頭的東西??，最重要的是他要讓周圍的人感覺，這不是他個人所要達到的目的，而是大家的共同目的，出自于整個團隊的愿望和行動。”

可見，領導者除了建立愿景，還必須通過感召成員，使團隊成員真心接受所

設定的愿景，動員大家為了共同的愿景而努力奮斗。這使我想到我曾工作過的公司，開始幾年，不注重愿景的分享，只有一些業績指標，大部分員工不了解公司的發展戰略，在工作繁忙、任務重的時候，聽到的大多是員工的抱怨，叫苦叫累，而后來，當公司領導意識到這一點，通過建立愿景、加強企業文化的宣傳，讓員工了解公司價值理念、發展目標，發現員工抱怨明顯減少了，積極性提高了。看了李開復的《21世紀的領導力》，我想如果真能讓員工接受企業的愿景、認同企業的價值觀，充分理解領導者對企業長期發展方向的思路，參與目標制定，大家擁有相同的努力目標，那么，企業將會擁有無窮的動力。

二、人才管理

21世紀的競爭，是人才的競爭，擁有優秀的人才、優秀的團隊，是企業成功的關鍵。成功的領導者必須能夠為企業發現人才、培養人才、激勵人才、留住人才。在企業里，常聽到一些部門負責人抱怨人事部門沒有為他們招到合適的人，沒有很好的培訓體系、激勵機制，造成他部門的人才流失。其實，每一個部門負責人都應該責無旁貸地把自己當成HR經理，為自己的團隊尋找、培養人才，并且通過不斷激勵員工，發揮他們的潛能，為組織創造價值。維持工作，僅需發揮人們潛力的20%~30%，而激勵可以使同樣的人發揮出潛能的80%~90%，所以領導者應了解員工需求，采取各種激勵方法，運用各種激勵技巧，激勵員工充分發揮他們的潛能、創造性。

三、授權管理

優秀的領導者會通過授權進行管理。如果領導者不進行合理的授權，事無巨細，事事親力親為，那么，既不利于下屬的培養，也不利于自身的提高。彼得·德魯克說：“非常有效率地完成一件根本就不應該去做的事情，是最無用之舉”。可見，授權是有效工作的關鍵。而實際工作中，一些領導者往往因為不放心，怕下屬做不好；或授了權，下屬沒做好；或害怕失去權力，而不愿進行授權。事實上，沒有授權，員工會認為自己不受重視、信任，降低工作的滿足感，員工才智和潛

能無法得到充分發揮，很難在工作中得到鍛煉、提升，過分依賴領導。而管理者也會因工作壓力大，質量低下，導致工作延誤，或因會忙于鎖事而影響重要事項，影響戰略計劃，甚至失去工作方向。相反，科學的授權，既可以增加管理者的時間，減緩你的壓力，同時可以激勵員工，成就他人，給員工更多的空間，充分地調動員工的積極性，最大程度釋放他們的潛力，讓他們不斷成長，從而提高整個組織的效率。

四、有效溝通

有效的溝通是領導力的一個重要方面，對于領導者而言，有效溝通不容忽視。沒有信息意味著不可能作出正確的決策，而信息只能通過溝通得到。而一旦作出決策，又要進行溝通，否則決策就無法實施。上述建立愿景、激勵員工、授權管理，也都要通過有效溝通，才能實現。在組織中，營造一個開放的溝通環境，建立豐富的溝通渠道是非常重要的，能夠增進成員之間有效溝通的機會。領導者要培養“聽”的藝術，積極主動地傾聽，同時抱著真誠、換位思考的態度進行溝通，針對不同對象應采用不同的溝通方式，這樣能夠達到更好的溝通效果。我所在的企業鼓勵領導者與下屬進行非正式溝通，在輕松的環境下，了解員工更多的想法，鼓勵員工提更多的意見，解決了很多工作中存在的問題和障礙。領導者應該結合自己的管理經驗不斷探索和提高有效溝通的技巧，才能不斷提升領導力。

總之，正如李開復所說“領導力是一門綜合的的藝術”。社會不斷發展，對管理者的領導能力將不斷提出更新更高的要求，管理者需要在工作實踐中不斷培養、提升自已的領導力，通過有效領導行為和模式，提高組織效率，促進組織發展。

第三篇：對改革開放的淺顯認識

對改革開放的淺顯認識

改革開放30年來，中國的進步毋庸置疑。我國經濟總量躍居世界第四，民眾兜里有錢，心里有底。客觀上，社會的進步鞏固了我們黨的先進性和執政地位；但從根本上說，也是黨直面問題，回歸改革與務實的歷史規律讓執政地位更加鞏固。這要求黨能夠正視困難和風險，以不斷的改革來應對新的社會形勢的不斷變化。憂患意識正是這樣一種執政的常識。而改革開放30年的歷程，某一個側面也是認識常識、尊重常識、回歸常識的過程。

開放的選擇同樣來我黨的憂患意識。作為發展中國家，在改革開放的30年時間中，中國經常面對重大選擇。其中最為艱巨的，則是面對國際社會風云變幻，是否選擇開放道路。因為一旦打開國門，必然會面臨激烈的經濟競爭以及觀念挑戰。中國也不止一次面對懷疑的眼光。是否繼續堅持改革開放，一度成為我黨生死攸關的命題，而開放的決心，同樣也是尋找先進、追求先進的決心。對此，事實的回答是：在30年來的歷史進行曲中，改革開放成為最有力的音符。改革開放的深化，同樣來自我黨新的憂患意識。改革開放30年，中國的成就有目共睹。但30年后，任務依然艱巨：“城鄉貧困人口和低收入人口還有相當數量，農業基礎薄弱、農村發展滯后的局面尚未改變，縮小城鄉、區域發展差距和促進經濟社會協調發展任務艱巨，社會建設和管理面臨諸多新課題，黨和國家工作中還存在缺點和不

足，人民群眾還有不少不滿意的地方”。因此，只有義無反顧地深化改革、擴大開放，正視改革開放中出現的新命題，才能真正使改革開放不斷走向深入。

生于憂患，死于安樂。30年來中華民族拼搏奮斗的歷史進程，再次驗證了這句古訓。安樂是對過往的滿足，憂患則是對未來的清醒。30年前，改革開放是大勢所迫；30年后，繼續深化改革、擴大開放，同樣是時代要求。民眾的憂患往往是一時的個人溫飽苦樂，而執政黨的憂患則是十幾億人福祉的疊加。所以，只有關注民生，傾聽民聲的執政黨，才能有真正的憂患意識和改革的決心。

正因如此，對改革開放30周年的紀念，絕不是沉醉于30年來歷史偉業的慶功宴，因為“同我們的遠大目標相比，同人民群眾對美好生活的期待相比，我們沒有任何理由驕傲自滿、固步自封”，而更是總結改革開放的實踐經驗，認真研究和面對新問題的再洗禮。

最后我相信自己在黨組織的領導下，我一定能夠早日實現我成為黨員的理想，并且我會一直為之努力奮斗，讓黨組織看到我的進步。

二〇〇八年十月二十日

第四篇：如何理解成功的領導力

如何理解成功的領導力

--明陽天下拓展培訓

領導能力一直是會議室與商學院課堂探討的話題，盈利的多少或股東總回報的高低通常被視為衡量領導能力的標準。然而，這并非是衡量領導能力的最佳標準。在這篇文章中，安德魯-里奇爾曼（Andrew Likierman）向我們展示了領導者如何衡量自身的成就，選拔領導者時應看重候選人的哪些特質，以及如何評價領導者的業績表現。

凱撒大帝是一個成功的領導者嗎？成吉思汗呢？拿破侖呢？答案很明顯，因為他們中的每個人都取得了重大的軍事勝利。盡管拿破侖最終被打敗了，我們能說他是一個失敗者嗎？畢竟在滑鐵盧戰役前，他打了很多勝仗，而且他對政治和法律的全面改革為法國近二百年的管理體制奠定了堅實的基礎。

現在讓我們來看看政治家。你覺得比爾-克林頓是一位成功的領導者？喬治-布什呢？托尼-布萊爾或者普京呢？這是一個更具有爭議性的話題。有些人心中可能早有定論，而有些人可能會說現在做出結論還為時過早。有關布什和布萊爾的具有歷史意義的定論很可能取決于伊拉克未來20年的境況。那些了解俄羅斯的人應該已經對普京有了自己的評價和看法。

再轉到商業領域。領導者的才能一般直到去世后才會得到認可，雖然有一些特例，例如比爾-蓋茨、赫布-凱萊赫（西南航空公司）和杰克-韋爾奇。對于亨利-福特和阿爾佛雷德 P.斯隆，這條慣例同樣適用。但是對現今的CEO來說，成功的領導行為只是半成品，在事情進行到一半的時候做出判斷是危險的—貝爾斯登和諾森羅克在次貸危機前都被稱贊為成功的領導者。

對于那些想要衡量自己領導能力的領導者，那些任命領導者的高層管理人員和評價領導者品質的外部人員（包括分析師和競爭者），一張領導特質的評價清單是不夠的。我們需要的是了解衡量領導力的困難所在以及克服它們的方法。

我們需要一些預備步驟來確保評價體制的全面性。預備步驟1：對評價標準達成一致

你是否也像沃倫-本尼斯一樣感到領導才能很難去界定，但當你面對出色的領導者時又能辨別出來？如果這樣，那你所遇到的麻煩就是當談論什么使得領導者獲得成功時，因為對成功的領導所解釋的定義不同，而存在陷入互相誤解的危險。

這種問題可以通過對眾多領導力的定義來證明。斯圖爾特-克雷納在領導力理論中總結出優秀領導者的九大特質：偉人、品質特征、權力、影響力、行動主義者、應變性、意外處理能力、執行力、變革力。

倫敦商學院的研究者羅布-戈菲（Rob Goffee）和加雷思-瓊斯（Gareth Jones）一直強調真實性和技能；吉姆-柯林斯（Jim Collins）認為謙虛非常重要；亞伯拉罕-扎萊茲尼克（Abraham Zaleznik）注重個性特征；約翰-阿代爾（John Adair）主張重視團隊協作和滿足個體需求；詹姆斯-麥格雷戈-伯恩斯（Jame Macgregor Burns）側重有感召力的領導者的變革力；而約翰-科特（John Kotter）則看重領導者選擇方向、調動員工、激勵員工的能力。

在對領導力的定義上達成一致對于衡量成功的領導是一個重要的開端，因為它避免了日后可能出現的問題。但這僅僅是開始，而不是結束。成為領導者并不意味著已經成功，就像進入駕駛室不意味著已經成為好的司機一樣。

預備步驟2：關注結果，而不是投入

由于大部分關于領導力的文獻資料關注的都是一個人要成為優秀的領導者需要具備的特質和能力，因此，人們大都認為具備這些能力和特質就會取得成功。

但成功絕不僅是擁有技能（戰略、運營等方面的）或者個人特質（有靈感的、開放的）。領導者可能具備所需的所有的技能和特質，但還是不能取得成功，因為技能和特質對于成功而言只是一個必要不充分條件。成功強調的是結果，而不是特性。如果股東們認為你正在將公司引向一個錯誤的方向，那么即使你因為自己有非凡的領導魅力而將自己定義為成功的領導者也是沒有意義的。CEO的高流動率恰恰證明人們將成功與結果相關聯，而不是風格或特質。英國航空公司的CEO Bob Ayling和Rentokil的CEO Clive Thompson是兩位形象鮮明的CEO，之前被視為英國的模范管理者，但是他們都由于沒能給公司帶來好的績效而被革職了。這對于公司的創立者來說也是一樣的，就像在Body Shop的Anita和Gordon Roddick遇到的情況。

預備步驟3：盡可能確保數據的全面性

數據的全面性是績效評估中重要的實踐性問題之一。比如你想將自己作為一位領導者與其他領導者相比較，那些人，尤其是你的競爭者可能并不會透露出你所需要的信息，尤其是他們已經制定但并未實施的計劃。你所獲得的關于他人的信息遠不如你對自己的了解。因此，你不得不依據所得到的信息做出自我判斷。

領導者并不適合評判自己的領導力，因為很多人傾向于為自己的過錯辯解而不是承認自己的過失。這也是領導者對自己的評價并不可信的原因。

企業外部的人對于數據的完整性更敏感。正如斯大林曾說道：“誰投的票并不重要，重要的是誰在計票。”領導者們對數據的收集和呈現方式往往有很大的影響，這不僅僅因為公關部門是向他們匯報的，而是在質疑領導所說的話時員工肯定會有一絲猶豫。只有在公司處于危機的時刻，才會對報告的正確性進行嚴格的審查，就如杰夫-斯基林在安然時或者強大的坦濟家族在帕瑪拉特時的情況一樣。對于任何不能被獨立核實的成功聲明，我們都必須謹慎對待，而不能只看表面現象。

梳理完以上這些預備步驟后，衡量成功的領導力將會容易得多。第一步：建立框架 首先，對目標達成共識。

一旦確定了領導力的定義，我們需要制定出更精確的目標。我們的工作是重組這個組織還是使一個已經經營得相當好的公司運作得更加精簡、發展得更快？用行話來說，這是轉型還是在做交易呢？是關于團隊重組還是為了培養未來的領導者？是關于收購、兼并或僅僅是確保生存？

在更大的企業里，設定目標應該是每正式評估程序的組成部分。而在較小的企業里，這個程序可能不是那么正式，但是理順這個程序仍是非常重要的，而且最好以書面形式寫下來。對于那些想指派領導者去領導一個組織的決策者來說，設定目標有利于選擇出符合要求的候選者。

但是一個交易型領導者的成果，例如更高效的運作、更旺盛的士氣或者更好的人才管理計劃，比那些追求收購或多元化戰略的改造型領導更難以跟蹤和收集。

在評價“隱形冠軍”時會遇到更大的問題，比如赫爾曼-西蒙提出的德國世界級公司Mittelstand.這類公司的領導很少有家喻戶曉的，不僅是因為這些公司不是上市公司，也由于它們常常是由交易型領導所管理的，他們對維持公司運作所付出的努力比起那些變革型的領導者來說更鮮為人知。所以需要借助于可識別的子任務來跟蹤交易型領導者在實現目標過程中的領導行為。

其次，尋找合適的參照物。

一個成功的領導者是相對的，而不是絕對的。最開始的出發點很可能與最終的目標相背離，但這些計劃都是需要被預先設定出來的，要根據不斷改變的環境對計劃做出調整，而且也不是每個計劃都能實現。但領導者對于其所制定的目標的實現程度將是衡量其成功與否的重要因素。例如約翰-布朗通過一系列重大收購實現了他要讓英國石油公司進入世界石油巨頭聯盟的雄心和目標。這也是他被評為“21世紀初期極其成功領導者”的原因之一。另一方面，無法實現自己的目標恰恰是使得希特勒被斷定為失敗的領導者的原因之一。

但僅僅實現目標是不夠的，正如只是定義領導力一樣。目標設定在何種難度水平是許多因素共同作用的結果，其中一個因素便是通過把目標設定在低水平來達成目標，因此參照物可以是與公司相關的同行。股價可能會下跌，但如果該企業下跌的程度小于其他企業（正瀕臨破產），這就很可能是該企業領導者成功領導力的體現。相似地，如果股價上漲的比例遠低于競爭者上漲的幅度，不成功的領導力可能被市場看做是致使股價下跌的因素之一。

再次，衡量對機會的把握能力。

正如對目標和同行競爭者的對比一樣，第三種比較是你是否把握住了機會，還是讓機會悄悄溜走。區分優秀的管理者和領導者的方法之一是，前者更關注已制定的計劃和目標，而后者同時更關注隨之而來的機會。人們大都需要很長時間才能意識到自己錯過了機會。阿諾德-溫斯托克在英國通用電器公司任CEO最后的任期內，被人們稱贊為“偉大的行業領導者”。但當我們回顧他的任職經歷時，不難發現他在任職末期浪費了一些寶貴的機會。

把握機會是不能以計劃為基礎的，因此內部對比是不相關的。我們需要的是和其他公司在特定部門和領域進行對比的基礎，運用判斷力去找出他人是如何把握機會的或是如何浪費機會的。以約瑪-奧利拉（Jorma Ollila）為例，他領導諾基亞由一個芬蘭的地方性企業，發展成為有能力與像愛立信、摩托羅拉這樣的行業巨頭進行長期競爭的大公司。另一個例子是宜家家居這一零售業的創始人英格瓦-坎普拉德。

第二步：用判斷力去詮釋

與既定目標相比，與相關行業競爭者相比，與處理機會的能力相比，這兩種比較極少是很明顯的。比如說，世界上大的銀行和公共事業是處于極度不同的管理環境中。而那些在建筑工程和醫藥方面的巨頭運作在許多不同種類的市場，并提供不同的產品組合。因此，決定誰是銀行或任何其他行業的成功領導者，將永遠是一個判斷的問題。這也是為什么那些有關誰是最好的總裁的爭論（或總的來說，總理或總統）在20世紀是如此不能令人滿意。

另一個在理解當中的關鍵因素是滯后效應。當那些被看做是成功的領導者下臺后，通常伴隨著對他們成就的祝賀和他們永遠不會被替代的永恒信念的聲明。然而，在數周內，懷疑和問題便會出現，比如，那次收購真的如此成功嗎？我們真的需要開拓那片市場嗎？片面地看，這是對新領導體制的調整。但更本質的問題是通常涉及到的領導者在任期內或早些時候所采取的行動的滯后效應。

這種滯后效應在最近次貸危機的受害者身上特別明顯。他們的問題可以被看做是植根于很多年前他們做出的將自己曝露于金融工具之下的決定，就像美國國際集團作出的從Drexel Burnham Lambert聘請一批金融衍生工具專家的決定一樣。回顧起來，結論都很好，但是在后果變得明顯之前，關于推遲效果的判斷是非常有必要的。到2009年底，昂貴的 50美元對沖石油價格究竟是天才之舉還是代價高昂的錯誤呢？

極少數領導者能躲避滯后效應的傷害，即使是管理天才杰克-韋爾奇。自從他卸任后，是他，而不是他的繼任者杰夫-伊梅爾特，由于慘淡的通用電氣股票價格，而受到人們越來越多的批評。人們認為，通用電氣應該保持在一個良好的位置繼續增長。滯后效應可能是衡量在位領導者績效的眾多因素中最具挑戰意義的一項。這就是為什么急于判斷今天的CEO的成就是一個危險的現象，認識到這是一個問題對衡量成功是至關重要的。

最后，需要對在正確的地點和正確的時間擁有好運氣和成功的領導加以區分，就像我們需要區分失敗和在錯誤的地點錯誤的時間倒霉一樣。正如格言所說，水漲船高。成功的領導者不會自動與利潤掛鉤，以及與達到股東回報率、現金收入或經濟利潤掛鉤。

麻煩的是，光環效應籠罩著公司的成功，我們需要用判斷力來確定公司的成功與領導是沒有關系的。

第三步：盡可能地協調不同利益相關者的需要

你可能不會把解雇你的人評價為成功的領導者，抑或是如果你知道企業利潤的增長是建立在剝削孟加拉童工的基礎上，你不會稱贊公司的總裁是偉大的領導者。不同的利益相關者對于領導者的評價不一定一致。所以對于成功的衡量就必須意識到觀點的多樣性的問題。在民意調查中，理查德-布蘭森被看做是一個非常成功的商業領袖，但是湯姆-鮑爾所寫的關于布蘭森傳記的這本書呈獻給讀者的卻是布蘭森的尖刻和他匱乏的成就。作為一個外部評論，這本書可以被認為是完全公正、不受別人影響的或是一種極為不公正的公開詆毀。但是除非維珍集團破產，否則是不可能有單一的評價布蘭森的成就的觀點。

成功的領導力

成功的領導力并非指領導們做了些什么或是他們的地位如何，亦不僅僅是他們所取得的成就。成功的領導是在結合了業內競爭和把握機會的基礎上，實現了超出既定目標的效應。

我們需要清楚，領導并不僅僅屬于那些處于高位的人。這篇文章所給出的關于知名CEO的例子解釋了這個論點。但我們同樣需要從各個層次去衡量領導力。對于那些想要衡量自身成就的領導者來說，下面是所需的要素：

◎

確保你明確了自身的目標（從結果的角度出發，而不是從投入的角度），這樣他人就明白你的目標是什么，特別是那些將要評估你成就的人。

◎

尋找相關比較物。

◎

對于如何把握機會有明確的認識，無論是那些被抓住的機會還是已失去的。

◎

細致分析信息，找出衡量方法中存在的問題，并采取行動去緩和矛盾。如果你是交易型領導者，確保有可定義的目標。如果滯后效應是一個問題的話，那你需要做出里程碑式的重大成就。

◎

意識到結果只是一個判斷的問題。如果你不相信自己的判斷，找一些非利益相關者幫你出謀劃策。

對于那些想衡量他人領導力或根據領導力的高低來挑選候選者的人來說，同樣需要以上的要素。對于那些組織外的人來說，進行判斷的要素很明顯將更加重要，因為他們極可能不清楚公司的目標和對機會的把握程度。相反，對于一個組織內的人員去衡量同事的領導力（就像主席評價CEO的業績一樣），相關衡量標準和做出評價的基礎必須是相一致的。

在衡量自身或同事的領導力時，提前定義目標所獲得的利益，尋找相關比較對象，以及明白把握機會的重要性這三點比單單得出結論重要得多。衡量的過程也能幫助你尋找到忠實的朋友。對于外人來說，這正是一個將模糊的印象轉化成可靠判斷的過程。成功的領導力是一個難以簡單表述的概念，它值得用各種層次的標準去衡量。

第五篇：課程領導力的理解

校長課程領導力的理解

課程領導力主要指校長領導教師團隊創造性實施新課程,全面提升學校教育教學質量的能力。在校長的諸多職責和能力要求中,對課程的領導力應該是校長的首要能力,是所有能力要求中的核心能力。這是由校長崗位和學校管理的特殊性所決定的。課程絕不等同于課堂、科目，也不僅僅是指學生所應學習的學科總和及其進程與安排。課程是指學校為實現培養目標而選擇的教育內容及其進程的總和，它包括學校所教的各門學科和開展的有目的、有計劃的教育活動，也就是學校提供給學生在學校期間得以獲取知識、能力、人格以及學習經歷等一切活動的總和。具體來說，大到學校的總體布局、硬件設施、辦學思想，小到教師的課堂教學乃至日常指導、勉勵、批評學生過程中的措辭，均屬課程的范疇。

基于我們學校現狀我把對課程的領導主要歸于對課堂教學的領導。學校的中心工作是教學，教學的核心環節是課堂，課堂的有效性是提高教學整體質量的關鍵。首先，課堂是學校教學工作的核心環節。這是因為：其一，課堂是實施教學的主渠道。從時間維度看，教學的主要環節分為課前、課中、課后三個階段，而課堂教學是教學的主要實施階段，是教學的核心環節。其二，課堂是教師和學生成長的主陣地。從空間維度看，課堂主要由教師和學生這兩個要素構成。教師在每一堂課的教學中，實踐教育理念，實施教學策略，展示教育智慧；在對每一堂課的反思中，積累實踐性知識，提高專業素養，促進專業發展；課堂是教師的立業之本，建功之地。課堂也是學生發展成長的主陣地，他們在這里汲取知識，學習技能，鍛煉思維，培養情感、態度、價值觀，獲得進步與發展。因此，我們經常說：“三尺講臺維系著教師的生命價值，課堂質量關系著學生的素質水平。”其三，課堂是課程改革的主戰場。在課改實踐中，我們認識到：課改的成敗在課堂。文本課程要轉化為真實的實施課程，落腳點在課堂；教育理念要轉換成教學現場可以實際操作的策略、方法，落腳點也在課堂；課程再豐富、理念再先進，沒有課堂教學的有效實施，就不能真正落到實處。因此，課堂教學是學校教育最基本的形式、最主要的渠道、最核心的環節。其次，有效的課堂教學是提高教學整體質量的關鍵。我們所說的課堂教學的有效性是指：課堂教學要合規律、有效果、有效益、有效率，摒棄低效、無效、負效的教學，在有限的課堂教學時空里。更好地減負增效，促進學生最大的進步和發展。有效教學既是一種教育理念，也是一種教學策略和行為。抓住了課堂教學這個教學的核心環節，抓住了有效性這個核心要素，就能促進教學質量的整體提高。基于以上思考，我們一直倡導學校關注有效的課堂教學，促進學生的健康成長，促進教師的專業發展，促進課改的深化推進，促進學校教學質量的整體提高，促進地區教育的優質均衡發展，滿足百姓對優質教育日益增長的需求。深入課堂，加強領導，是優化校長辦學行為的關鍵。對于校長到底是教學和課程建設方面的領導或專家，還是巧于平衡學校各項工作的“經理”，我們的觀點是，校長應該加強對課程建設的領導，尤其應該深入課堂，并以課堂為軸心，加強對教學工作的領導，實現辦學行為的優化。深入課堂。有利于校長的正確決策。課堂能反映出教與學的現狀，蘊涵著豐富的信息。校長進入課堂，可以深入了解教師的教育理念、教學行為、教研文化、經驗和不足、困惑和困難，以及改革要求與教學現狀的差距，先進理念與傳統行為的落差，了解學生的學習現狀和需求，了解學校管理的運行現狀等，掌握來自一線的真實情況，以便站在新的高度，從新的視角，對學校工作作出調整，形成新的規劃，從而對學校教學不斷發展作出及時、科學、正確的決策。深入課堂，有利于校長的科學引領。課堂教學中有具體的、活生生的、情境化的教育事實，校長通過對教學現場的觀察，獲得課堂教學領導的話語權，并從事實層面(教什么)、技術層面(如何教)、價值層面(為什么)作出指導和引領。其中，價值思想的引領是首要的和最為重要的，價值思想缺席，教學工作就會缺乏靈魂。因此，校長要把握教學改革的價值思想，關注教師教學行為背后的教學理念，鼓勵和指導教師用先進的理念在課堂中進行創造性的教學活動，科學地引領學校的教學工作。深入課堂。有利于校長的有效管理。現代教學管理中最活躍、最重要的要素是人，校長唯有走進課堂，才能真正走近教師、了解教師，才能真切把握教學中的問題、困惑和需求，找出制約課堂教學有效性的因素。在此基礎上，研究和完善教學管理的目標、過程、方法，制定和修改教學管理措施、規則和制度，充分運用管理手段，提高課堂教學的有效性，提高教學質量。校長唯有深入課堂、研究課堂、服務課堂，才能提高教學領導力，從而整體優化辦學行為，促進學校辦學水平的整體提高。