第一篇：企業制度執行力不足剖析

企業制度執行力不足剖析

企業制度是約束員工行為及其相互關系的一套行為規則，而制度執行力的問題關乎企業發展大局。如果制度不能給與認真貫徹落實，顯然會成為一個空架子，失去原本的作用。分析影響制度執行力的因素，有著重要的現實意義。

一、缺乏制度執行反饋機制

目前，公司尚缺乏高效的監控和反饋機制對制度執行過程中實時追蹤控制，使得項目員工在執行制度過程中缺乏責任感，執行力度不夠，影響了制度的執行效果，在制度運作中，反饋意見是相當重要的一個環節，能夠反映出制度執行中真正存在的問題。如果反饋渠道不順暢，那么會直接影響制度的可操作性和后期的執行效果。實際工作中，常常出現項目反饋不及時，部分員工存在得過且過心理，給及時糾偏留下了隱患，加之公司管理部門對反饋重視程度不一，對下一步執行缺乏基礎依據，給制度執行不足埋下了隱患。

二、制度缺乏合理性和可操作性

公司各項管理制度部分存在著不嚴謹，有的制度經不起推敲，適應不了目前的發展形勢，或者說不能滿足職工生產生活需要，與實際脫節，且沒有根據實際情況進行修訂，在執行過程中不可避免地存在不可操作性，缺乏針對性、可行性和科學性，從而使得制度本身已經失去意義，嚴重影響了制度的執行。

三、缺乏獎懲機制 流于形式

在公司制度執行過程中，項目總有人抱怨業務流程過于繁瑣，形式已經大于內容，有時候會出現機構重疊導致分工不明確，責任不清楚，也影響了工作效率，部分職工產生了“干與不干一個樣，干好干壞一個樣”的消極思想，辛勤工作的人內心也失去平衡，讓投機取巧的人心存僥幸，最終大多數人失去了執行制度的動力，以各種方式方法應付考核。無法調動職工工作積極性和創造性，制度執行力只能淪為一句空話。

杜書記在講話中指出目前人才培養存在獎勵約束機制的缺陷。普遍存在獎的太多，罰的太少的現象，獎罰標準不僅模糊而且任性。本身國人就有著以破壞制度彰顯特立獨行個性的傳統，加之企業本身沒有有效約束，別說對紀律的敬畏之心，有的更多的是對制度的蔑視。

四、管理人員凌駕于制度之上

部分項目領導對于公司、項目制定的各項制度熟若無睹，將自己凌駕于制度之上，認為制度只是針對普通職工指定的，與他們管理層無關，沒有起到好的帶頭作用，反而容易引起職工的反感和上行下效，進而產生惡劣的影響。

我見過最豪情的一位領導，直接講公司制定的制度不適合項目實際，他只管花錢辦事，剩下財務人員自己看著辦。公司下發的文件只不過是他文件盒里的裝飾品而已。踐踏制度與不拘一格似乎沒有了界限。

五、制度與利益相沖突時的取舍

公司有的制度執行好壞已遠遠超出了個體的品行的范疇，而是更深層次的利益瓜葛。比如資產管理，為何資產使用部門不愿意盤點呢，即使盤點也只盤點大件呢？在項目上工作的人都知道資產管理中拌合樓、臺式機、烘箱難得能丟，丟的更多是小件，比如硬盤、便攜測溫儀、電子秤、相機等。在人家的一畝三分地誰愿意讓你財務人員在背后站著。企業由粗放式管理走向集約化管理的過程，不是管理模式和工作流程的轉變，也是人的意識轉變。能花兩萬辦的事非要借三萬，殊不知資金的沉淀也是浪費。算房貸利息時罵著銀行是吸血鬼，難道公司的利息就不是錢嘛，的確不是錢，不是自己兜里的錢。更有甚者，一個項目領導采辦設備開回來的發票不僅把自己項目的名字寫錯了，還出言威脅自己項目的財務人員。為什么拿著公司的工資卻幫著供應商對付自己人？先不說杜書記關于“有氣度，胸襟開闊”干部標準，僅僅這幾十萬開錯付款方名稱的發票給企業帶來的稅務風險這責任又該由誰承擔，又是誰真正承擔了苦果？最后還不是企業在為這些風險買單。

第二篇：如何加強企業制度執行力

如何加強企業制度執行力

一、企業制度執行不力的成因分析

現實中，我們常常遇到這樣一種現象，一方面是企業不斷出臺各種新的制度，另一方面是制度執行力弱化、執行力缺失的情況在企業中普遍存在。制度的生命力在于執行，從現實看，一些制度之所以得不到有效執行，主要是在以下三個層面出了問題: 第一，制度層面的原因。

制度設計本身有缺陷，導致制度缺乏可操作性，必將使制度的執行力大打折扣。表現在:一是制度設計本身不完整。規范權力、行為的“不準”條款多，而規范執行程序、明確責任追究和處理的條款少，導致出現違反“不準”條款時無從處理。二是制定制度不嚴肅。企業制定制度隨意，企業內部交叉發文、重復發文多;對已過時的制度不能及時修訂、完善或廢止;有的制度在內容上相互矛盾，失去制度的嚴謹性，導致制度失去執行力。三是制定的制度與企業實際脫節，缺乏科學性。

第二，執行層面的原因。

表現在:一是企業決策層相對重視制度的建立環節，忽視制度的執行環節，在制度執行化環節未能發揮示范作用，使制度的嚴肅性、約束力降低。二是企業管理層貫徹制度不到位，導致執行不嚴，對企業制定的制度，往往只是局限于小范圍的幾個管理人員傳閱一下，而未能結合部門職責，有針對性的進行傳達、學習，一般員工對上級制定制度的重要性、必要性，往往認識不清、理解不透，直接導致執行意識不強、執行意志不堅。

第三，監督層面的原因。

監督檢查是促進制度落實的重要保證。企業中往往存在制度執行的機制不健全，導致執行力大打折扣，表現在:一是沒有建立一個科學的評價機制。制度本身沒有明確對每個崗位、每個員工、每個環節執行制度的程度和要求，沒有制定明確的評價標準。二是未能形成一個有效的監督檢查機制。三是沒有建立一個有效的獎懲機制。考核部門不明確，考核標準不明確，獎懲標準不明確，考核力度不夠，造成員工喪失執行制度的積極性，最終導致了企業制度執行力的下降。

二、提高企業制度執行力的對策

制度建設作為企業管理的重要手段，無論是從制度制定到制度執行及制度完善，都必須以嚴謹的態度，細致的工作認真進行。第一，明確制度出臺和實施的程序。

首先，明確制度制定規定，對制度的研究、立項、制定、審查、頒發、實施、考核、監督等環節統一規劃，力求制定出的制度規范、嚴謹，符合企業實際、可執行性。還應有制約性條款，制訂具體的實施程序、措施和監督的方式，違反規定時處理的依據和責任追究等規定。其次，重視制度梳理、修訂、補充和完善環節，實行制度動態管理。隨著時間、政策和企業改革和業務發展變化，定期對對不適用的制度及時廢止，對不完善的制度及時修訂，對缺失的制度及時制定，使制度管理緊跟形勢和業務發展需要。

第二，強化制度執行的剛性。

首先，明確各崗位執行制度的責任，每個員工都要明確本職崗位必須遵循哪些制度，明確違反這些制度將要承擔的責任和后果。其次，領導層在制度執行中的主導和表率作用，強化其責任感、使命感。第三，注重宣傳教育，提高全員制度掌握能力。做到對企業制定的共性制度，確保人人了解，自覺遵守;對于本崗位工作相關的制度，確保人人熟知，規范執行;對本崗位制度，確保人人精通，嚴格操作。第四，強化執行力培訓，營造執行文化，把執行作為最高行為準則和終極目標，結合本單位實際，引導、倡導員工以開放的思維和心態，接受新思想、新觀點、新知識，使企業的各項改革發展措施得到全員的理解和認同，大力營造和諧高效的執行氛圍，增強員工對制度的執行意識和理性認識。

三、健全制度執行監督檢查和考評機制

僅僅依靠個人的自覺性來執行制度，有一定的暫時性和不穩定性。從長遠看，增強制度的執行力，必須建立完善的監督、考評、獎懲機制，形成強有力的執行約束，對執行過程、執行結果進行監測考評，賞罰分明。

首先，建立一個科學的評價機制，對每個崗位、每個員工、每個環節執行制度的程度和要求，都要制定明確的評價標準。其次，建立一個有力的監督機制，加強上下級監督，一級抓一級，逐級抓落實;加強內部監督。第三，建立一個有效的獎懲機制。通過建立一種獎懲機制，形成對員工執行制度的正向激勵，形成對違規行為的有效制約，加大對制度執行不力者或違反者的責任追究力度，從而確保各項制度的執行落實。第四，建立對制度定期梳理和對制度執行情況的督促檢查制度，如定期開展對制度執行情況的效能監察工作，認真查找制度執行中存在的問題，分析問題的原因，制訂整改措施，提高員工執行制度的主動性、自覺性。

制度建設是企業的一項重要管理活動，制度制定和制度執行是其中的兩個重要環節。增強制度的執行力，應在保證制度自身科學性的同時，堅持和完善抓制度落實的責任制，明確責任主體，建立健全監督檢查和考評機制，及時發現和糾正出現的問題，維護好制度的權威性和嚴肅性。

第三篇：淺談企業制度執行力建設

淺談企業制度執行力建設

有位管理學家曾這樣說過，一個管理成功的企業30 %靠戰略，50%靠執行力，其余的20%包含了機遇，環境等客觀因素。可見執行力在企業中的地位是最重要的，許多企業雖有好的管理制度，最終導致失敗，其關鍵原因就在于執行力不強，正所謂成敗的關鍵在執行力。一． 什么是執行力

執行力是一種現代管理理念，其核心是指集體或個人把 上級的思路、戰略決策、規劃與部署付諸實施的能力。具體地說，執行力就是一個企業或組織極其工作人員貫徹上級的戰略決策、方針政策和工作部署的實踐能力。通俗地講也就是工作抓落實的能力。

執行力包含的內容主要有戰略執行力、管理執行力等，其中管理制度執行力是管理執行力的重要組成部分，制度執行力的基本含義是通過一系列規章制度和管理辦法的出臺，促使企業各級管理者和員工通過管理制度的學習，落實之后，用管理制度來規范約束管理者和員工的工作行為，使工作效能和執行效率向前大大推進一步。盡量減少各級管理者和員工犯錯誤，從而避免由于個人不規范、不作為的行為給企業

帶來各個方面的直接或間接的經濟損失。

二． 企業制度執行力不強的主要原因

1．管理者沒有常抓不懈的管理理念，大的方面是對政策的執行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾，小的方面是有布置沒檢查，檢查工作時前緊后松，工作中寬以待己、嚴于律人，自己沒有做好表率等。

2.管理制度出臺時不嚴謹，制度操作性不強，沒有經過認真的論證就倉促出臺，經常朝令夕改讓員工無所適從，最后導致了真有好的制度、規定出臺時也得不到有效地執行。制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于煩瑣、不合理，在管理執行的過程中缺少具體的管理流程和良好的管理方法。

3．推動制度落實缺少科學的監督考核機制，這里面有兩種情況，一是沒人監督、二是監督的方法不對，前者是只要做了，做的好與壞沒人管，或者是有些事沒有明確規定該哪些部門去做，職責不明確，所以無法考核。

4．企業文化中缺少形成執行文化的氛圍，執行文化是企業文化的重要組成部分，一個企業制度的貫徹落實既要靠制度的力量拉動，又要靠人格的力量帶動。在企業中應建立一種‘執行文化’這種文化必須在企業領導、中層管理者和員工的思想意識中根深蒂固。

5．制度實施過程中延緩了制度執行，主要有兩方面：一方面制度或方案計劃不準確，現實性可操作性較差，對問題意外估計不足或缺少不同情況下的備選方案，導致執行過程中必須反復請示，由此延緩了落實進度，另一方面是企業內部

分工不明確，界限不清楚，責任未到崗到人，以致企業高層的意圖在中下層貫徹時互相推委，人人負責的結果是人人都不負責。

三．增強企業制度執行力的措施和對策

執行力不強是目前國有企業普遍存在的問題，由于執行力不強導致企業核心競爭力不斷弱化，使企業在激烈的市場競爭中往往處于被動地位。如何提高執行力是當前擺在企業面前急需解決的突出問題。1.企業執行力建設要堅持以人為本

人是企業決策執行的最根本因素，決策的執行主要靠人提高執行力，必須堅持以人人為本。

（1）企業領導要積極改變角色定位。企業制度建設和執行力對于企業來講缺一不可，兩者是辨證統一的關系。企業制度建設是企業管理的指南，制度執行力是企業管理得到正確落實的保障。

（2）把執行重點放在中層管理者身上，中層管理者既是企

業領導的參謀助手，同時又是企業制度的具體執行者，在企業管理中至關重要，發揮著承上啟下的橋梁作用，企業制度能否得到落實，關鍵在于中層管理者執行程度如何。（3）培育一支執行力強的管理團隊，企業管理制度涉及企業安全生產、經營管理、政工后勤等各個方面，要使管理制度在企業得到很好貫徹落實，必須培養出一個執行力強的管

理團隊。

2.企業執行力建設要與科學管理相結合

（1）實施以規劃目標驅動的閉環管理，企業的目標規劃要通過嚴密的內部計劃來實施，依據企業總體發展規劃要建立五年目標規劃、績效計劃和績效考核制度，制定績效計劃，將企業的規劃目標進行層層分解，落實各環節的目標責任。

（2）推進扁平化管理，推動組織結構扁平化，要積極改變企業的組織形式，調整組織結構，減少管理層次，增強管理幅度，由原來垂直的職能部門組織架構轉變為橫向的以流程為基礎的組織架構，將金字塔的組織形式“壓縮”成扁平狀的組織形式，以便企業決策的執行效率大為提高。3.執行力建設要與企業激勵約束機制相結合

（1）健全用人機制倡導以業績論英雄，建立干部能上能下的機制逐步推進競爭上崗，公開、公正、公平選拔優秀人才，用好的執行作風選用執行作風好的人。

（2）進一步完善和加快分配制度改革，分配制度改革要向關鍵崗位、重要崗位傾向、確保“各盡所能、按勞分配”的原則和“效率優先、兼顧公平”的收入分配總政策真正落實到實處。

（3）獎罰分明，對能夠認真貫徹執行企業決策和企業管理制度成績顯著的，應及時給予必要的物質和精神獎勵，對不

能認真貫徹執行企業決策和各項管理制度規定的，造成一定后果的要及時按照規定給予必要處罰。4.執行力建設要建立一種執行力文化

企業文化是企業核心競爭力的一個重要方面，實踐證明企業文化是企業管理系統中一種回報率極高的管理手段，它可為企業員工帶來極強的精神動力，能夠產生高效率創造效益，有力地促進企業的發展和品牌打造。5.執行力建設要與企業發展戰略相結合

企業發展戰略對于企業的生存和發展具有全局性的重要意義，是企業前進的方向，也是企業統一思想的基礎，企業要樹立戰略制勝的觀念，強化企業戰略管理的職能，抓緊建立自己的戰略管理體系，制定符合企業實際既有發展方向又有具體的方法、步驟和策略，清晰明確的企業管理戰略方案。要把企業戰略意圖貫徹到企業安全生產、經營活動、企業文化建設等各個環節，增強全體員工的戰略意識。

總之，企業制度執行是一個系統復雜的工程，是企業管理成敗的關鍵，除以上述的堅持以人為本、實施科學管理，健全激勵約束機制、建立執行文化，推動戰略管理外與企業管理模式、員工素質等也有直接的關系，需要企業調動企業全體員工提高企業執行力的積極性，使企業實現跨越式發展。

第四篇：員工執行力不足

員工執行力不足，誰之過？

NLP導讀：作為一個企業，再偉大的目標與構想，再完美的操作方案，如果不能強有力地執行，最終也只能是紙上談兵。作為企業管理者，當員工執行不到位時候，先想想問題是不是出在你這？執行四把刀，企業管理者一定要做好！

作為一個企業，再偉大的目標與構想，再完美的操作方案，如果不能強有力地執行，最終也只能是紙上談兵。作為企業管理者，當員工執行不到位時候，先想想問題是不是出在你這？執行四把刀，企業管理者一定要做好！

第一把刀：明確目標——確定執行的方向

確定目標，似乎是老生常談的話題，但確定目標并不是一件容易的事。它建立在對企業內外部信息和各類資源進行認真分析，特別是建立在對一系列問題得以確認并提出構想的基礎上。這是確立目標的基礎，前期需要我們做大量的分析調研工作。

就企業運營而言，目標是系統的，有層次的。“千斤重擔大家挑，人人肩上有指標”，這里的“指標”就是目標。作為一名員工，他的工作職責與工作標準的達成，都會對企業的總體目標做出貢獻，這就是目標的系統性。

企業目標、部門目標和員工目標，體現了目標的層級關系。所以目標必須進行分解，以求更具體、操作性強。

企業目標明確了，執行力才有了前進的方向，而不像盲人騎馬，走到哪算哪;企業目標明確了，不同的職能部門、不同的員工在工作中才能形成一股合力，從而更好地發揮知識與技能的聚合作用，從而更好地促進目標的達成。

第二把刀：團結協作——執行力的保障

團結協作是一種良好的職業道德，但每個人由于在企業中所追求的利益上的偏差和自身素質的不同，并不一定都能做到這一點。這就需要企業創造并培養一種團結協作的環境。

如何做到這一點?可以從以下幾個方面入手：

一是要樹立一種美好的愿景，讓員工看到企業發展的前途和方向，為共同的奮斗目標而努力。一個擁有美好愿景的公司，它在一定程度上會過濾員工的不正當的思想和行為，有利于員工的團結。

二是對每個人都建立明確的工作職責與工作目標及合理的薪酬體系。清晰的工作職責與目標，有利于員工在工作中找準努力的方向，并加強團結。因為任何目標的達成多數是在團隊協作下完成的。你不團結就無法達成目標。如果再與合理的薪酬獎懲體系掛起鉤來，則對員工之間的團結起到一種有效的促進作用。

三是要加強對員工的教育，培養他們的團隊意識與合作精神。要教育他們這不僅是職業道德的要求，也是自身發展的需要，同時與自身的經濟利益密切相關。不團結對自己是不劃算的。

第三把刀：知識與技能——提高執行力的基礎

知識與技能是靠人員來提供的，它不僅體現在完成任務的能力要求上，而且體現上完成任務的效率與質量上。所以對一個人的知識與技能的考核不是僅僅局限于他的能力素質，而且要把它放在時間、費用、質量、對周邊環境的影響等多方面進行評估。同樣完成一種事，所花時間有長有短，經費使用有高有低，完成的質量有好有壞，對資源的使用有多有少，對周圍環境的影響有好有壞。所以對他及他的能力的評價應是多維的。

現代社會是一個講究效率的社會。任何一個項目的成功運作都有時間和資源的要求，同時要把它放到一個系統中去給予重視。一項任務完不成，下一項任務就無法開展;一個目標實現不了，就會影響整個目標。這樣就對我們的從業人員在知識層面和技能層面都提出了更高的要求。這一點是應引起我們給予高度重視的。

第四把刀：領導風格——執行的重要影響者

對執行力的有效維持，我們可以列舉很多因素，包括戰略層面、人員層面、制度層面、文化層面等很多東西，其中領導風格對執行力的影響是一個重要因素。

在中國管理界，我們有過“嚴管重罰”的例子，也有過“文件會議滿天飛”的例子，對執行力產生什么效果，其實效果都不會太好。“嚴管重罰”與整天的開會、發文件，就是一種領導的風格。雖然這對執行都起到一定的作用，但好多事往往適得其反，大家相互推諉扯皮的現象多了，敢于承擔責任的人少了;雷聲大雨點小的現象讓大家看貫了;為了發文件而發文件的事也屢出不窮。這又談何有效執行呢?杰克.韋爾奇把深入一線作為一項非常重要的工作，對他來說大事與小事并沒有什么明確的界限。正像《執行》中所講的，有些小事作為領導是必須要做的。這也是一種領導風格。這種風格導致的結果就是執行力的強化。杰克通過與員工的交流，來搜集信息，評價員工，發現執行力的強弱和目標與執行之間的差距。長期以來，這種風格就成為執行文化的一部分。這種做法對執行的影響就可想而知了。

還有一點值得注意的是，那就是成功的執行并沒有什么神秘可言，道理很簡單，關鍵還是“做”的問題。正如一位成功學者所說：把簡單的事重復，反復做，我們就會成功了。但愿這句話對我們的執行工作有所啟迪。

第五篇：執行力不足及改進稿件

執行力不足及改進稿件

有人曾把企業形象的比做一個人，企業中的高層管理者猶如人的大腦，要把握方向、構筑愿景、策劃戰略；中層則就是脊梁，要去協助大腦傳達指命和完成操作，并指揮四肢既基層有目的地選擇執行途徑、優化工作流程，將高層的領導意圖和戰略決策更好地貫徹到實際工作中。所以人們習慣于把中層管理者看成是老板的“替身”，是老板的“喉舌”，也是支持大腦的“脊梁”。如果支持大腦的“脊梁”發生了病變，勢必造成肢體和軀干的活動障礙，甚至出現整體的“癱瘓”。中層管理者作為企業的中堅和脊梁，其重要性是不容質疑的。但是必須看到，現代企業制度條件下對中層管理者在觀念、能力、作風、品行、績效、結構等素質上的要求與計劃體制下是完全不同的，要想切實提升中層管理者的執行力，就必須認真研究影響執行力提升的因素，積極搭建提升執行力的平臺，努力尋找提升執行力的途徑，使決策者、領導者、執行者、推動者賦于一身的中層管理者真正成為企業的“脊梁”。

一、痛定思痛解剖自我認真查找影響執行力的因素

隨著煙草行業“電話訪銷、網上配貨、劃卡結算、集中配送、現代物流、同級監管”等各項工作的不斷深入，企業矛盾的焦點也不斷增加，“看人不對事”、“念經不撞鐘”、“媚上不忌下”、“報喜不報憂”等“辦公室政治”在企業內部開始滋生蔓延，因而，出現“以會議貫徹會議、以文件落實文件、以報表渲染推進、以回報替代執行、以總結充當成效、以宣傳忽悠創新”等現象層出不窮，造成部門與部門、管理者與管理者之間“推委、扯皮不斷，跑冒、內耗不亂，管理、執行依舊，開拓、創新渾然”等弊端司空見慣，久而久之，企業患上了“末梢神經麻痹癥”，對“大腦”發出的執行指令便表現出“行動上的遲緩、貫徹中的拖拉、推行上的折扣”，必然會產生影響執行力發揮的“病變”。

1.1、中層管理者缺乏常抓不懈的韌勁；表現為對政策的執行不能始終如

一、虎頭蛇尾，工作之初往往是有組織、有計劃、有宣傳、有動員、有部署、有安排，可隨著時間的推移和工作的推動，開始的熱情逐步冷卻，便少了檢查、忘了督促、丟了推進、掉了考核、失了總結；工作中寬以待己，嚴于律人，常常是決策、計劃、方案一大籮筐，可就是議而不決、決而不行、行而不實，未能將已擬訂的決策、計劃、方案有目的地落實到具體的目標、崗位和員工頭上，也就更談不上根據決策、計劃、方案、目標、崗位和工作進展制定出嚴格的時間表和規范的賞罰措施。這樣的中層管理者必然要患上一種“組織末梢神經麻痹癥”，導致執行越到基層，越是拖拖拉拉，不痛不癢、馬馬虎虎，得過且過、敷衍了事。

1.2、內設機構不科學，管理層結構配臵不合理，“苦樂不均”現象嚴重；從管理學的角度來看，對照現代企業職能機構設臵狀況，現行專賣管理系統職能部門設臵過多，職能配臵不科學，存在大量職能交叉和重疊。加之受社會環境、管理水平、上級要求和實際人員配臵中的“因人設崗”等因素的影響，造成整個中層管理結構配臵不合理，為提升中層管理者執行力帶來一系列隱患。一是工作上的“苦樂不均”和“鞭打快牛”現象在個別部門較為嚴重。二是部門的責、權、利不均衡，無法制定出相對比較公平、科學、合理、實用的績效考評體系。三是領導者認人為親的觀念仍在作祟，同職級別的中層管理者在工作中得不到同等的禮遇，常常是受恩寵者飄飄然、被冷落者忿忿然。

1.3、政策的隨意性和不確定性絆了執行力的腿；（1）管理者出臺政策制度時僅靠拍腦袋、玩激情，缺乏詳細的研究、反復的論證和認真的推敲，結果導致政策和制度經常性的朝令夕改，讓執行者無所適從。最終出現真的有了好的政策和制度出臺時也得不到有效地執行。因為，“狼來了”喊的太多了。決策一旦形成，領導者就應率先全力以赴，切忌在工作中“走走停停”、“拖拖拉拉”。（2）政策和制度本身不合理，缺少指導性、針對性、可行性或者過于繁瑣不利于執行。實踐中我們經常發現：管理者企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為，或通過各種考核制度企圖達到改善執行力的目的。但往往是事與愿違。企業每制定一項制度就等于給執行者頭上戴上了一個“緊緊箍”，同樣也增加了執行者內心的逆反心理。最后導致員工敷衍了事，使企業的規定流于形式。

1.4、工作上的形式主義和政績上的個人崇拜對執行力的影響；現實中的客戶經理和市管員在履行職務過程中，其職能和效用存在著大量的交叉和重疊，目的都是提供客戶服務，收集供求信息，維護市場穩定；同樣，運行中的集中配送和按訂單供貨其實質性作用在占80%的農村市場能發揮多少？現在的銷量和利潤是與日俱增，可有多少是通過市場宣傳、策劃、調控、運作和搶占而得來的？捫心自問，通過集中配送和按訂單供貨，企業的凝聚力、網絡的支撐力、客戶的向心力到底增加了多少？居高不下的管理費用、有增無減的人海戰術、層出不窮的變換模式在沒有專賣機制的情況能這么搞嗎？當大家都看到問題又都不愿說的時候，就只能推諉、懈怠、甚至應付式地執行，必將導致執行力低下。

1.5、崗位績效考核粗略，難以發揮激勵、促進作用。一是崗位管理忽視科學、詳細的績效考評體系建設，只能對中層管理者進行所謂的“德、能、勤、績、廉”簡略性地定性考評，考核結果有失公允。二是單位行政管理粗放，規章制度建設極為粗陋，缺乏規范性、科學性、實用性，很難對中層管理人員進行科學、有效的考核約束。三是現行考核辦法設臵單一，理論上和實踐中都無法對中層管理人員的工作業績給予較為準確、恰當的評判。四是重年終考評，忽略日常考評，考評的效用縮水。五是受社會大環境的影響，主考人普遍的好人主義思想，不愿意正確評判被考評人員的是非功過，考核流于形式，挫傷相當比例人員的積極性。

1.6、領導職務晉升不公平、不公正，中層的管理者普遍缺乏追求進步的動力和熱情；職務晉升始終是人類激勵最重要的手段，然而，現行實踐中的職務晉升制度使其激勵作用難以發揮出來。一是盡管設臵了任職的最高年齡限制，可領導職務相對事實上的“終身制”沒有打破，無法激勵起中層的管理者求真務實、勤奮工作、刻苦學習、追求進步的工作熱情。二是在領導職務晉升條件上的設臵不科學、不合理、不公平（諸如年齡、學歷、身份、機構規格、推薦測評等），導致部分年齡段管理者（35歲以上）、“用錢買文憑”、“花錢拉關系”，制約了大部分中層的管理者追求進步和熱情。三是大量的上級下派掛職干部的任職，一方面不僅阻止了占92%的基層人員通過努力向上晉升的可能性，也打擊了基層人員工作的積極性、創造性。

1.7、領導職務晉升機制不完備，制約了中層管理者執行力；由于缺乏規范成熟的中層管理者晉升考核辦法和考核體系，在中層管理者晉升考核過程中，單位組織者往往就把相關部門的中層管理者和所謂的員工代表蔥蔥拉入考核陣營，使其成為演講答辯、民主評議、組織考核的關鍵人選；何況，整個晉升考核過程筆試僅占20%，而演講答辯、民主評議要占80%，當一個人的政治命運無法擺脫這80%所捆擾時，又何來執行的勇氣？于是乎生活中多“投入”、工作中留“后路”、交往中建“堡壘”便成了中層管理者日常主要工作，從而導致研究“行情、商情、世情、人情”變術的人多了，鉆研“學習、工作、增效、創新”發展的人少了；難以形成正確的用人導向，制約了中層管理者的執行力。

1.8、中層的管理者的“自我績效”和“自我保護”意識較為嚴重；在執行過程中，我們時常會發現；由于中層管理者受自身心態、素質、觀念等因素的制約，為了體現自身的權力，千方百計地籠絡一批管理者，處世不講客觀依據，工作中時常是對人不對事，拉山頭、搞宗派。只憑個人好、惡來判斷工作中的是與非。更有甚者，有相當一部分中層管理者總認為自己是給老板打工的，企業的效益、形象、發展只不過是領導的“面子、形象、政績和階梯”，企業效益的增減、形象的好壞、發展的快慢與我沒有任何關系，只要保障我到月拿工資、季度得福利、年終有獎金也就OK了，于是乎滿腹牢騷，怨天尤人，一切歸罪于“班子不團結，領導不支持，同事不好處”，見到好處時，積極踴躍，爭先恐后；發現問題時，或視而不見、裝聾作啞，或歸罪于上級、下屬、同僚、環境，或歸罪于變化、速度、政策、收益，根本談不上去思考問題與解決問題。通常是“保位”在先，“盡職”在后，其努力的最終方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位臵，“風吹兩邊倒”說的就是中層管理者。

1.9、中層的管理者心胸狹窄、推過攬功現象司空見慣；由于受個人主義思想的影響，現實中有相當一部分中層的管理者聽不進別人的反面意見，且害怕別人功勞大會對自己構成威脅，因而就對成績突出的同事或下屬采用一味壓制做法，使得團隊無法建立起一種互相合作、互相信任的氣氛；有時為了張揚他們所謂的個性，不顧流程，忽視職責，忘卻制度，四處伸手，習慣與同事或下屬爭功搶名；當工作順利時則四處張揚自己是如何的足智多謀，當工作稍遇挫折便四處喊冤說同事或下屬又是如何的愚鈍刁蠻，更有甚者，“同流者、同道也，同貪者、朋友也，同污者、知己也”思潮在個別中層管理者思想中極為盛行，當同事或下屬發生與他不同意見時，或者與他發生了工作上的爭執時，這位主管就會馬上把他打入另冊，并四處造謠豁眾，說什么別人“不支持他”“不服從他”之類的話，搞得同僚只能“敬而遠之”。

1.10、忽視企業利益，將工作重心偏移到“部門利益”和“為人處事”上；他們常常視部門職責而不顧，利用他們身居領導層的便利條件，動用一切可以行使的手段進行“上下級關系的協調”和“部門利益的溝通”，假公濟私，左右逢源，拉幫結派，對時間、要求、質量、責任全然不顧，得過且過，敷衍了事；工作安排形同虛設，講模式、要面子、搞政績，虛張聲勢，常常是“議而不決，決而不行，行而不實”，任務落實拖拖拉拉、執行貫徹松松垮垮，沒有絲毫緊迫感。整天自以為是搞“上有政策，下有對策”，與上級領導的新思路、新觀點、新見解、新要求軟磨硬抗；更有甚者，個別好事者為博得所謂圈內人士的賞識，喜歡在高層領導和其他人面前搬弄是非，散布謠言。他們習慣于將自己的“職責范圍”視為“勢力范圍”，常常是口是心非、說的比唱的好聽，恰恰就是這種人，對領導決策執行和任務落實大打折扣，影響到企業的有序發展。

二、注重實際著眼未來積極搭建提升執行力的平臺

面對“市場更加多變”和“管理日趨復雜”兩大挑戰，中層管理者必須從具體的事務中抽身出來，專注于計劃、實施、溝通、協調、監督、落實、指導、控制、考核和持續改進等工作思路和工作方式的研究，更多地掌握和運用先進的管理理念和管理手段，積極搭建提升執行力的平臺，不斷提升部門和下屬的執行力，以推動企業持續發展。中層管理者該如何利用執行力這把雙刃劍來擺脫執行怪圈呢？

2.1、選擇明確的執行目標；如果組織決策以網絡或紙質文件發布，那么中層管理者獲得和分解部門目標較為容易。對于一些口授或經會議作出的決策，則往往會出現“信息過濾，信息歪曲”的情況。這就要求中層管理者在接受和分解上級的任務時，要在切實根據部門實際，仔細揣摩上級意圖，廣泛聽取群眾意見，作好詳細的記錄基礎上，不斷“深化、優化、細化、序化”各項工作流程，加強對各項工作流程的組織、協調、領導、控制，選擇正確的執行目標，并盡可能地將工作目標分解到“可度量、可定位、可操作、可考核、可檢查、可點評”的細枝末節上，通過層層分解，落實責任，理順流程，加強溝通，使執行者一目了然，知道自己應該做什么，不應該做什么，在清楚“目標、協同、運作、績效、考核、收益”中，心悅誠服地積極工作。

2.2、確立可操作的執行時間；討論決定了的事情，一定要知道什么時候開始做。更重要的是，中層管理者一定要知道什么時候結束該項工作。現實中，我們很多工作都是只知道什么時候做，不知道什么時候結束；只知道今天做什么，不知道明天怎么做；缺乏過程控制，沒有時間約束，隨心所欲，有的是永遠完不成的任務。在時間就是效益、時間就是生命的今天，中層管理者要徹底糾正那種“議而不決，決而不辦”的陋習，養成在強調“時間”中把握“完美”、在贊美“勤奮”中關注“效率”、在追求“數量”中提高“收益”的良好習慣，要善用80%的時間解決重要的事情，用20%的時間處理繁雜的瑣事，把眼光放在部門未來的發展上，不斷理清明天、侯天、下周、下月，甚至明年的計劃。

2.3、積極參與任務的執行與推進；中層管理者必需要有一種執行的本能，他必須相信，“除非我使這項計劃真正轉變為效益，否則我就沒有必要做這項無意義的工作”。因此，他必須參與到實施戰略運營的每一個環節中，親力親為地深入基層、參與規劃、分析結果、把握成敗，只有這樣，他才能對企業現狀、項目執行、員工狀態和企業生存環境進行全面的綜合了解，才能從中發現計劃與現實、預期與結果、設想與現狀間的差距，并對各個環節中所出現的偏差、失誤和混亂進行修正、防范和清除。以便幫助我們重新理清思路、明確目標、抓住重點、推進工作。這就是企業中層管理者在促進企業盡快實現其戰略目標進程中最最重要的工作。而且不論組織大小，這些關鍵工作都是不能交付給其他任何人的。

2.4、中層管理者扮演好“導師”的角色；要做好“導師”，首先，中層管理者就要站在團隊的最前面，把握一個準確的前進方向，并幫助下屬解決問題。在執行過程中，要牢牢地把握好下屬的行動方向，使其不致于偏離組織正常運作的軌道，若出現偏差時，對偏差要及時地加以糾正。這就要求中層管理者運用系統思考的方法來看待全局和解決問題。導師隨時幫助下屬解決問題，對于下屬的問題，及時地給予答復和解決。此外，中層管理者應積極向下屬提供所需資源，并幫助鞏固執行者的大后方。下屬在執行過程中，若缺少人力、物力或財力，中層管理者及時調動本部門的資源予以支持配合，以提高執行速度，如果本部門資源不能滿足，可尋求外援，如從上級或同事那里請求支持。所謂鞏固大后方，是指中層管理者要積極關心執行者的家屬，如請他們參加部門集會或向他們贈送節日禮物等，這些措施會給執行者一個良好的執行環境。執行者可以以更多的精力自發地投入到工作中去，而不是被動地接受任務，可以有效地避免出現執行者“身在曹營心在漢”的尷尬局面。

2.5、努力成為一名強有力的中層管理者；要想成為一名強有力的中層管理者，就必須努力培育鍛煉中層管理者自己的設定目標能力、計劃能力、領悟能力、指揮能力、判斷能力、應變能力、學習能力、壓力承受能力和溝通協調能力，在各項管理工作中要切實做到有布臵、有檢查、有考核、有獎懲、有章必循、違章必究，并嚴格過程控制，確保目標達到、計劃落實。雖然控制會讓人產生不舒服的感覺，然而管理工作有其十分現實的一面，有些事情不及時加以控制，就會給企業造成直接與間接的損失。但是，控制若是操之過急或是控制力度不足，同樣會產生反作用；控制過嚴使部屬口服心不服，控制不力則可能現場的工作紀律也難以維持。要清楚最理想的控制，就是讓部屬通過目標管理方式實現自我控制，以此有效提高企業執行力。

2.6、身先士足、動力無窮：“言傳不如身教”，對于一項任務的執行，中層管理者應主動參與。其好處有三個；

1、發揮了榜樣作用；下屬看見上級身體力行，精神倍受鼓勵，會以更積極的姿態投入到執行中。

2、具有良好的溝通效果；和下屬一起工作，拉近了和下屬之間的距離，加深了私人感情，執行效果也會有明顯提高。

3、產生及時反饋效應；由于中層管理者參與了執行，可從中了解到這其中哪個環節出現了問題、哪個環節執行力不到位、是管理者還是員工的執行力出現了問題等等，為解決問題節約了寶貴時間。況且，在任務執行過程中，中層管理者不能光看指標完成率，要時刻關注推進過程，惟有身臨其境才能正確發揮啟發、督促、指導和糾偏作用，才能有效實施預測、分析、判斷和防范能力。管理哪有什么訣竅，主管帶頭做，底下照著做，就是如此。中層管理者要在管理過程中獲得好的執行力，就必須堅持以身作則，反復督察，親力親為。

2.7、培育一個強有力的執行力團隊；培養中層管理者團隊和發揮中層管理者團隊的整體優勢是努力營造有效的管理執行力的前提。團結協作是一種良好的職業道德，但由于每個人在企業中所追求的利益趨向和自身素質的不同，并不一定都能做到“虛懷若谷，坦蕩待人”。這就需要企業努力營造出一種“資源互用、信息共享、鏈接有力、流程順暢、團隊協作、整體推進”的執行氛圍，強調工作中的“責任意識、全局意識和使命意識”，按程序辦事，按制度辦事，按客觀規律辦事；執行程序的人要對“事”負責，而不是對“人”負責；強化執行人遵從“程序、紀律、責任”的規范意識，逐步淡化執行人屈從“權力、職位、個人”的影響力。遵守同一條規則，認真“深化、優化、細化、序化”各項工作流程，直接完成工作至終端。在這個問題上，團隊的核心人物尤為重要，其本人不要打破已制定的規則和程序，更不能違反客觀規律，從而實現有序管理。

2.8、建立科學的績效考核運行機制；隨著企業的不斷發展和規模的不斷擴大，企業不僅需要建立一個“公開、順暢、規范”的內部溝通渠道，而且更需要建立一個有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度。在企業持續發展階段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、貫徹始終的制度管理是可怕的，它會導致管理流程混。因此，企業只有通過嚴格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實施“制度管人”的新模式，才能將管理職能化、制度化、規范化，明確管理者的責、權、利，避免“多頭領導”。建立科學的績效考核運行機制，企業就要按照①績效考核服從于發展戰略。②細則明確，為人理解，便于操作。③最大限度地調動、提高和發揮員工的主動性與創造性的原則。根據“項目嚴謹、內容完整、標準清楚、過程規范”的要求，把考核范圍、內容、標準、辦法、考核結果與部門、崗位、職稱、任職、獎懲有機的結合起來，切忌頭痛醫頭，腳痛醫腳，通過系列的考核，調動員工的積極性。從而提高工作效率，達到提高執行力的目的。

2.9、明確執行目標，細劃層級責任；中層管理者做為企業各項工作的踐行者，必須樹立“規范組織行為、挖掘組織資源、提升組織績效”這么一項核心執行理念，將管理層所擁有的責、權、利與戰略執行的速度、質量、細節和紀律進行有機協調，明確流程、細化責任、嚴格考核，并將其有系統的，有層次的逐級分解，以便促使運行中每一項戰略的實施都有計劃、有目標、有步驟、有措施、有相應預算、有時間進度、有責任部門、有考核結果，并對同樣實施某一個戰略，所花時間長短，費用使用高低，完成的質量好壞，資源使用的多少，以及對周圍環境的影響予以認真評估、充分獎懲。執行過程中“責、權、利”的這種嚴格量化、深化、細化、序化，不僅是“千斤重擔人人挑，人人肩上有指標”鏈接力的顯現。也是執行過程中充分利用目標層級關系有效實施執行力考核的需要。管理層的責、權、利明確了，其執行力才有了明確的方向，而不再是盲人騎瞎馬，走到哪算哪；也只有明確了企業管理層的責、權、利，企業不同的職能部門、不同的員工才能舍身處地的從各自的責、權、利出發切實維護在戰略運營過程中的執行力，從而避免在工作中各自為政、推委扯皮的現象產生，更好地發揮組織與部門、部門與部門、部門與個人，以及戰略與執行、目標與現實、知識與技能的聚合作用，促使企業執行力全面落實。

2.10、中層管理者要甘做人梯、知人善任；古人講：女為悅己者容，士為知己者死。中層管理者要調動員工的積極性，就要體恤下屬，了解他們的專長所在，設身處地的為員工的成長“想辦法、動腦筋、出主意、鋪地毯、找機會”，以親力親為的舉措，大公無私的氣魄幫助員工干實事、干成事、干好事，并在員工取得點滴的成績面前，給予必要的“評價、褒獎、宣傳、激勵和推介”；在工作安排上，盡可能地賦予他們合適的職務，懂得避其之短，用其之長，這樣不但能促使他們圓滿的完成任務，下屬也會因有所成就而信心百倍、士氣高昂，整個團隊就具有攻無不克、戰無不勝的氣勢。假如中層管理者既不知下屬的長處，又一味地批評其短處。此中層管理者就無法將所屬員工凝聚在一起，因為每個員工都有或多或少的缺點，世上完人是永遠沒有的。

三、因地制宜積極探索努力尋找提升執行力的途徑 毛澤東同志曾說過：“正確的路線確定了以后，干部就是決定性的因素了”。當“電話訪銷、網上配貨、劃卡結算、集中配送、現代物流、連鎖加盟”這種虛擬的“網絡經營”成為卷煙商業企業所謀劃的重大戰略決策時，尤其在這種戰略雷同、模式接近、流程相似、經營趨向、管理措施大相徑庭的情況下，如何將線路調整、客戶整合、渠道維護、品牌宣傳，以及網絡鋪貨、市場監督和客戶服務等等工作做實做細做出企業的個性來？使企業的愿景規劃、戰略決策、目標落實、組織再造、流程優化與市場競爭、環境變化和管理創新有機的鏈接起來并達到完美的統一，最終還要依賴和仰仗企業的中層管理者來謀劃、運作和執行。

3.1、思想教育要到位；俗話說；萬眾一心，其力斷金。要推動“電話訪銷、網上配貨、劃卡結算、集中配送、現代物流、連鎖加盟和同級監管”等各項工作有序發展。中層管理者就要在“領會上頭，教會下頭，擺平外頭”的基礎上，切實圍繞“三個負責”，（及對社會負責，對企業負責，對員工負責；）強化“四種意識”，（及角色意識、責任意識、效能意識、管理意識；）提高“五個能力”，（及戰略決策能力、經營管理能力、市場競爭能力、企業創新能力、應對復雜局面的能力。）因地制宜開展思想工作，并不遺余力地培訓、指導、輔助員工正確地做事和做正確的事。中層管理者要想成為員工美好心態的建設者，就必須率先成為思想家、教育家、哲學家和心里咨詢師；我們大家都知道，人們做事的效率和他做事時候的心情是有很大的關系的。心情愉快，效率就高，反之，效率就低。中層管理者最重要的工作就是人的思想工作，在調動員工積極的心態方面，起碼要起到半個“心理醫生”的作用。做人的思想工作不僅僅是人事部門的事，很多時候員工的思想，人事部門是做不來的，因為人事部門沒有我們的部門主管更加了解員工的心情。一個好的中層管理者，一定是一個好的思想工作者。

3.2、管理措施要到位；提高執行力的一個重要環節就是要管理到位。管理的前提就是要“管”，要敢管、善管、能管、會管：“理”就是要在掌握事物性質和變化規律的基礎上，因勢利導，建立健全目標、責任、考核、監管等相關激勵辦法，使你負責資源配臵、工作進展、質量監督、責任落實都在你的控制之中，讓其得到充分調配、優化、利用、整合，不能有安排沒有檢查、有布臵沒有落實、有上文沒有下文，要以“高質量、高效率、高回報”的事業心、責任感落實企業戰略，推動企業發展；管理措施要到位，強調的就是要在任務分解、流程監督、細節監控、績效考核、責任落實上下工夫，并在嚴格責任、流程、時間、制度、標準、程序、績效和規范中啟發你的下屬，使其認識到自身角色的重要性；告訴他們工作的目的是什么；讓下屬知道你對他的期望；通過不斷的宣傳、啟發、鼓動、激勵、示范和校正，引領你的下屬將工作做得更好。只有這樣，你的監督和檢查才能順利進行，管理和監控才能到位，才能有效減少扯皮、內耗和矛盾。

3.3、工作力度要到位；工作和管理是一致的，如果說管理到位強調的是一個企業的事，那么工作力度到位則更多強調的是個體——人的問題，工作力度到位強調的就是親力親為的問題。古代皇帝還講勤政愛民、事必躬親，諸葛亮當丞相、周恩來當總理都做到了鞠躬盡瘁，死而后已。但現實中有相當一部分中層管理者一走上領導崗位，就當起了“甩手掌柜”。諸不知職位越高責任越大，你的崗位就是你的責任、就是你的飯碗，不要自己把自己的飯碗砸了。要一級對一級負責，不能一級對一級“甩手”。工作壓力要層層遞增，要想方設法激勵每位員工的斗志，而不能層層遞減，渙散員工激情，作為執行層的中層管理者在任務分解、流程監督、細節監控、績效考核、責任落實等各項工作中都要親力親為。只有親力親為，才能發現問題、糾正偏差、改進方案、推動執行、強化措施、落實責任、提高能力，并在提高能力的過程中不斷地學習，不斷地總結，在思考、分析、判斷和提高中成為一個好領導、好教練、好裁判和好兄長，這樣企業的各項工作才能出水平、出效率、出執行力。

3.4考核落實要到位；考核到位是閉環管理和良性激勵機制的重要環節。考核的重點是績效考核，在注重結果考核的同時，更要注重過程的考核，特別是考核體系的公平、公正、合情、合理，起到激勵和調動大家積極性的作用，尤其是對那些不干事、不肯干事、干不成事的人，要嚴格考核。考核到位要體現一個“嚴”字，沒有嚴格的考核，考核就沒有效果，久而久之，別人就不相信你了。作為一個企業要推動部門發展，去完成各項任務，就必須有一個嚴格的考核體系，尤其是中層管理者在考核中不能充當老好人，都要敢抓敢管。如果考核的結果不是真正的公正與合理，將會挫傷員工工作積極性，導致執行力低。有些單位之所以出現“員工無精打采，領導怨天尤人”的怪現象，就是因為考核措施不科學、不合理。沒有一套符合本單位實際的考核機制，完全是按上級定的框框條條，到年終來都是你好、我好、大家好！考核結果青一色，合格、一般、良好、優秀，難以提升企業整體執行力。

3.5、協調支持要到位；個人執行力是團隊執行力的基礎，而基礎的關鍵是中層管理者的執行力；如何發揮團隊的整體優勢，營造有效的中層管理者執行力？這就要求我們的中層管理者以企業戰略為目標，努力營造一種“團隊協作”的整體氛圍，倡導團隊每位成員都要按程序辦事、按制度辦事、按客觀規律辦事。執行程序的人要對“事”負責，而不是對“人”負責，淡化個人的作用，尤其是我們的中層管理者不要打破已制訂的規則和程序，更不能違反客觀規律，要在“自我為中心”的毀滅中再生“整體利益為先導”的管理理念，身先士足的帶領員工“求大同存小異”。努力激發員工的“主人嗡”精神，在工作中應發揚“有人負責我服從，無人負責我負責”的敢為人先的工作作風，但不主張盲目而越位負責，特別是本職工作做不好而盲目越位負責的人，會嚴重影響管理的執行力。工作有方的中層管理者，非常注意協調內部上下級、部門之間的關系，以及員工工作與生活之間的利益；惟有挖掘出員工內在的高漲熱情和十足干勁，才能促使基層員工團結勤奮、積極向上。

3.6、授權策略要到位；在管理理念上，要把優秀的管理人員從單純的人力資源中解脫出來，賦予其與企業“共贏”的權利和義務，讓管理人員融入企業，使其與企業有協調一致的價值觀念。企業領導人要把企業社會化，即：企業不僅僅是領導的企業，更是員工的企業、社會的企業，企業要發展壯大，企業領導人就要自始至終具有這種意識。企業領導人還要實現每個人受重視的渴望，大膽放手地用人，解決好放心與放權的關系，適時給予人才施展才華的舞臺和機會，充分體現人才的自我價值和在企業的位臵，充分實現執行力的最大發揮。授權是企業領導人重視、信任人才，并實現其管理執行力發揮的最佳途徑。中層管理者作為一個企業中最大的基礎力量，企業的戰略執行、計劃實施最終都要落實到中層管理者的執行力上。作為執行環節的最后落實者，中層管理者執行力的強弱直接決定著基層執行力的狀況。中層管理者要有責任心、進取心和事業心。提高中層管理者的執行力要提高中層管理者的素質，塑造企業執行文化，讓中層管理者感受到執行的氛圍。建立合理有效的激勵機制，全面激發中層管理者潛在的執行力。提高中層管理者的執行力根本在于發掘中層管理者自我激勵的能力，讓中層管理者能夠做到自動地發現問題、自動地思考問題、自動地解決問題。

3.7、控制系數要到位；中層管理者必須把下屬看作是自己的資源，要從這些人的表現中尋求有關自己的信息，作為自己的職務指導，他必須讓下屬感覺到必須要承擔起對上級的責任和做出相應的成績。好的指揮可以激發下屬的意愿，而且能夠提升其責任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術，使屬下能夠自我指揮。沒有規矩，不成方圓。任何一個企業要想保證戰略的有力實施和有序運營，必須建立一套科學完善并行之有效的規章制度。同時，要保證這些規章制度的貫徹執行。制定制度的目的是保證企業有序運營、提高效率和效益。企業依據國家法律法規結合本企業實際情況制定規章制度，并公布于眾，使每位員工知道哪些該做，哪些不該做，做到什么標準，做好了能夠得到哪些獎勵，做不好會受到哪些處罰。通過規范化的制度來完善整體策略規劃的實施，規范員工的行為，做到凡事有章可循、凡事有章必循、凡事有人負責、凡事有人監督。

3.8、激勵方式要到位；對于目前絕大多數員工來說，薪酬高低并不是決定個人執行力大小的最重要最直接的因素。但是，我們不難看到，許多崗位的總體薪酬水平普遍偏低，與供電、水政、通信、鹽務、種子等單位相比差距都很大。并且不時地涌現出薪酬體制的“不科學、不規范、不公正”現象，殘留著“鐵交椅、大鍋飯”的思想，干好干壞一個樣，干多干少一個樣，多勞不僅不多得，有時還會因為干得多而沒有干得好倍受責難。對此，中層管理者應根據員工的不同階段、不同部門、不同崗位、不同工作量，實事求是地制定不同的激勵政策，采用不同的激勵手段、方法和技巧有針對性的開展激勵。當員工的能力及所產生的績效得不到相對的公平薪酬回報時，工作積極性絕對下降，執行力一定低下。員工們所希望獲得的除了物質薪資外，還希望得到精神薪資，也就是關心、贊賞、尊重等。中層管理者應該正視非物質報酬之外的精神薪資并給予更多的關注，切實把人力資源作為單位的第一資源，向執行力要效益。

3.9、文化培育要到位；為了給全體員工提供一個良好的執行環境，企業自身要有良好的執行氛圍，要注重對人才的培養與使用，讓執行根植于企業文化中。因此，基層行應堅持以人為本，培育積極向上的執行文化。首先，提高員工的滿意度，要做到尊重員工，為員工提供能力發展的空間，關心員工個人價值成長和生活空間，使員工懷著滿意的心情去工作，從而實現滿意的績效。其次，重視員工的職業生涯設計和規劃。執行文化的建立需要用正確的人做正確的事。人力資源部門要根據每個員工的特點，結合本部門工作需要幫助他們進行職業生涯設計和規劃，使每位員工都能有明確的奮斗目標，激發其努力實現人生價值。最后，豐富員工的精神生活，既施以一定的壓力又賦予適當的減壓渠道，如適時組織聚會、旅游、比賽等能體現團隊精神的活動，進一步提高團隊執行力和凝聚力。只有這樣，我們的員工才會用心去做事，才能在工作中講究速度、質量、細節和紀律。

3.10、行為垂范要到位：“火車跑得快，全靠車頭帶”。領導者的帶頭示范是對中層管理者最實際、最有力的動員和教育，對中層管理者的思想有著潛移默化的影響，在調動中層管理者工作積極性的過程中有著不可替代的作用。領導者要在中層管理者中響亮地提出“向我看齊”、“對我監督”的口號，凡是要求中層管理者做到的首先帶頭做到，凡是要求中層管理者遵守的首先帶頭遵守，并以實實在在的工作業績來鼓舞、鞭策中層管理者。只有憑借自身的智慧、氣魄、胸懷、威望和博愛把其他組織成員吸引到自己的周圍，在共筑理解、信任、支持的平臺上，引導和影響別人來完成組織目標的人。并用“學習+激勵”的方式激勵員工“更聰明地工作”，且促使組織群體取得了良好績效。領導者的影響力日漸成為衡量成功領導的重要標識。而領導者影響力的獲取不是靠耍手段、施計謀、搞小恩小惠諞取的，而是需要領導者自身實實在在的人格魅力的誘惑。而這種人格魅力則需要強大的文化底蘊做支撐。這就需要我們的領導者不斷地吸取知識使自己擁有合理的知識結構。只有如此這般，才能進一步增強中層管理者的凝聚力、向心力和戰斗力，才能夠感召中層管理者，贏得中層管理者，以進一步促進和調動中層管理者的工作積極性。

提升中層管理者的執行力是一場持續改進的革命，不可能一蹴而就、一勞永逸；況且，高層的理念、中層的技巧、基層的習慣都在不同程度地左右著中層管理者執行力的提升。為此，中層管理者必須圍繞企業的戰略規劃、運作流程、管理模式、人員配臵，努力領會領導的戰略意圖、積極構建企業的執行文化，在靜心屏氣、精雕細琢中，拋棄一切感性的狂熱，轉向理性的冷靜，通過計劃、執行、檢驗、修正、再計劃、再執行、再檢驗、再修正的不斷循環，主動承擔起指導、協調、監督、控制、考核和持續改進的責任，激勵部門成員創造性的開展工作。