第一篇：高校資產管理公司

4.2.1 建立高校資產管理公司的必要性

自2001年開始，教育部對高校校辦產業的管理體制進行了規范。高校產業規范化建設的根本是產權制度的改革，是生產關系的調整，目的是為了高校產業的發展。因此，教育部在《指導意見》中，將“建立新型的高校產業管理體制”列為規范化建設的首要任務，“改革高校以事業單位法人的身份直接辦企業的體制，重新確定國有經營性資產的責任主體”和“組建國有獨資性質的資產經營有限公司” [21]成為規范高校產業管理體制的重要內容，也是高校產業產權制度改革的重要步驟。高校設立資產經營公司的目的是規范校企關系，理順高校企業管理體制，將過去學校以行政手段管理企業的方式轉變為通過資產經營公司持股經營的經濟管理方式，建立起產權清晰、權責分明、校企分開、管理規范的新型高校企業管理體制和運行機制，在高校與企業之間設立一道“防火墻”。

建立高校資產經營公司以后，高校不再以事業單位法人的身份直接對外投資和從事經營活動。高校的所有投資和經營活動，統一由高校資產經營公司代表學校以出資人的身份進行。高校資產經營公司依法行使高校企業股東的權利，并履行相應的義務，依法對所投資企業派出人員參加股東會、董事會和監事會，加強對所投資企業的監管。高校資產經營公司以統籌管理本校企業、促進科技成果轉化和產業化、實現國有經營性資產保值增值為主要任務。高校資產經營公司的形成，在高校與校辦企業之間設立起一道“防火墻”，有效規避高校經濟和法律風險，避免因校辦企業經營問題沖擊和影響高校正常的教學和科研秩序，因此，建立高校資產經營公司，是解決目前高校校辦企業產權單

一、經營風險較大的有效途徑。

第二篇：高校資產管理問題

高校國有資產是保障高等教育事業可持續發展的物質基礎,可是近些年來,由于各種原因使我國高校的國有資產管理處于一種管理體制不完善,制度不健全;資產使用效率低,閑置浪費現象嚴重;家底不清;賬實不符;管理意識淡薄;國有資產管理和預算相結合困難的非常狀態。在高等教育事業高速發展的今天,勢必要實施一定的對策進行補位,以保障高等教育事業的健康穩定的發展。

[關鍵詞]高校國有資產管理問題對策

2006年5月30財政部頒布了《事業單位國有資產管理暫行辦法》(以下簡稱《辦法》),《辦法》第二條規定:“本辦法適用于各類事業單位的國有資產管理活動。”而現階段我國的高校除了少數部分是私立性質外,絕大多數都是由國家直接投資或直管的,性質屬于事業單位,所以高校的資產理所當然是國有資產,毫無疑問地應納入國有資產監管范圍,也應嚴格遵守《辦法》的相關規定。然而,目前高校在國有資產管理方面還處于經濟體制改革和教育體制改革的進程中,各項管理制度尚在探索和轉軌時期,所以在國有資產監督管理方面中還存在一些需要探討、改進和完善的問題,有必要引起我們足夠的重視。

一、目前高校國有資產管理中存在的問題

1、管理體制不完善,制度不健全

高校的國有資產包括國家撥付給學校的資產,高校按照國家規定運用國有資產組織收入形成的資產,以及接受捐贈和其他經法律確認為國家所有的資產,主要形式為流動資產、固定資產、無形資產和對外投資等。由于我國高校的國有性質決定了其資產所有權、管理權、使用權三權分離。現如今,高校的國有資產大多由資產管理部門、圖書館、各院系、房產部門、后勤部門等多頭管理,產權不明晰,運行機制不順暢,管理權分散等問題比比皆是,財務部門只負責資金的核算,而資產管理部門對資產的組織、協調、監督職能被弱化。這就造成了管理上一些無法避免的缺陷,如:某些方面管理上會出現交叉,同時某些方面又會出現管理上的真空,相互脫節,管理不到位等。另一方面,由于我國的高校長期以來實行的是財政撥款的公有辦學體制和投入機制,使人們形成了一種不講效益、不計成本的觀念,國有資產購置缺乏計劃性,盲目或重復購置現象嚴重,各別部門缺乏對國有資產管理職責意識,難以保證高校國有資產的完整性和安全性。

2、資產使用效率低,閑置浪費現象嚴重

我國高校自上世紀90年代末期,大量擴招,通過兼并、土地置換、改擴建等方法,均不同程度上擴大了學校規模,增加了資產。高校在改擴建同時,也力求上檔次,辦公樓、教學樓裝修要豪華、體育館設施要先進,同時,各單位不顧自身實際情況,盲目的上項目,上設備,盲目攀比,要求不斷增加投入購置設備,還要求設備必須是最先進的,并且在幾年之內不能淘汰的,功能要多多益善。但這些設備實際上無論是從經濟功能還是實體功能使用效率都極為低下。許多高校各院、系、部占有使用的資產,很難做到資產在全校范圍內調劑,加之高校每年的寒暑假,在此期間設備閑置、無人維護,減少了設備的使用壽命,大大降低了資產的使用效率。

3、“家底不清”,賬實不符,管理松散,基礎工作薄弱

隨著教育體制改革的不斷的深入,國有資產的種類、數量不斷增加,金額日益擴大,國家撥付的或高校運用國有資產組織收入形成的歸高校占有資產以及贊助、捐贈的資產,有的院校的院、系、部對此類資產沒有及時的、全部的進賬,一部分放在部門內部使用,形成了無人管理的真空狀態,資產的具體使用部門在處置資產時也不經過單位領導和資產管理部門,單位不按規定期限進行資產清查,因長期閑置造成功能退化、毀損、報廢而得不到及時清理、保養,資產公購私用或為私有財產的現象時有發生。這些問題造成了資產的嚴重賬實不符。要管理好這些資產,就必須對這些部門的資產按種類、用途、形態進行全面的清理核實。但是目前高校所面臨的局面是:管理部門多頭化,管理標準多重化,管理權限復雜化,一些已經報廢淘汰的資產未按規定的文件執行報廢,已經竣工使用的基建工程未及時辦理竣工結算和驗收。資

產確認不及時,計量不準確,記錄不完整等管理上的問題,這顯然與當初國有資產投入的預期目的有較大差距。

4、資產管理意識淡薄

由于我國高校資產購置大多都是國家撥款,在使用中不用計提折舊,也不用計算盈虧,只把人才培養、科研、教學放在首要的位置上。高校的一些領導及教職員工在國有資產管理的各個環節大多都存在意識不到位的偏差。一些院校只注重向上級打報告要錢購置資產,卻不重視資產的管理和使用,一些高校國有資產管理機構力量薄弱,以對資產的購置、入賬、領用、歸還等手續不全,國有資產被個人或其他單位無償使用,這些問題都造成了在國有資產管理方面存在著較大的紕漏。

5、國有資產管理和預算管理相結合困難

我國高校普遍存在一個通病,就是預算是一回事,而實際支出是另一回事。這不僅影響著資產管理工作的開展,也制約了公共預算改革的進一步深化。困難主要有以下幾點:

(1)預算安排缺乏詳實的基礎信息。多年來,由于資產管理信息體系的不健全,使資產的增量配置與存量管理之間信息不對稱,財政部門與主管部門、高校之間資產信息渠道不暢,致使預算安排缺乏準確的基礎信息,難以有效的控制資產的重復購置和超標準購置。

(2)公用經費預算不夠科學。

(3)國有資產收益管理不到位,部門預算編制無法體現國有資產收益。

(4)對與資產配置相關的預算執行情況缺乏必要的跟蹤監督,不按預算規定的用途和標準配置資產。

二、高校國有資產管理的應對思路

1、立足自身,轉變觀念,強化國有資產管理意識

強化國有資產管理意識,首先必須是學校領導高度重視,學校相關部門配合,廣大教職工必須大力支持。不僅要重視國有資產形成過程的管理和監督,還要重視資產形成后的保值、增值與效益的提高,不僅要重視有形資產的管理,也要重視無形資產的管理,要把國有資產管理提高到關系學校教學、科研和產業等工作順利開展、關系學校生存發展的高度來認識。只有全體教職員工國有資產管理意識提高了,才能管好、用好國有資產,使其保值、增值,發揮其最大的使用效益。

2、建立完善國有資產管理體制和規章制度,規范國有資產管理過程

針對高校目前國有資產多頭管理的現狀,要建立一套“統一領導,歸口管理,分級負責,責任到人”的三級管理體制。國有資產一級管理機構是黨委領導下國有資產領導小組,負責全校的國有資產的監督管理。國有資產二級管理機構為國有資產管理處和財務處分別從產權和價值兩方面管理全校的的國有資產。國有資產三級管理機構為資產的使用部門,學校的二級財務機構及校辦產業的財務機構受校一級財務部門的監督指導。高校既要有完善的宏觀管理體制,又要有適合各高校實際情況的科學的、嚴謹的內部規章制度,只有這校樣才能確保高校的國有資產管理體系良性運轉,使國有資產處于全方位的有效監控之中。還要建立健全國有資產產權登記制度,完善國有資產從購置、驗收到保管、使用全過程的管理制度,做到有章可循,有法可

第三篇：民營“資產管理”公司

資產管理公司開啟一個爆發時期

2014-10-13 04:25:05 來源:

21世紀經濟報道(廣州)有0人參與

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資產管理領域，接下去會是黃金時代嗎？

21世紀經濟報道從多地工商部門陸續公布的注冊信息發現，資產管理公司開啟了一個爆發時期，這股勢頭不亞于5年前的擔保、投資咨詢類公司。

“區別于國有資產管理公司，這類公司沒有金融機構許可證，從事的只能是非金融類的資產管理和咨詢整合并購業務。”2011年就組建資產管理公司的陳嘉（化名）說，“這個行業現在還處在野蠻生長時期，正因為這樣的環境，資管領域的商機引得資本蜂擁而入。”

陳嘉透露，他們的圈子共有15個人，圈子的可投資產約10億元起。

資本進場門檻

陳嘉是上海一家資產管理公司的董事長，他們業內對目前國內出現的“資產管理公司”的簡單定義是，一種相當于非銀行金融機構，另一種是非金融企業。他的企業就屬于后一種。

前者包括長城、信達、華融和東方四家國有資產管理公司（AMC），這類公司主要負責收購國有銀行不良貸款、管理和處置因收購不良貸款形成的資產等。

這三年來，一些由地方政府引導組建的地方AMC也在迅速增加，以浙江溫州比較典型，基本是根據各區縣轄區，政府部門認為優良的企業聯合組建。這類往往不在民資投資之列。

而第二種的非金融機構類的資管公司，才是民間資本涌入的主要領域。這是沒有金融機構許可證的資產管理公司，也就是民營資產管理公司，主要以非金融類的資產管理和咨詢整合并購業務為主。業務范圍主要涉及受托資產管理，投資顧問，股權投資，企業資產的重組、并購及項目融資，財務顧問，委托管理股權投資基金，投資興辦實業等。

數量不斷上升的是民營資產管理機構。在陳嘉的圈子里，約數億元的資金近三年進入到這個領域。若想進場，首先必須了解入場規則。這方面，陳嘉說自己幾乎成了被咨詢的“專業戶”，“這也談不上什么紅海藍海的，其實業務很廣，甚至可以產生互動。”

區別于這類國有金融資產管理公司，民營資管公司大多沒有金融機構許可證，從事的只能是非金融類的資產管理和咨詢整合并購業務。陳嘉將其通俗化稱為--固定資產類的資管公司和股權并購類的資管公司。

在河南省工商局網站上，幾家已被注冊的資產管理公司，經營范圍為資產管理、實業投資、企業管理咨詢服務，業務范圍較籠統。

“固定資產類的，實質上相當于此前民間借貸公司。”陳嘉說，運行模式往往是低價收購固定資產，以此在銀行抵押貸款，獲得貸款后再收購，如此輪回模式。

“安全投資”運行模式

目前，多數民營資產管理機構的注冊資本在2000萬元至1億之間，僅有工商局的注冊門檻，沒有具體的業務監管部門。

這種野蠻生長叢生的背景是，華東地區有大量因為企業經營問題出現的不良資產需要快速處置。此外，銀監會《關于地方資產管理公司開展金融企業不良資產批量收購處置業務資質認可條件等有關問題的通知》（45號文）也明確，鼓勵民間資本投資入股地方資產管理公司。

實際上，目前地方版AMC，多數由地方政府參與主導。比如，江蘇資產管理有限公司于2013年下半年在江蘇工商局核準成立，資本金50億元。這家全國首家省級AMC，由無錫最大國有企業無錫國聯控股。此外，浙商資產管理公司于2013年8月成立，首期注冊資本10億元，由浙江省國際貿易集團控股。

去年，在銀監會前述45號文中規定，新成立的地方版AMC需具備三項審慎性條件。

首先，注冊資本最低限額為10億元，且為實繳資本；第二，有具備任職專業知識和業務工作經驗的董事、高級管理人員及適宜于從事金融企業不良資產批量收購、處置業務的專業團隊；第三，有健全的公司治理、完善的內部控制和風險管理制度。

陳嘉稱，“（地方AMC）這是民資夢寐以求的進入模式，各方資源肯定要比我們民營資管公司豐富。但這不是一般資本能入的，入股股東要在經濟界有一定的影響力，和機構未來業務發展特性層面的資本來配置。” 接近浙商資產的人士表示：“相比四大AMC，并購、重組和對外投資，地方AMC與地方政府聯系更為緊密，會在地方政府的支持下，考慮如何盤活不良資產，救活當地的企業，重新獲得效益，不單純地走訴訟、處置和執行的老路子。這客觀上也有利于當地經濟的轉型升級。”

以溫州一家有民資參股的區級資產管理公司為例，為了達到“安全投資”，一般由地方政府牽頭，成立由股東組成的投資決策委員會，凡是200萬元以上的投資項目，全部由股東投票。只有占70%股權的股東投票通過，這個項目才可以實施。而200萬元以下的項目則由總經理負責。

“我們對項目的選擇十分慎重，會對該企業家的社會關系、家庭背景和過去的誠信情況都進行摸底，一旦發現曾將資金用作炒房、賭博等，而非投入實體經濟的疑點，就會終止投資”。前述溫州一家區級資產管理公司內部人士說。

根據陳嘉觀察，很大一部分進場的資本，由民營擔保公司或投資咨詢公司“變身”。自從民營擔保公司提高準入門檻后，實力較弱的公司無法取得經營許可證，從而轉型進入門檻較低的資產管理行業，盡管換了種稱呼，但還以民間借貸理財業務為主。

對此，陳嘉稱，“報備的反而麻煩，我們每做一個項目都必須上報監管部門，只有主管單位批復后才能開展業務。”

“民營資產管理公司，如果想做金融類業務，注冊資金必須數億以上，并且銀行賬戶上存放數億元作為保證金。但大多數的民營資產管理公司都屬于私營企業，并沒有這種實力。”陳嘉說。

那些沒有金融許可證資質的公司，一旦出現類攬儲的業務，也就是說把個人的資金吸納進來投資某些項目，肯定是不合規的，資金風險也很大。

“如果有人推薦你到民營資產管理公司投資項目，要認清兩點，一是看公司是否有金融機構許可證，二是看其是否變相吸納民間資金。”陳嘉強調。

本文來源：21世紀經濟報道 責任編輯：NF055

一個不良資產管理公司的“存亡錄”

時間: 2015-12-08 16:33:46 來源: 網友評論 0 條

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版權：來源 《中外企業家》

掘金發現

何曾擁有一家不良資產投資管理公司。他投身到這個跟金融、投資管理、信用、法律都有些相關的行業，十分滿意，因為在這里才有全盤的戰略感。

最初是由臺灣來大陸投資的朋友提起國有資產管理公司不良資產債權包的發售有如甩賣殘貨，其實這個產業在國外是由專業商賬追收或購置公司來運作的，相當的成熟。何曾很快隨朋友遠至東北，開始實地考察，觀望別人的運作，對四大公開處置市場進行一定的分析，他是很敏銳的，馬上認清這是準入度正好適合自己，自己也樂于投身的事業，不存在太多資歷和個人能力的局限，也不需要強烈的路徑依賴，更不會有太多的群起仿效，有可能是他個人事業的轉機。

“良”與“不良”是相對的。國有銀行的不良資產要退出，而退出的這些資產對于國有經濟而言，就是“不良”資產。然而它們并不是沒有價值。這里的“不良資產”不是金融學定義的不產生現金流的資產，退出的這部分國有資產有的本身就是有現金流的資產，只不過由于無效率或低效率要退出，才被視為待處置的“不良資產”。有很多資產是有價值的，并且，對于不同的投資主體而言，價值大小也不盡相同，何曾認為自己就是這樣一個價值發現的主體，應時代而生。

參與 初期囿于資本，何曾僅有50萬元能夠調度，必須有人合作，于是五人合股即成，買到當地的一個不大的債權包，成立公司經營。這個債權包只能交由當地人打理，稍事停留，何曾回到南方。這個資產包交由別人來操作。后來證明并不成功，不得不在兩年內任由別人操作，進程緩慢，資產回收率低，現金回收更低。被迫做了分割，何曾回收了些經驗和運作思路。奠定了這樣的基礎——合股買資產包，組織人手處置，何曾自己就可以暫且置身在外，掌控全局，調配資金。單包回收資金每次按比例(而不是按實際發生額)提取處置成本后立即結算給股東，不作積累、不作盈余分配——這典型的合伙制經營，甚至連經營都不算，形同一單接一單的委托，恰恰給何曾帶來了信心和可靠的原始積累。

何曾依然專注于國有資產管理公司向社會發售的資產包，包括貸款本金和利息，還包括房地產等不動產組合。隨后何曾接連買下四個債權包，其中的一個又是由競買人手中轉來，在經過快速分解、由股東提供人員負責后，取得了預期效果，股東們都賺到滿意，何曾對自己涉足的不良資產投資管理越來越滿意，開始考慮不良資產的持續經營。

將債權包買得足夠大，債權足夠多，一個公司就可以做下去了，做也做不完，用的是已有模式，追加一個現場條件和一個有限公司的外殼，就成了一個能夠可靠經營的事業，不是嗎？

何曾趕在國有資產管理公司處置政策性債權包的尾聲，對一個低成本的債權包進行分析調查后決定參與競買。此時比以往參與者更多，多種競爭手段在幕后和前臺都起到作用，最后何曾奮力一搏，在邀請招標會上以2 000萬左右拿下這個價值13.8億的資產包，競得后現場就有人愿意加價200萬受讓，可只有何曾明白已付出的成本遠不止競買價格，對待這份不良資產包幾乎有珍藏起來的心情，怎能讓給他人？

競得后的籌資過程備嘗艱辛。考慮到資金實力，何曾想用對方以現金入股，自己保留處置權，占個小股份，按比例分成的模式，但對方考慮的是風險，要求何曾必須有現金投入。原有的股東開始解體，何曾只有緊急尋找伙伴，四處奔走，同時后備了幾個放高利貸的坐在門外，否則繳款期一過，連競買押金都會被收走。后來起到決定作用的還是原有的合伙人，從外部調進款項，幫助何曾繞過了融資陷阱。

深度參與

公司的運作從2006年10月開始，同時操作的四個資產包，包括從長城受讓的這個最大的資產包，從華融公司受讓的兩個單筆債權和一個從信達公司受讓的六戶債權。但持續經營大都體現在長城這個碩大的債權包上，包括273個案件、500多個債主、債務人和兩個不動產組合。何曾終于成為某投資管理公司的董事長，在繁華區域的高級寫字樓完成角色轉換，讓資金在這里中轉分流，坐擁在不良資產中掘金的夢想。

公司成立后他率先進行的不是對資產包追收處置，而是轉身設法整頓股權結構。當其中一個大股東提出對公司業務實施監督時，他拱手捧出占到該股東出資額50%的利潤，打發他立即退股了事。另有三個小的出資人，先就跟他們聲明有較高的回報，但必須全權委托何曾來處理——公司的大門都不要進。最后，剩下了最大股東和他自己，他是公司的董事長，直接掌管著公司，對方派駐總經理和一個老成的行政人員。

這位總經理是個典型的和解派，希望在和諧的氛圍中達成兩相情愿的債務解決辦法，這一點也真的在以往的兩個債權包的處理中運用自如。但現在，已有十年以上歷史的積案，何曾認為動輒談和解，法院的執行手段不甚發揮作用，只有便宜了債務人。同時，面對遍及十幾個縣市的債務人及資產，也需要在全面調查其經營和資產狀況后才有辦法談和解。何曾的見解是對的，只是意見分歧到后來變成互相攻訐，總經理帶著他的行政助理和大股東的參與熱情憤而離職。但最大股東的資金盤桓在其中又有相當的時間，因為在最大股東不再參與管理后，何曾給對方簽訂的是固定回報協議，30%的固定回報無法按期支付，累積起來更不可能用現金支付，待到有一處處置回來的房產權屬辦理清楚后，何曾才能在十幾個談判回合中實施他的計劃。即便付出比原始投資多一倍的代價，也要終結合股生意，變成自由駕馭的個人公司。

在是分是合的問題上，何曾初期極富合作精神，謀求各種各樣的合作，他在這個極端上成功，但不認為那是成功，只認作權宜的辦法； 所以機會來的時候，掉頭就走另一個極端，付出算也算不清楚的代價，不計較風險，也要獨立起來，包括資本和管理的獨立。但是獨立后的何曾并不強壯，真正形成了尾大不掉的局面。

無規則的深度參與 挖沙不止

何曾的公司在處置不良資產上首先是處理法律事務，公司基本成員是法務人員。債權文件經過內部整理后，正式開展工作。開展資產調查，調閱權屬登記、工商登記資料，進行債權公告、通知，在法院申請債權主體變更，申請財產保全、強制執行，與某些債務人達成和解協議和按約定履行。對可追索的財產，要處分動產和不動產抵押物、查封、扣押、凍結債務人財產和變現求償，追加債務人，尤其是追加自然人為被執行人，對未起訴債權進行訴訟、考慮調解，對執行異議、再審案要聽證、應訴，陪同法官去現場。這些工作是專業法務人員的日常工作。公司法務，需要反復調查債務人的資信、財產，跟法院一個程序又一個程序地跟進，周到地配合，深入剖析不利于執行到位的障礙，追加人力、物力去積極化解。所有法律工作雖然龐雜，卻都是斷續而進，可以交叉進行。何曾一會兒想人員不夠，一會兒又要節省固定開支，人員就沒有穩定過。顯然，這么多的案子必須向外部委托。聘用律師來公司成本太高，只有將個案委托給律師。律師需要辦案有效果，有高比例的回報。律師不會細膩地膠著在一個不良資產案上，律師作風是激進的，狂風掃落葉將表面資產清理后，刮走豐厚的分成，還是留下未結事項給公司來做。何曾不再信任律師來處置不良資產——他們太揮霍。

委托其他團隊做，他們曾有各種關系和手段，興沖沖直奔有資產的案子而去，有的在法院被訴訟、再審、執行異議程序纏住，將到手的利潤分成拿不到；有的動用法律外力量威脅、利誘，遇到麻煩就忙不迭要脫干系，還可能送給一張委托追討協議給法院作證據——對第三方責任、不利后果應由委托人承擔。何曾的人員返身又要為他們收束尾巴。

委托給別人，圓滿成功的案例是這樣的：能夠干凈利落處理案件的團隊合作，集合了律師、有關系的人、掌控債務人內情的人，還有領導者。選準高價值目標，做詳細的獵捕式預案并由領導者作出判斷，按照計劃迅速行動，不糾纏于細節，在短期內完成，一個案子實現最優回款受償。面對這種優化方式，何曾看到的是“他們有關系，才快！”哀嘆“我們是做不到。”既不能、也不愿去深一層考慮這是否是追收不良資產應有之義，自己的公司追收又有哪些應當調整。

多年的債權追討的最大的外部支持來自司法系統，大多數是法院的執行。銀行形成的不良資產雖然法律關系清楚，債權債務關系明確，但當債權人由國有經濟變為民營機構，成為權利人民間主體后，請求法院加大執行力度被認作利用有限司法資源推助暴利經營。對行政機關國有資產的追索，不被支持，對其他民事主體的追索只有消極應對。法院從司法中立立場換位到國有資產的保護者，在訴訟中判決資產的受讓無效，行政機關、事業單位免責，國有公司只承擔部分責任，在執行中不作債權主體的變更，不采取強制措施，司法權完全讓位于行政干預，任由債務人逃脫、資產惡化，都是難以化解的法律障礙。

在一個以法務人員實踐為主的公司，如何與法院打交道，公司有多大力度的支持，投入多少資源，就會有多少助力。有關執行制度尚不健全甚至存在多方障礙的環境中，不但要運用法律的明文規定，還要適應司法中動輒以司法政策為回避理由的不公正、不作為。這一問題是資產包的處置的法律環境問題，必須面對，經營者的責任也必須傾注全力解決。無法提升中國的法治水平，但造就一個相對有利的小的執法環境是做得到的，何曾嘗試過與法院建立良好的溝通，但時間持續過長、法院又過于分散，以他多是躲在幕后的手段，加之愈來愈認為投入與產出不匹配，他沒能像別的債權包處置人一樣打通這個關節。他在這個形同經營生命線的戰場上用錯誤的方法，又陷入錯誤的認識。

其次是債權包的管理理念問題。不良資產一個重要的特征就是“冰淇淋效應”，加速蒸發，即時間越久，價值流失就越快。這樣，必須提高處置效率。何曾從不相信這所謂規律，對不良資產的性質是什么，是沙子還是金子一直在爭辯，不良資產是金子，變成沙子，也會沙子里埋藏著金子。他不想漏掉一個案子，對某些案子無論花費多少代價，也矢志不渝。甚至決定要將275個案件全面鋪開，實行地毯式的調查，毫無例外地做全方位的追索，深度挖掘。

公司處置不良資產進展緩慢，主要原因還在于長期缺乏該領域的專業人才。通常加快不良資產上附著的良性資產的隔離，最快速地剝離現有，才是主導方向。隨后對已剝離的不良資產再有兩番梳理，就需靜置在一邊，再行整體處置了。這是收購不良資產方的基本共識，不管他們是自行處置還是轉包、委托甚至擱置。但何曾也無視這原則，他同意快速剝離，卻更在意那剝離后的殘值，想象沙子里還埋藏著金子。

表面的剝離有大量的工作要做，以投資和管理不良資產為主，在處置不良資產過程中，除直接收回現金實現債權以外，無法像銀行一樣審慎接收抵債資產，而是盡量聚攏抵債資產，再行注資盤活，例如房地產或資源型企業發生的稅費、土地補償金、重組安置等。資產管理的核心是以提高重組、追加投入方式重整部分不良資產，使之向良性資產轉化，成熟后以良性資產的重估價值在市場變現。在這一過程中，法務人員依法律程序將不良資產的性質轉換，權屬做變更，其后，現金再投入，管理、財務人員的直接介入都是不可或缺的。它的管理職能同樣牽涉到更廣的層面，包括個案追收生命周期監控，追討效應遞減的應對策略等等精細化的管理，但無論對人的管理還是對資產的管理，何曾不會放手別人指派，他喜歡從老板到一線員工的透明感。

再次是如何在另一個成本基礎上工作。2188萬元的歷史成本只是業務基礎成本，引入公司經營，以這個資產包為標的的不良資產的成本有多重計量和評價方式。靜態地計量，包含不同層次。購置成本包括前期調查費用、資產包的競買費用、成交金額。處置成本包括直接的司法成本，如訴訟、執行費用、調查、追索費用、分攤的其他管理費用，還有融資發生的大量的財務成本。動態地觀察，成本中由于不斷追加投資用于股權調整、債權的良性轉化、關聯項目支出、公司運營支出，融資成本增加，財務費用一再上升。何曾只將部分收益和部分費用交給財務核算，測算單個資產包或單個地區的投入產出比都是自添煩惱，他嘗試過，馬上放棄。何曾應對的辦法是徑直在匡算的歷史成本上加2%，作為每年的處置成本去思考問題和討價還價。

另一個成本基礎的意義還在于，比之于小的團隊工作，以公司運作，必須有龐大的固定開支用于辦公消費，而這種開支本來可以用在經營生產上，如直接增加傭金、獎勵、報酬提高工作效率，或直接增加對外交往、對外協作的費用，壓縮案件在經辦環節的滯留等。

那么，另一個成本基礎之上的來源呢？主營業務，有很大部分是非現金資產，執行或和解的現金收入卻是臨時的、偶然的，與費用開支不對稱。為了維持公司每年一百五十萬左右的費用支出，何曾必須在公司體外弄錢，或以資產變現，這兩點賦予“另一個成本基礎”以辛酸的內容——何曾要不停地先掏錢補充公司流動資金，再來期待不定期的收益。

在追收清理中，何曾在處理這275戶的債權包上，以公司建制運作，賦予自己上述職能，有順利實現成功處置的項目，更多的是面臨處置、管理難題的項目。從以個案小組為主的處置到公司規模經營是個全新的過程，如果沿用原有的不良資產處置模式，何須設立公司？如果設立公司，原有的個案小組的分工明確、高效率、低成本應當在公司中繼續保持，發揚光大，才是良策。何曾恰恰失誤在沒能保持不良資產專案小組的高產出、高效率、低成本，事實上他完全可以將這一部分投入直接追加到法院、有關行政部門，更順利地實現收益，實現在他心中念念不忘的“不良資產就是為了效益最大化”。

何曾的控制、他的決定逐漸變為收縮預算、縮減尺度、減輕力度，對待事情惡化無可奈何，最終在關鍵問題上都不能突破。無所建樹，更令自己身心疲憊，但想到有些企業股權資產，擁有幾處房地產的積累，他已經似有若無地在放手，放任這不良資產繼續其無序的進程。相反，他在其他的方向更有興趣，惡性循環下，要維持、持續經營只有想到其他出路。在這里，何曾沒能最后勝出。

他開始其他投資事項，投機事項也不能少，非法吸存、高息放貸、地下錢莊的融資、結算、利用票據融資吃利差、標會、將短期資金投入長期放款的高利貸，就成為考慮的經營內容。盡管他沒有每一項都去嘗試，有些機會為時過晚，在低息高利放貸方面還是有了自我循環能力的。從前是為了平衡費用開支，現在可以成為主業外的經營方式，他為自己設定的陷阱，深不可測。

四大國有資產管理局投資公司的設計壽命是十年，何曾的顧問曾給他測算的不良資產集中處置期只有三年，公司的這項主營壽命期是四年。后來何曾的公司早已脫離了這項工作應有的生命周期，變成欲罷不能。沒能在債權清理中有清晰的進展，計劃安排無法實現，大力推進達不成預期效果，現金投入和費用支出無法與產出相比，也更無法去比較。清理、追收這一堆不良資產只有無限期推延。

終 結

對于以處置資產包為主營的運作，何曾的公司發生了如下問題：

1.因為要收益通吃，要獨自經營，不搞同一層次的合股、合作、股權置換分成，只有自行承擔全部經營風險。2.因為要求控制權，買到資產包后，還沒有來得及追收，就追加資金，以高額回報換購股權，剔除分權制約因素，造成管理和高層參與的“真空”

3.未能建立公司運行下有效的不良資產債權包處置模式，僅有少量承包、對外委托、分項目出售，處置效率低下。

4.不良資產價值在流失而不認可，處置策略一成不變，幾至缺乏正常理性思維。

5.對最重要的協作方，不能投入最重要的力量和最大量成本，導致執行力不足。

6.對外協作關系不緊密，沒有多樣化的追收渠道，追收只能依賴公司內部人員的常規操作。

7.公司靠人在做事，可是沒有穩定的團隊，沒有人力資源優勢，甚至核心法務人員的作用都無法發揮。

8.未能適應司法環境的變化，將有限司法資源合理利用，導致新的訴訟案敗訴，舊的執行案遙遙無期。

9.成本集中且迅速增加，吞噬收入，盈利與否永遠是未知的。

10.主營業務單一，管理弱化，時常閑置部分資源，造成浪費。

11.由于觀念不同，良性資產無法納入公司經營，公司只在不良資產中打轉。

12.缺少使優良資產持續經營獲得盈利的能力，優良化后如果沒有立即變現，只有擱置。

13.其他投資分散，累積的損失相當可觀，消耗公司利潤。

14.對不良資產處置各有不同，同行難以了解，成果和收益無從比較，感覺遲鈍。

15.不能認識和順應不良資產的處置周期，被迫拖延到已無方向感。

有這些痼疾，對于一家單一化經營公司來說，不僅不能顧及到盈利，未來如何生存都是難題。高風險、違規經營、偷逃稅款以及資產包的持續惡化，費用無從彌補，使得何曾最后將公司空殼化，本人也不再出現。在何曾對不良資產的經營中，資產管理多側面地反映出它的魅力、它的風險，不良資產管理有成熟的內在規律可循，如果棄之不顧，潛在風險就會無限放大，以至顛覆整個進程。

中國的民間資產在投資管理中還處于粗淺階段，極易受政策波動的影響。不僅經營無序，投機色彩濃厚，還有許多非法性，減緩了產業化腳步，直接觸犯行政管理、司法部門的規制，形態虛弱，風險來臨就會四面圍合，從不良資產到自身的資產變作不良，只有一步之遙。

資產的優良化，是資產管理者的成就，是企業正當的利潤來源。既滿足政府政策導向，也是各個受益方的福祉。將資產包交由民間主體處理，從而最終凈化經濟糾紛，重新分配社會資源，是金融資產打包處置初衷，它造就了何曾之類的專門投資管理公司，可是只有公司本身的合乎規律的經營才能找到更大的生存空間，以掘金的態度對待一定時期內特定的不良資產資產是可行的，超過了這限度，挖到的只有沙。在紛繁的投資管理產業中，被風險哺育但沒有長大，何曾此番經營只幻化作實體投射的一個影子。

第四篇：國內資產管理公司

1999年，東方、信達、華融、長城四大AMC在國務院借鑒國際經驗的基礎上相繼成立，并規定存續期為10年，分別負責收購、管理、處置相對應的中國銀行、中國建設銀行和國家開發銀行、中國工商銀行、中國農業銀行所剝離的不良資產。

華融資產管理公司(工商銀行)

中國華融資產管理公司是經國務院批準設立的國有獨資金融機構，于1999年10月19日正式掛牌成立，注冊資本金100億元人民幣。公司總部設在北京，全國設有32家辦事處和營業部，擁有10家平臺公司，服務網絡遍及30個省、市、自治區。

經過十多年的成功運作和發展，中國華融全面完成了政策性資產處置目標任務，為促進國有商業銀行改革發展、國有企業減債脫困、維護金融體系穩定運行、最大限度減少國家損失、促進社會經濟健康穩定發展做出了積極貢獻。

在國家有關部門的支持和指導下，中國華融積極穩健推進商業化轉型，旗下已擁有華融金融租賃股份有限公司、融德資產管理有限公司、華融證券股份有限公司、華融國際信托有限責任公司、華融置業有限責任公司、華融致遠投資管理有限責任公司、華融渝富股權投資基金管理有限公司、華融期貨有限責任公司、華融湘江銀行股份有限公司、華融匯通資產管理有限公司等10家平臺公司，形成了以資產經營管理為主業，證券、租賃、信托、投資、基金、期貨、銀行等業務為依托的綜合性金融服務體系，可以依托輻射全國的32家辦事處和營業部以及多元化的業務平臺，發揮綜合優勢和協同效應，為客戶提供一攬子多項金融服務，滿足客戶多樣化的服務需求，計劃用五年的時間實行“三步走”戰略:一是大力推進實施“大客戶”戰略，徹底走市場化路子；二是適時引進優秀的戰略投資者，走市場化、多元化、綜合化的現代金融企業發展路子；三是擇機上市，實現公司跨越式發展。

2010年，中國華融榮獲“2010中國最具創新力企業”稱號；賴小民總裁榮獲“2010中國企業創新十大人物”稱號。

1999年4月20日，中國信達資產管理公司經國務院批準成立，是具有獨立法人資格的國有獨資金融企業，注冊資本為100億元人民幣。

經國務院批準，由財政部獨家發起，中國信達資產管理股份有限公司于2010年6月29日在北京成立，注冊資本為人民幣25,155,096,932元，公司性質為非銀行金融機構。經核準，中國信達資產管理股份有限公司的經營范圍為： 1.收購、受托經營金融機構和非金融機構不良資產，對不良資產進行管理、投資和處置；

2.債權轉股權，對股權資產進行管理、投資和處置；

3.破產管理；

4.對外投資；

5.買賣有價證券；

6.發行金融債券、同業拆借和向其他金融機構進行商業融資；

7.經批準的資產證券化業務、金融機構托管和關閉清算業務；

8.財務、投資、法律及風險管理咨詢和顧問；

9.資產及項目評估；

10.國務院銀行業監督管理機構批準的其他業務。

自成立以來，中國信達資產管理公司已從始建初期接收中國建設銀行一家不良資產發展到陸續接收中國建設銀行、國家開發銀行、中國銀行、交通銀行、中國工商銀行、上海銀行、深圳商業銀行等七家銀行的不良資產，同時還承辦了財政部和中國建設銀行委托的資產處置業務。截止2007年上半年，中國信達資產管理公司收購和受托管理的不良資產帳面值累計近萬億元。

中國信達資產管理公司現有29個辦事處，分布在全國29個中心大城市。辦事處負責管轄區域內的資產處置和管理工作。中國信達資產管理公司下設信達投資有限公司、華建國際集團公司、中潤經濟發展有限責任公司、匯達資產托管有限責任公司、信達澳銀基金管理有限公司、信達證券股份有限、幸福人壽保險股份有限公司、信達財產保險股份有限公司、信達期貨有限公司、信達地產股份有限公司、信達金融租賃有限公司等直屬公司。

中國東方資產管理公司經國務院及中國人民銀行批準，經國家工商行政管理局注冊登記，于1999年10月15日在北京成立，下轄25個辦事處和東銀發展（控股）有限公司、東方酒店管理有限公司和深圳市邦信投資發展有限公司等三家直屬公司。中國東方資產管理公司注冊資本為100億元人民幣，其中人民幣60億元，外匯5億美元，由財政部全額撥入。

公司把構建“以不良資產經營和非銀行金融服務為主業,具有較強投行功能和綜合經營能力的金融控股集團”作為經營發展目標。公司在全國26個中心城市設有25家辦事處和1家經營部，負責所轄區域的資產管理、經營、處置等工作。旗下擁有東興證券股份有限公司、中國外貿金融租賃有限公司、東方金誠國際信用評估有限公司、邦信資產管理有限公司、大業信托有限責任公司、中國東方資產管理（國際）控股有限公司等平臺公司。

公司自1999年成立以來，始終以保全國有資產、防范和化解金融風險，促進國企改革為使命，始終把依法合規經營作為生命線，在不良資產管理與處置、政策性債轉股和風險金融機構托管方面發揮了積極作用。近年來，公司在商業化業務領域取得良好業績，業務能力和市場形象不斷提升。公司對工建兩行可疑類資產進行有效處置和增值運作；對閩發證券進行托管清算、組建了東興證券；對新收購商業化資產采取短平快的經營處置方式，取得了超預期的經濟效益；租賃、信用評級等金融平臺依托辦事處拓展業務，為轉型進行了有益探索；酒店管理等非金融平臺開拓進取，重組整合，成效顯著；托管清算、財務顧問等中間業務逐步做大。

公司擁有100億資本金，其中有以酒店為特色的數十億投資類資產，主要分布地沿海及內地大城市，三星級以上酒店近三十家，其中四星級酒店16家，五星級酒店7家。另有一些投資項目相對集中在上海、、天津、大連、廣州、深圳等地，運作前景廣闊。

產品與服務公司以收購、管理和處置金融機構的不良資產為主業，兼營投資銀行業務，以回收最大化和處置成本最小化為主要目標。公司由中國銀行業監督管理委員會負責監管，涉及中國銀行業監督管理委員會監管范圍以外的金融業務，由中國證券監督管理委員會等相關業務主管部門監管，財政部負責財務監管。

在集中力量做好不良資產收購、管理和處置的同時，該公司大力倡導業務創新，商業化收購、委托代理業務和追加投資等三項新業務開局良好，成效顯著。

發展方向力爭早日把中國東方資產管理公司辦成“以經營、管理和處置不良資產為主業，兼具投資銀行功能”的現代金融企業，順利實現向商業化轉型。

長城資產管理公司（農業銀行）

中國長城資產管理公司是經國務院批準設立、具有獨立法人資格的國有獨資金融企業，1999年10月18日在北京正式掛牌成立，注冊資本金100億元人民幣。公司實行總裁負責制，總裁為公司法定代表人。公司在北京設有總部，內設16個部門；同時還在除青海、寧夏、西藏之外的28個省會城市和深圳、大連2個計劃單列市設有30個辦事處，并接收了中國農業銀行香港分行的全資子公司——農銀財務投資有限公司，專門處置中國農業銀行香港機構剝離的不良資產。公司實行“一級法人、授權經營”的管理體制，辦事處不具有獨立法人資格，根據總公司授權開展業務經營活動。

公司成立之初的主要任務是收購、管理、處置農業銀行剝離的不良資產，最大限度地回收資產、減少損失，防范和化解金融風險，并對符合條件的國有大中型企業實行債轉股,努力推進國有企業的改革與發展。從2004年開始，公司可以運用資本金對抵債資產進行投資，并可以開展商業化收購、代理委托處置不良資產業務。目前公司的業務領域除不良資產經營管理以外，已拓展到包括融資顧問、財務顧問、破產重組等金融中間服務業務，以及階段性財務投資業務。同時，還陸續重組搭建了金融租賃、證券投資基金、人壽保險、投資擔保、金融咨詢和資產評估、信托等金融平臺，初步形成了一定的規模效益和協同效應，提高了公司綜合服務功能和盈利能力。

當前，公司正在按照國家政策要求，以市場為導向、以利潤為核心，進一步加快商業化轉型發展步伐，總的目標是把公司打造成為以不良資產經營管理為主業，以重點服務中小企業為特色，以多種綜合金融服務為手段的現代金融服務企業。截止2005年，該企業是中國擁有金融債權資產資源最多的資產管理公司，共成功收購了中國銀行資產包7個、中國工商銀行資產包17個，以及華夏銀行資產包1個，收購債權本金2,634.5億元。

第五篇：公司資產管理規定

[鍵入文字]

_______資產管理規定

為加強公司固定資產和低值易耗品采購、使用、保管和報廢等管理，保證公司資產完整和安全，特制定本規定。本規定適用于公司所有固定資產和辦公低值易耗品的采購、發放、保管和報廢。

第一章資產管理分類

第一條根據使用年限將公司資產分為固定資產和易耗品兩類：

1、固定資產：使用年限超過半年以上的資產；

2、易耗品：使用年限為半年以下的勞動工具和辦公耗材等。

第二條資產使用人要愛惜保管公司物品，定期做好資產維護和保養工作。

第二章資產管理流程

第三條物資采購：

1、使用部門根據工作需要填寫《物資申購審批單》，經批示后，管理中心統一采購；

2、低值易耗品申購由管理中心根據庫存填寫《物資申購審批單》，經批示后采購。

第四條物資發放。采購物資經管理中心登記后，申購部門領用。員工領取易耗品要填寫領用單；領取固定資產類物資，離職時要交接，除經批示報廢的物品外，損壞要照價賠償。

第五條資產管理。管理中心管理公司固定資產和易耗品，分薄建立臺帳，每月底進行盤點，詳細登記。

第六條資產報廢。

1、物資超過使用年限或經長期磨損自然損壞維修后已無法正常使用，可申請報廢；由于技術進步，物資已無法滿足現階段工作要求，可申請報廢；

2、報廢流程：使用人填寫《物資報廢申請單》，部門總監批示上報公司負責人，管理中心憑《物資報廢申請單》做報廢物資登記，并回收報廢物資；

3、使用人填寫《物資申購審批單》再另申購。

第三章附則

第七條本規定的解釋權歸管理中心。