第一篇：對執行力的理解

對執行力的理解

其實我很多時候都不能肯定我十分理解了“執行力”這三個字的真正含義。今天認真地思考了一下，“執”，拿的意思，“行”，走的意思，“力”，力度和力量的意思，合起來，理解為拿著東西有力量地走吧。引用一下，主要是引用到企業的環境當中，執行力可以理解為企業在達成企業目標的過程中，解決各種問題的時候，各個部門的員工所體現出來的雷厲風行的工作作風，不畏艱、不畏難的氣魄的總稱，這種工作作風和氣魄，可以很好地控制企業運行過程中的各種影響因素，進而使企業向目標更快地靠近，以盡快實現企業的目標。由此可見，執行力對于一個組織，對于一個企業具有舉足輕重的作用。

我們要保持樂觀向上的態度，企業在不斷地發展，不斷地前進，就必定會有很多阻力。阻力來自部門或者個人的目標沒有和企業的目標有效的統一，這是發展中存在的必然現象。其實各個部門之間都存在這樣的問題，需要辦一件事情的時候，會有這種那種不確定的因素。樂觀是要站更好的層次去看問題，是要經過換位思考來理解其他部門和、其他崗位人員的難處，才可以更好地理解企業發展中存在的制約因素；向上是要自己不但要通過有效的部門溝通來提升自己的、部門的工作效率，進而提升自己的執行力。樂觀向上是提高執行力的前提。

其實對于執行力的研讀已經有很多很深的理論，我這里不過是發表一點自己膚淺的看法。

但我認為更重要的是去“行”。中國有句說“知易行難”，大抵說的也是“行”的重要性。我們缺少的不是理論家，而是去執行，去做的實干家，尤其缺少的堅持不懈努力去做，常年如一的實干家。我就在不斷地向這個目標前行，在自己的職責范圍內，努力地做好自己的本職工作，努力地做一個矢志不渝的實干家。

第二篇：我對執行力的理解

《我對執行力的理解》

感謝公司給我這次培訓學習的機會。這也是我第一次參加有關“執行力”的培訓。平常總是把“執行力”的口號喊的很響，卻從未仔細、認真的學習和了解過。通過參加此次課程，讓我本人受益匪淺、感觸良多，特別是讓我明白了做一個負責人且敢于承擔責任的人和有執行力的人對一個公司的發展和員工個人職業化的成長的重要性。

執行就是把目標變成結果的行動，而提供的結果必須是“保質保量”。在規定的時間內，按照領導要求完成，并在完成后能夠拿出來可供他人檢查衡量的東西。只要缺任何其中任何一樣要素，就等于你沒有提供結果，就說明你沒有完成你本職之內的工作。

第一：態度并不等于責任更不等于結果。雖然說態度決定一切。領導下達任務后，員工應該積極完成。但是在檢查時卻發現并沒有達到領導要求的員工就會抱怨“我已經盡自己最大努力了”、“反正我已經做完了”。因此態度、責任心和結果是三個獨立系統，態度好固然重要，但同時也要有責任心，注重結果的員工要有一個良好的工作心態，才能有一個好的結果。

第二：和領導一定要溝通到位，不能盲目執行。在領導下達任務時，員工理解不透徹時，一定要和領導及時溝通，確定領導下達任務的最終目的。有些員工把領導下達的任務看著是貫徹執行，好像是領導下達任務的完美執行者。其實不然，把領導和本部門的實際情況相結合、教條式地執行。

第三：避免老套陳舊的方式。很多時候我還是習慣于用以前的工作方式、方法來完成領導下達的任務，總是覺得有現成的模式就不會犯錯誤。這樣就會導致我在工作中不創新，不能再工作中找到突破點，永遠在原地踏步走。

第四：執行需要培養自己的自覺性，摒棄惰性。觀念決定行為，行為形成習慣，而習慣卻左右著我們的成敗。在工作中常出現的狀況是：面對有些工作，拖著不做，等到非做不可或領導追要的時候才去做。一旦習慣形成了自然，就變成了一種拖拉辦事的工作風格。這其實也是執行力的一種表現。執行力的提升需要我們改變心態，形成習慣把等待被動的心態轉變為主動的心態。面對任何工作都要把執行力變為自發自覺的行動。

只有做出結果的員工才是好員工；做出完美結果的員工才是優秀的員工。作為員工要切記：上班不是拿工資的理由，為企業提供完美的結果才是得到報酬的原因。只有這樣才能讓自己更快的成長，才能實現公司的長期發展。

通過這次培訓，讓我深刻的明白，完成任務不等于拿到結果，完成任務只是對程序、過程負責。只有收獲完美的結果才是對價值、目的負責。我要把學到的只是運用到實際工作中去，改變自己的工作作風，踏實履行本職職責。一切以完美結果為導向，做到企業的主人翁精神，為完成公司長期的發展目標而奮斗。

某某2012年5月12日

第三篇：我對執行力的理解

其實我很多時候都不能肯定我十分理解了“執行力”這三個字的真正含義。今天認真地思考了一下，“執”，拿的意思，“行”，走的意思，“力”，力度和力量的意思，合起來，理解為拿著東西有力量地走吧。引申一下，主要是引申到企業的環境當中，我想執行力可以理解為企業在達成企業目標的過程中，解決各種問題的時候，各個系統和各個部門的員工所體現出來的令行禁止、雷厲風行的工作作風，不畏艱、不畏難的氣魄的總稱，這種工作作風和氣魄，可以很好地控制企業運行過程中的各種影響因素，進而使企業向目標更快地靠攏，以盡快實現企業的目標。由此可見，執行力對于一個組織，對于一個企業具有舉足輕重的作用。

既然執行力對于企業如此重要，大家對于執行力的說法一定很多，比如企業的領導層應該如何如何，企業的中層領導應該如何如何，企業的員工應該如何如何，說起來連篇累牘。其實我想說明一下，關于執行力的文章和內容同事們肯定交了不少，但這樣很沒有意思。文章固然是交了，但我想這未必就是真的公司領導所想要的執行力。

當然不交或者象我這樣晚交的，就更不好說了，先自我批評一下，因為我晚交了。

作為一個銷售人員，我從我崗位的角度考慮一下，我為了實現銷售指標，完成回款指標，完成費用控制指標應該怎樣去做，這樣才可以體現執行力。

我的崗位，在企業中只是一顆棋子，猶如一盤棋中的小卒子，如果不能很好地工作和發揮作用，那么很快就連河都沒有過的時候就犧牲掉了，當然如果可以很好地控制和服務你的客戶，那么不但可以過河，而且很有可能發展成為一個“車”，呵呵，這才是威風的。

那么怎么樣才可以從一個卒子變成一個威風的“車”，并且借助“車”的作用來為企業達成目標服務呢？

首先應該自覺地將自己的目標自覺地向企業的目標靠攏，無論是經濟目標還是生活目標還是自己的業余生活目標，都向企業的目標考慮，并且進一步使之一致。我們知道，企業的效益好了，我們才可以有好的收入，才可以更好地生活，才可更好地發展自己的業余愛好。因為我們才能的施展和價值的實現，都是要依托企業提供給我們的這個平臺來實現的。我們常說的今天我靠企業生存，明天企業靠我發展的話并不是空穴來風，而是實實在在的話，沒有企業的發展，所有個人的發展和發達都很難實現。

對我來說，平偉光電明年要實現2個億的銷售指標，那么在我負責的銷售群體中就需要形成具體的銷售機制，分析行業背景，逐步構建平偉光電營銷系統力量；鎖定目標客戶、建立銷售渠道，面對現階段的市場狀況，銷售部唯有展開系統營銷，創造和利用系統力量，提高營銷系統能力，才能使營銷工作卓有成效。

其次，要對客戶誠實守信。答復給客戶的信息，就千方百計地實現，無論自己受到多少困難阻撓，都要通過與相關部門的有效溝通，通過借助相關部門的力來滿足客戶的需求，只有取信客戶，讓客戶對你有信任感，讓客戶在出現困難的時候首先想到你，讓客戶在產品開發和產品設想的時候就想到你，這樣才可以更好地實現銷售，并且可以通過較好有效地客戶溝通，實現銷售價格的提升和產品品種結構的調整。這些的實現，都是基于你對客戶的誠實和守信實現的。對客戶的誠實守信，就是對企業的忠誠，就是對企業的有效的執行力。在新接手的一大片市場中，主要的客戶都還沒有走訪，更多的是通過傳真和電話進行聯系，雖然沒有和他們謀面，但他們提出的要求我都會盡力滿足，除非公司現有能力無法滿足的，也盡量與客戶做好解釋和說服工作，以取得客戶的信任。前幾天重慶長安汽車的人員打來電話，說要開發一款新車的LED燈具，首先就詢問我們，我想這就是對客戶的誠信所帶來的效果吧。執行力，對客戶誠信的做法，就是執行力。就是對客戶負責，對企業負責。

第三，要樂觀向上。平偉光電在不斷地發展，不斷地前進，就必定會有很多阻力。阻力來自部門或者個人的目標沒有和企業的目標有效的統一，這是發展中存在的必然現象，在企業發展中必定存在的。其實各個部門之間都存在這樣的問題，需要辦一件事情的時候，會有這種那種不確定的因素，尤其是銷售部門中的一個銷售人員，面臨這樣的環境，辦理事情的時候制約因素也會很多，如果沒有很好的心理調整能力和樂觀向上的心態是不行的。樂觀是要站在更好的層次去看問題，是要經過換位思考來理解其他部門和其他崗位人員的難處，才可以更好地理解企業發展中存在的制約因素；自己不但要通過有效的部門溝通來提升自己的部門的工作效率，進而提升自己的執行力。樂觀向上是提高執行力的前提。

第四、業務水平提升。這對于銷售人員來說，業務水平的提升具有舉足輕重的地位。首先是對信息的敏感性，一句話或者一個字，都有可能存在商機，都有可能為公司帶來訂單，如果沒有這種敏感性，就可能無法把握這種機會；其次是對客戶所需產品的研究，只有更好地把握客戶的產品分布，才可以有的放矢地推介我們的產品，對客戶產品的研究，就是研究客戶的需求，就是進行有效的市場分析。再次，是對自己產品的了解和掌握，對自己企業內部供應能力的把握，只有這樣，才可以給客戶更好的承諾，不但滿足客戶的需求，也不會給公司帶來大的沖擊。當然不但對銷售人員有這方面的要求，對于全體員工都有這樣的要求，只有過硬的業務能力，才可以更好地執行企業的任務，才可以更好地服務企業的目標，才可以“把信交給加西亞”。

其實各位對于執行力的研讀已經有很多很深的理論，我這里不過是發表一點自己膚淺的看法。

但我認為更重要的是去“行”，中國有句說“知易行難”，大抵說的也是“行”的重要性。我們缺少的不是理論家，而是去執行，去做的實干家，尤其缺少的堅持不懈努力去做，常年如一的實干家。我就在不斷地向這個目標前行，在自己的職責范圍內，努力地做好自己的本職工作，努力地做一個矢志不渝的實干家。

第四篇：淺談對執行力的理解

淺談對執行力的理解

2010年10月18日，市委常委、組織部部長、市委學校校長雷彪同志在中山市中青年干部培訓班開班動員講話中，對全體學員提出了青年干部需要掌握的5種能力：“學習力、執行力、創新力、公信力、和諧力”。5種能力高度概括了時代對青年干部的要求，其中 執行力決定事情的成敗，而執行力不是靠思考獲得的，而是在執行過程中產生的。我覺得，我們不但要加強對執行力的培養，而且更重要的是要努力讓執行成為習慣！下面我想談談我對執行力的一些看法。

巴頓將軍是美國著名將領，畢業于美國西點軍校。巴頓以其在第二次世界大戰中的出色表現，贏得了政府和人民的高度贊譽，成為美國歷史上的民族英雄。巴頓將軍在他所著的《我所知道的戰爭》一書中，曾描述過這樣一個細節：我要提拔人時常常把所有的候選人排到一起，給他們提一個我想要他們解決的問題。我說：“伙計們，我要在倉庫后面挖一條戰壕，８英尺長，３英尺寬，６英寸深。”我就告訴他們那么多。我有一個帶后窗戶的倉庫。候選人正在檢查工具時，我走進倉庫，通過窗戶觀察他們。我看到伙計們把鍬和鎬都放到倉庫后面的地上。他們休息幾分鐘后開始議論我為什么要他們挖這么淺的戰壕。他們有的說６英寸還不夠當火炮掩體。其他人爭論說，這樣的戰壕太熱或太冷。如果伙計們是軍官，他們會抱怨他們不該干挖戰壕這么普通的體力勞動。最后，有個伙計對別人下命令：“讓我們把戰 壕挖好后離開這里吧，那個老畜牲想用戰壕干什么都沒關系。”最后，巴頓寫道：“那個伙計得到了提拔，我必須挑選不找任何借口地完成任務的人。”

美國西點軍校的校訓是“責任、榮譽、國家”，該校是美國歷史最悠久的軍事學院之一。它曾與英國桑赫斯特皇家軍事學院、俄羅斯伏龍芝軍事學院以及法國圣西爾軍校并稱世界“四大軍校”，除此以外，美國的西點軍校還是培養世界富豪最多的院校，遠遠超過哈佛等商業名校。西點軍校22條軍規中，第一條就是：無條件執行。“沒有任何借口”是西點軍校奉行的最重要的行為準則，它強化的是每一位學員想盡辦法去完成任何一項任務，而不是為沒有完成任務去尋找任何借口，哪怕看似合理的借口。其目的是為了讓學員學會適應壓力，培養他們不達目的不罷休的毅力。它讓每一個學員懂得：工作中是沒有任何借口的，失敗是沒有任何借口的，人生也沒有任何借口。由此也可見一斑，執行力的重要性不僅僅體現在軍隊中，而且也體現在政治建設和經濟建設的方方面面。

沒有任何借口是具有較強執行力和落實力的表現。作為組織成員，應該明確，忠誠于組織，以服從組織的決定為天職，是落實好組織決策的重要前提。無論什么工作，都需要這種不找任何借口去執行的人。對我們中青年干部而言，無論做什么事情，都要記住自己的責任，無論在什么樣的工作崗位上，都要對自己的工作負責。不要用任何借口來開脫或搪塞，完美的執行是不需要任何借口的。找借口拖延的人是不會有發展的。一個人不管你有多高的學歷和職稱，當經常被 借口所籠罩時、經常就不努力工作為自己找理由時，你就會慢慢得到落后和平庸的評價。找借口的人總是那些辦事拖拉的人，平時被人瞧不起的人、那些在群體中沒有威信的干部，就是我們身邊借口最多的人。工作就意味著責任。

影響執行力的六大障礙： 障礙一：角色錯位。

作為高層，事必躬親不懂授權；作為中層，大氣層、放大鏡，對高層不負責，對基層不帶頭；作為基層，只是打工者的心態，缺乏主人翁的精神。《致加西亞的信》這本書的印數高達40，000，000冊，創造了一個作家的有生之年一本圖書銷售量的歷史紀錄。其后的80余年，該書被翻譯成所有的文字，許多政府、軍隊和企業都將此書贈送給士兵和職員，作為培養士兵、職員敬業守則的必讀書。這是一本薄薄的小冊子，講述了一個信使的故事。當美西戰爭爆發后，美國必須立即跟西班牙的反抗軍首領加西亞取得聯系。加西亞在古巴叢林的山里，沒有人知道確切的地點，無法帶信給他。美國總統必須盡快地獲得他的合作。怎么辦呢？有人對總統說“有一個名叫羅文的人，有辦法找到加西亞，也只有他才能找得到。”他們把羅文找來，交給他一封寫給加西亞的信。關于那個“名叫羅文的人”，如何拿了信，把它裝進一個油布制的袋里，封好，吊在胸口，劃著一艘小船，四天之后的一個夜里在古巴上岸，消逝于叢林中，接著在三個星期后，從古巴島的那一邊出來，已徒步走過一個危機四伏的國家，把那封信交給了加西亞——這些細節都不是重點，重點是，麥金利總統把一封寫給 加西亞的信交給了羅文，而羅文接過信之后，并沒有問：“他在什么地方？”羅文的事跡通過《致加西亞的信》一本小冊子傳遍了全世界，并成為敬業、服從、勤奮的象征。故事很簡單，但其中卻蘊含著學習與創業的道理。作為一名領導的思考：你具備羅文的精神嗎？你是否訓練過羅文？你是否擁有訓練若干個羅文的系統？如果答案都是肯定的，那恭喜你，你離成功不遠了。

障礙二：責任錯位。

謹防責任錯位，作為黨的干部，要做一個負責任的人！權力與責任成正比，有多大的權力就有多大的責任。沒有任何一種權力是可以濫用的，沒有哪一個官位是不用負責任的。諸葛亮做事“鞠躬盡瘁，死而后已” ；鄭板橋喟嘆“衙齋臥聽蕭蕭竹，疑是民間疾苦聲”；林則徐明志“茍利國家生死以，豈因禍福避趨之”；美國著名總統林肯抱定這樣一種信心：人所能負的責任我必能負，人所不能負的責任我亦能負；溫家寶總理一直要求自己：用心思考、用心講話、用心做事、用心寫文章；胡錦濤總書記在全黨同志中倡導：講黨性、重品行、作表率。所有這些，無不閃爍著古今中外優秀治政家明責、擔責的品格光芒。“為官避事平生恥”。負責任是一種義務、一種勇氣、一種智慧，是做好一切工作的原動力。“富一方經濟，保一方平安”這是作為黨的干部，必須抱定的責任心。自己盡心盡力做好工作，在其位，謀其政，履其職，盡其責，這是作為一名共產黨員義不容辭的責任擔當、無怨無悔的人生追求。

障礙三：效率錯位。沒有效率的執行力是白費力。我們很多人談到執行力，往往都想到的是做事拖拉、沒有效率和速度，實際上確實如此。同樣執行一個工作方案，有的人或者是單位執行力很強，精心論證，迅速實施，在實施過程中根據情況不斷修正和核檢；相反而有的人或單位在每個環節都不溫不火的論證然后再實施，可能最終總是落競爭對手，甚至是錯過了最佳的實施時間，導致實施的效果不佳或者執行不下去，白費了氣力。這種“討論、開會，再討論、再開會”，但最終還是議而不決的作風，在機關單位也普遍存在，甚至是一種機關文化。永遠不要先去做那些不重要也不緊急的事情，而是先做既重要而又緊急的事情。在一次參加培訓的課堂里，我記得授課的老師給了我們大家這樣的5點建議：一是，不要想把所有事情做完；二是，手邊的事不一定是重要的事情；三是，每天晚上按照重要順序寫出明天的事情；四是，第二天先解決重要的事情，然后再做其他事；五是，晚上檢查一天的事情完成情況作出總結。這5點建議確實有助于我們分清主次，提高執行的效率。

障礙四：重點太多。

解決一個單位的問題，首先做統籌安排，確立明確的目標和優先順序，按照重要和緊急情況，每年做一個主題，或每月強調一個東西，問題一個一個地解決，效果要比“一手抓”好得多一個人，十年只做一件事，一定成為一個頂尖級的專家！一個企業家，一段時間只解決一個問題，那他的問題將被一個一個的解決掉，10年后必將締造一個優秀的企業王國！到處是重點，這是導致執行力差的一個重要原因。很多人都會發現每天都有忙不完的事，無論怎么忙都還有很多的事情等你去解決，但是一天從早忙到晚，下來卻不知道忙了些什么。時間永遠不夠用，總會有一件又一件的事情等著你去忙。但是，一個人的時間和精力都是有限的，怎么辦？在有限的時間里只做最重要的事情，把這件事做好做精，執行力就會大幅度的提升。唯物主義辯證法指出，要善于發現并解決主要矛盾，主要矛盾往往決定著事物的發展方向。要將精力放在主要矛盾而不是次要矛盾上，解決了主要矛盾往往事半功倍。在一個單位或企業運營以及具體管理工作中也是這樣，每天都會有很多的事情，可事情是有輕重緩急之分的，我們要挑出最重要最緊急的事情去做，把不重要不緊急的事情放在一邊。同一時間內只做最重要的事情，把最重要的事情完成了往往就成功了一半。可惜很多的管理者犯有這樣的毛病，做事重點太多，往往超過三個或者更多。精力分散導致在每一件事的投入都不夠多，每一件事都做得不夠完美。實踐告訴我們，每件事都去做往往每件事都做不好。重點太多，以至執行不佳甚至執行不了。

障礙

五、選擇太多。

專注造就偉大的成就。要專注，抓住重點，做事情做精、做細、做好，執行力才可以提高。有一次參加培訓，聽余世維博士講《執行力》課程的時候，印象最深的是其中一句話：一生只做一件事！他是在講對標準的執著態度時說了一個小故事：日本有個小西染布公司，第一次世界大戰前它的染料來自德國。我們知道布匹的顏色是印染出來的，就象書報雜志一樣，小西的布匹質量非常好，洗滌、光照 均不改其色，一直享有盛名，每年都會向日本皇室進貢不少布匹，在市場上也非常暢銷，最大的奧妙就在于染料的選擇。世界大戰時，來自德國的染料無法進口。公司的老董事長告訴日本皇宮的辦事人員，今年可能沒有辦法進貢。在廠里，他告訴全廠工人，不準用其他染料來代替，要保持質量不變，哪怕停產。當時在廠里有塊布只染了一半就沒有染料了，董事長怕有人偷偷拿日本染料去染，就拿著剪刀把這匹布剪爛。結果戰爭期間，小西沒有向市場賣出一塊布匹。四年后戰爭結束，德國染料重新進口，老董事長沒能等到這一天，但他的繼承者嚴格遵循他的教導，用同樣的精湛工藝，同樣高品質的染料去染布。這個廠至今在世界都享有盛名。據余世維博士說，在工廠輝煌的辦公大樓里，大廳從上到下掛著當年老董事長剪掉的布，布旁邊的牌子上寫著這個故事，最后有句名言：一生只做一件事。人們之所以不專業，是因為不夠專注，專注做好每一件事情，執行力就會更有效果。

障礙

六、熟人太多。

一個組織中的面子（熟人）文化也會嚴重的影響組織的執行力。眾所周知，中國是禮儀之邦，崇尚禮尚往來是處世之道，你給我一個面子將來我就會還你個人情，在組織中“面子文化（熟人文化）”也廣泛存在，由于面子文化的存在使得組織的管理制度、管理流程在執行過程中就會走樣。面子文化利用的好了可以促進工作，但是大部分都是利用在講人情，搞特權上，這樣就不利于工作的執行。另外一個組織中熟人文化的存在使得組織本來出于好意的獎勵活動走樣，比如年終來臨某單位為了鼓勵工作中表現積極的員工開展了“評先進，選 先進”活動，但是由于部分熟人之間組成小團隊、小圈子，拉幫結派，私下許諾好處均分，違反評優初衷在圈子內部相互選舉，使得評優活動的激勵作用大打折扣，單位的氛圍受到嚴重影響。還有某一單位為了提拔年輕人、有激情的人到領導崗位上來，在單位內部打算開展競聘上崗活動，但是在競聘報名的時候幾乎沒有人報名，追究原因，合適的年輕人告訴顧問，他與某某是平時關系很好的熟人，我競爭上了他多沒有面子啊，我們的關系怎么處啊??由于面子文化、熟人文化的存在致使這次競聘流產，只好采取其他辦法優化管理隊伍。談到面子、熟人文化文化不得不提到一個組織的高層，由于組織的高層更注重面子，如引進或利用能力較低的熟人在重要的崗位上，還不好意思拿下，由于隨意答應別人的請求后顧及面子不得不開后門，走特例等，使得組織的制度流程首先遭到破壞，這種領導違規現象帶來的危害是巨大的。為提高執行力，作為最高管理層更要帶頭遵守本單位的各項規章制度，形成按照流程辦事的習慣，并身體力行，俗話說“教育無他，愛與榜樣”就是這個道理。有時候高層領導的熟人文化還表現在對待家族管理者身上的過分遷就，過分溺愛。“熟人文化”形成一種人治體系：與其相信制度不如投靠“某某”，組織里就會出現各種小宗派、小圈子，他們在執行任務時都會考慮自己小團體的利益，而不是按照制度的要求。規則第一，讓制度真正發揮力量，盡可能地避免面子文化（熟人文化），執行力才可能得以提高。

提高執行力的六大行動： 行動之一：以身作則。領導者以身作則是打造執行力的助推器。執行力不僅僅只是最底層員工的事，總是指責手下的人執行能力不強，而從不看看自己是不是做了應該做的事，這樣執行力是很難得以貫徹到員工的。領導以身作則，人力資源就可以發揮最大的執行力。世界拉鏈做得最好的公司(YKK)，其祖孫三代都是7：00到公司，迎候上班的員工。與以身作則相關的詞匯和語句很多，比如模范帶頭、從我做起、上行下效等等，說的都是同一個道理，那就是要求每一個人要用正確的、良好的行為來影響和帶動身邊的人或是下級。共產黨員要發揮先鋒模范作用，就是要求共產黨員始終能以身作則，在工作上、學習上要求更加嚴格，取得更好的成績。在急難險重任務和重大困難面前能沖鋒在前，帶領和帶動人民群眾完成任務戰勝困難。作為黨的干部要“講黨性、重品行、作表率”，就是要求干部帶頭加強黨性錘煉、更加注重品行，在廣大黨員干部隊伍中發揮良好的示范作用，形成良好的導向。執行力是一種能力，更是一種作風，能力的提高是一個日積月累的過程，而作風的形成有時只在朝夕之間，更多時候取決于每一個人能否都做到，尤其是領導干部能否做到以身作則。作為一名領導干部，其言行足以對下級產生直接的影響。你若經常遲到，你的下級不可能按時上班；你對每項工作只布臵不督促，久而久之你的下級不可能按時按量完成工作，執行力也就成為一句空話。反之，領導干部以身作則，在工作、學習和作風上帶頭，下級則“不敢”落后；制定的每一項制度都認真執行，下級自然會“懼于”制度而不敢違反；你若有“過問”的習慣，下級自然會養成“回報”的習慣。你若以身作則了，則你的 下級都能逐漸學會以身作則。而都以身作則了，執行力也就強了。因此，提高執行力的最有效途徑是：以身作則。螃蟹原理告訴我們:己身不正，何以正人?“給我上”永遠比不上“跟我上”有效。上司就是文化：你想要什么樣的文化，你就親自向員工表率，員工就會按照你做的表率、你所指引的方向前進。

行動之二：明確目標。

制定目標的五項原則：具體的、可量化、具挑戰性、大小結合、長短結合、要有時限。“千斤重擔大家挑，人人肩上有指標”，這里的“指標”就是目標。目標是執行力的方向，個人目標與團隊目標統一，執行力需要一個明確目標，只有當目標明確后，執行力才有了前進的方向。樹立明確的目標，確定執行力的方向。確定目標，似乎是老生常談的話題。但確定目標并不是一件容易的事。它建立在對一個組織內外部信息和各類資源進行認真分析，特別是建立在對一系列問題得以確認并提出構想的基礎上。這是確立目標的基礎，前期需要我們做大量的分析調研工作。就一個單位運行而前，目標是系統的，有層次的。作為一名員工，他的工作職責與工作標準的達成，都會對單位的總體目標做出貢獻。這就是目標的系統性。單位目標、部門目標和員工目標，體現了目標的層級關系。所以目標必須分解，以求更具體、操作性強。單位目標明確了，執行力才有了前進的方向，而不是象盲人騎馬，走到哪算哪；單位目標明確了，不同的職能部門、不同的員工在工作中才能形成一股合力，從而更好地發揮知識與技能的聚合作用，從而更好地促進目標的達成。對于基層團隊，如何形成共同 目標呢？首先必須把單位的整體指標和目標逐層解碼到基層團隊，形成團隊目標，讓基層團隊有明確的奮斗方向；其次，通過學習和討論理解，把基層團隊的目標分解到每一個員工，使每一個人都有自己的明確目標，清楚自己的奮斗方向。有效溝通并達成共識，由員工與基層主管共同設立目標，對所設定的目標進行充分有效的溝通，取得共識后，雙方簽字確認目標設定的有效性。在溝通過程中有兩點體會：一是要學會傾聽。溝通的時候，要暫時忘掉自我的思想、期待、成見和愿望，全神貫注地理解談話的內容，與他一起去體驗，感受整個過程；二是換位思考。只有溝通的雙方采用換位思考的方式，使談話雙方都站在對方的角度上，設身處地為對方考慮，才能真正體會彼此的意思，也才能實現有效的溝通。制定目標需要有挑戰性，一般來說，我們設立的目標是需要踮一下腳才可達到的目標。完成了一個目標后，可以再制定更有挑戰性的目標。

行動之三：清晰標準。

單位可以通過設定長期目標、目標，再分解為月度計劃。具體執行的時候，再分解到各個部門負責人，各部門領導可再分解到具體的員工去執行。員工再根據領導分配的任務去設定自己的工作計劃。清晰是獲得強大執行力的前提，難得糊涂在這里不適用。許多企業之所以執行力不強，與管理者發布命令、分配任務時不清晰有很大關系。一些管理者往往只是交代一下要做什么，卻不明確告訴下屬要做到什么程度，用什么方法在什么時候完成。接受任務的人往往又不敢問，只好憑感覺去做，所以，在中國企業里“揣摩上意”這種文化 頗為流行。目標清晰、標準清晰、方法清晰、時間清晰就是對做什么、做到什么程度、用什么方法、什么時間完成等幾個問題的清晰回答。你要不斷地問自己：目標清晰嗎？標準清晰嗎？方法清晰嗎？時間清晰嗎？有時人們會覺得你說的這些我都很清晰，但事實上卻未必。接下來你要確定清晰的標準，你要給你的服務對象畫像?你需要什么樣的客戶。清晰的方法，就是知道通過什么途徑找到客戶。清晰的時間，就是要給自己規定在多長的時間內找到這個目標。如家酒店我給我們的啟示：可復制、簡單化、標準化。

行動之四：獎罰分明。

建立獎罰分明的分配體系是提高執行力必要的措施之一。改革開放后，為何大學畢業生對外企，特別是一些著名的跨國公司趨之若鶩，一是因為到外企收入比較高，二是因為外企環境相對透明，很大程度上能按照個人實績進行獎罰升遷。近兩年，隨著民營企業的日益規范（包括獎罰分明的收入體系的健全），這種人才一邊倒的現象已經有所緩解，而且一些畢業生開始向往中國企業更加人性化的管理，當然這種向往是建立在民企各方面更加成熟、規范的基礎上的，但是作為機關單位則相對顯得較為保守，獎罰不夠分明，較為平均主義。獎罰的目標就是：標準要公平、考核要嚴格；以算為主；上不封頂，下不保底，與排名掛鉤等措施。此外，還要做好以下兩點：一是獎罰的方式，二是獎罰的尺度。一般說來，獎罰的方式包括物質與精神兩個方面，物質方面主要有經濟激勵、目標激勵、榮譽激勵、晉升激勵、深造激勵等；精神方面主要有職業定位、評選標兵、通報表揚、非正式 表揚與體現成就感等。而獎罰的尺度則應該在不同的時期，制定不同但是卻有連貫性與本單位特性的方案來執行（也就是理論上的薪資福利管理、晉升機制、獎罰機制、激勵機制等）。

行動之五：監督檢查。

執行力是素質與能力、作風與修養的綜合體現，是做好工作的重要保證。借口是執行力的天敵，借口讓我們暫時逃避困難和責任，獲得了些許心理的慰藉。但是，借口的代價卻無比高昂，近期后果就是容易讓人養成拖拉的壞習慣，遠期后果則是決策的不能完全實現。美國學者艾力森認為，在實現政策目標的過程中，方案的功能只占10%，而其余的90%取決于政策的有效執行。顯然，任何一個政策方案，即便再正確、再完美，也無法自動地變為現實，要實行預定的目標，都最終決定于政策的有效執行。溫家寶總理曾強調指出：政府執行力是將政策目標轉化為行政效果的關鍵，機關效能建設從實質上說，就是解決機關在履行職能中存在的種種問題，強化機關執行能力。還要求采用發動群眾等多種手段，監督各級政府和部門的效能，把政府效能建設完全臵于全社會的監督之下，完善行政執行的監督、考評、問責機制，使效能建設具體化、長效化。通過開放式、立體化的社會監督體制，強化效能建設的執行力度，堅決對效能低下說“不”，運用監督制衡力促進和保證政府執行力的有力舉措。讓我們改變對借口的態度，把尋找借口的時間和精力用到努力工作中來，這既是一種積極的工作心態，又是促進決策落實、落實科學發展觀的具體體現。檢查是事前管理，檢查他，就是讓他少犯錯誤，就是保護他。郭士納說過： 如果你強調什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視！每人、每天、每件事，對照目標、對照過程、對照結果。每日目標評估檢討，每周目標評估考核，每月目標評估考核，每季目標評估考核、每年目標評估考核。

行動之六：循環往復。

行動經過多次的重復也就養成了習慣。最后習慣的沉淀和積累也就成了一種文化。當習慣成為文化的顯著標志就是：人們從潛意識里認為習慣本身的存在就是一種公理，是必須遵守的，甚至認為不這么做是不符合道德倫理的。執行力升華成為執行文化的內在機理，也就是思維、行為、習慣、以及文化這四個要素循環往復的相互作用過程；對于個人來說，是思想與行為逐漸統一的過程；而對于組織來說，也是思想（執行的組織文化）與行為（執行能力）相互協調一致的過程。要塑造一個組織的執行力，就要推動這個“轱轆”運轉，也就是說，要以最快的速度讓員工養成一種符合單位要求的一種行為習慣，這樣執行文化才會逐漸形成，并最終顯示出執行文化對執行力的推動。改革創新是一個實踐到總結到再實踐循環往復不斷提高的過程，只有積極主動地去實踐、總結，才能真正克服前進中遇到的各種困難，才能增強發現問題、分析問題、解決問題的能力，達到提高執行力的目的。

真正的執行是什么？真正的執行就是創造價值！執行力是什么？ 執行力是達成目標的能力和手段。而危機意識驅動一個組織的執行力，為什么優秀的組織都在強調危機，而一般的組織卻在“歌舞升平”？ 張瑞敏說過：要做一個偉大的企業，對待成就永遠都要戰戰 兢兢。一個優秀的組織沒有危機意識，就沒有能動力；你想讓你的組織永遠具備執行力，那永遠都要強調危機！“危機并不遙遠，死亡卻是永恒”：如果一切都萬事無憂，哪我們為什么還要認真做事呢？

我認為面對執行力的問題，一般員工可能會出現的5種基本工作方式：

1、等著做；

2、問著做；

3、提出建議，等結果再做；

4、主動做，邊做邊匯報；

5、主動做，然后按照程序匯報。你是屬于哪一種類型？最后，用一句我很欣賞的話來概括我對執行力的理解就是：合理的要求叫鍛煉，不合理的要求叫磨練。

2010年中山市中青年干部培訓班第二組 何勝強

第五篇：如何理解執行力

一、關于執行的概念

執行力包含完成任務的意愿，完成任務的能力，完成任務的程度。衡量執行力的標準，對個人而言是按時按質按量完成自己的工作任務；對企業而言就是在預定的時間內完成企業的戰略目標。

所以說達到預期的目標才是執行力，如果沒有達成目標，那么所有的執行過程只是在完成任務。對工作結果負責，是對工作價值負責；對任務負責，只是對工作程序負責。完成任務≠結果。

執行力不是機械的按條款做事，要領會、貫徹、落實；要創新、發展。

例：

領導讓小王去買書，小王先到第一家書店，書店老板說：“剛賣完。”小王之后去第二家書店，營業人員說已經去進貨了，要隔幾天才有；小王又去了第三家書店，這家書店根本沒有這本書。

快到中午了，小王只好回公司，見到領導后，小王說：“跑了三家書店，快累死了，都沒有，過幾天我再去看看！”領導看著滿頭大汗的小王，欲言又止??

什么是任務？什么是結果？買書是任務，買到書是結果。小王有了苦勞，沒有功勞，因為他沒有為公司提供結果，創造價值。

二、什么是執行不力？

執行不力可以從三個方面來理解：

高度：決策方案在執行當中，標準漸漸降低、甚至完全走樣，越到后面離原定的標準越遠。速度：計劃在執行過程當中，經常延誤，有些工作甚至不了了之，嚴重影響了計劃的執行速度。

力度：制定的一些政策在執行過程中，力度越來越小，許多工作做的虎頭蛇尾，沒有成效。

三、什么是不作為

行為人負有實施某種積極行為的義務，并且能夠實行而不實行的行為，稱為不作為。對企業管理者而言，不作為是指管理人員負有建體系、帶隊伍、承上啟下、橫向溝通協調、執行公司的各項工作任務、與公司管理思想與理念保持一致、營造積極向上的執行型文化等職責，能夠做而不做或表現出與之相背的言行。

表現為：執行不力、團隊渙散、消極言論、不主動承擔責任、推卸責任、逃避問題、不能與公司步驟一致等等。