第一篇：3工程施工項目實施全面預算管理的指導意見

工程施工項目實施全面預算管理的指導意見

工程施工項目預算管理是集團公司全面預算管理體系的重要組成部份。為全面貫徹和實施集團公司全面預算管理工作，促進工程施工項目精細化管理，提高工程施工項目的成本管理水平，結合我司工程施工項目的特點，特制訂工程施工項目實施全面預算管理的指導意見。

一、預算編制主體和要求

工程施工項目預算編制主體為子分公司工程項目經濟責任指標測算機構。子分公司應按照《二十三冶建設集團工程施工項目經濟責任指標測算辦法》的要求，成立公司工程項目經濟責任指標測算機構，在工程合同簽訂后，必須進行經濟責任指標測算，測算的內容是成本控制目標、費用上交目標。成本控制目標包括人工費、材料費、機械使用費、其它直接費和現場管理費用控制目標。工程項目經理部成立后，在經濟責任指標測算的基礎上，應編制工程項目預算表格，項目經理部項目經理、經營預算、物資供應、財務等部門共同參與。

在編制表格的基礎上，應提交預算編制說明。預算編制說明主要包括預算范圍和基礎，預算假設和條件，預算調整標準，主要控制指標預算說明，保障預算實現的主要措施，其它可能影響預算目標實現的情況等。

二、預算編制方法和表格

工程項目預算的編制應以單項工程項目為客體，根據成本控制目標、費用上交目標，以營業收入為預算編制起點，以實現工程項目管理目標責任書中各項經濟指標為預算編制前提，對工程項目成本費用要素進行分解。在確定工程項目主要實物工作量的基礎上，合理確定工程項目的現場管理費用、分包合同成本、人工費、材料費、機械使用費、其它直接費。現場管理費用中既要有單項費用的絕對數控制目標，又要有對現場管理費用支出總額控制目標。如業主方分批提供施工圖紙，應分段、分單項工程按上述流程進行編制。預算編制具體方法見《二十三冶建設集團有限公司預算指引》。

預算編制的內容包括工程結算收入預算、分包工程預算、采購預算、薪酬預算、機械費預算、其他直接費預算、間接費用預算、預計成本表、預計利潤表等。

目標利費額是指項目部的稅前利潤與其上繳管理費合計（項目部是成本中心，項目部的利潤在上級管理費中體現，項目部目標利費一般僅指目標上級管理費），應在項目管理目標責任書中約定。

目標利費額完成率=

管理費用上繳率=實際利費額目標利費額×100% 已上繳管理費

應上繳管理費×100%

工程成本降低額=按經濟責任指標測算辦法確定的成本控制目標—實際成本總額；

工程成本降低率=工程成本降低額/按經濟責任指標測算辦

法確定的成本控制目標×100%

間接費用總額占營業收入比重=

材料成本差異率=

材料價格差異率=間接費用總額營業收入×100% 材料預算成本—材料實際成本材料預算成本×100% ×100%

×100% 材料預算價格—材料實際價格材料預算價格材料的用量差異率=

工程款回收率=材料預算用量—材料實際用量材料預算用量累計已收工程款

累計實現工程結算款×100%

三、預算執行情況的監控

子分公司應該對工程項目的工程分包、物資及設備采購的招投標管理實施監控，對項目實施過程審計，為成本考核和反饋提供依據。

子分公司應該對工程項目的現場管理費用、職工薪酬的開支標準和總量實施過程監控，確保其在預算開支標準的范圍之內。

子分公司應對工程項目的預算管理工作，包括完整的原始記錄、數據的真實性、健全的工作制度和內控制度實施監控和評價。

子分公司應該對工程項目發生的預算差異進行重點分析、找出原因、提出整改和處理方案，對因預算控制不力造成項目虧損的責任人按照相關規定實行責任追究。

四、預算的反饋與報告

工程項目經理部成立后，應成立工程項目預算工作小組，負責工程項目預算分析、預算反饋與報告等工作，預算分析、反饋具體方法見《二十三冶建設集團有限公司預算指引》。

反饋報告的內容包括目標利費額完成率、工程成本降低率、間接費用總額占主營業務收入比重、材料成本價格差異率、材料成本的用量差異率、工程款回收率。反饋報告表格及預算執行情況文字分析材料按季上報到子分公司，預算執行情況文字分析材料主要包括預算工作中存在的問題及整改措施、主要預算目標預算差異分析、產生預算差異的影響事項、重點說明產生差異的原因。

為保證預算目標的順利實現，在預算執行過程中，子分公司應定期召開預算工作例會，對照預算指標及時總結項目部預算執行情況，進行差異及其原因分析，提出改進措施。預算例會主要包括季度預算例會、年度預算考評例會。

子分公司應在季度末次月上旬召開季度預算例會，聽取各項目部關于上季度目標完成情況、差異分析及整改措施匯報，對項目預算執行情況、關鍵業績指標的實現情況進行綜合評價，確定下期工作要求及整改重點。

子分公司應在每年的3月份召開年度預算考評例會，聽取各工程項目關于上年度預算目標完成情況的報告，并對其進行綜合評價并形成反饋報告。本報告將作為子分公司對項目部實行經濟責任指標考評的重要依據。

五、預算的調整

由于工程合同內容、外部市場環境等發生了變化導致預算基礎發生重大變化，可對預算進行調整。由工程項目預算工作小組

提出預算調整申請，經子分公司經濟責任指標測算機構審核后，報公司預算委員會審批。預算調整申請應包括預算調整項目、調整金額、調整理由與事實等。

預算調整包括調增與調減兩種情況，在發生需要對營業收入、上級管理費指標進行調增或對成本控制目標進行調減的事項時，如工程項目預算工作小組沒有提出預算調整申請，應由子分公司經濟責任指標測算機構提出預算調整申請。

第二篇：寶鋼全面預算管理實施簡述（本站推薦）

寶鋼全面預算管理實施簡述

（一）寶鋼集團簡介

寶鋼集團公司是中國最大、最現代化的鋼鐵聯合企業。寶鋼股份以其誠信、人才、創新、管理、技術諸方面綜合優勢，奠定了在國際鋼鐵市場上世界級鋼鐵聯合企業的地位。《世界鋼鐵業指南》評定寶鋼股份在世界鋼鐵行業的綜合競爭力為前三名，認為也是未來最具發展潛力的鋼鐵企業。公司專業生產高技術含量、高附加值的鋼鐵產品。在汽車用鋼，造船用鋼，油、氣開采和輸送用鋼，家電用鋼，不銹鋼，特種材料用鋼以及高等級建筑用鋼等領域，寶鋼股份在成為中國市場主要鋼材供應商的同時，產品出口日本、韓國、歐美四十多個國家和地區。

（二）寶鋼集團推行全面預算管理背景及發展沿革

寶鋼一、二期工程全面建成后，為適應計劃經濟向市場經濟的轉軌，提升企業市場競爭能力，迫切需要建立與市場經濟相適應的經營管理體制。寶鋼于1993年開始進行全面預算管理這一全新經營管理體制的探索。

公司從全面預算推行至今經歷了三個階段：1993至1994年，是寶鋼預算管理體系初步形成階段。公司設置了經營預算管理部門，并編制了第一本預算。1994年至2000年為預算管理的規范完善階段，這一階段通過完善相關預算管理制度和預算管理技術，推出了月度執行預算，形成了規范的預算管理模式。2002年以后，公司預算管理在原有基礎上進一步深化發展,以六年經營規劃為指導，進行季度滾動預算，以每股盈余作為預算編制起點，強調資本預算管理，逐步完善預算信息化平臺。至此，寶鋼形成了以戰略目標、經營規劃為導向，預算為控制目標，滾動執行預算為控制手段，覆蓋寶鋼生產、銷售、投資、研發的全面預算管理體系。

（三）預算管理制度體系

寶鋼的預算管理制度主要有《上海寶鋼集團公司預算管理制度》和《上海寶鋼集團公司預算管理實施細則》。在預算管理制度中，對預算的定義、預算的分類、預算管理的組織體系、預算管理流程、預算監督、預算執行情況報告制度以及預算考核等理論性和操作性問題進行了明確規定。

在預算管理實施細則中，對預算的編制、預算執行和控制、預算調整和追加、預算考核等進行了詳細的規定，是預算管理的重要操作規程。為了保證公司預算的順利實施，促進預算管理的不斷完善，在預算管理制度及預算管理實施細則的基礎上，又根據各不相同的專業預算性質制訂了相關的操作辦法和管理辦法。

（四）預算管理的組織體系 1.預算管理決策層（1）機構：公司預算委員會。

（2）成員：由各分公司管理業務的總經理、副總經理組成，由總經理直接領導。（3）職能：審定、簽發預算管理制度；審批公司預算；提出公司預算管理發展方向及改進要求；確定預算編制的重大前提條件和生產經營目標；聽取預算執行情況和預算管理工作進展的匯報，做出預算管理改進和完善等決定。

2.預算管理職能部門

（1）機構：公司預算辦公室（與計財部成本處一個機構兩塊牌子）及預算歸口管理部門。

（2）成員：對預算負有專業管理職責的部門。（3）職能：根據公司確定的預算期生產經營目標、預算編制原則。全面分析、研究預算期公司面臨的生產經營環境、市場狀況、內部生產經營條件，向預算委員會提交《預算計劃大綱》；組織預算的編制工作，并根據公司批準的預算，組織各預算責任部門執行；負責預算日常事務的協調以及跟蹤、監督預算的執行過程，定期報告預算執行情況，實施預算考核；對預算執行過程中出現的問題和偏差及時進行修正和調整，并為公司決策提供有效信息。

3.預算管理責任部門

（1）成員：是預算管理的執行層，由公司各業務單位和職能部門組成。

（2）職能：將預算指標具體落實到生產經營和管理中，實現預算管理與其他基礎管理的有機結合；提供預算管理所需的各種實績的反饋，為預算管理職能部門進行預算編制、預算跟蹤提供基礎數據。

（五）預算管理流程 1.公司預算管理循環

公司管理流程是由預算編制、預算執行、預算考核與分析，以及預算修正和改進四個階段構成的預算管理循環，見圖1－1。

（1）預算編制。寶鋼預算編制通過“自上而下”和“自下而上”兩種方式實時互動來完成。自上而下的過程，可將公司經營思想、經營目標層層貫徹落實。自下而上的過程，使各個預算責任單位制訂落實公司目標的具體措施，以確保公司經營目標實現。預算編制屬于預算管理的“事前控制”。

（2）預算執行。預算管理注重過程控制，預算目標的分解、落實、考核等一系列的活動都納入到公司各種管理活動中，通過各種管理活動自身的管理控制，實現預算總體目標。預算執行屬于預算管理的“事中控制”。

（3）預算考核與分析。寶鋼建立了完整的預算考評體系，以保證預算得到有效實施和完成。所年寶鋼預算考核引入價值化管理思路，改變了以前考核激勵機制復雜、考核力度弱的弊端，公司對主體生產單元的考核強調以價值貢獻為主，包括三方面內容：一是產品成本完成情況，二是產品邊際貢獻完成情況，三是部門占用的資本成本。

預算管理循環強調預算分析的作用，通過各類預算分析，反饋前預算執行結果，分析預算管理運行中存在的問題，提出下一步的解決對策。預算分析的對象除資產負債、損益外，更側重對作業進行分析，以挖掘和提升價值。預算分析方法基本為因素分析法。預算考核與分析屬于預算管理的“事后控制”。

（4）預算修正和改進。為引導管理行為長期化，追求公司戰略目標的實現，公司建立預算調整制度。寶鋼預算調整的實現方式是編制季度滾動預算。季度滾動預算不僅是損益調整的工具，而且是公司各部門經營控制和考核評價的基礎。

第三篇：全面預算管理

輸煤運行班組

措施：

1、嚴格執行崗位工藝指標、安全指標及操作規程，保證設備經濟運行。

2、服從調度指令，合理掌握煤、石灰石配比及開停車時間。

3、加強崗位設備巡檢，發現問題及時處理。

4、皮帶廊合理使用照明及取暖設備。

目標：

1、消除設備隱患，安全運行無事故。

2、滿足鍋爐燃煤需求，經濟運行，節約用電，降低能源消耗。

3、降低設備維修率，減少費用的發生。

4、達到全面預算管理目標。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

吊車、卸煤機班組

措施：

1、嚴格執行各項操作規程，規范操作。

2、加強設備維護保養工作。定期檢查各部位潤滑情況，消除隱患。

3、認真執行調度指令，不得隨意對設備進行啟動操作。

4、滿足生產需求，減少設備運行時間。

目標：

1、設備無隱患，安全生產無事故。

2、降低設備維修率，減少費用的發生。

3、降低易損耗部件材料、配件的頻繁更換。

4、合理開停設備，達到節能降耗的目的。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

鏟車班組

措施：

1、加強車輛維護保養工作，安全、文明駕駛車輛。

2、嚴格執行調度生產指令，不得將車輛駛出作業區域及廠區。

3、認真執行車輛檢修制度，定期進行車輛保養。

4、駕駛員要認真履行燃油加油制度。

目標：

1、延長車輛的使用周期，降低維修費用。

2、降低車輛配件消耗費用。

3、保證生產用車，降低油料消耗。

4、完成各項工作任務，達到合理預算管理。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

汽車班組

措施：

1、加強車輛維護保養工作。安全、文明駕駛車輛。

2、嚴格執行調度指令，嚴禁公車私用。

3、認真執行車輛檢修制度，堅持做到修舊利廢，定期進行車輛保養。

4、駕駛員要認真履行燃油加油制度。

目標：

1、延長車輛使用周期，降低維修費用。

2、減少車輛配件的更換，降低費用。

3、保證生產用車的需求，降低油料消耗。

4、完成各項工作任務，達到全面預算管理目標。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

全面預算管理方針、目標

方針：全面預算管理，主要是強化車間內部控制，優化資源配置，降低各項成本費用。不斷提高經濟效益。合理制定工作計劃。緊緊圍繞安全生產、節能降耗等方面工作。結合車間實際情況，制定全面預算管理方案。

每月月初，車間成本核算負責人根據上級下達的月綜合成本費用的各項計劃指標，并結合車間的實際情況逐項分解，每一項分解指標落實到負責人，以車間——班組，形成全員參與成本管理的模式，樹立全員“當家理財”的理念，達到全面預算管理的。

第四篇：全面預算管理

全面預算管理中的HR策略

全面的預算管理是企業內部管理的重大變革行為，其實質是以財務預算為切入口，涉及企業戰略目標的分解、落實、考核、獎勵和激勵的全過程。

全面預算管理特點：

1.設置表述清楚的預算目標，讓員工了解企業未來發展的規劃，從而保持戰略意圖和士氣，統一行動，最終提高執行力水平。

2.每個財政末，以各個部門的預算目標完成情況來進行績效考核，以便激勵員工。

所有業務部門都參與預算管理，甲公司和乙公司執行不同的預算考核指標。

成功因素： 集團管理層高度重視，公司總裁親自掛帥推動企業內部變革，集團內各層面人員保持思想統一。最大限度避免出現員工或部門抵制和不配合現象。

步驟：

1.成立預算工作小組，用一個月的時間完成預算目標體系草案，完成相關制度的制定、修改、公布。

2.對預算目標草案進行公開討論、修改，形成正式目標體系（一個月）

3.與軟件開發機構和專業工程師合作，在電子信息管理平臺上運行人力資源成本預算控制項目，并進行調試。（一個月）

4.試運行三個月，并對軟件和方案指標體系進行修改和完善。

5.PDCA

運用預算管理系統，強化對包括人力資源系統在內的集團各子系統的監控和預警機制，是管理思想和管理技術的成功結合，幫助企業開拓更廣闊的市場。

第五篇：全面預算管理

全面預算管理

■關于全面預算的觀點

1.沒有預算萬萬不能。自古不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。全面預算管理在有效規劃和銜接未來、實施戰略、合理安排資源、完善管理機制、協調各部門工作、考評業績方面有著非常突出的作用。全面預算管理能力是企業經營管理能力的重要方面，要提高我國企業的軟實力必須著力培育和提升其全面預算管理水平，這是我國企業做大做強、走向世界的必由之路和必經之路。

2.結合戰略。戰略能夠回答客戶在各個領域中都必須回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等問題，也就是常說的目標、途徑和手段。戰略是企業的長遠發展規劃，是企業發展的綱領性文件，企業的其他事項，包括預算在內都應當服從和服務于戰略。從另一方面看，全面預算管理是規劃和實施目標的最好手段，目標只有與長遠目標相結合才會符合企業的發展方向，才會分階段、有步驟地促進企業實現戰略目標。如果企業的預算不結合戰略就會失去方向，成為無源之水。

3.適應現實。企業的全面預算管理既要著眼于未來，緊密與戰略相結合，又要立足于現實，不可好高騖遠。這就要求企業在實施預算管理時對企業的現狀做出合理的分析和判斷，特別是設定的預算目標應具有可操作性和積極意義，既要堅持“跳起來摘桃子”，又要防止消極情緒和滿打滿算、冒進行為。編制預算時應堅持可持續發展的指導思想，結合本企業實際情況，做到切實可行，留有適當余地，同時注意防范財務風險。

4.全員參與。全面預算管理的范圍覆蓋企業的全過程、全方位、全體員工，只有全員參與才能增強預算管理的主動性、準確性和可靠性。全員參與就是要求企業全體員工共同參與預算的編制、執行、分析、調整、考核和獎罰等全過程。當然這里說的全員參與不能片面理解為每個部門或每個員工參與所有預算管理的全過程，而是某個部門或某個員工只需要參與到與本部門或本人工作相關的預算管理事項即可。

5.突出重點。全面預算管理應在全面的基礎上突出重點，因為預算管理不可能也不必面面俱到，而必須突出重點，只有這樣才能使預算管理達到應有的效果。一般來說，企業全面預算管理要抓住以下重點：

一是與戰略目標的結合項目，比如房地產企業要實現可持續發展的戰略目標，必須做好土地儲備和融資工作，那么土地儲備和融資就是全面預算管理的工作重點，從預算編制到執行都應突出這兩個方面。

二是資金流量大的業務和項目，比如企業的銷售收入、基建、改建和擴建等事項，由于資金流量較大，全面預算管理應將其作為重點。

三是能顯著提高企業效益和效率的業務和項目，比如新產品、新技術、新工藝的研發，新管理方法的推廣等，這些項目雖然不一定會消耗企業很多資源，但其結果可能會對企業的效益和工作效率產生重大影響，在實施全面預算管理時一樣應將其作為預算管理的重點。

四是重要事項和項目，如比重大的費用開支項目、受人為影響較大的項目等，應遵循重要性原則，對于重要事項編制詳細預算，對于次要事項運用概率統計等方法適當簡化預算的編制。執行時對重要的事項應重點關注和重點控制。

6.獎罰掛鉤。全面預算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分發揮作用，而獎罰就是其中一項非常有效的工具，也就是說在實施全面預算管理時，應配套相應的獎罰措施，只有這樣才能使企業的全面預算管理落實到位。縱觀諸多預算管理不成功的案例，其中有不少企業由于沒有配套相應的獎罰措施而導致預算管理失敗。企業管理是非常實際的事，預算管理更是如此，凡是與薪酬、獎罰不掛鉤的預算都是難以執行的預算。

■全面預算管理咨詢的主要內容

全面預算管理解決方案設計與實施的主要內容包括：

1.診斷與評估預算管理現狀；

2.設計預算管理組織體系；

3.設計全面預算管理制度；

4.設計預算管理流程；

5.設計預算管理報表體系；

6.擬定預算編制方案；

7.設計預算期間預算管理獎罰辦法；

8.輔導預算期間全面預算編制與評審；

9.跟蹤、輔導實施企業預算的執行、分析、調整、考核與獎罰；

10.評估全面預算管理實施效果。

■全面預算管理咨詢價值

1.使全體員工樹立全面管理管理的觀念；

2.建立與業務對接的事前規劃、事中控制事后分析的全面預算管理體系；

3.便于事前整合公司內部資源，使全局一盤棋；

4.通過實施預算管理使管理變得簡單，使領導敢于授權，領導有精力干大事；

5.便于實施業績考核。

■為什么選擇融智天

1.具有來自于大型企業集團的實戰型專家團隊。融智天專注于全面預算管理領域10多年，不斷追求完善與創新；融智天致力于管理解決方案落地，幫助企業建立執行團隊和提高執行能力。融智天的專家團隊成員絕大多數有過大型企業財務管理工作經歷，專業能力強、實戰經驗豐富，作為擁有大型企業全面預算管理實戰經驗的專家團隊在國內同行中是十分少見的。

2.具有實施企業全面預算管理項目的成功經驗。融智天曾在永新股份

（002014）、北京潤發投資集團、天津企商科技、蘭花科創、東方糧油集團等企業成功實施了全面預算管理的咨詢項目，幫助企業有效提升了全面預算管理能力。

3.具有獨到、務實的全面預算管理理念。融智天在全面預算管理方面有自己獨到、務實的理念，這些理念有力支撐了全面預算管理咨詢項目的實施。比如企業需要“績效管理” 和 “全面預算管理”兩根強有力的支柱才能使戰略順利落地；全面預算管理的中心任務在于掌控未來，全面預算管理成功需要具備“道、天、地、將、法”五個要素；戰略和薪酬獎罰是支撐全面預算管理的兩個基本點；全面預算管理應滿足六項基本要求；“一體化全面預算管理”以及預算管理“十五步法”更是將企業現狀、戰略、目標、計劃、績效等諸多因素有效結合；清單預算法的提出彌補了國內企業無有效方法的空白。