第一篇：資產管理公司年終總結

總結主要寫一下重點的工作內容，取得的成績，以及不足得出結論，以此改正缺點及吸取經驗教訓，以便更好地做好今后的工作。下面是關于資產管理公司年終總結的內容，歡迎閱讀！

資產管理公司年終總結

一、營銷管理工作

本年度圍繞公司年初制定的“網點必須帶租約售出、公寓樓基本到達清盤、辦公樓注重人氣”的目標，做好本職工作，盡力完成領導下達的各項任務。

1、做好銷售管理基礎工作。包含市場調查、售樓現場管理、銀行貸款、報表管理、銷售策略、價格策略和銷售例會等工作。

2、做好廣告企劃工作。包含廣告項目的招標、詢價;廣告方案的執行工作;

3、做好房地產權證辦理工作。截止20XX年11月26日，辦理房地產權證160戶左右。

4、做好促銷活動。年初執行“20萬20套的清盤促銷”、年中執行“凱華8周年，交2萬抵8萬”的活動，年底在房地產市場充分回暖的基礎上，執行漲價策略。

5、特色工作。膠南分公司與膠南最大的戶外廣告運營商——XXX廣告有限公司創新廣告方式合作，由廣告公司投資媒體并發布，畫面我們審定，廣告公司根據合作期間的銷售額(除特價房外)提成。做好10月份的營銷策劃座談會的準備工作。處理疑難客戶，比如五號網點、soho2101、2102的交房問題和土地年限問題等等問題都得到了妥善解決。

二、辦公室工作

本年度圍繞“辦文、辦事、辦會”三大工作職責，充分發揮“參謀助手，督促檢查，協調服務”三個作用，在分公司經理的正確領導下，在同事們的大力支持配合下，較好地起到辦公室上傳下達的樞紐作用，為公司房屋銷售和售后服務工作帶給良好的基礎。

1、做好日常管理工作。包含收發文、秘書、文件和檔案管理、日常考勤、請銷假、日常辦公用品采購與保管、清潔衛生和后勤保障等等工作。

2、做好企業文化建設工作。包含日常規章制度的“上墻、上書、上身”;日常宣傳報道工作等等。

3、做好資料上報工作。包含提報各類報表、市場營銷報表;向公司機關上報月度計劃和總結等等。

4、做好與當地政府部門的接洽工作。包括做好與當地土地局、房產管理中心、財政局、統計局和開發區管委會等等部門的對接工作;比如20XX年9月17日，膠南市市委書記張大勇蒞臨麟瑞商務廣場調研的準備工作;11月份，在開發區管委會的指導下，組織申報了青島市中小企業創業基地。

5、領導交辦的其他事宜。比如20XX年7月初協助公司做好20XX年XXX公司半年工作會議的籌備工作。

三、工委工作

做好新時期的工委工作，務必樹立“以人為本”的理念，為廣大職工“誠心誠意辦實事，盡心竭力解難事，堅持不懈做好事”的宗旨，千方百計把工委工作做細、做深、做實。

1、做好學習工作。做好實時政治和業務知識的學習；比如在七一建黨節期間組織學習xx在七一期間的講話；組織多次學xxx股份公司、集團公司和凱華公司各類文件精神。

2、組織活動。在平時工作之余，組織一系列活動，豐富職工的工余生活。

3、解決員工的困難。在下半年，申報一人為公司五幫戶。

四、其他工作

在做好本職工作的同時，盡量幫忙和配合其他同事，用心貫徹團隊理念，讓自我多做一些事情，把公司的事情當做自我家里的事情，切實提高自身綜合水平。

1、協助財務做一些財務類工作，比如納稅申報、銀行業務等等。

2、領導交辦的其他事宜。比如協助濟南分公司做好XXX房屋買賣合同簽訂工作;協助XX做好XX房地產市場的產品專項調查工作。

資產管理公司年終總結

財務資產管理處組織召開了全院各個系（部、處、室、中心）一把手和資產管理員參加的資產管理工作會議，方勇同志作了動員，學院資產清查工作正式開始。

資產清查工作是評估工作的一個重要部分，但其性質和內涵卻遠遠超出本次評估工作的工作需要，弄清學院的家底是學院各級領導和全院教職工多年的愿望。本次資產清查共分三個階段，第一階段是對帳和提交審核階段，按計劃在XX年5月22日前完成對帳和提交工作，5月31日前完成審核工作。第二階段的任務是各部門對有關資產做清帳和補帳處理。第三階段的任務是做好相關資產的報廢處理工作。

根據學院XX年本科教學水平評估的要求，部署了學院固定資產（主要是儀器設備類和家具類固定資產）的清查內容、清查方式、工作流程、時間安排等，并根據評估工作的安排和院長辦公會的要求對清查時間和進度進行了調整。

按照財務資產管理處下發的時間安排表，各部門分別對有帳的資產做了清查，多數部門已和資產科聯系提交審核，基本上做到了與計劃同步。

從部門來看，截止到5月8日，圖書館、人事處、科研中心、研究生辦、紀委辦、學工部、采購中心、老干處8個部門已順利完成對帳和審核提交階段的工作；已經完成對帳正在進行的提交有12部門；沒有完成對帳和進行的提交有9個部門；沒有對帳和清查的有1個部門。

從總金額及數量來看，截止到XX年5月8日，學院除房屋、土地及圖書和部分辦公家具外，其余總固定資產共約7400萬元、約1.7萬臺（件）；截止到5月8日清查審核通過的有2200萬元，6000余臺（件）。還有有約5200萬元、近1.1萬臺（件）的資產沒有清查完，進行不到一半。

資產清查的前半程工作量比較大，進度較慢，需要有詳細的檢查和對帳，是一循序漸進的過程。但是在清查工作進行中的確還存在 一些問題：有少數部門領導對資產清查工作重視不夠，個別部門至今無動于衷，造成不能及時提交，影響了學院資產清查工作整體進度；有些部門工作不夠細致，提交后審核不能通過，反復多次導致效率低下。

現在離第一階段工作的最后期限還有不到二周的時間，提請各部門領導重視資產清查工作，加快清查、對帳和提交審核進度，保證在5月22日前完成第一階段的工作。希望各部門能再接再厲，以飽滿的工作熱情，一鼓作氣，爭取在預定的時間內完成本次資產清查工作，積極響應學院提出的“以評促建，以評促改，以評促管”的號召，為學院在本科教學水平評估取得良好成績打下必要的基礎。

第二篇：資產公司機械管理總結

公司機械管理總結

2007年，在局領導及相關部門和公司領導的關心、支持和幫助下，我公司設備管理人員認真學習機械設備行業法律、法規和各種規章制度，及時反饋各種信息，全心全意地為企業服務，在轉變思想觀念、理順、健全機械設備管理機制，細化全過程管理程序、全面排查清除隱患、解決歷史遺留問題等方面做了一定工作，取得了較好的經濟效益。

機械管理是項目生產管理中一項重要的工作。如何進一步規范管理，提升效率，創造效益，就首先需要進行管理思維的革新。結合“木桶理論”的三方面進行分析：一只桶盛水的多少取決于最短那塊板；還取決于板與板之間的間隔大小；最后它還受桶底大小的制約。在07年的機械管理工作中，我們把這三點結合到工作實踐中，第一點就是讓我們重視各項目之間的協調性，各部門之間相對薄弱的部分，各工種之間相對弱的工種，各工種內相對弱的個人。從而找出弱點所在加以強化，提高效率。另外還要重新認識長板的新內涵，長板的作用并不是為了突出自己，而是用自己的行動來帶動整個團隊，使團隊發揮最大的效能。第二點是讓我們加強各項目、各部門、各工種，各工種內相對較弱的個人之間的相互聯系。只有將他們緊密結合起來，使他們變成一個統一的整體。一個漏水的桶是不能盛滿水的，不管它的板有多長。第三點提出了我們的范圍，各類機械所能進行的施工作業所創造的價值。想進一步擴大我們的底基，就要增加新的設備，更要堅持以人為本，從根本上激發人的主觀能動性。另外一方面就是在機械之外尋找新的利潤增長點。

我公司目前主要有兩個項目在施工，所用機械設備主要有拌合船、起重船、浮吊、振樁錘、履帶吊、汽車吊、挖掘機、裝載機、發電機、箱式變壓器、砼攪拌站、砼拖泵、砼運輸車等。

戰略決定方向，細節決定成敗。針對橋梁施工機械種類多、技術狀況復雜、管理難度大等特點，在結合“木桶理論”完善管理思路的同時，我公司設備管理人員不斷加強學習，不斷總結經驗，通過采取一系列管理措施提高機械設備管理水平。現就2007年我公司機械管理工作進行的具體情況總結如下：

一、合理組織，提高機械利用率

1、通過培訓提高操作人員的技術水平。隨著科學技術的不斷發展和新技術、新材料、新工藝的廣泛應用，工程機械的種類更加齊全，結構更加復雜，對工程機械操作人員的要求也有新的提高。操作人員不僅要懂得工程機械的結構組成、原理、性能、掌握操作技巧，而且還要有工程機械的故障快速診斷和維修能力。公司各項目部均多次組織維修人員進行學習，對機駕人員進行培訓，考核，并先后6次舉辦紅旗手標兵競賽活動，以提高操作人員的技術水平及能力。操作人員良好的技術水平可以在很大程度上提高工程機械的利用率和完好率，避免因人為因素造成工程機械的損壞，縮短了工程機械的維修時間和維修周期，為企業創造了良好的經濟效益。

2、加強對操作人員的素質教育。操作人員的工作態度和工作積極性、責任感對工程機械的使用性能有很大的影響，一個合格的操作人員應該具有高度的責任感和職業榮譽感，能夠擺正自己的位置，熱愛自己的本職工作，服從領導的管理和指派，嚴格遵守公司的各項規章制度，認真執行工程機械安全操作規程，安全生產，并出色完成領導交給的各項任務。一年之中我公司對所屬各項目操作人員進行了多達12次的專項素質培訓，長達20多個課時，提高了操作人員的工作積極性和責任感，對發現存在的問題和缺點及時改正，有效的提高了操作人員的工作積極性和能動性。

3、加強工程機械的維護和保養。工程機械的維護保養質量是工程機械使用的前提和基礎，工程機械在長期的使用過程中，機械內部零部件磨損，間隙增大，配合改變，工程機械應有的靜平衡和動平衡被破壞，工作穩定性、可靠性和機械的工作效率都顯著下降，甚至會造成某些總成和零部件的永久性傷害。我公司建立了有效的管理機制，加強了對工程機械的維護保養的管理力度，嚴格落實各項規章制度，根據工程機械近幾年來的使用情況和完好狀況，制定了工程機械的維修計劃、季度維修計劃和當月維修計劃，由專人負責和檢查，按時按級做好工程機械的維護保養工作，定期進行維護保養情況檢測，并認真做好工程機械的維護保養記錄。

4、加強后勤保障和材料供應。由于我公司承建的橋梁施工項目離城市、鄉鎮較遠，設備的材料供應和日常生活用品的購置等問題都會影響到工程機械的使用，我公司和管理人員經常深入到一線工作中去，關心職工的生活，廣泛的進行交流和溝通，鼓舞了廣大職工的士氣和干勁，提高了操作人員的工作積極性和工作效率。工程機械的材料、配件無論從質量上還是數量上都能得到很好的保證，避免因為材料的質量不合格、尺寸不一致和數量不夠等因素造成設備的停機或者使設備工作異常、某些?成和零部件的損壞，產生更加嚴重的后果，造成不必要的經濟損失。

5、針對所處位置的自然環境的影響制定相應的措施。自然環境中的酷熱、嚴寒、雨雪、風力和海拔高度等因素都會對工程機械的正常使用造成很大的影響。工程機械在酷熱、嚴寒等條件下使用時，都采取必要的措施，對工程機械進行了保護，并根據實際情況對設備的一些參數進行了必要的調整。

二、定人定崗，減少機械故障率 公司的機械設備操作

認真遵守執行了“定人、定機、定崗，人隨機走的三定原則”公司機械設備的操作手基本上都能按照要求，持有關部門頒發的操作證持證上崗，設備管理制度的制定和執行都從嚴執行，建立機械設備檔案，實行定人、定機、定崗和單機核算，設備的完好率達到95%以上，利用率達到60%以上，實行保養制度，并要按時、按級進行保養，一級保養200工作小時，二級保養600工作小時，三級保養1800工作小時。如鄂東項目，要求操作人員在操作機械設備時的當日六自問，即：機械設備啟動前問自己是否對其進行了檢查機械設備；在運行中問自己是否對其進行了巡回檢查；在工作中問自己是否嚴格執行了操作規程；對機械設備發生的故障和查出的隱患問自己是否能排除，自己能解決的是否去解決了，是否使機械設備帶病運行；機械設備停運后問自己是否對其進行了全面檢查；當日工作結束后問自己是否對機械設備進行了“例保”和“十字作業”，是否真實填寫了運轉記錄。現在這“六自問”已經在我公司得到推廣。提倡節能降耗，降低施工成本

影響工程機械使用性能的因素很多，只有掌握了影響公路施工機械性能的各種因素，才能在實際施工過程中，根據影響設備使用性能的各種因素，做好更加充分的準備工作，提高工程機械的利用率，降低生產成本，取得更大的經濟效益。我公司運用成本核算，對燃油、潤滑油和維修費等執行單機登記，隨時掌握設備完成單位產量、所需動力、配件消耗等雜費開支等情況。健全機械設備使用記錄，對運轉臺班、臺時、完成產量、油料、配件消耗等作好基礎資料的收集，按月匯總和對使用效果進行分析評價，以便對機械使用技術指標的比較和調整，從整體上降低施工成本。

三、采取激勵機制，激發員工熱情 我公司在本開展了一系列的評選先進機械設備管理員的活動，從機械設備的運用、保養、護理等多方面考察設備管理員，共評選出10個先進員工，并對他們進行了不同的獎勵，針對在機械的油料配件消耗方面做出節省資源的，給予一定的經濟獎勵；對在機械的保養運用方面熟練操作無失誤的給予優秀稱號；對在機械的改裝、設計方面有重大突出貢獻，公司向上級推薦參加局里先進個人的評選，并給予一定的經濟獎勵和光榮稱號等等，這樣更能激發員工的積極性和創造性，為公司的發展創造更大的空間，同事節約了成本。

四、機械設備的安全管理

1、公司依據“安全生產，人人有責”以及“管生產必須管安全，誰主管，誰負責”的原則，構建了安全管理體系，形成了完整的管理網絡，縱到底，橫到邊，層層落實，不留死角。在整個網絡中包括了第一責任人、主管負責人、日常安全業務管理責任人、安全管理員、操作人員，所有成員各司其職，各負其責。

2、培養操作人員的安全意識。制定了安全操作目標責任書，提高操作人員的安全生產意識，使之自覺遵守安全條例和規定，切實做到三不傷害：即我不傷害他人、我不被他人傷害、我不傷害我自己，進一步杜絕了違章指揮和違章作業的現象，保證機械設備安全正常地工作。

3、搞好機械自身安全。定期、不定期對機械進行檢查審驗，發現隱患，及時整改。操作人員在操作機械過程中按要求嚴格執行了“三檢”制度：工作前檢查、工作中檢查和工作后檢查，保證了機械各部件正常運轉；機械周圍設立醒目的安全標識牌，用以提醒人們注意安全及發生意外時如何采取緊急措施；根據設備技術狀況制定設備報廢計劃，適時報廢使用周期終止的設備，不在使用淘汰及報廢設備。

4、做好機械防護。機械停放場地符合安全要求、停放位置合理；能適應機械運動所需的空間、周圍環境對機械運動不構成危險；場地平坦、堅實，機械能進能出，能便于在緊急情況下疏散；消防器材布置合理，并在周圍及機械出入口設立警示標志；冬季做好設備的越冬保養；夏季做好設備防洪、防雷電；一年四季做好設備防火、防盜工作。

公路工程機械設備安全管理工作是機務管理工作中的重點，是完成好生產任務的首要條件，只有做好安全管理工作，才能杜絕或減少事故的發生，才能創造較好的經濟效益。在過去的一年，我們所做的工作既有一定的成績，也存在一定的不足，這就要求我們在新的一年，再接再勵，在設備管理方面創造更大的經濟效益，為公司的蒸蒸日上貢獻更大的力量。

目前公司自有資產原值1.5億億元，凈值0.38億元。年初路面公司給資產公司制定的經營目標：資產經營內部創收2000萬、其他經營創收200萬、對外創收50萬，累計創收目標2250萬。通過一年的努力，實際完成2383萬（內部收入:2150萬、其他:188萬、對外收入：45萬）。超過目標量133萬元完成了今年的任務。

今年是路面公司項目最多、完成工程量歷史以來最多的一年，在這種形勢下，給自有設備創造了最大的利用率；雖然超目標完成了公司制定的任務，同時也暴露了我們在項目多、人員少、設備成新率低、更新換代停置、資產公司人員大部分支援項目等狀況下，設備保修環節的種種問題暴露的也最多，致使有些項目在使用內部設備時，和目前設備經營社會市場做比較，認為資產公司的使用服務不如社會市場的服務水平;設備成新率不如社會市場設備的成新率;原來購置的設備不能滿足項目的要求；甚至產生對自有設備有所抵觸、棄用思潮；??..對于這些問題，作為一個設備管理人員，我深深認識到這種設備經營的危機！

針對危機，今后要很好地解決問題的要害點，盡力與市場接軌。同時離不開公司和各項目的支持與包容，管理經營好現有資產

第三篇：高校資產管理公司

4.2.1 建立高校資產管理公司的必要性

自2001年開始，教育部對高校校辦產業的管理體制進行了規范。高校產業規范化建設的根本是產權制度的改革，是生產關系的調整，目的是為了高校產業的發展。因此，教育部在《指導意見》中，將“建立新型的高校產業管理體制”列為規范化建設的首要任務，“改革高校以事業單位法人的身份直接辦企業的體制，重新確定國有經營性資產的責任主體”和“組建國有獨資性質的資產經營有限公司” [21]成為規范高校產業管理體制的重要內容，也是高校產業產權制度改革的重要步驟。高校設立資產經營公司的目的是規范校企關系，理順高校企業管理體制，將過去學校以行政手段管理企業的方式轉變為通過資產經營公司持股經營的經濟管理方式，建立起產權清晰、權責分明、校企分開、管理規范的新型高校企業管理體制和運行機制，在高校與企業之間設立一道“防火墻”。

建立高校資產經營公司以后，高校不再以事業單位法人的身份直接對外投資和從事經營活動。高校的所有投資和經營活動，統一由高校資產經營公司代表學校以出資人的身份進行。高校資產經營公司依法行使高校企業股東的權利，并履行相應的義務，依法對所投資企業派出人員參加股東會、董事會和監事會，加強對所投資企業的監管。高校資產經營公司以統籌管理本校企業、促進科技成果轉化和產業化、實現國有經營性資產保值增值為主要任務。高校資產經營公司的形成，在高校與校辦企業之間設立起一道“防火墻”，有效規避高校經濟和法律風險，避免因校辦企業經營問題沖擊和影響高校正常的教學和科研秩序，因此，建立高校資產經營公司，是解決目前高校校辦企業產權單

一、經營風險較大的有效途徑。

第四篇：民營“資產管理”公司

資產管理公司開啟一個爆發時期

2014-10-13 04:25:05 來源:

21世紀經濟報道(廣州)有0人參與

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資產管理領域，接下去會是黃金時代嗎？

21世紀經濟報道從多地工商部門陸續公布的注冊信息發現，資產管理公司開啟了一個爆發時期，這股勢頭不亞于5年前的擔保、投資咨詢類公司。

“區別于國有資產管理公司，這類公司沒有金融機構許可證，從事的只能是非金融類的資產管理和咨詢整合并購業務。”2011年就組建資產管理公司的陳嘉（化名）說，“這個行業現在還處在野蠻生長時期，正因為這樣的環境，資管領域的商機引得資本蜂擁而入。”

陳嘉透露，他們的圈子共有15個人，圈子的可投資產約10億元起。

資本進場門檻

陳嘉是上海一家資產管理公司的董事長，他們業內對目前國內出現的“資產管理公司”的簡單定義是，一種相當于非銀行金融機構，另一種是非金融企業。他的企業就屬于后一種。

前者包括長城、信達、華融和東方四家國有資產管理公司（AMC），這類公司主要負責收購國有銀行不良貸款、管理和處置因收購不良貸款形成的資產等。

這三年來，一些由地方政府引導組建的地方AMC也在迅速增加，以浙江溫州比較典型，基本是根據各區縣轄區，政府部門認為優良的企業聯合組建。這類往往不在民資投資之列。

而第二種的非金融機構類的資管公司，才是民間資本涌入的主要領域。這是沒有金融機構許可證的資產管理公司，也就是民營資產管理公司，主要以非金融類的資產管理和咨詢整合并購業務為主。業務范圍主要涉及受托資產管理，投資顧問，股權投資，企業資產的重組、并購及項目融資，財務顧問，委托管理股權投資基金，投資興辦實業等。

數量不斷上升的是民營資產管理機構。在陳嘉的圈子里，約數億元的資金近三年進入到這個領域。若想進場，首先必須了解入場規則。這方面，陳嘉說自己幾乎成了被咨詢的“專業戶”，“這也談不上什么紅海藍海的，其實業務很廣，甚至可以產生互動。”

區別于這類國有金融資產管理公司，民營資管公司大多沒有金融機構許可證，從事的只能是非金融類的資產管理和咨詢整合并購業務。陳嘉將其通俗化稱為--固定資產類的資管公司和股權并購類的資管公司。

在河南省工商局網站上，幾家已被注冊的資產管理公司，經營范圍為資產管理、實業投資、企業管理咨詢服務，業務范圍較籠統。

“固定資產類的，實質上相當于此前民間借貸公司。”陳嘉說，運行模式往往是低價收購固定資產，以此在銀行抵押貸款，獲得貸款后再收購，如此輪回模式。

“安全投資”運行模式

目前，多數民營資產管理機構的注冊資本在2000萬元至1億之間，僅有工商局的注冊門檻，沒有具體的業務監管部門。

這種野蠻生長叢生的背景是，華東地區有大量因為企業經營問題出現的不良資產需要快速處置。此外，銀監會《關于地方資產管理公司開展金融企業不良資產批量收購處置業務資質認可條件等有關問題的通知》（45號文）也明確，鼓勵民間資本投資入股地方資產管理公司。

實際上，目前地方版AMC，多數由地方政府參與主導。比如，江蘇資產管理有限公司于2013年下半年在江蘇工商局核準成立，資本金50億元。這家全國首家省級AMC，由無錫最大國有企業無錫國聯控股。此外，浙商資產管理公司于2013年8月成立，首期注冊資本10億元，由浙江省國際貿易集團控股。

去年，在銀監會前述45號文中規定，新成立的地方版AMC需具備三項審慎性條件。

首先，注冊資本最低限額為10億元，且為實繳資本；第二，有具備任職專業知識和業務工作經驗的董事、高級管理人員及適宜于從事金融企業不良資產批量收購、處置業務的專業團隊；第三，有健全的公司治理、完善的內部控制和風險管理制度。

陳嘉稱，“（地方AMC）這是民資夢寐以求的進入模式，各方資源肯定要比我們民營資管公司豐富。但這不是一般資本能入的，入股股東要在經濟界有一定的影響力，和機構未來業務發展特性層面的資本來配置。” 接近浙商資產的人士表示：“相比四大AMC，并購、重組和對外投資，地方AMC與地方政府聯系更為緊密，會在地方政府的支持下，考慮如何盤活不良資產，救活當地的企業，重新獲得效益，不單純地走訴訟、處置和執行的老路子。這客觀上也有利于當地經濟的轉型升級。”

以溫州一家有民資參股的區級資產管理公司為例，為了達到“安全投資”，一般由地方政府牽頭，成立由股東組成的投資決策委員會，凡是200萬元以上的投資項目，全部由股東投票。只有占70%股權的股東投票通過，這個項目才可以實施。而200萬元以下的項目則由總經理負責。

“我們對項目的選擇十分慎重，會對該企業家的社會關系、家庭背景和過去的誠信情況都進行摸底，一旦發現曾將資金用作炒房、賭博等，而非投入實體經濟的疑點，就會終止投資”。前述溫州一家區級資產管理公司內部人士說。

根據陳嘉觀察，很大一部分進場的資本，由民營擔保公司或投資咨詢公司“變身”。自從民營擔保公司提高準入門檻后，實力較弱的公司無法取得經營許可證，從而轉型進入門檻較低的資產管理行業，盡管換了種稱呼，但還以民間借貸理財業務為主。

對此，陳嘉稱，“報備的反而麻煩，我們每做一個項目都必須上報監管部門，只有主管單位批復后才能開展業務。”

“民營資產管理公司，如果想做金融類業務，注冊資金必須數億以上，并且銀行賬戶上存放數億元作為保證金。但大多數的民營資產管理公司都屬于私營企業，并沒有這種實力。”陳嘉說。

那些沒有金融許可證資質的公司，一旦出現類攬儲的業務，也就是說把個人的資金吸納進來投資某些項目，肯定是不合規的，資金風險也很大。

“如果有人推薦你到民營資產管理公司投資項目，要認清兩點，一是看公司是否有金融機構許可證，二是看其是否變相吸納民間資金。”陳嘉強調。

本文來源：21世紀經濟報道 責任編輯：NF055

一個不良資產管理公司的“存亡錄”

時間: 2015-12-08 16:33:46 來源: 網友評論 0 條

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版權：來源 《中外企業家》

掘金發現

何曾擁有一家不良資產投資管理公司。他投身到這個跟金融、投資管理、信用、法律都有些相關的行業，十分滿意，因為在這里才有全盤的戰略感。

最初是由臺灣來大陸投資的朋友提起國有資產管理公司不良資產債權包的發售有如甩賣殘貨，其實這個產業在國外是由專業商賬追收或購置公司來運作的，相當的成熟。何曾很快隨朋友遠至東北，開始實地考察，觀望別人的運作，對四大公開處置市場進行一定的分析，他是很敏銳的，馬上認清這是準入度正好適合自己，自己也樂于投身的事業，不存在太多資歷和個人能力的局限，也不需要強烈的路徑依賴，更不會有太多的群起仿效，有可能是他個人事業的轉機。

“良”與“不良”是相對的。國有銀行的不良資產要退出，而退出的這些資產對于國有經濟而言，就是“不良”資產。然而它們并不是沒有價值。這里的“不良資產”不是金融學定義的不產生現金流的資產，退出的這部分國有資產有的本身就是有現金流的資產，只不過由于無效率或低效率要退出，才被視為待處置的“不良資產”。有很多資產是有價值的，并且，對于不同的投資主體而言，價值大小也不盡相同，何曾認為自己就是這樣一個價值發現的主體，應時代而生。

參與 初期囿于資本，何曾僅有50萬元能夠調度，必須有人合作，于是五人合股即成，買到當地的一個不大的債權包，成立公司經營。這個債權包只能交由當地人打理，稍事停留，何曾回到南方。這個資產包交由別人來操作。后來證明并不成功，不得不在兩年內任由別人操作，進程緩慢，資產回收率低，現金回收更低。被迫做了分割，何曾回收了些經驗和運作思路。奠定了這樣的基礎——合股買資產包，組織人手處置，何曾自己就可以暫且置身在外，掌控全局，調配資金。單包回收資金每次按比例(而不是按實際發生額)提取處置成本后立即結算給股東，不作積累、不作盈余分配——這典型的合伙制經營，甚至連經營都不算，形同一單接一單的委托，恰恰給何曾帶來了信心和可靠的原始積累。

何曾依然專注于國有資產管理公司向社會發售的資產包，包括貸款本金和利息，還包括房地產等不動產組合。隨后何曾接連買下四個債權包，其中的一個又是由競買人手中轉來，在經過快速分解、由股東提供人員負責后，取得了預期效果，股東們都賺到滿意，何曾對自己涉足的不良資產投資管理越來越滿意，開始考慮不良資產的持續經營。

將債權包買得足夠大，債權足夠多，一個公司就可以做下去了，做也做不完，用的是已有模式，追加一個現場條件和一個有限公司的外殼，就成了一個能夠可靠經營的事業，不是嗎？

何曾趕在國有資產管理公司處置政策性債權包的尾聲，對一個低成本的債權包進行分析調查后決定參與競買。此時比以往參與者更多，多種競爭手段在幕后和前臺都起到作用，最后何曾奮力一搏，在邀請招標會上以2 000萬左右拿下這個價值13.8億的資產包，競得后現場就有人愿意加價200萬受讓，可只有何曾明白已付出的成本遠不止競買價格，對待這份不良資產包幾乎有珍藏起來的心情，怎能讓給他人？

競得后的籌資過程備嘗艱辛。考慮到資金實力，何曾想用對方以現金入股，自己保留處置權，占個小股份，按比例分成的模式，但對方考慮的是風險，要求何曾必須有現金投入。原有的股東開始解體，何曾只有緊急尋找伙伴，四處奔走，同時后備了幾個放高利貸的坐在門外，否則繳款期一過，連競買押金都會被收走。后來起到決定作用的還是原有的合伙人，從外部調進款項，幫助何曾繞過了融資陷阱。

深度參與

公司的運作從2006年10月開始，同時操作的四個資產包，包括從長城受讓的這個最大的資產包，從華融公司受讓的兩個單筆債權和一個從信達公司受讓的六戶債權。但持續經營大都體現在長城這個碩大的債權包上，包括273個案件、500多個債主、債務人和兩個不動產組合。何曾終于成為某投資管理公司的董事長，在繁華區域的高級寫字樓完成角色轉換，讓資金在這里中轉分流，坐擁在不良資產中掘金的夢想。

公司成立后他率先進行的不是對資產包追收處置，而是轉身設法整頓股權結構。當其中一個大股東提出對公司業務實施監督時，他拱手捧出占到該股東出資額50%的利潤，打發他立即退股了事。另有三個小的出資人，先就跟他們聲明有較高的回報，但必須全權委托何曾來處理——公司的大門都不要進。最后，剩下了最大股東和他自己，他是公司的董事長，直接掌管著公司，對方派駐總經理和一個老成的行政人員。

這位總經理是個典型的和解派，希望在和諧的氛圍中達成兩相情愿的債務解決辦法，這一點也真的在以往的兩個債權包的處理中運用自如。但現在，已有十年以上歷史的積案，何曾認為動輒談和解，法院的執行手段不甚發揮作用，只有便宜了債務人。同時，面對遍及十幾個縣市的債務人及資產，也需要在全面調查其經營和資產狀況后才有辦法談和解。何曾的見解是對的，只是意見分歧到后來變成互相攻訐，總經理帶著他的行政助理和大股東的參與熱情憤而離職。但最大股東的資金盤桓在其中又有相當的時間，因為在最大股東不再參與管理后，何曾給對方簽訂的是固定回報協議，30%的固定回報無法按期支付，累積起來更不可能用現金支付，待到有一處處置回來的房產權屬辦理清楚后，何曾才能在十幾個談判回合中實施他的計劃。即便付出比原始投資多一倍的代價，也要終結合股生意，變成自由駕馭的個人公司。

在是分是合的問題上，何曾初期極富合作精神，謀求各種各樣的合作，他在這個極端上成功，但不認為那是成功，只認作權宜的辦法； 所以機會來的時候，掉頭就走另一個極端，付出算也算不清楚的代價，不計較風險，也要獨立起來，包括資本和管理的獨立。但是獨立后的何曾并不強壯，真正形成了尾大不掉的局面。

無規則的深度參與 挖沙不止

何曾的公司在處置不良資產上首先是處理法律事務，公司基本成員是法務人員。債權文件經過內部整理后，正式開展工作。開展資產調查，調閱權屬登記、工商登記資料，進行債權公告、通知，在法院申請債權主體變更，申請財產保全、強制執行，與某些債務人達成和解協議和按約定履行。對可追索的財產，要處分動產和不動產抵押物、查封、扣押、凍結債務人財產和變現求償，追加債務人，尤其是追加自然人為被執行人，對未起訴債權進行訴訟、考慮調解，對執行異議、再審案要聽證、應訴，陪同法官去現場。這些工作是專業法務人員的日常工作。公司法務，需要反復調查債務人的資信、財產，跟法院一個程序又一個程序地跟進，周到地配合，深入剖析不利于執行到位的障礙，追加人力、物力去積極化解。所有法律工作雖然龐雜，卻都是斷續而進，可以交叉進行。何曾一會兒想人員不夠，一會兒又要節省固定開支，人員就沒有穩定過。顯然，這么多的案子必須向外部委托。聘用律師來公司成本太高，只有將個案委托給律師。律師需要辦案有效果，有高比例的回報。律師不會細膩地膠著在一個不良資產案上，律師作風是激進的，狂風掃落葉將表面資產清理后，刮走豐厚的分成，還是留下未結事項給公司來做。何曾不再信任律師來處置不良資產——他們太揮霍。

委托其他團隊做，他們曾有各種關系和手段，興沖沖直奔有資產的案子而去，有的在法院被訴訟、再審、執行異議程序纏住，將到手的利潤分成拿不到；有的動用法律外力量威脅、利誘，遇到麻煩就忙不迭要脫干系，還可能送給一張委托追討協議給法院作證據——對第三方責任、不利后果應由委托人承擔。何曾的人員返身又要為他們收束尾巴。

委托給別人，圓滿成功的案例是這樣的：能夠干凈利落處理案件的團隊合作，集合了律師、有關系的人、掌控債務人內情的人，還有領導者。選準高價值目標，做詳細的獵捕式預案并由領導者作出判斷，按照計劃迅速行動，不糾纏于細節，在短期內完成，一個案子實現最優回款受償。面對這種優化方式，何曾看到的是“他們有關系，才快！”哀嘆“我們是做不到。”既不能、也不愿去深一層考慮這是否是追收不良資產應有之義，自己的公司追收又有哪些應當調整。

多年的債權追討的最大的外部支持來自司法系統，大多數是法院的執行。銀行形成的不良資產雖然法律關系清楚，債權債務關系明確，但當債權人由國有經濟變為民營機構，成為權利人民間主體后，請求法院加大執行力度被認作利用有限司法資源推助暴利經營。對行政機關國有資產的追索，不被支持，對其他民事主體的追索只有消極應對。法院從司法中立立場換位到國有資產的保護者，在訴訟中判決資產的受讓無效，行政機關、事業單位免責，國有公司只承擔部分責任，在執行中不作債權主體的變更，不采取強制措施，司法權完全讓位于行政干預，任由債務人逃脫、資產惡化，都是難以化解的法律障礙。

在一個以法務人員實踐為主的公司，如何與法院打交道，公司有多大力度的支持，投入多少資源，就會有多少助力。有關執行制度尚不健全甚至存在多方障礙的環境中，不但要運用法律的明文規定，還要適應司法中動輒以司法政策為回避理由的不公正、不作為。這一問題是資產包的處置的法律環境問題，必須面對，經營者的責任也必須傾注全力解決。無法提升中國的法治水平，但造就一個相對有利的小的執法環境是做得到的，何曾嘗試過與法院建立良好的溝通，但時間持續過長、法院又過于分散，以他多是躲在幕后的手段，加之愈來愈認為投入與產出不匹配，他沒能像別的債權包處置人一樣打通這個關節。他在這個形同經營生命線的戰場上用錯誤的方法，又陷入錯誤的認識。

其次是債權包的管理理念問題。不良資產一個重要的特征就是“冰淇淋效應”，加速蒸發，即時間越久，價值流失就越快。這樣，必須提高處置效率。何曾從不相信這所謂規律，對不良資產的性質是什么，是沙子還是金子一直在爭辯，不良資產是金子，變成沙子，也會沙子里埋藏著金子。他不想漏掉一個案子，對某些案子無論花費多少代價，也矢志不渝。甚至決定要將275個案件全面鋪開，實行地毯式的調查，毫無例外地做全方位的追索，深度挖掘。

公司處置不良資產進展緩慢，主要原因還在于長期缺乏該領域的專業人才。通常加快不良資產上附著的良性資產的隔離，最快速地剝離現有，才是主導方向。隨后對已剝離的不良資產再有兩番梳理，就需靜置在一邊，再行整體處置了。這是收購不良資產方的基本共識，不管他們是自行處置還是轉包、委托甚至擱置。但何曾也無視這原則，他同意快速剝離，卻更在意那剝離后的殘值，想象沙子里還埋藏著金子。

表面的剝離有大量的工作要做，以投資和管理不良資產為主，在處置不良資產過程中，除直接收回現金實現債權以外，無法像銀行一樣審慎接收抵債資產，而是盡量聚攏抵債資產，再行注資盤活，例如房地產或資源型企業發生的稅費、土地補償金、重組安置等。資產管理的核心是以提高重組、追加投入方式重整部分不良資產，使之向良性資產轉化，成熟后以良性資產的重估價值在市場變現。在這一過程中，法務人員依法律程序將不良資產的性質轉換，權屬做變更，其后，現金再投入，管理、財務人員的直接介入都是不可或缺的。它的管理職能同樣牽涉到更廣的層面，包括個案追收生命周期監控，追討效應遞減的應對策略等等精細化的管理，但無論對人的管理還是對資產的管理，何曾不會放手別人指派，他喜歡從老板到一線員工的透明感。

再次是如何在另一個成本基礎上工作。2188萬元的歷史成本只是業務基礎成本，引入公司經營，以這個資產包為標的的不良資產的成本有多重計量和評價方式。靜態地計量，包含不同層次。購置成本包括前期調查費用、資產包的競買費用、成交金額。處置成本包括直接的司法成本，如訴訟、執行費用、調查、追索費用、分攤的其他管理費用，還有融資發生的大量的財務成本。動態地觀察，成本中由于不斷追加投資用于股權調整、債權的良性轉化、關聯項目支出、公司運營支出，融資成本增加，財務費用一再上升。何曾只將部分收益和部分費用交給財務核算，測算單個資產包或單個地區的投入產出比都是自添煩惱，他嘗試過，馬上放棄。何曾應對的辦法是徑直在匡算的歷史成本上加2%，作為每年的處置成本去思考問題和討價還價。

另一個成本基礎的意義還在于，比之于小的團隊工作，以公司運作，必須有龐大的固定開支用于辦公消費，而這種開支本來可以用在經營生產上，如直接增加傭金、獎勵、報酬提高工作效率，或直接增加對外交往、對外協作的費用，壓縮案件在經辦環節的滯留等。

那么，另一個成本基礎之上的來源呢？主營業務，有很大部分是非現金資產，執行或和解的現金收入卻是臨時的、偶然的，與費用開支不對稱。為了維持公司每年一百五十萬左右的費用支出，何曾必須在公司體外弄錢，或以資產變現，這兩點賦予“另一個成本基礎”以辛酸的內容——何曾要不停地先掏錢補充公司流動資金，再來期待不定期的收益。

在追收清理中，何曾在處理這275戶的債權包上，以公司建制運作，賦予自己上述職能，有順利實現成功處置的項目，更多的是面臨處置、管理難題的項目。從以個案小組為主的處置到公司規模經營是個全新的過程，如果沿用原有的不良資產處置模式，何須設立公司？如果設立公司，原有的個案小組的分工明確、高效率、低成本應當在公司中繼續保持，發揚光大，才是良策。何曾恰恰失誤在沒能保持不良資產專案小組的高產出、高效率、低成本，事實上他完全可以將這一部分投入直接追加到法院、有關行政部門，更順利地實現收益，實現在他心中念念不忘的“不良資產就是為了效益最大化”。

何曾的控制、他的決定逐漸變為收縮預算、縮減尺度、減輕力度，對待事情惡化無可奈何，最終在關鍵問題上都不能突破。無所建樹，更令自己身心疲憊，但想到有些企業股權資產，擁有幾處房地產的積累，他已經似有若無地在放手，放任這不良資產繼續其無序的進程。相反，他在其他的方向更有興趣，惡性循環下，要維持、持續經營只有想到其他出路。在這里，何曾沒能最后勝出。

他開始其他投資事項，投機事項也不能少，非法吸存、高息放貸、地下錢莊的融資、結算、利用票據融資吃利差、標會、將短期資金投入長期放款的高利貸，就成為考慮的經營內容。盡管他沒有每一項都去嘗試，有些機會為時過晚，在低息高利放貸方面還是有了自我循環能力的。從前是為了平衡費用開支，現在可以成為主業外的經營方式，他為自己設定的陷阱，深不可測。

四大國有資產管理局投資公司的設計壽命是十年，何曾的顧問曾給他測算的不良資產集中處置期只有三年，公司的這項主營壽命期是四年。后來何曾的公司早已脫離了這項工作應有的生命周期，變成欲罷不能。沒能在債權清理中有清晰的進展，計劃安排無法實現，大力推進達不成預期效果，現金投入和費用支出無法與產出相比，也更無法去比較。清理、追收這一堆不良資產只有無限期推延。

終 結

對于以處置資產包為主營的運作，何曾的公司發生了如下問題：

1.因為要收益通吃，要獨自經營，不搞同一層次的合股、合作、股權置換分成，只有自行承擔全部經營風險。2.因為要求控制權，買到資產包后，還沒有來得及追收，就追加資金，以高額回報換購股權，剔除分權制約因素，造成管理和高層參與的“真空”

3.未能建立公司運行下有效的不良資產債權包處置模式，僅有少量承包、對外委托、分項目出售，處置效率低下。

4.不良資產價值在流失而不認可，處置策略一成不變，幾至缺乏正常理性思維。

5.對最重要的協作方，不能投入最重要的力量和最大量成本，導致執行力不足。

6.對外協作關系不緊密，沒有多樣化的追收渠道，追收只能依賴公司內部人員的常規操作。

7.公司靠人在做事，可是沒有穩定的團隊，沒有人力資源優勢，甚至核心法務人員的作用都無法發揮。

8.未能適應司法環境的變化，將有限司法資源合理利用，導致新的訴訟案敗訴，舊的執行案遙遙無期。

9.成本集中且迅速增加，吞噬收入，盈利與否永遠是未知的。

10.主營業務單一，管理弱化，時常閑置部分資源，造成浪費。

11.由于觀念不同，良性資產無法納入公司經營，公司只在不良資產中打轉。

12.缺少使優良資產持續經營獲得盈利的能力，優良化后如果沒有立即變現，只有擱置。

13.其他投資分散，累積的損失相當可觀，消耗公司利潤。

14.對不良資產處置各有不同，同行難以了解，成果和收益無從比較，感覺遲鈍。

15.不能認識和順應不良資產的處置周期，被迫拖延到已無方向感。

有這些痼疾，對于一家單一化經營公司來說，不僅不能顧及到盈利，未來如何生存都是難題。高風險、違規經營、偷逃稅款以及資產包的持續惡化，費用無從彌補，使得何曾最后將公司空殼化，本人也不再出現。在何曾對不良資產的經營中，資產管理多側面地反映出它的魅力、它的風險，不良資產管理有成熟的內在規律可循，如果棄之不顧，潛在風險就會無限放大，以至顛覆整個進程。

中國的民間資產在投資管理中還處于粗淺階段，極易受政策波動的影響。不僅經營無序，投機色彩濃厚，還有許多非法性，減緩了產業化腳步，直接觸犯行政管理、司法部門的規制，形態虛弱，風險來臨就會四面圍合，從不良資產到自身的資產變作不良，只有一步之遙。

資產的優良化，是資產管理者的成就，是企業正當的利潤來源。既滿足政府政策導向，也是各個受益方的福祉。將資產包交由民間主體處理，從而最終凈化經濟糾紛，重新分配社會資源，是金融資產打包處置初衷，它造就了何曾之類的專門投資管理公司，可是只有公司本身的合乎規律的經營才能找到更大的生存空間，以掘金的態度對待一定時期內特定的不良資產資產是可行的，超過了這限度，挖到的只有沙。在紛繁的投資管理產業中，被風險哺育但沒有長大，何曾此番經營只幻化作實體投射的一個影子。

第五篇：國內資產管理公司

1999年，東方、信達、華融、長城四大AMC在國務院借鑒國際經驗的基礎上相繼成立，并規定存續期為10年，分別負責收購、管理、處置相對應的中國銀行、中國建設銀行和國家開發銀行、中國工商銀行、中國農業銀行所剝離的不良資產。

華融資產管理公司(工商銀行)

中國華融資產管理公司是經國務院批準設立的國有獨資金融機構，于1999年10月19日正式掛牌成立，注冊資本金100億元人民幣。公司總部設在北京，全國設有32家辦事處和營業部，擁有10家平臺公司，服務網絡遍及30個省、市、自治區。

經過十多年的成功運作和發展，中國華融全面完成了政策性資產處置目標任務，為促進國有商業銀行改革發展、國有企業減債脫困、維護金融體系穩定運行、最大限度減少國家損失、促進社會經濟健康穩定發展做出了積極貢獻。

在國家有關部門的支持和指導下，中國華融積極穩健推進商業化轉型，旗下已擁有華融金融租賃股份有限公司、融德資產管理有限公司、華融證券股份有限公司、華融國際信托有限責任公司、華融置業有限責任公司、華融致遠投資管理有限責任公司、華融渝富股權投資基金管理有限公司、華融期貨有限責任公司、華融湘江銀行股份有限公司、華融匯通資產管理有限公司等10家平臺公司，形成了以資產經營管理為主業，證券、租賃、信托、投資、基金、期貨、銀行等業務為依托的綜合性金融服務體系，可以依托輻射全國的32家辦事處和營業部以及多元化的業務平臺，發揮綜合優勢和協同效應，為客戶提供一攬子多項金融服務，滿足客戶多樣化的服務需求，計劃用五年的時間實行“三步走”戰略:一是大力推進實施“大客戶”戰略，徹底走市場化路子；二是適時引進優秀的戰略投資者，走市場化、多元化、綜合化的現代金融企業發展路子；三是擇機上市，實現公司跨越式發展。

2010年，中國華融榮獲“2010中國最具創新力企業”稱號；賴小民總裁榮獲“2010中國企業創新十大人物”稱號。

1999年4月20日，中國信達資產管理公司經國務院批準成立，是具有獨立法人資格的國有獨資金融企業，注冊資本為100億元人民幣。

經國務院批準，由財政部獨家發起，中國信達資產管理股份有限公司于2010年6月29日在北京成立，注冊資本為人民幣25,155,096,932元，公司性質為非銀行金融機構。經核準，中國信達資產管理股份有限公司的經營范圍為： 1.收購、受托經營金融機構和非金融機構不良資產，對不良資產進行管理、投資和處置；

2.債權轉股權，對股權資產進行管理、投資和處置；

3.破產管理；

4.對外投資；

5.買賣有價證券；

6.發行金融債券、同業拆借和向其他金融機構進行商業融資；

7.經批準的資產證券化業務、金融機構托管和關閉清算業務；

8.財務、投資、法律及風險管理咨詢和顧問；

9.資產及項目評估；

10.國務院銀行業監督管理機構批準的其他業務。

自成立以來，中國信達資產管理公司已從始建初期接收中國建設銀行一家不良資產發展到陸續接收中國建設銀行、國家開發銀行、中國銀行、交通銀行、中國工商銀行、上海銀行、深圳商業銀行等七家銀行的不良資產，同時還承辦了財政部和中國建設銀行委托的資產處置業務。截止2007年上半年，中國信達資產管理公司收購和受托管理的不良資產帳面值累計近萬億元。

中國信達資產管理公司現有29個辦事處，分布在全國29個中心大城市。辦事處負責管轄區域內的資產處置和管理工作。中國信達資產管理公司下設信達投資有限公司、華建國際集團公司、中潤經濟發展有限責任公司、匯達資產托管有限責任公司、信達澳銀基金管理有限公司、信達證券股份有限、幸福人壽保險股份有限公司、信達財產保險股份有限公司、信達期貨有限公司、信達地產股份有限公司、信達金融租賃有限公司等直屬公司。

中國東方資產管理公司經國務院及中國人民銀行批準，經國家工商行政管理局注冊登記，于1999年10月15日在北京成立，下轄25個辦事處和東銀發展（控股）有限公司、東方酒店管理有限公司和深圳市邦信投資發展有限公司等三家直屬公司。中國東方資產管理公司注冊資本為100億元人民幣，其中人民幣60億元，外匯5億美元，由財政部全額撥入。

公司把構建“以不良資產經營和非銀行金融服務為主業,具有較強投行功能和綜合經營能力的金融控股集團”作為經營發展目標。公司在全國26個中心城市設有25家辦事處和1家經營部，負責所轄區域的資產管理、經營、處置等工作。旗下擁有東興證券股份有限公司、中國外貿金融租賃有限公司、東方金誠國際信用評估有限公司、邦信資產管理有限公司、大業信托有限責任公司、中國東方資產管理（國際）控股有限公司等平臺公司。

公司自1999年成立以來，始終以保全國有資產、防范和化解金融風險，促進國企改革為使命，始終把依法合規經營作為生命線，在不良資產管理與處置、政策性債轉股和風險金融機構托管方面發揮了積極作用。近年來，公司在商業化業務領域取得良好業績，業務能力和市場形象不斷提升。公司對工建兩行可疑類資產進行有效處置和增值運作；對閩發證券進行托管清算、組建了東興證券；對新收購商業化資產采取短平快的經營處置方式，取得了超預期的經濟效益；租賃、信用評級等金融平臺依托辦事處拓展業務，為轉型進行了有益探索；酒店管理等非金融平臺開拓進取，重組整合，成效顯著；托管清算、財務顧問等中間業務逐步做大。

公司擁有100億資本金，其中有以酒店為特色的數十億投資類資產，主要分布地沿海及內地大城市，三星級以上酒店近三十家，其中四星級酒店16家，五星級酒店7家。另有一些投資項目相對集中在上海、、天津、大連、廣州、深圳等地，運作前景廣闊。

產品與服務公司以收購、管理和處置金融機構的不良資產為主業，兼營投資銀行業務，以回收最大化和處置成本最小化為主要目標。公司由中國銀行業監督管理委員會負責監管，涉及中國銀行業監督管理委員會監管范圍以外的金融業務，由中國證券監督管理委員會等相關業務主管部門監管，財政部負責財務監管。

在集中力量做好不良資產收購、管理和處置的同時，該公司大力倡導業務創新，商業化收購、委托代理業務和追加投資等三項新業務開局良好，成效顯著。

發展方向力爭早日把中國東方資產管理公司辦成“以經營、管理和處置不良資產為主業，兼具投資銀行功能”的現代金融企業，順利實現向商業化轉型。

長城資產管理公司（農業銀行）

中國長城資產管理公司是經國務院批準設立、具有獨立法人資格的國有獨資金融企業，1999年10月18日在北京正式掛牌成立，注冊資本金100億元人民幣。公司實行總裁負責制，總裁為公司法定代表人。公司在北京設有總部，內設16個部門；同時還在除青海、寧夏、西藏之外的28個省會城市和深圳、大連2個計劃單列市設有30個辦事處，并接收了中國農業銀行香港分行的全資子公司——農銀財務投資有限公司，專門處置中國農業銀行香港機構剝離的不良資產。公司實行“一級法人、授權經營”的管理體制，辦事處不具有獨立法人資格，根據總公司授權開展業務經營活動。

公司成立之初的主要任務是收購、管理、處置農業銀行剝離的不良資產，最大限度地回收資產、減少損失，防范和化解金融風險，并對符合條件的國有大中型企業實行債轉股,努力推進國有企業的改革與發展。從2004年開始，公司可以運用資本金對抵債資產進行投資，并可以開展商業化收購、代理委托處置不良資產業務。目前公司的業務領域除不良資產經營管理以外，已拓展到包括融資顧問、財務顧問、破產重組等金融中間服務業務，以及階段性財務投資業務。同時，還陸續重組搭建了金融租賃、證券投資基金、人壽保險、投資擔保、金融咨詢和資產評估、信托等金融平臺，初步形成了一定的規模效益和協同效應，提高了公司綜合服務功能和盈利能力。

當前，公司正在按照國家政策要求，以市場為導向、以利潤為核心，進一步加快商業化轉型發展步伐，總的目標是把公司打造成為以不良資產經營管理為主業，以重點服務中小企業為特色，以多種綜合金融服務為手段的現代金融服務企業。截止2005年，該企業是中國擁有金融債權資產資源最多的資產管理公司，共成功收購了中國銀行資產包7個、中國工商銀行資產包17個，以及華夏銀行資產包1個，收購債權本金2,634.5億元。