第一篇：如何提高煤炭企業全面預算管理的有效性

如何提高煤炭企業全面預算管理的有效性

? 2011-06-16來源:作者:【摘要】 企業財務管理是管理過程的中樞和靈魂,而全面預算管理則是企業財務管理的重要部分。近些年,煤炭企業對全面預算管理工作日益重視,并就此課題針對各自企業的具體情況作了不斷探索,全面預算管理的成效日益顯著,但仍然存在不少的問題,需要在預算管理的結構設計、操作過程、考核評價等環節上加以規范,以提高全面預算管理工作的有效性。文章結合企管、財務工作的實踐對全面預算管理進行淺層次的討論。

【關鍵詞】 預算管理;規范;有效性

一、目前煤炭企業全面預算管理存在的問題

(一)年度預算計劃不夠科學

由于預算編制時間倉促,加之煤礦井下生產現場的情況千差萬別,集團相關部門對二級單位生產經營實際狀況了解不夠清楚,預算的前期溝通不足,對下級的恰當訴求不了解,存在預算基礎數據缺乏有力的支撐等弱點,預算目標的分解和計算不準確,對下級的業績期望過高和過低,其結果是造成預算數據不夠嚴謹和科學,對后期執行和監督考核造成不利影響。

(二)全面預算缺乏有力的組織

因為全面預算是在財務收支預算的基礎上完善和發展起來的,以財務收支預算為基礎,很多人就錯誤地把全面預算理解為純財務行為,認為全面預算是財務部門的事情,與己無關,應該由財務人員編制和完成。如果較高層次的領導不加以指導和全面組織,其他部門參與全面預算管理的主動性就更差。由于全面預算管理的內涵是合理地測算各方面的生產經營業務,財務人員很難單獨地編制出全面科學的預算指標,從而造成不利后果。

(三)在預算指標的落實過程中缺乏上級的恰當指導

預算指標確定以后,指標落實單位壓力很大,通過努力千方百計為完成各項預算指標做工作。由于預算指標年初一經確定不再調整,很多指標在實施的過程中因生產實際情況的變化,指標得不到及時的修正,下級單位的管理人員無所適從。由于企業規模的擴張,集團的人員相對較少,技術力量有限,不能對下級單位給予有力和適時的指導,造成全面預算管理的效果打了折扣。

(四)對全面預算管理缺乏事后的認真分析和總結提煉

全面預算管理一般以年度作為一個周期,前一年度的預算完成之后,集團對各二級單位對照考核,下達預算完成考核結論,獎罰兌現到單位和個人,然后匆忙投入到新一輪的預算編制,對全面預算管理缺乏事后的認真分析,對上一年度的預算和實施過程缺乏總結提煉,使得過去的問題依舊得不到糾正,預算管理成了一輪又一輪的重復,很多管理行為成為機械的操作,達不到全面預算管理的期望結果。

二、深入探索,提高煤炭企業全面預算管理的有效性

推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一,對企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強競爭力有著十分重要的意義。煤炭企業要加強精細管理,必須借鑒成功的范例,努力實踐探索,摸索出一套符合企業實際的全面預算管理辦法,提高煤炭企業全面預算管理的有效性。

(一)全面預算管理必須緊密結合企業生產實際

由于煤炭企業的行業特點比較明顯,生產經營管理受井下地質和資源條件限制,搞全面預算管理必須緊密結合當期的生產條件,并且不斷做適時的調整。如果脫離生產實際,簡單地理論化地搞一套貌似完美但不符合實際的預算,只能是紙上談兵,毫無實際意義。在這方面成功的范例是武漢鋼鐵集團,武鋼在組織結構上進行了配套改革,成立了公司預算管理委員會,并利用機構改革之機,把公司的年度生產經營計劃和公司財務管理部門合并,組建了計劃財務部,優化了預算管理的組織結構,便于在生產計劃和財務規劃上統一領導,提高管理效率。不斷吸納生產、銷售、設備、運輸、能源等各個專業的管理專家,使預算管理真正超越財務管理的范疇,使預算管理部門成為了一個綜合性的管理部門。在工作過程中使預算有效約束生產經營各個部門,全程控制,全面參與,全面預算管理的有效性大為增強。

(二)全面預算的編制宜采用上下結合的參與性編制方法

隨著煤炭企業資源整合工作的加強,各個煤炭企業集團日益壯大,二級單位的數量快速增加,各個單位的具體情況差異又很大,集團機關管理部門不可能對各個單位的生產經營情況有很詳盡的了解,因此需要采取上下結合的預算編制方法,整個過程為:先由企業高層部門提出企業總目標和部門分目標;各基層單位根據逐級管理原則制定本單位的預算方案,向上呈報企業預算管理部門;企業預算管理部門審查各單位的預算草案,進行溝通和綜合平衡,擬訂整個集團的預算方案。經過自上而下、自下而上的反復,形成最終的預算,經企業最高決策層審批后,成為正式預算,逐級下達各部門執行。這樣編制形成的預算才能最大限度地符合企業實際,在執行和考核中也能起到應有的作用。

(三)全面預算管理的落實必須與企業內部控制制度的貫徹相同步

在全面預算管理的落實過程中,預算管理部門對每一項生產經營預算指標的完成情況進行過程監督和結果考核,對預算指標的完成情況考核獎罰,無疑會起到很好的作用。但需要注意的是,全面預算管理的落實必須與企業原有的內部管理控制制度相同步,切不可片面追求全面預算管理的表面現象而對原有管理制度的執行有所疏漏。各大型國有煤炭企業在長期的發展過程中,積累了很多行之有效的有本土特色的管理制度,在預算管理的執行過程中務必使制度得到有效的執行。在這方面,玉柴股份執行得很好,玉柴股份建立了完善的預算監控體系,預算一經批準下達,各預算責任單位就必須認真組織實施,將預算指標層層分解,落實到各部門、各單位、各環節和各崗位。此外,還要建立事前審批與預警機制,加強事中適時監控,嚴格執行原來執行的有效的內部管理控制制度,形成全方位的預算執行與控制體系,使預算成為組織、協調各項生產、經營活動的基本依據。

(四)全面預算管理要注重各參與部門和人員的溝通和配合要實現全面預算管理的目標,各有關參與部門和人員必須積極參與,特別要注重相互之間的密切溝通和工作配合,生產技術人員和經營管理人員不能形成“兩張皮”,如果各唱各的調,各跳各的舞,無論如何也產生不了好的效果。要結合目前煤炭企業開展的內部市場化工作,各相關部門之間的結算數量和結算單價必須科學完整,將企業內部各部門之間的經濟關系理順,激發各個相關部門和人員主動工作的積極性。如一臺機器一樣,各個組成部分相互聯動,各個齒輪互相咬合,一齊發力,達到共同目標的效果和速度會更快更好。各個煤礦的生產條件千差萬別,并且變化很大,生產消耗的費用要素的數量和比例也是不斷發生變化,生產條件越是復雜,全面預算管理控制的工作量和工作難度就越大,參與人員就更需要加強溝通和配合。只有保證每個環節協調無誤,全面預算管理的成效才會有保證。

(五)全面預算管理要注重業績考核評價和激勵

全面預算管理的重要步驟是對預算管理的執行效果進行考評,考評對象應該包括各預算單位的負責人、各單位領導班子成員、主要管理部門的管理人員等,考評的方案應結合各部門酌情擬定。比如實行業績評價考核打分、對原簽訂考核責任書進行對照定性、年度績效評估、年終兌現等。對于業績考核評價出的結果,必須進行正負激勵,并且要有力度,如果全面預算管理的激勵作用發揮不夠,將會對全面預算管理工作的整體作用產生很不好的影響。集團企業預算管理執行的獎懲不夠明確及約束不嚴可能對員工積極性產生影響,員工對于自己的行為與指標的關系,對于完成指標與獲得獎懲的認識不明確,必然在今后實現全面預算管理中難以發揮真正的作用。

第二篇：煤炭企業全面預算管理

煤炭企業全面預算管理

【摘要】 全面預算管理是現代煤炭企業管理的重要組成部分,是全新的現代企業管理模式,它是實施企業整體戰略目標的重要手段,是一個復雜的系統工程。結合煤炭企業實際運營狀況,文章認為煤炭企業實施全面預算管理,就要充分理解全面預算管理的內涵、作用、基本內容,深刻認識到目前煤炭企業全面預算管理存在的問題,進而提出煤炭企業實施好全面預算管理的建議,從而提高預算管理的執行效率,提高煤炭企業的管理水平。

【關鍵詞】 煤炭企業;全面預算;管理水平

隨著企業管理范圍的擴大,管理內涵的延伸,特別是企業的集團化管理,要求企業走科學發展、持續發展、統籌兼顧、和諧發展管理之路。要推行企業新的管理理念,實現企業整體戰略目標,需要一種全新的管理模式,將企業管理置于預想、預知和預控的狀態下,取得主動權,而全面預算管理則是一種好的企業管理方法。全面預算管理是實現企業整體戰略目標的有效途徑,是涉及全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統。它將企業戰略、預算和薪酬有機支撐與對接,將企業財務及非財務資源進行統一預算、分配、考核和控制。但當前煤炭企業在推行過程中,一些企業還存在著預算編制遠離實際、審核方法不當、執行預算不嚴、控制力度不夠等問題,影響了煤炭企業整體目標的實現。因此,煤炭企業推行全面預算管理尤為重要。本文就煤炭企業全面預算管理的內涵、作用、基本內容,及其執行中存在的問題,以及煤炭企業如何實施好全面預算管理談點體會。

一、全面預算管理的內涵

全面預算是一系列預算構成的體系,是企業根據戰略規劃、經營目標和資源狀況,運用系統方法編制的企業整體經營、資本、財務等一系列業務管理標準和行動計劃。全面預算是業務計劃價值化、數量化的表述和安排,是業務計劃的數學化分解,是解決“如何做好正確的事”的問題,它提供了一個衡量實際業績的基準點。

全面預算的“全面”主要體現在以下三個方面。

一是內容全面。預算涉及到企業生產經營的各個層面,不僅有與日常生產經營活動直接相關的銷售預算、生產預算和費用預算,還有與企業發展相關的資本預算。

二是參與編制的人員全面。企業經營目標和各部門具體預算的編制都要求領導、業務人員全面參與,不僅有財務人員,還有計劃人員、生產人員、技術人員和管理層等大部分人員。

三是預算的全程性。全面預算不能僅停留在預算指標的設定、預算的編制,更重要的是通過預算的執行與監控、分析與控制、考核與評價,真正發揮全面預算對經營活動的指導和管理作用。

全面預算管理是全過程、全方位和全員參與的綜合性系統管理方法;是企業“經營思路”和“經營責任”的體現;是下級單位對上級單位的業績“合同”和業績的“承諾”;是企業內部的一項“管理機制”和“管理控制”的工具。

全面預算是集營業(業務)預算、資本(投資)預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系,預算內容涉及業務、資金、財務、信息、人力資源、管理等方面。

企業全面預算一般包括經營預算、資本預算和財務預算三大類。其中經營預算和財務預算主要為一年內的短期預算,如預算、季度預算和月度預算;資本預算主要為預算期在一年以上的長期預算。經營預算,是關于企業日常生產經營業務的預算,是與企業經營業務各環節緊密結合的。具體包括:銷售預算、生產預算、成本預算、費用預算等。資本預算是對企業投資和籌資的預算,包括長期投資預算和長期籌資預算。資本預算因為其重要性和特殊性,又稱為專門決策預算。財務預算是企業的綜合性預算,包括現金流量預算、利潤表預算和資產負債表預算。

全面預算的內容決定了全面預算管理是由預算總目標的確定、預算組織機構、預算指標核定標準、預算編制程序、預算控制程序、預算調整程序和預算考核制度等組成。全面預算管理的環節主要包括:一是確定預算總目標,決策層通過調研決策企業的整體戰略目標,應包括資產投資規模、年收入的實現、利潤實現等;二是預算編制,是以預算目標為依據,對預算總目標進行分解、具體量化,并下達給預算執行者的過程,是預算管理的起點,是基礎性、關鍵性的環節;三是預算執行,是強化責任意識,調動各級預算責任人的積極性、創造性,并調動各項經濟資源通過人的主動性努力完成預算目標,是預算的具體實施、控制的核心環節;四是預算調控,是預算執行過程中的日常控制職能,包括各項預算目標、各級預算組織的預算協調、預算調整乃至預算監控和仲裁;五是預算考評,通過預算執行情況與預算目標之間的預算差異分析,掌握進度和狀況,及時糾偏補漏,兌現獎懲,為下一步預算調整,加強全面預算管理的科學性奠定基礎。

二、煤炭企業實施全面預算管理的作用

(一)實施全面預算管理可以為實現企業目標提供計劃

煤炭企業作為一個有機的生產經營系統,是由若干個子系統(職能部門)構成的,為了實現企業整體的經營目標,就必須按照目標一致的原則明確各職能部門的具體工作目標。為了確定目標是否達到,就需要有度量手段,度量目標完成情況的一種方法就是靠預算。預算作為計劃的數量化,不僅明確了企業一定時期的經營總目標,而且也明確了各個部門的具體工作目標和努力方向,為企業提供了經營計劃的一個全面框架,因而可以調動員工的積極性,使他們在各自的職責范圍內努力完成自身的工作目標,并最終保證企業目標的實現。

(二)全面預算管理具有溝通和協調,提高運作效率的作用

通過實施全面預算管理,明確各單位的分工,可減少各單位操作中的隔閡,防止部門之間出現不協調的現象,提高運作效率。預算是企業成員行動的路線,它表明了企業內部各級、各部門、各成員怎樣工作才能達成企業的總體目標,不同層次、不同單位之間預算信息的傳遞、協調可以引導企業的整體活動,能有效地避免無序的部門行為。通過預算編制協調企業資源,使資源達到最優配置,并通過預算的執行控制、分析、調整,使企業實現整體戰略目標。

(三)全面預算管理可以監督控制各子分公司、各部門的經濟活動

全面預算管理可以通過下達預算目標來控制和約束各部門的行為,同時通過預算執行過程控制及時調整和糾正偏差,控制各子分公司、各部門的經濟活動,確保經營目標的實現。通過預算編制、執行與控制、考評與激勵等過程,使企業內部責、權、利關系得以全面規范,優化企業管理機制。同時,實施全面預算是企業內部控制的重要方法和手段,有利于控制企業風險。

(四)全面預算管理可以考核各部門的業績,提高積極性,起到激勵作用

全面預算為企業對各部門的考核提供了依據。企業可以根據全面預算的完成情況,在分析各部門實際偏離預算的程度和原因的基礎上,進行詳細的分析;根據實際情況進行總結,在企業范圍內統一調整預算或改進本身的工作,劃清責任、評定業績、實行獎懲,促使各部門為完成預算目標更加積極的工作。

三、當前煤炭企業全面預算管理中存在的問題

(一)對全面預算管理的概念認識不清

將全面預算管理與企業經營計劃混為一談,在把握概念的寬度上做了人為的限制,還有的企業認為預算就是一系列勾稽關系嚴格的表格,與實際工作沒什么關聯,操作起來費時費力,效果不好,不必實行。

(二)預算基礎體系不規范

缺乏專門的預算管理組織,或職責界定不清,認為全面預算管理是財務部門控制財務收支的行為,與其他職能部門關系不大,財務部門包攬了所有的預算編制工作,業務、職能部門參與配合較少。預算部門與業務、職能部門之間協作不暢、相互推諉。

(三)預算編制方法模式化

采用增量或減量預算編制方法,其特點是:編制省時、簡便、明了。掩蓋歷史數據中的不合理因素,對可比性因素不能充分量化定性;增量、減量的幅度在很大程度上具有主觀性,不能真正起到提高效率的作用。

(四)缺乏預算執行過程中的調整

預算編制完成后,再不予調整,造成預算的編制和操作嚴重脫節,失去預算管理的真正意義。

(五)缺乏預算的業績評價

全面預算管理是企業績效管理的重要環節,成功的預算管理既能充分發揮員工積極性,主動完成企業預算任務,實現企業經營目標,又能規避風險,避免經營者作出對企業不利的行為。有的煤炭企業缺乏預算業績評價,獎懲制度不合理。甚至沒有獎懲制度,導致業績評價的不公平、不客觀,有時還會挫傷預算執行者的積極性,從而導致預算管理的失敗。

四、煤炭企業實施好全面預算管理的建議

(一)企業領導要認可、支持、重視

實施全面預算管理涉及到企業的方方面面,甚至直接接觸到一些部門、一些領導和員工的個人利益,是一種權利的再分配,推行時必然會遇到種種阻礙。因此,全面預算管理必須領導重視,各級領導一把手親自抓、親自管,屬于“一把手工程”。要對各級領導,特別是部門的一把手,進行全面預算管理的培訓學習,提高他們對全面預算管理的正確認識。(二)要明確實施全面預算管理的總體思路

煤炭企業在推行全面預算管理工作中,要堅持以企業發展戰略為基礎,以市場適應性為導向,以現金流量為重點,以目標預算和績效考核為手段。通過全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤控制,優化資源分配,防范經營風險,節支降耗增效,促進企業管理水平、經濟效益和市場競爭力的提高。

(三)要明確實施全面預算管理的基本原則

一是堅持以實現企業經營目標為前提,企業要制定明確的發展戰略和經營目標計劃,預算要為企業戰略和經營服務。全面預算要與煤炭企業的生產經營活動緊密相連,這就必然要求全面預算管理目標的確定要立足于企業的各個部門,符合企業內部各個部門生產經營的客觀實際,與各個部門的生產能力、技術水平和員工素質等客觀因素相適應,不能過高或過低。目標的制定,從長遠角度看必須與煤炭企業的發展戰略相協調,使企業各個時期的預算能相互銜接;從當前角度看,煤炭企業各個部門預算目標要相互協調,形成有機整體,以便全面預算的執行和調控。

二是堅持依托和適應企業業務流程,按照煤炭企業產業布局、企業管理體制設計和現存經營業務核算體系等,進行分業務類型、分管理層次搞好預算管理。

三是堅持客觀實際,按照科學的方法,對企業各單位的經營狀況、基礎管理及收支增減因素充分調研與考慮,合理測算和計算。煤炭企業應根據自身行業特點靈活運用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算等編制方法。

四是堅持柔性控制與剛性控制相結合,在實踐中既要堅定嚴格地執行預算計劃,尤其是短期(月度)預算計劃,又要實事求是地對預算計劃執行中所遇到的不可預測情況作出適時評估與適當調整。

一方面,預算必須是剛性的。全面預算管理是煤炭企業全方位的管理,涉及到企業各個職能部門。由于各個職能部門的具體預算目標不完全相同,在這種情況下,必須強調預算制度的剛性、權威性和約束力,以保證全面預算管理的順利實施。預算指標確定后,不得隨意更改或變動,必須嚴格執行。

另一方面,預算也是柔性的。全面預算管理作為煤炭企業的一種管理手段,針對同一部門不同時間、不同生產作業環境,全面預算管理的目標值就有所不同,因此預算也要作出相應調整。

五是試點先行,逐步推進。要積極穩妥,選擇“經營目標明確、經濟責任制度健全、內部價格及定額管理基礎完備、各項制度配套完善”的單位進行試點,取得經驗后,再以點帶面,逐步推開。

(四)煤炭企業全面預算管理的各環節要有力配合煤炭企業全面預算管理有預算總目標確定、預算編制、預算執行、預算調控、預算考評等五個環節,各環節要有力配合。

1.預算總目標確定

先通過調研分析,確定預算總目標,將總目標進行分解;設置預算模板,便于統一核算、統一匯總;采取從下而上、從上而下、上下結合的方式編制預算。

2.做好預算編制工作

預算編制必須以預算目標為依據,而預算目標正是通過預算編制得以具體化和量化。

首先,根據內企業各項可預見的經營活動和工作任務,指導和約束預算編制,確定企業預算目標,編制詳盡的全面預算任務書。編制預算時,一定要按照“統一計劃、上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。預算目標經全面預算管理的最高組織機構審批下達后,各部門結合業務特點編制預算,經有關部門審批后,按月度、季度和滾動實施。

其次,要細化預算。這就包含了兩層意思。一是對于各種物要細化預算,即設計各類預算表和預算編制說明格式時應考慮周詳、全面、完整,體現可控性原則;二是對于各個人要細化預算。就各級責任部門、責任人和每個員工而言,最具直接激勵和約束作用的是其相關的責任目標。所以將預算的制度、責任、目標和費用等各方面進一步細化,并分解到管理的各個人,使他們具有明確的目標和過程監控,提高預算的執行效率。

3.搞好預算執行

預算執行即是預算目標的具體實施,它的執行過程是以各單位業務范圍為依據,實行分級控制、垂直管理、橫向交叉、逐級負責,預算執行單位必須嚴格遵守已批準實施的預算。已批準實施的預算計劃書具有“法律效力”,所有業務必須在現有預算范圍內按預算執行程序進行,確?？傤A算目標和分預算目標一致。對于每一項經濟業務,各預算責任單位嚴格執行各自的預算指標,每月對實際發生情況與預算指標進行對比分析。預算管理辦公室及相關管理部門對預算項目的執行單位行使監督權,對預算實施和指標執行情況進行不定期抽查。預算執行單位在執行預算時,如預算費用節余,不得違反經濟活動的常規性,用盡預算。建立預算重大差異匯報制度,各預算執行單位在預算執行過程中發現與既定預算目標有重大差異,及時向上級預算管理部門匯報。

4.做好預算調控

企業的預算目標一般情況下不調整。預算調整必須經過全面預算管理的最高組織機構批準才能實施。當經營目標發生變化需要調整時,全面預算管理辦公室編制調整

方案,同時預算責任部門重新編制預算,上報上一級預算管理部門批準后實施。總預算下的分預算目標可以在生產和經營活動發生變化時,在不影響總預算目標的前提下進行調整。對于當月下發的已執行預算原則上不調整。對于次月、次季度的預算,各預算責任部門根據生產發生變化的實際情況,可向上一級預算管理部門提出申請,進行調整。

5.做好預算考評

預算考評包括對預算的編制質量、預算的執行情況和預算的執行結果考評。采取靜態與動態相結合的考評方式,動態考評在生產經營活動的現場進行,對于預算的實際執行結果和預算指標之間的差異即時確認和處理。差異確認和處理越及時,對于預算執行行為的調控越主動,也就越有利于保證預算目標的實現。在進行預算考評時,所有預算指標全部進行量化,每月由相應的考評責任部門提交考評結果。月末按預算考核制度進行相應的激勵和處罰,考評結果納入月度工資。通過預算考評做到獎罰分明,使企業與員工形成責、權、利相統一的責任共同體,最大限度地調動每個員工的積極性和創造性。

全面預算管理作為一種現代化的管理方法,適應了科學發展、持續發展的要求,在強化煤炭企業內部管理、提高效益等方面發揮了顯著作用。但由于煤炭企業實施時間還不長,還需要在實踐中總結經驗,進一步改進和完善這種管理體系。

【參考文獻】

[1] 吳昌秀.企業全面預算管理[M].機械工業出版社,2009.[2] 彭麗鶴,徐若鴻.如何編制企業財務預算[M].中國經濟出版社,2010.[3] 朱紅玲.煤炭企業如何實行全面預算管理[M].煤炭工業出版社,2008.[4] 劉會麗.煤炭企業實施全面預算管理的有關問題研究[M].煤炭工業出版社,2009(7).[5] ?？撕?崔濤.現代煤炭企業管理50法[M].煤炭工業出版社,2007.

第三篇：如何提高全面預算管理的有效性

財務總監資格認證論文

如何提高企業全面預算管理的有效性

“企業財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業資金取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排?！?由此可見，財務預算是公司落實戰略目標、控制經營過程、進行資源分配、協調各方面關系、評價經營業績的重要工具，預算管理是現代財務管理的中心，貫穿于整個企業的生產經營全過程，整個企業生產經營活動都圍繞預算展開。

一、企業全面預算管理的含義

全面預算管理是指企業的人財物、供產銷等一切經營活動都納入預算管理的范圍，實現全員參與、全面覆蓋、全程控制。全面預算管理融合了公司戰略管理、計劃、經營控制、業績評估為一體，把預算管理作為企業財務管理的主線，通過預算管理，打通其他管理環節，通過對預算的控制，實現對生產、銷售及整個經營過程的控制。

預算管理是現代企業財務管理的重要工具，是實現企業發展目標的重要管理控制制度。預算管理的價值功能已經得到了廣泛的認可，加強全面預算管理，對建立現代企業制度，提高管理水平，控制企業風險，增強競爭力有著十分重要的意義。但是也有一些企業，特別是中小企業雖然實行了全面預算管理，由于受到企業管理理念、管理方法的影響，預算本身的局限性以及客觀環境的限制等，預算的價值功能并沒有得到充分的發揮，預算管理在企業整合中發揮的作用還非常有限。

二、影響企業全面預算管理有效性的因素分析

影響全面預算管理有效性的原因歸納起來有三個方面，預算本身的局限性、缺乏完整的預算管理體系、外部環境的變化等。

（一）預算管理制度的局限性

1、預算不能反映實際經營活動的可能性

預算本身是建立在對未來經濟活動預測、決策、評估的基礎上的，任何預算都依賴于一定的假設條，而且企業所處的外部市場環境、金融環境、政策環境也是在不斷變化的，所以預算客觀上存在與企業實際經營活動脫離的可能性。

2、編制方法不科學，導致預算本身不科學

編制的多為固定預算，一些行之有效的先進預算編制方法，如彈性預算、滾動預算等并沒有得到廣泛應用，預算的事前控制和指導作用受到影響。

編制的預算不夠全面。很多企業普遍編制了生產銷售、費用預算、利潤預算，而有關資本支出的預算、資產結構預算（資產負債表）、現金流量預算的編制并沒有引起企業應有的重視。

編制預算時考慮不周全，導致有業務發生時卻沒有預算支持。預算管理機構與各部門的博弈不充分，預算的大小取決于各責任中心的談判能力，導致預算松弛或者偏緊，都不利于

預算的有效執行。

預算項目不夠明細，預算數據粗糙，來源不清晰，各項預算之間缺乏必要的邏輯關系，不能真實反映實際經營活動內容。有些企業以歷史數據為基礎編制未來的預算，沒有認真地對企業的未來活動作評估，在企業及其各部門的經營活動變化較大時，預算指標缺乏客觀性，難以成為考核和評價員工的有效標準，使考核無法進行，使預算的激勵作用失效。

3、對預算認識的局限性

部分企業對預算管理制度了解不深刻，員工素質普遍較低，觀念落后，對全面預算認識不正確。公司領導層對全面預算不夠重視，認為預算可有可無，只是數字游戲，擺設而已；有些人尤其是部門經理認為預算是爭奪資源的工具；有些人認為全面預算是財務部門的事情，跟自己無關；有些人認為預算是對業務的一種約束，在工作中持消極態度；這些觀念和認識都是對全面預算管理的曲解。

4、企業內部管理不健全

目前很多中小企業內部控制不完善，內部治理結構不健全，也影響了全面預算管理的有效性。有些企業內部組織機構設置過于復雜，職能交叉重疊、組織架構和崗位職責不清晰，導致預算的邊界不清晰，權責不分明，導致預算無法有效實施。

在實際工作中，預算常常被用來作為控制費用的工具，其他的功能卻被忽略了。沒有把預算真正當作管控企業、落實戰略的工具，沒有充分發揮預算的價值功能。

（二）沒有形成完整的預算管理體系

預算管理是一個系統工程，預算管理流程包括戰略規劃，預算目標確定，預算編制、預算執行、預算控制、預算調整、預算評價、預算考核等。很多企業沒有形成完整的預算管理制度和預算管理體系，只編制費用預算、銷售預算，缺乏相關的制度安排及完善的編制方法，沒有有效的跟蹤分析管理工具。預算管理系統沒有與其他管理系統對接，沒有融戰略計劃、內部控制、業績考核為一體，不利于預算功能整體發揮。

1、缺乏預算管理的專門機構

有部分企業未設置專門的預算管理機構，預算工作由財務部或總經理辦公室臨時負責，從預算編制到預算執行、控制、評價考核等，沒有一個專門的機構組織協調、統籌安排，影響預算的有效性。

2、缺乏完成的管理流程

沒有建立預算調整機制，預算指標缺乏彈性，缺乏對市場的應變能力，由于缺乏相應的預算調整機制，無法適應經營環境的變化。

缺乏有效的考核與激勵機制，有的企業預算只是停留在編制階段，沒有建立考核制度，或者考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制使考核工作流于形式。

缺乏有效的信息溝通機制，沒有將預算執行完成情況的信息及時傳遞到各個責任中心，無法及時采取措施控制不利差異。

3、沒有全員參與，缺乏執行力

有些企業的生產、銷售等業務人員沒有直接參加預算編制過程，預算由財務部門或者總經理辦公室包辦，這就降低了預算的科學性，甚至使預算因脫離實際而無法執行，即使預算不脫離實踐，沒有生產與銷售等預算實際執行者參與制定的預算，在執行過程中也必然會遇到更大的阻力。

很多企業雖然編制了預算，但是預算的約束力不夠，預算推行和預算管理缺乏客觀性、嚴肅性和權威性，在執行過程中的隨意性很強，預算成了一個擺設，沒有嚴格按照預算去安

排生產經營活動。預算指標約束作用的喪失，可能使整個預算工作名存實亡。

4、預算目標與戰略脫節

企業的預算缺乏企業戰略的明確指導，預算目標確定沒有在公司戰略指導下進行。在沒有企業戰略規劃的背景下搞預算管理，導致企業重視短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標難以與企業的長期發展戰略相匹配，預算的推行無助于企業長期發展目標的實現，預算管理難以取得預期的效果。

很多公司的預算目標不是建立在戰略規劃、科學預測、對比分析的基礎之上，而是老板主觀意愿，或者來自股東、董事會的壓力，導致目標脫離實際，甚至違背經濟發展規律。特別是銷售目標，它是預算管理的基礎，決定了生產預算、采購及庫存預算、投資預算、費用支出預算、融資預算等其他預算，如果銷售目標與實際脫離，以一個虛高的目標建立起來的預算就像一個根基不牢的大廈，經不起風催雨打。

（三）外部環境的變化導致預算無效

預算編制是基于預測的基礎之上的，是在一定的市場環境下進行，同時還依賴于各種假設條件，如利率、匯率、經濟增長、通貨膨脹率、社會信用狀況、貨幣政策等。

1、企業的預算脫離外部市場

很多企業經常關起門來憑主觀判斷確定預算，沒有經過充分的論證與討論，忽視對外部市場環境的調研與預測，使部分預算指標與外部市場矛盾，整個預算指標體系難以被市場接受。經不起市場檢驗的預算制度很難有效地在企業中實施。

2、外部經營環境的不確定性和波動性

外部經營環境如市場因素、國家政策等是在不斷變化的，導致預算的前提發生變化，如國家宏觀調控、金融危機等出現后，很多公司預算流于形式，難以執行。

三、如何加強企業全面預算管理的有效性

為了加強預算管理的有效性，不僅需要觀念上的提高，也需要方法的探索和實踐的改進。如建立健全組織，選用合適的編制方法，科學的編制流程，全員參與，緊密結合績效和戰略管理、嚴格執行并適時調整、選用合適的信息工具等。只有這樣編制的預算才能更加與實際情況相適應，對現實過程發揮指導與控制作用。

（一）優化內部組織，設置專職的預算管理機構

優化公司內部組織機構設置。優化內部組織機構，合并重疊職能，落實產權清晰，權責明確，管理科學的公司體制和規范的法人治理結構，便于預算的歸口管理。

公司還應當設置專門的預算管理機構，專職負責預算管理工作。可以在董事會下設預算管理委員會，作為預算的最高決策機構，負責預算的最終審批。在財務部門內設置專門的常設機構，負責預算的組織、協調、執行、控制、調整、考核等日常工作。各責任部門應當設置專職或兼職預算管理人員，負責本部門預算的日常管理工作。

（二）明確編制標準，完善預算管理體系

在編制預算之前預算管理部門應當制訂預算編制標準，規定各項預算的編制編制原則、編制方法、編制要求，數據來源等，作為各個部門編制預算的指南。編制依據包括各項消耗的控制標準，各項費用的開支標準，各種經濟合同規定的標準、公司的人事政策、商務政策、信用政策、付款政策、融資政策等；

遵循預算管理的完整流程，企業戰略→預算編制→預算執行→預算分析→預算調整→評價考核→獎懲兌現，特別是要建立預算執行過程的預算調整機制，制定預算追加等調整程序。如果外部市場狀況、經營環境發生重大變化，導致預算編制的前提發生了變化，或者公司的戰略目標調整時，應當按照既定的審批程序及時對預算目標做出調整，以便于預算有效執行。

細化預算項目，實行費用歸口管理。預算項目的設置盡可能細化，預算的每個數據都要依據，列明詳細的計算過程、計算方法。對于一些專業性比較強的、使用比較分散的費用項目，實行集中統一管理，歸口某一部門管理，便于提高效率，節約資源。如培訓費用歸口人事部門管理、通訊費用歸口IT部門管理，財務費用歸口財務部門管理等。

（三）結合公司戰略，確定并分解企業的預算目標

企業在編制預算之前，首先要進行戰略規劃，確定公司未來3-5年的發展方向及戰略目標。預算目標的確定要以公司戰略目標為導向，要對未來的經濟活動進行科學評估，要與公司的長期發展目標相適應，要反應公司的戰略目標，要體現公司的管理重點。

預算目標要具有挑戰性，所謂“挑戰性”就是要通過努力可以達到。如果預算目標訂的寬松，輕而易舉就可完成，難以體現公司價值最大化；如果目標訂的過緊，脫離客觀實際，經過百倍努力也完不成，也不利于預算有效執行。有挑戰性的目標可以考慮本單位歷史最好水平或近三年平均水平比，同類企業先進水平，甚至是國際同行業先進水平。

預算目標人格化，編制各個部門的責任預算，形成責任預算管理體系。預算確定之后，要按照責任中心明確責任目標，層層分解預算指標。指標分解從時間上把預算分解為季度、月度目標，甚至到周，分階段保證預算的全面實現。指標分解從層次把預算目標分解到責任中心的各個分支部門、車間、班組，甚至到個人。

（四）及時跟蹤控制，加強預算執行中的信息溝通

提高會計核算，會計核算要能滿足預算跟蹤控制評價考核的需要。預算控制部門掌握最全面的信息，要對整個公司的預算執行情況及時跟蹤分析，要對各個責任中心的預算執行情況進行定期檢查，各個責任部門要對本部門的預算執行情況及時跟蹤分析。

在預算執行階段與考核階段，為了能夠適時地掌握和控制整個企業預算執行的情況和責任預算的履行情況，就需要建立及時、高效的有關預算執行情況的信息反饋系統，以便企業管理者隨時了解預算執行的進展情況，并根據反饋信息做出相應的決策，控制經濟活動的實際狀況脫離預算的差異，保證預算目標的完成，要讓業務人員充分了解預算的執行情況，清楚知道目標在哪里，離目標還有多遠。

各職能部門要對本部門的預算執行情況進行跟蹤分析，對可能出現的異常情況要解釋原因,必要時及時采取措施，控制預算不利差異。預算控制部門要對整個公司的對預算執行完成情況進行分析檢查，每月召集由總經理、各部門負責人及相關人員參加的預算分析會議。加強信息溝通，還需要建立信息共享系統，如ERP信息系統，對于加強預算管理有非常積極的作用。

（五）業務人員充分參與，提高預算的控制和約束力

在預算編制階段，生產、銷售等業務人員要充分參與到預算的編制過程中，業務人員對預算的了解越充分，執行越有效。預算編制過程比預算本身更重要，業務人員確定預算的過程，就是了解業務、了解預算目標、挖掘潛力、發現努力方向的過程，業務人員對預算的目標充分理解，這對預算的有效執行非常有用。

建立預算的剛性約束機制，樹立預算的權威性，加強預算的控制力，堅決貫徹“有預算不超支，無預算不開支”的原則。預算一經審批機構的批準，在企業內部即具有“法律效力”，企業各部門在生產營銷及相關的各項活動中，要嚴格執行，切實圍繞預算開展經濟活動。

（六）嚴格考核，建立有力的預算評價體系及激勵制度

建立預算執行的評價體系。各個部門的預算執行情況需要評價，評價體系要能促進預算的有效執行及經營目標的實現，為此必須建立嚴格的預算考核制度，預算執行情況的考核要落實到各級責任人，與個人獎金、職位、級別、任免掛鉤，堅持“不遷就、不照顧、不講客觀、不講情面”的原則，以不斷改善經營管理，完成預算目標。

建立預算評價體系及考核指標時，可以利用平衡計分卡的原理，著眼于企業長遠的發展戰略，通過四個方面即財務、客戶、內部經營程序和學習成長的能力四個方面來構建指標評價體系。

參考文獻：

[1] 運轉，《企業全面預算管理》，機械工業出版社，北京，2010年7月

[2]財政部，財企[2002]102號，《關于企業實行財務預算管理的指導意見》

第四篇：全面預算管理

輸煤運行班組

措施：

1、嚴格執行崗位工藝指標、安全指標及操作規程，保證設備經濟運行。

2、服從調度指令，合理掌握煤、石灰石配比及開停車時間。

3、加強崗位設備巡檢，發現問題及時處理。

4、皮帶廊合理使用照明及取暖設備。

目標：

1、消除設備隱患，安全運行無事故。

2、滿足鍋爐燃煤需求，經濟運行，節約用電，降低能源消耗。

3、降低設備維修率，減少費用的發生。

4、達到全面預算管理目標。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

吊車、卸煤機班組

措施：

1、嚴格執行各項操作規程，規范操作。

2、加強設備維護保養工作。定期檢查各部位潤滑情況，消除隱患。

3、認真執行調度指令，不得隨意對設備進行啟動操作。

4、滿足生產需求，減少設備運行時間。

目標：

1、設備無隱患，安全生產無事故。

2、降低設備維修率，減少費用的發生。

3、降低易損耗部件材料、配件的頻繁更換。

4、合理開停設備，達到節能降耗的目的。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

鏟車班組

措施：

1、加強車輛維護保養工作，安全、文明駕駛車輛。

2、嚴格執行調度生產指令，不得將車輛駛出作業區域及廠區。

3、認真執行車輛檢修制度，定期進行車輛保養。

4、駕駛員要認真履行燃油加油制度。

目標：

1、延長車輛的使用周期，降低維修費用。

2、降低車輛配件消耗費用。

3、保證生產用車，降低油料消耗。

4、完成各項工作任務，達到合理預算管理。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

汽車班組

措施：

1、加強車輛維護保養工作。安全、文明駕駛車輛。

2、嚴格執行調度指令，嚴禁公車私用。

3、認真執行車輛檢修制度，堅持做到修舊利廢，定期進行車輛保養。

4、駕駛員要認真履行燃油加油制度。

目標：

1、延長車輛使用周期，降低維修費用。

2、減少車輛配件的更換，降低費用。

3、保證生產用車的需求，降低油料消耗。

4、完成各項工作任務，達到全面預算管理目標。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

全面預算管理方針、目標

方針：全面預算管理，主要是強化車間內部控制，優化資源配置，降低各項成本費用。不斷提高經濟效益。合理制定工作計劃。緊緊圍繞安全生產、節能降耗等方面工作。結合車間實際情況，制定全面預算管理方案。

每月月初，車間成本核算負責人根據上級下達的月綜合成本費用的各項計劃指標，并結合車間的實際情況逐項分解，每一項分解指標落實到負責人，以車間——班組，形成全員參與成本管理的模式，樹立全員“當家理財”的理念，達到全面預算管理的。

第五篇：全面預算管理

全面預算管理中的HR策略

全面的預算管理是企業內部管理的重大變革行為，其實質是以財務預算為切入口，涉及企業戰略目標的分解、落實、考核、獎勵和激勵的全過程。

全面預算管理特點：

1.設置表述清楚的預算目標，讓員工了解企業未來發展的規劃，從而保持戰略意圖和士氣，統一行動，最終提高執行力水平。

2.每個財政末，以各個部門的預算目標完成情況來進行績效考核，以便激勵員工。

所有業務部門都參與預算管理，甲公司和乙公司執行不同的預算考核指標。

成功因素： 集團管理層高度重視，公司總裁親自掛帥推動企業內部變革，集團內各層面人員保持思想統一。最大限度避免出現員工或部門抵制和不配合現象。

步驟：

1.成立預算工作小組，用一個月的時間完成預算目標體系草案，完成相關制度的制定、修改、公布。

2.對預算目標草案進行公開討論、修改，形成正式目標體系（一個月）

3.與軟件開發機構和專業工程師合作，在電子信息管理平臺上運行人力資源成本預算控制項目，并進行調試。（一個月）

4.試運行三個月，并對軟件和方案指標體系進行修改和完善。

5.PDCA

運用預算管理系統，強化對包括人力資源系統在內的集團各子系統的監控和預警機制，是管理思想和管理技術的成功結合，幫助企業開拓更廣闊的市場。