第一篇：項目管理案例分析題完整版

《項目管理案例分析》 名義來起草D.項目章程是一項進行中的營運活動，因為公司包括工作分解結構、項目進度計劃和

23、類比估算也可以稱作（歷史估

一、單項選擇題 應該以項目協辦者的名義來起草 就是生產廚房設備的，介紹顏色設計資源分配等內容 算），它是建立在團隊以前完成的項

1、項目經理應該掌握的一項最

4、關于工作分解結構，下列哪和新特色只不過是目前程序的一種第四部分 目的歷史文件及數據上的。

重要的技能是（C）個說法是不正確的（D）變通做法C這是一項進行中的運1關于范圍說明，下面說法正確的是

24、進度可視化表格的基本類型包括

A.談判技能B.影響技能C.A.工作分解結構是一個以可交營活動，因為新生產線的銷售還不確（B）運行表格、控制表格、柱狀圖、（分

溝通技能D.問題解決技能 付成果為導向的項目成果和元素集定，這不是暫時性行為D 這既不A 范圍說明描述了怎樣對項目作變配表）。

2、大部分項目成本累計曲線呈下列合 是一個項目也不是一項營運，而是一更B 范圍說明描述了項目的目標

25、處理沖突的五個常見方法有撤哪種形狀（A）B.工作分解結構安分級的形式項不影響營運進行的新產品介紹和主要的可交付成果，并作為將來項退、調和、（妥協）、強制、綜合。A.SB.LC.TD.Y 來定義和組織項目的工作2當一個項目實現以下哪一條時就目決定的基準C范圍說明估算了

26、質量控制內容主要包括控制進度

3、以下哪種解壓方法加劇了風險C.工作分解結構為項目工作提被認為是成功的項目（D）項目范圍的穩定性，并作為將來項目質量、控制作業質量和（控制產品質（C）供了一個框架結構，不包括在其中的A 項目的產品投入生產 B項目發起決定的基準D范圍說明估算了量）。A.趕工B.資源平衡C.快速跟工作就不再項目之內 人宣布項目結束C 項目的產品轉項目范圍的可靠性，并描述了變更的27、項目管理中的資源一般指人力資進D.提前量與滯后量 D.工作分解結構定義了項目所交給營運部門，以便進一步處理項目頻率及其影響 源、材料和機器資源及借用資源，（資

4、你被任命為項目經理，負責某壓有的可交付結果，并必須將可交付成干系人的期望 D項目的所有目標都2你對最近的項目已經做了工作分金資源）是上述資源的餓轉化形式和抑治療程序的開發與研究。你正在進果分解到同一層次 已完成，并達到甚至超越了目標干系解結構，第二層分配工作也完成了，通用形式。行范圍規劃，那么在范圍規劃中所創

5、你是幸運之星夜總會的人的期望 你要求三周以后，各個自項目經理向

28、在項目實施過程中開展全面質量建的范圍說明書的目的是（A）項目經理，夜總會的特點是3你是一位負責一項大型建設項目你報告他們各自的工作分解結構情管理，必須關注于質量管理、質量保A.范圍說明書描述了項目的目的和有現場的鄉村音樂和西部的項目經理，項目的目標是建設一座況，下列說法不正確的是（C）證、（質量控制）三方面工作。主要的可交付成果 樂隊表演。你們最新的項目附屬建筑物，容納奧運會支持小組，A工作包層便于資源的分配B工

29、控制項目人力成本從控制人力投B.范圍說明書描述了如何在項目中還在計劃編制階段，你公布該小組將在項目開始日期的18個月作包層是工作分解結構的最底層入數量與（提高人力質量）兩個方面實現范圍變更 了范圍說明和范圍管理計后準時抵達你所在的城市。你得到了C工作包是項目的主要可交付成果，入手。C.范圍說明書描述了項目的制約因劃。那么描述應該受到這些1200萬美金的項目預算。資源比較是WBS的最高層D工作包層便30、項目群非常重視團隊建設，團隊素和假設條件 信息和將來信息的人、信息容易獲得。三重約束 哪一項是該項于估算成本和時間 成員個人發展是項目團隊建設的基D.范圍說明書描述了成本和時間估公布方式、信息保存和存檔目的主要約束（A）3在進行資源計劃階段，列出資源需礎，內容包括項目團隊能力的建設、算 方式的文件應該是（B）A時間，因為項目截止日期無法改變求時，不需要考慮下列哪一項（C）團隊士氣的激勵和（團隊成員的奉獻

5、在哪種組織結構中，項目經理擁A.范圍管理計劃B.溝通管理B金錢，因為預算限定1200萬美金A工作分解結構 B 供求政策C 精神）。有最高水平的職權和權力（A）計劃 C.信息分配計劃D.項目章程 C資源，因為資源是不確定的D質資源單價D專業技能和人才第A.項目型B.強矩陣型C.職能型

6、關于資源計劃編制階段，下量，因為建筑施工必須兼顧功能性和4單代號網絡圖中最常用的是哪種二部分 D.平衡矩陣型 列哪個說法是正確的（D）安全性 邏輯關系（D）

21、項目管理“以目標為導向”和“以

6、績效工具的工具和方法不包括A.資源計劃編制只包括人力資4你是一位項目經理，具有制藥行業A 開始——完成B開始——開始（計劃）為基礎”的核心理念在企業（B）源方面的計劃編制，其輸出是人員要的專業經驗。你打算嘗試娛樂行業的C完成——完成D完成——開戰略的實現中起到重要的作用。A.掙值分析B.統計抽樣C.偏差求 項目管理。以下哪種說法是正確的始

22、項目的三重約束為時間、（費用）分析D.績效審核 B.資源計劃編制只包括人力資（A）5作為項目經理，你認為關于類比估和質量這三重約束，每一個都為界定

7、關鍵路徑任務是指（B）源方面的計劃編制，其輸出是資源需A 你很可能獲得成功，因為溝通技算技術，下列哪個說法是不正確的產品和服務提供了幫助。A.悲觀、樂觀和最可能估算歷時相等求 巧是你的長項。你可以通過在項目團（A）

23、資源負荷圖是一種可使工具，實B.時差為零C.活動開始日期相同 C.資源計劃編制包括項目所需隊中引入專業技術人員的做法來實A類比估算是一種定量估算技術 際上它是（時標網絡圖）的延伸。D.具有多個開始日期和結束日期 的所有物質資源，其輸出是人員需求 現你不熟悉的特征行業的要求 B你B.類比估算是一種從上而下的估算

24、進度可視化表格的基本類型包括

8、你的項目正處于范圍規劃階段，D.資源計劃編制包括項目所需很可能獲得成功，因為組織技巧是你技術C.類比估算活動歷時和成運行表格、控制表格、（柱狀圖）分你已經完成了工作分析結構的所有物質資源，其輸出是資源需求 的長項。你可以通過在項目團隊中引本估算的一項工具和技術D.類配表。（WBS），以下哪項陳述是正確的7、在制定進度時，你的主要制入專業技術人員的做法來實現你不比估算是專家判斷的一種形式

25、處理沖突的五個常見方法有撤（D）作過程下列說法正確的是（C）熟悉的特征行業的要求C 你可能能6．你是網站設計有限公司的項目經退、調和、妥協、（強制）、綜合。A.WBS把項目的可交付成果分解到A.你計算了最可能的開始日期、成功，因為你在娛樂行業有個朋友，理，公司正在為一家全國性連鎖食品

26、項目各種資源中最重要的資源是可以利用發難識別來判斷如何平衡最可能的完成日期、浮動時間、以及他簡要地向你介紹了你需要了解的點設計網站。你已經完成活動列表，（人力資源），它直接影響項目三重兩項任務的程度 加權平均估算值 所有與項目有關的重要方面。你可以準備用單代號網絡圖（前導圖法）畫約束目標的完成情況以及項目的總B.WBS把項目的可交付成果分解到B.你對活動依賴關系、活動歷時通過在項目團隊中引入專業技術人出活動間的依賴關系。那么下列說法體利益。可以輕易識別項目約束和假設的程的樂觀值和悲觀值進行了估算 員的做法來實現你不熟悉的特征行正確的是（A）

27、項目費用計劃包括項目成本預算度 C.你計算了項目的最早和最晚業的要求 D你可能無法成功，因為A單代號網絡圖法使用的是節點表和（資金收付計劃），成本預算是從C．WBS把項目的可交付成果分解的開始日期、最早和最晚完成日期以你對娛樂行業知之甚少，即使你可以示活動，箭線表示關系B單代號費用的角度對項目進行規劃。到可以記載產品分析的程度 及所有活動的浮動時間 通過在項目團隊中引入專業技術人網絡圖法使用的箭線表示活動，節點

28、承包工程中進行的一切活動都是D.WBS把項目的可交付成果分解到D.你計算了項目歷時的樂觀值、員的做法來實現你不熟悉的特征行表示關系C單代號網絡圖法使用以（合同）為依據。可以輕易計算成本和時間估算并且悲觀值、最可能值和所有活動的浮動業的要求 的是箭線圖表的方法D單代號網

29、項目資源計劃是指項目執行過程可以計算質量控制測量的工作包程時間 5關于項目章程，下列哪個說法是正絡圖法使用的是表格形式表示關系中，決定項目工作所需要的資源類型度

8、關于關鍵路徑，下面哪個說確的（D）的方法 及其數量的規劃過程，它是（費用估

9、項目的“時限性”的含義是指（B）法是正確的（D）A 包括成品描述，說明項目的業務

7、你的項目的基本約束是質量，為計）的基礎。A.項目持續的時間很短B。項目有A.關鍵路徑是由各個持續時間需要，由項目經理起草 B 包括產品了不讓項目團隊人員覺得時間太緊，30、項目進度控制應用（動態控制）確定的開始和結束時間 C.項目將在最短的活動所組成的 B.關鍵路徑是描述，說明項目的業務需要，由項目避免進度風險，你決定使用下列哪一原理，即不斷的根據實際進度來監控未來的一個不確定的時間結束 D。由各個持續時間最長的活動所組成發起人起草 C如果項目由賣方執種活動估算工具（C）和調整計劃，如果有偏差，則采取措項目可以在任何時候取消 的 行，要包括一份合同，項目章程由項A專家判斷B定量歷時估算C施加以處理，保證工期目標的實現。

10、關于項目收尾階段，以下的各項C.關鍵路徑不必要重視目之外的某個經理起草D包括產設置風險分析D類比估算第三部陳述都是正確的，除了（D）D.關鍵路徑是由各個浮動時間為零品描述，說明項目的業務需求，由項8．以下哪個流程是利用概率賦值來分 A.在項目收尾階段中，成功的概率是的活動所組成 目之外的某個經理起草 評估風險發生的可能性及后果

21、項目管理“以（目標）為導向”最大的B.在項目收尾階

9、在哪種組織結構中，項目經6下列哪一項不是范圍規劃和范圍（C）和“以計劃為基礎”的核心理念在企段中，項目經理的影響力是最大的 理擁有最高水平的職權和權力（A）界定的目的（B）A定性風險分析B風險識別C業戰略的實現中起到重要的作用。C在項目收尾階段中，項目干系人的A.項目型B.強矩陣型C.職A把項目可交付成果細分為小的成定量風險分析D風險應對計劃編

22、項目的三重約束為（時間）、費影響力是最小的D.在項目收尾階能型D.平衡矩陣型 分B估算項目范圍的穩定性C制 用和質量。段中，風險是最大的

10、項目經理可以用下列哪一項便于估算時間和成本D便于分配９．以下全部都是質量達標的好處，23、工作分解結構的形式主要有以下

11、項目章程的作用是（B）來確保團隊成員清楚的了解他們所責任和任務 除了（C）三種：多等級形式、（大綱形式）和A.識別并確認項目發起人承擔的各項任務所包括的工作內容7根據可交付成果分組的項目素被A 項目干系人的滿意度提升B返組合形式。B.識別并確認項目的存在，并且為項（C）稱為（C）工減少C職工流動率降低D

24、實際估算也可以被稱為（最大可目調撥組織資源 A.項目工作范圍B.項目章程A賬目編碼B工作包C工作分解生產率提高 能性估計），因為它是建立在對估算C.確認項目團隊項目經理和項目發C.工作分解結構D.風險管理計劃 結構D工作分解詞典 １０。如果一個項目的活動歷時估計目標的準確判斷上的。起人的存在D.描述項目選擇的11、項目執行的首要的依據是8以下為進度計劃編制過程中的工量最可能值為６０天，悲觀值為７２

25、在項目計劃過程中，考慮到項目方法（A）具和技術，其中哪項除外（B）天，樂觀值為４８天。那么，此項目資源的（有限性），必須對資源（人、12、一下哪些是三重約束（D）A.項目計劃B.項目的規章制A關鍵路徑法B掙值分析C圖形活動歷時的期望值為多少（C）物）進行有效管理。A.時間、進度和質量B.時間、可度C.項目的目標D.項目的可行評審技術D計劃評審技術 A54B66C60D30

26、進度可視化表格的基本類型包括用性和質量C.時間、費用和進度性報告 9你是即時運卡車運輸公司的項目11．確定項目是否可行是在下列哪個（運行表格）、控制表格、柱狀圖、D.時間、費用和質量

12、項目變更是（C）經理。你們公司專門在全國范圍內運工作過程完成的（A）分配表。

13、一下午各項目管理階段的正確順A.不正常的B.可以避免的C.輸居家產品。你負責對公司在全國的A項目啟動B項目計劃C項

27、處理沖突的五個常見方法有撤序是（D）正常的，不可避免的D.正常的，可計算機網絡進行升級。首席工程師為目執行D項目收尾 退、強制、妥協、（調和）、綜合。A.啟動、執行、計劃、控制和結束B.以避免的 你做了關鍵路徑活動估算：項目歷時12。下列表述正確的是（A）

28、質量控制內容主要包括控制進度啟動、控制、計劃、執行和結束

13、掙值是（A）的最可能為60天、悲觀值為72天、A與其他項目階段相比較，項目結束質量、（控制作業質量）和控制產品C.啟動、計劃、控制、執行和結束D.A.已完成工作量的預算成本樂觀值為48天。那么，項目歷時的階段與啟動階段的費用投入較少質量。啟動、計劃、執行、控制和結束 B.計劃工作量的預算費用C.完成期望值為（C）B與其他項目階段相比較，項目啟動

29、工程項目合同文件由（合同協議）

14、在以下哪個項目管理階段，風險工作量的實際費用D.到工作完成A54B 66階段的費用投入是較多的C項和附件組成。和項目干系人最能夠影響項目的結時的成本 C 60D30 目從開始到結束，其風險是不變的30、為了實現風險應急計劃，原則上果（C）

14、下列表述錯誤的是（A）10關于進度偏差，下列哪個說法正D項目開始時，風險最低，隨著任務要在項目整體費用計劃和進度安排A.計劃階段 B.執行階段 C.啟動階A.項目后評價工作不屬于項目確（B）的一項項完成，風險逐漸增多。中預留（風險應急資金）和風險應急段D.控制階段 生命周期內的工作 A進度偏差會影響范圍，進一步影響13項目“時限性”的含義是指（B）時間。

15、你是一名項目經理，負責新藥的B.選擇的被評價項目可以試試進度計劃B 進度偏差有時候會影A項目儲持續的時間很短B項目第四開發項目。根據你指定的項目進度初唄的項目 響進度計劃 C 進度偏差總是影響有確定的開始和結束時間C項目部分 始計劃，你們會錯過聯邦許可證的申C.項目后評價是在項目結束后，進度計劃 D進度偏差不會影響進度將在未來的一個不確定的時間結束

21、企業戰略實現的核心是各項（戰請日期。通過計劃調整，你發想原本對項目的目標、實施情況、影響等進計劃 D項目可以在任何時候取消。略目標）的實現。計劃先后執行的兩項活動是可以同行分析和評價 11最近你的項目做出了變更，結果14項目經理在下列哪個組織中權利

22、項目的三重約束為時間、費用和時進行的，這個例子屬于（B）D項目后評價一般在項目的收尾過有些本已經確定的工作分解結構的最大（B）（質量）。A.趕工B.快速跟進C.資源平程中進行 元素發生了變更，這是哪種變更（D）A 職能型組織B項目型組織C23、項目描述是一份（圖表式）的文衡D.調整資源日歷 15項目范圍定義時經常使用的工具A進度計劃變更B風險應對變更矩陣型組織D協調型組織 件，是對所有利益相關者最終形成的16、作為項目工作內容的詳細的、最是（A）C 質量變更 D范圍變更 15．如果你的項目進度的BCWS為統一意見的綜合描述。終的估算是下列哪一項（D）A工作分解結構B需求分析C可12確定項目是否可行是在下列哪個100，BCWP為110，這表明你的項24進度可視化表格的基本類型包括A.近似估計B.初步量級估算C.行性研究D網絡圖 工作過程完成的（A）目目前狀態為（B）運行表格、(控制表格)、柱狀圖、分預算估算D.詳細估算 16下列估算類型哪一項是在項目最A項目啟動B項目計劃C項目執A落后于進度計劃B超前于進度配表。

17、如果有可能通過其他工作來減小早階段進行的，為是否進行項目決策行D項目收尾 計劃C超出預算D在預算之25處理沖突的五個常見方法有(撤風險，或者如果有其他方式能消除風提供相應依據C 13項目經理在下列哪個組織結構中內 退)險，就應放棄原先計劃，這屬于以下A 初步量級估算B預算估算C的角色是兼職的（A）

16、通常以歷史數據為基礎，在項目質量管理通常包括質量目標、質哪種風險規避方案（B）近似估算D詳細估算 A 職能型 B項目型C 強矩陣型 程式化階段，估算精度范圍在量方針、質量策劃、質量控制、A.轉移、分擔風險B.避免風險C.17以下哪一項不是項目資料計劃的D弱矩陣型 25%-75%的項目估算是下列哪一種 接受風險D.應急 類型（D）14在項目生命周期的下列哪個階段類型（B）27承包工程中進行的一切活動都是

18、評估已識別風險的發生概率以及A職責性資源配置B 計劃性資源頒發項目的許可證書（A）A近似估算B初步量級估算C以合同為依據，為保證達到合同總目對項目目標的影響，針對項目規劃整配置C工作指派性資料配置D A啟動B計劃C 執行預算估算D詳細估算 標，必須確定工程控制和（費用控制）體的風險級別，并且就優先考慮的風實施性資料配置 D控制

17、下列哪一項不是項目變更管理的兩大管理目標。險制定列表，這一過程描述了下列哪18高概率和影響嚴重的風險是活動15編制項目的計劃時，首先必須要基本原則（D）28所謂資源費用計劃是指項目組根個階段（C）歷時估算程序中已確定的風險輸入做的工作是（C）A在項目實施過程中，變更時不可避據人力資源使用計劃和項目的費用A.定量風險分析B.風險識別C.的一部分，下列哪個說法正確，選出A 編制責任分配矩陣 B編制行動計免的B對于項目中的變更，項目分解結構表及甘特圖，繪制出預算費定性風險分析D.風險管理計劃編最佳答案（D）劃表C 編制WBS圖 D編制甘特組織會存在自認的抵觸 用負荷圖和（項目累計費用曲制 A高概率和影響嚴重的風險增加了圖C 變更會對項目產生影響D只線）。

19、你正在為公司開發一個新網站，活動歷時估算值16依賴與詳細的、一定量的數據，要項目團隊做好項目計劃，變更是可質量控制是質量工作的一項重要負責檢測項目結果，決定其是否符合B高概率和影響嚴重的風險減少了包括對勞動力價格、材料及設備費用以避免的內容，它主要是監督項目（質量目標）計劃編制程序中的標準，然后采取措活動歷時估算值的綜合估算，估算準確范圍從18．以下哪一項不是工程項目的特及其實現過程。施消除不合格的結果，所以有時候需C 高概率和影響嚴重的風險對活動-10%~25%的估算類型屬于下列哪一點？（A）30風險識別主要是要應用相應的識要返工，那么你正處于哪個程序（B）歷時估算值沒有影響 項？（C）Ａ 施工程序簡單Ｂ競別工具和項目工作經驗對項目實施A.風險監控B.質量監控 C.整體變D高概率和影響嚴重的風險是最A 初步量級估算 B近似估算C預爭激烈Ｃ工期要求緊Ｄ過程中容易引發項目危機的各種不更控制D.范圍變更控制 容易影響活動歷時估算值的因素 算估算D詳細估算 工程項目實行科學管理 確定因素）進行識別。20、隨著項目生命周期的進展，資源19你的項目發起人要求你對項目作17如果風險帶來的影響較小，或者19．下列哪項是S形曲線（B）的投入（C）出成本估算，要盡量精確，因為最近即使最壞的事情發生，項目團隊也能Ａ甘特圖Ｂ成本基準第一部分 A.逐漸變大 B.逐漸變小C.現變大專業項目經費裁減得很厲害，這可能夠應付，帶風險出現時在進行處理，計劃Ｃ關鍵路徑31項目計劃：再變小 D.先變小再變大 是他唯一保全項目預算的機會了，你此種情況下采用的是下列哪種風險Ｄ計劃評審技術 32項目描述： 第二部分 決定使用（B）規避方案？（A）20、高概率和影響嚴重的風險是活動33時標網絡圖：

1、大部分項目成本累A類比估算技術B從下至上估算A接受風險B避免風險C轉移、歷時估算程序中已確定的風險輸入34資源平衡或優化：

計曲線呈下列哪個技術C從上至下估算技術D分擔風險D管理儲備 的一部分，下列哪個說法正確，選出35財務內部收益率： 形狀（A）專家判斷技術 18人力資源是項目各種資源中重要最佳答案（D）

A.SB.LC.TD.Y 20評估已識別風險的發生概率以及的資源，在項目實施過程中下列哪一Ａ高概率和影響嚴重的風險增加了第二部分

2、你是“快樂假日活動”的項對項目目標的影響，針對項目計劃分項不是人力資源管理應遵循的原活動歷時估算值Ｂ高概率和31項目資源： 目經理，你的新任務是組織位于德克整體的風險級別，并且就優先考慮的則？（A）影響嚴重的風險減少了活動歷時估32靜態投資回收期： 薩斯奧斯丁的快樂假日勝地的開幕風險制定列表，這一過程描述了下列A 強調項目經理的作用B強調團算值33里程碑： 式，你現在正在估算項目計劃活動的哪個階段（C）隊建設C注重高效快捷DＣ高概率和影響嚴重的風險對活動34項目資源配置： 歷時，安排項目進度計劃，監測并控A 定量風險分析 B風險識別C 注重目標導向 歷時估算值沒有影響 Ｄ高概率和影35費用計劃： 制偏離進度計劃的狀況，那么你現在定性風險分析D 風險管理計劃編19以下哪項是項目進度計劃所無法響嚴重的風險是最容易影響活動歷第三部分 做的工作屬于哪一個項目管理知識制 確定的（A）時估算值的因素 31資源負荷圖： 領域（D）第三部分 A 成本估算B活動開始日期第一32財務凈現值：

A.項目管理范圍B.項目質量1你所在的公司生產一種小型的廚C總時差D活動結束日期 部分 33項目資源計劃： 管理C.項目整體管理D.項目時具，目前正在推廣一種帶有顏色設計20關于項目計劃，以下哪項是不正

二、填空題 34責任分配矩陣： 間管理 新功能的產品線，具有適合小戶型中確的（A）

21、對待項目成功的態度和看法是實

四、簡答題

3、關于項目章程，下列哪個說的廚房與眾不同的特點。新產品的上A 項目計劃是制定進度計劃的依據施項目管理的基礎，成功項目管理的第一部分 法是正確的（A）市時間能否來得及添到春季目錄冊B項目計劃可以用于為項目執行和基本原理項目成功的基礎。36請簡述建立風險規避計劃的步

A.項目章程應該以項目以外某中還確定，以下哪種說法是正確的控制提供指導，而且是用來衡量項目

22、驟。個經理的名義來起草B.項目章程（A）績效的基準C項目計劃包括一動按照其內在結構或實施過程的順37請簡述項目變更-管理的基本原則應該以項目發起人的名義來起草 A這是一個項目，因為公司以前從份或多份文件，這些文件應該由項目序進行（逐層分解）而形成的結構示和基本步驟。

C.項目章程應該以項目經理的未生產或銷售過這種新生產線B這關系人批注并簽發D項目計劃意圖 38請簡述項目群管理中通常采用的團隊建設方式。

39請簡述項目進度報告的主要內容。

40請分析項目費用估算法中自上而下估算法和自下而上估算法兩種方法的區別。第二部分

36請簡述成功項目管理的基本原理。

37請簡述劉易斯項目管理應用模型包括哪幾個步驟。

38作為項目經理你認為項目部對質量管理應采取的具體管理措施有哪些？

39請簡述什么是項目里程碑計劃？編制項目里程碑計劃的方法有哪些？

40請簡述項目群管理中的沖突管理機制。第三部分

36、請簡述企業戰略項目化實施的過程。

37、請簡述項目計劃包括的基本內容。

38、請簡述網絡計劃技術的意義。

39、請簡述項目群管理策略。40、項目分解是一件技術性很強的工作，項目組再分解式要保證項目結構的系統性和完整性，請簡述項目工作分解的優點。

五、案例分析題 第一部分

41、波音公司作為全球航空航天的領袖公司，世界上最大的民用和軍用飛機制造商，根據波音公司成功實施項目管理的經驗，分析成功的項目管理經驗需要考慮哪些方面的影響？使項目最終獲得成功的主要因素有哪些？

42、為了使團隊成員對自己的工作投入足夠的精力，項目管理層包括項目經理、項目團隊、客戶以及供應商，在整個項目實施過程中，都應該時刻注意保持人、項目、管理層和客戶的需求平衡，主意借助領導藝術解決出現的問題。請分析在項目管理過程中最容易出現沖突的地方有哪些？一個有魄力的領導的基本技能有哪些？

43、任何一個項目都會收尾，項目的關鍵就是提供客戶需要的產品和服務，這些項目交付物必須要求質量要求，并滿足預先商定的時間和費用要求。在項目實施過程中，確實存在一些因素可以提高項目最終獲得成功收尾的可能性，請闡述實現項目成功守衛的關鍵因素有哪些？影響項目成功守衛的外在因素有哪些？ 第二部分

41、波音公司作為全球航空航天的領袖公司，世界上最大的民用和軍用飛機制造商，成功實施了項目管理，試分析成功的項目管理具有哪些特點？

42、在進行項目計劃、項目實施和管理工作的過程中，有關的細節內容有很大一部分都是通過工作分析結構來提供的，通過這個結構示意圖能夠形象的顯示出為了獲得交付產品和服務，以實現項目目標必須的所有工作。根據你對工作分析結構的理解，請回答工作分析結構的類型及建立工作分析結構的基本原則。

43、在項目實施過程中，會存在一些特殊事件可能會導致項目最終失敗，作為項目經理，你通過保險的形式來規避風險，這屬于項目風險應對的哪種策略？請簡述常見的風險規避方案有哪些？請具體說明使用情況。

第二篇：項目管理案例分析題答案

一、【背景】中國人民解放軍某空軍部隊，擬在與蒙古接壤的二連浩特市建設一雷達生產廠，經國家有關部門批準后，開始對本項目籌集資金和施工圖設計，該項目資金由自籌資金和銀行貸款兩部分組成，自籌資金已全部到位，銀行貸款預計在2004年7月30日到位，2004年3月18日設計單位完成了初步設計圖紙，12日進入施工圖紙設計階段，預計5月8日完成施工圖紙設計，該空軍部隊考慮到該項目要在年底前竣工。遂決定于3月19日進行施工招標。施工招標采用邀請招標方式，并于3月20日向與其合作過的施工單位中選擇了兩家發出了投標邀請書。【問題】

1建設工程施工招標的必備條件有哪些? 2本項目在上述條件下是否可以進行工程施工招標，為什么? 3在何種情況下，經批準可以采取邀請招標方式進行招標? 4招標人在招標過程中的不妥之處有哪些?并說明理由。答案：

1、建設工程施工招標的必備條件有：

(1)招標人已經依法成立；

(2)初步設計及概算應當履行審批手續的，已經批準；

(3)招標范圍、招標方式和招標組織形式等應當履行核準手續的，已經核準；(4)有相應資金或資金來源已經落實；(5)有招標所需的設計圖紙及技術資料。

2、本項目在上述條件下不可以進行工程施工招標。因為該項目還不具備施工招標的必備條件。

3、有下列情形之一的，經批準可以進行邀請招標：

(1)項目技術復雜或有特殊要求，只有少量幾家潛在投標人可供選擇的；(2)受自然地域環境限制的；

(3)涉及國家安全、國家秘密或者搶險救災，適宜招標但不宜公開招標的；(4)擬公開招標的費用與項目的價值相比，不值得的；(5)法律、法規規定不宜公開招標的。

4、招標人在招標過程中的不妥之處和理由是：

(1)不妥之處：招標人于2004年3月19日進行施工招標。

理由：該項目建設獎金沒有全部落實，不具備施工招標所需的設計圖紙。(2)不妥之處：招標人向兩家施工單位發出了投標邀請書。

理由：《招標投標法》規定，進行邀請招標時，必須向不少于3家的投標人發出投標邀請書。

二、【背景】某國家機關新建一辦公樓，建筑面積50000m2，通過招投標手續，確定了由某建筑公司進行施工，并及時簽署了施工合同。雙方簽訂施工合同后，該建筑公司又進行了勞務招標，最終確定江蘇某勞務公司為中標單位，并與其簽訂了勞務分包合同，在合同中明確了雙方的權利和義務。該工程由本市某監理單位實施監理任務。

該建筑公司為了承攬該項施工任務，采取了低報價策略而獲得中標，在施工中，為了降低成本，施工單位采用了一個小磚廠的價格便宜的磚，在磚進場前未向監理單位申報。

在施工過程中，屋面帶掛板大挑檐懸挑部分根部突然斷裂。建設單位未按規定辦理工程質量監督手續。經事故調查、原因分析，發現造成該質量事故的主要原因是施工隊伍素質差，致使受力鋼筋反向，構件厚度控制不嚴而導致事故發生。【問題】

1.該建筑公司對磚的選擇和進場的做法是否正確?如果不正確，施工單位應如何做? 2.施工單位的現場質量檢查的內容有哪些? 3.施工單位為了降低成本，對材料的選擇應如何去做才能保證其質量? 4.對該起質量事故該市雙源監理公司是否應承擔責任?原因是什么? 5.政府對建設工程質量監督的職能是什么? 答案：

1.施工單位在磚進場前未向監理申報的做法是錯誤的。

正確做法：施工單位運進磚前，應向項目監理機構提交《工程材料報審表》，同時附有磚的出廠合格證、技術說明書、按規定要求進行送檢的檢驗報告，經監理工程師審查并確認其質量合格后，方準進場。

2.施工單位現場質量檢查的內容：

(1)開工前檢查；(2)工序交接檢查；(3)隱蔽工程檢查；(4)停工后復工前的檢查；(5)分項分部工程完工后，應經檢查認可，簽署驗收記錄后，才允許進行下一工程項目施工；(6)成品保護檢查。

3.施工單位為了降低成本，對材料的選擇應該這樣做才能保證質量：

(1)掌握材料信息，優選供貨廠家；(2)合理組織材料供應，確保施工正常進行；(3)合理組織材料使用，減少材料損失；(4)加強材料檢查驗收，嚴把材料質量關；(5)要重視材料的使用認證，以防錯用或使用不合格的材料；(6)加強現場材料管理。4.對該起質量事故該市雙源監理公司應承擔責任。

原因是：監理單位接受了建設單位委托，并收取了監理費用，具備了承擔責任的條件，而施工過程中，監理人員未能發現鋼筋位置反向、構件厚度不嚴等質量問題，因此必須承擔相應責任。

5.政府質量監督的職能包括兩大方面：一是監督工程建設的各方主體(包括建設單位、施工單位、材料設備供應單位、設計勘察單位和監理單位等)的質量行為是否符合國家法律法規及各項制度的規定；二是監督檢查工程實體的施工質量，尤其是地基基礎、主體結構、專業設備安裝等涉及結構安全和使用功能的施工質量。

第三篇：《辦公室管理》案例分析題

辦公室管理-案例分析題

1、新上任的公司職員小馬接受領導的指派到機場接一位重要客人，因為是第一次被指派接受任務，小馬特意向領導征詢應該注意的事項。考慮到小馬剛到單位不久，領導囑咐小馬對客人一定要熱情、大方，禮貌方面更應多加注意，小馬一一記在心里。見到客人，小馬熱情地走上前去，大聲說著“歡迎、歡迎”，伸手就去接客人的行李，見客人要與自己握手并躲開小馬接行李的手，才慌忙與對方握手，并執意要幫對方拿行李。來到車旁，順勢將行李放入汽車的行李箱，接著打開副駕駛艙門，引導客人落座，并說：“這里視野寬闊，可以看看沿途風光。”而后，自己坐到汽車后排座位上。一路上，小馬熱情地回答客人提出的問題，還關切地詢問客人所在公司的情況，打聽客人的收入、福利和家庭情況。沒多久，小馬就覺得客人話語越來越少，客人也不象剛下飛機時那樣熱情了，小馬心里不悅，但又不能表現出什么。

請你分析一下小馬在禮儀方面有何不當之舉？應該怎樣做才是正確的？ 答案：（1）握手禮儀，主客之間，應該主人先伸手。

（2）在替客人拿行李前應征求同意，再行動。

（3）哪些行李可以放入行李箱中也要征得同意。

（4）司機開車，汽車的位次禮儀是“右為上，左為下；后為上，前為下”。

（5）乘坐方面，客人應該坐后排，小馬應該坐副駕駛座。

（6）客人公司的一些內部情況、個人收入、福利和家庭情況等是不合適的話題。

（7）應該與客人談一些合適的話題，如天氣、風土人情、新聞等。

2、教材中關于“向對方要求約會時應注意的事項中”是這樣敘述的：

向對方要求約會時應注意的事項：

a．要獲得上司的許可；

b．對方如果有文秘人員，一般由文秘人員辦理；

c．如果用寫信的方式，在等到對方收到信后，再打電話給對方的文秘人員以確認；

d．要正確告知對方赴約者的姓名、職務、目的、時間、地點、方式（早餐會、午餐會等）、所需要的時間等等，關于日期的確定應該以比較有彈性的說法問對方：“你們什么時候比較方便”，這樣讓對方能夠有所選擇。

e．告知你或上司的聯系電話，以便萬一約會取消或有所改變時可以馬上通知。

f．對方越忙越必須早一點聯絡，時間應盡量有彈性，這是身為文秘人員所應具有的常識。

g．尤其是連續參加兩個以上的約會時，要充分考慮路上交通所需要的時間。

h．如果上司出差，不要在他回來的當天安排約會，可能會發生飛機誤點及其他情況。

i．決定時間、地點時，要注意對方的業務情況、工作場所等。

一般說來：

·星期一早上、周末下午每個人都會很忙碌，盡量不要安排約會； ·即將下班之前的那段時間，公司內也會很忙碌； ·午餐前后約會則會影響吃飯時間；

·對方的休息日、節假日或有特殊政治和宗教意義的日子不要安排約會； ·公司有重大活動的那一天不宜安排約會； ·地點必須選擇對方比較方便的地方；

·地點還應考慮約會的禮儀規格、是否需要保密、是否需要就餐等因素。j．對方不能確定接受時，要求約會的這一方最好再聯絡一次。k．已經約好且需要預定會議室時，就要立即預約，如果對于該地點沒有充分把握，應該事先調查路線、如何前往、房間大小、桌子的配置等。

l．約定好以后，一定要向上司匯報，并填寫在日程安排計劃表上。如有必要，還應準備約會所需要的文件資料。

m．上司和某人會面后，可能要求文秘人員安排下一次與那人的約會。文秘人員安排好后，應確保那人清楚地明了約會的時間，并給予了明確的答復后，將此約會記錄在你和上司的日程表上。

請將你認為最重要的內容選擇出來，用五個必須和五個不宜予以概括，比如“必須獲得上司的認可，不宜在對方休息日安排約會”。

答案：

1、必須獲得上司的認可，不宜在對方休息日安排約會；

2、必須正確告訴對方赴約者的姓名、職務、目的、時間、地點、方式、所需要的時間，不宜在周一早上、周末下午安排約會；

3、必須告知對方你或者上司的聯系方式，不宜在午餐前后安排約會；

4、必須盡早和對方聯絡，不宜在公司有重大活動的那天安排約會；

5、地點必須選擇對方比較方便的地方，不宜在上司出差回來的當天安排約會。

3、請對下面發生的情況以及致歉函所涉及的相關內容進行適當分析。

美國某花店經理接到一位顧客的電話，說她訂購的20支玫瑰送到她家的時間遲了一個半小時，而且花已經不那么鮮艷了。第二天，那位夫人接到了這樣一封信：

親愛的凱慈夫人：

感謝您告知我們那些玫瑰在很差的情況下已經到達您家的消息。在此信的附件里，請查 找一張償還您購買這些玫瑰所用的全部金額的支票。由于我們送貨車中途修理的意外耽擱，加之昨天不正常的高溫，所以您的玫瑰我們未能按時、保質交貨，為此，請接受我們的歉意和保證。我們保證將采取有效措施以防止這類事情的再次發生。

在過去的兩年里，我們總是把您看作一個尊敬的顧客，并一直為此感到榮幸。顧客的滿意乃是我們努力爭取的目標。

請讓我們了解怎樣更好地為您服務。

您真誠的霍華德·佩雷斯

（經理簽名）答案：（1）這是一位老顧客，所反映的情況應不容置疑，首要考慮的應是怎樣補救。

（2）補救。一是可以接到電話立即派人馬上再送20支玫瑰，二是給予適當賠償貨款。

（3）道歉。賠償只是物質上的表示，道歉更能從心理上表達對顧客的尊重。方式可以是也打個電話，但是寫信則顯得更加鄭重其事。

這封信，先是表示感謝和全額賠償，其次才解釋原因，又不只是就事論事，還提出了防止以后發生類似事情的保證。最后再聯絡一下感情，表示了商店對顧客的基本原則和態度。

此信即使是文秘人員寫的，也應由經理親筆簽名，以示對顧客的尊重。

4、請將下列文件分別組合成三至四個案卷，并擬制案卷標題：

（1）市教委關于2008年招生工作的通知；

（2）北京廣播電視大學關于招生工作校務擴大會議紀要；

（3）北京廣播電視大學2008年招生工作計劃；

（4）北京廣播電視大學關于2008年招生工作的請示（呈市教委）；

（5）市教委關于北京廣播電視大學2008年招生工作的批復；

（6）北京廣播電視大學校務會議關于調整系主任的決定；

（7）北京廣播電視大學關于調整系主任的通知；

（8）北京廣播電視大學關于做好開學工作的通知；

（9）北京廣播電視大學各系關于開學準備工作的報告；

（10）北京廣播電視大學各系關于加強學生思想工作的報告；

（11）北京廣播電視大學各系關于提高教學質量的報告；

（12）北京廣播電視大學2008工作總結；

答案：案卷一：

（1）市教委關于2008 年招生工作的通知；

（4）北京廣播電視大學關于2008 年招生工作的請示（呈市教委）；

（5）市教委關于北京廣播電視大學2008 年招生工作的批復；

標題：市教委、北京廣播電視大學關于招生工作的通知、請示、批復

案卷二：

（2）北京廣播電視大學關于招生工作校務擴大會議紀要；

（6）北京廣播電視大學校務會議關于調整系主任的決定；

（7）北京廣播電視大學關于調整系主任的通知；

（8）北京廣播電視大學關于做好開學工作的通知；

標題：北京廣播電視大學關于招生工作、系主任調整、開學工作的會議紀要、決定、通知

案卷三：

（3）北京廣播電視大學2003 年招生工作計劃；

（12）北京廣播電視大學2003 工作總結；

標題：北京廣播電視大學招生工作計劃、工作總結

案卷四：

（9）北京廣播電視大學各系關于開學準備工作的報告；

（10）北京廣播電視大學各系關于加強學生思想工作的報告；

（11）北京廣播電視大學各系關于提高教學質量的報告；

標題：北京廣播電視大學各系關于開學準備、加強學生思想工作、提高教學質量的報告

5、文員小曹向分管營銷業務的孫副經理請示了業務處理的意見后，又遇到了負責宣傳的張副經理，小曹又向他作了請示，結果兩位領導的意見很不一致，小曹無所適從，兩位領導也因此矛盾加深。孫認為小曹與張關系親近些，支持過張，認為小曹有意與他作對；而張認為此業務是他引介的，小曹應先同他通氣。

請你分析小曹這樣做對不對？錯在哪里？面對這種情況小曹應該怎么辦？ 答案：（1）小曹犯了多頭請示的錯誤。遵照領導職權分工、單向請示的原則，既然向主管領導請示了，就應按孫的意見辦，不應多頭請示；

（2）在工作中不應過分親近或疏遠某領導，以至落到尷尬的境地；

（3）兩位領導都作了指示，如果張通情達理，小曹應向他說明只能按職權分工辦事，求得諒解后，按孫的意見辦；

（4）如果不能求得諒解時，小曹應向兩位領導分別自我檢討，再建議兩位商議一個方法遵照執行；（5）如果矛盾不能統一，應向總經理請示，遵照總經理的意見辦，并請他對孫或張作解釋，這是文員執行主要決策人的意見。

6、某公司聘任文員鄒某上班處理郵件時，正巧趕上接聽電話，他一手操持電話，另一手示意送信者把信堆放在已有一些信件的辦公桌上，并順手拿過筆在“收件人”處簽了字。打完電話，他急忙把所有的信封都剪開了，忙亂中一封信被剪掉了回信地址的一角，他并未在意。這時，他抽出所有的信紙，放在一邊，而把所有的信封放在了另一邊，并開始閱讀郵件。當閱讀到寫有：“親愛的??”一封信時，他意識到拆錯了信，匆匆將信裝進一個信封，并用膠水粘了起來。在處理其他信件時，其中有一封急件，覺得應該由上司回信，他把幾封信混在一起放在上司的辦公桌上。這時，上司把寫有美國地址的英文名片遞給他，讓他打印一個寄往美國的信封，小鄒按照以往寫信的習慣，把收件人地址、姓名打印在信封的上面，把公司的地址打印在右下角。

你認為小鄒處理郵件是否正確，為什么？請講出理由并說明正確的做法。

答案：小鄒處理郵件的做法不正確，理由以及正確的做法如下：

（1）收領郵件應該把以前的信件另外放開，以免混淆，應在清點后才能簽字；

（2）首先應分類，請示上司哪些郵件能拆封，哪些不能拆封；

（3）不能把回信地址剪掉，檢查信封、信紙上的地址、電話是否一致。如不一致，應打電話詢問正確的，再把錯誤的劃去；

（4）拆錯信，應在信封上寫上“誤拆”，并簽上自己的名字，封上信口，把信件交給收信人時向他（她）道歉；

（5）把交給上司郵件分成最急件、次急件和普通件，不能混捐。

（6）寄給美國的信件信封地址位置寫錯了。

7、上海某冰箱廠的冰箱暢銷全國各地，一天，江蘇某城市報上刊登了這家廠的家用冰箱發生爆炸的消息，幾天之內，這種冰箱在當地即無人問津。奇怪的是廠方卻未收到該用戶的投訴信或電話，而是記者紛紛上門。

廠方決定派一位副廠長帶一名技術員、一名文秘人員主動上門訪問、調查。在經過周密的檢查之后，技術員始終找不出冰箱爆炸的原因。細心的文秘人員發現戶主的神色不太正常，又發現冰箱內有細小的紅色紙片，便向副廠長匯報。副廠長和戶主進行了一整天的耐心、誠懇的交談，并主動提出了賠償冰箱和為之保密的條件。戶主終于說出了是在冰箱里藏放了準備過年的鞭炮，其他人不知道，取食品時碰撞所致，幸未傷人。又說是因為鄰居聽到爆炸后向居委會報告，引起了媒介的注意才上了報的。查清了原因，副廠長當即與上海廠方聯系，在當地召開了記者招待會，向新聞界說明了真相，隱去了戶主的姓名，并承認了廠方的責任“未在冰箱使用說明書上寫明:冰箱內不可冷藏易燃易爆物品。”此話引發出記者們的哄堂大笑，這件事就此喜劇性結束。幾天后，這種品牌的冰箱銷售量迅速回升，一臺嶄新的冰箱也送至那位用戶的家中。

從這個案例，可以為我們文秘人員的信訪工作提供哪些有益的啟示? 答案：（1）信訪工作也不完全是被動地等人們寫信，打電話或告上門來，文秘人員也應該注意到社會上的反饋；

（2）有些事涉及本單位的利益或信譽，應及時向領導匯報，采取主動出擊的方法；

（3）文秘人員雖不是專業人員，不能解決技術性的問題，但是文秘人員應具有細心、敏感的工作方式和作風，能從其他角度幫助領導解決問題。

8、某年3月5日，新欣化工公司的總經理出差了，這次的期限是從3月5日至3月12日，預定12日上午回來。文員小王負責處理公司的各類郵件。小王從收發室取回了郵件，其中上司親啟的信一封，一個郵包，總經理辦公室收件三封，其中有一封寄自河南分公司的信總經理曾關照過讓銷售科科長處理。正好銷售科的小李走過辦公室，小王說：“小李，把這封信交給你們科長”，小李把信帶走了。

小王把總經理親啟件放在總經理辦公桌的抽屜里，又拆開總經理辦公室收件，一封是邀請總經理參加定于3月12日下午的研討會，小王想，總經理前幾天還談到準備參加這次研討會，12日他正好回來，一定會參加的。于是小王打印了接受邀請的回信，明確告知對方總經理將參加會議，并替總經理簽了名。拆開第二封信，拿出信紙，里面還有兩張產品樣品的照片，小王看了信的內容，附件里說明有三張照片，小王不知道如何處理，她把照片又放回了信封中。

小王拆開郵包，發現是產品研發中心為了開發新產品，在前幾天訂購的新型材料，一共有五個品種，小王憑印象覺得訂購的是三種，多了兩種。心想，是供應商主動送來的，不拿白不拿，于是她打電話讓研發中心的人取走了。

小王處理郵件的做法是否正確？如果不正確，正確的做法應該是怎樣的？ 答案：（1）河南分公司郵件轉交銷售科處理的，應制作簽收單，要求小李簽名，并注明時間；

（2）把上司親啟信件先保存下來，并通知發信人信已收到，告訴對方何時可能得到答復；

（3）12日回來就參加會議不妥當，不宜在總經理出差回來的當天安排活動；

（4）在回信上應簽上自己的職稱（某某人的文秘人員），發出前復印一份，留待上司過目；

（5）發現附件缺少，應該在信封上寫上缺少的附件的名稱和數量，接著應及時打電話或寫信與寄信人聯系；

（6）沒有訂購的東西不能簽收；

（7）在移交郵包里的物品時，要先打印一份清單，注明收到的日期，請接受人員在上面簽字，并保存好。

9、愛達公司的丁秘書正埋頭起草一份文件，電話鈴響了，拿起電話，丁秘書聽著對方的聲音，辨別出又是那位推銷員朱磊打來的電話。第一次他來電時，丁秘書聽著朱磊的自我介紹，判斷這電話不是經理正在等的電話，也不是緊急要事。于是她說：“很抱歉，經理不在。請你留下姓名、地址、回電號碼，我會轉達給經理的。”可對方非要找經理本人不可。掛斷電話，丁秘書就此事匯報了經理。經理聽后，告訴她，曾在一次交易會上見過此人，印象不佳，不想和他有生意上的來往。十天前，朱磊又來了電話，丁秘書說：“對不起，經理仍然不在。我已將你的情況和要求轉告經理，目前他非常繁忙，這事以后再說吧！”隨即，主動掛斷了電話。

現在，朱磊第三次來電，丁秘書應該怎么辦？ 問題：

（1）文秘人員接聽電話時，首先應做些什么？電話結束后又應該怎么做？

（2）假如你是丁秘書，針對朱磊第三次來電，你怎樣說？

（3）文秘人員怎樣審查來電？具體做法怎樣？

（4）文秘人員替上司審查來電的態度和技巧是怎樣的？

答案：（1）文秘人員接昕電話時，首先應自報家門。掛斷電話應遵循“誰先打出誰先掛”的原則。丁秘書做錯了。

（2）丁秘書在朱磊第二次來電時，就應告知對方經理不想與他聯系。在朱磊第三次來電時，丁秘書應該說“你的事情，我已經與經理匯報過了，對你們的生意經理無意參與，尚未考慮與你聯系。請你以后不要來電話了。如果情況有了變化，我會主動與你聯系的。謝謝！”

（3）審查來電時應詢問對方的姓名、單位、來電事由、回電號碼，然后請示上司是否想與對方通話。如上司同意通話，可打回電或請對方再打過來；如上司不想通話，應想辦法拒絕對方。

（4）在電話中應怎樣既做到為領導“擋駕”，又不得在言語、行動上失禮，冒犯對方。

10、東華公司辦公室人員小沈能講一口漂亮的法語，小陳則很喜歡打扮。公司明天要與法國某公司談判，古總經理叮囑擔任翻譯的小沈和作會議記錄兼會議服務的小陳要好好準備。小沈和小陳除了在文本、資料等方面作了準備，還花了一番功夫進行了打扮。

正式會談這天，只見坐在古總經理一旁的小沈衣著鮮艷，金耳環、大顆寶石戒指閃閃發光，這使得古總身上的那套價值千元的名牌西服也黯然失色。

古總經理與法國客商在接待室內寒暄時，小陳拿來了托盤準備茶水，只見她花枝招展，一對大耳環晃來晃去，五顏六色的手鐲碰桌有聲，高跟鞋叮叮作響。她從茶葉筒中拈了一撮茶葉放入杯中??這一切引起了古總經理和客商的不同反應。客商面帶不悅之色，把自己的茶杯推得遠遠的，古總經理也覺得尷尬。談判中討價還價時，古總一時性起，雙方爭執起來，小沈站在古總一邊，指責客商。客商拂袖而去。古總望著遠去的客商的背影，沖著小沈：“托你的福，好端端一筆生意，讓你給毀掉了，無能！”

小沈并不知道自己有什么過錯，為自己辯解：“我，我怎么啦！客商是你自己得罪的，與我有什么關系？”

小沈和小陳的穿著打扮、言談舉止是否正確？正確的做法應該是怎樣的？ 答案：（1）衣著。二位女士穿著打扮不符合特定的會談工作要求，而且也影響了古總經理的形象，小陳的穿著打扮干擾談判、影響工作，破壞工作場所安靜；

（2）衛生習慣。小陳用手拿茶葉，不衛生，引起客商不滿，使得談判一開始就不順利；

（3）應變能力。小沈應該對領導的作風、性格有所了解，有針對性地彌補領導的不足。古總經理與客商爭執，她應采取補救措施，可以將上司借故引開，并示意上司忍耐些，使談判繼續，而不是指責客商；

（4）領導權威。小沈受到上司批評，即使是過頭話，也應保持冷靜，不反駁，應理解上司的難處。找適當的機會，用適當的方式說明情況，交流思想和感情。

11、新加坡利達公司銷售部新聘任了文員陳小姐，試用期三個月。陳小姐大專剛畢業，比較單純，經理鼓勵她努力干。

某一天，經理外出了，陳小姐正在公司打字，電話鈴響了，陳小姐與來電者的對話如下:

來電者：“是利達公司嗎？”

陳小姐：“是。”

來電者：“你們經理在嗎？”

陳小姐：“不在。”

來電者：“你們是生產塑膠手套的嗎？”

陳小姐：“是。”

來電者：“你們的塑膠手套多少錢一打？”

陳小姐：“1.8美元。”

來電者：“1.6美元一打行不行？”

陳小姐：“對不起，不行的。”說完，“啪”掛上了電話。

經理回來后，陳小姐也沒有把來電的事告知經理。過了一星期，經理提起他剛談成一筆大生意，以1.4美元一打賣出了100萬打。陳小姐脫口而出：“啊呀，上星期有人問1.6美元一打行不行，我知道你的定價是1.8，就說不行的。”經理當即臉色一變說：“你被解雇了。”陳小姐哭喪著臉說：“為什么？”經理說：“你犯了五個錯。”

問題：陳小姐被解雇是因為上司說她犯了五個錯，分別是什么？她在電話禮儀方面還犯了哪些錯？

答案：她犯下的五個錯是：（1）該問的沒有問（指對方情況，手套的需要量）；

（2）該記的沒有記錄（對方的姓名、公司、電話號碼）；

（3）該說的沒有說（沒有及時向上司匯報）；

（4）不該說的卻說了（價格上的自作主張，不向上司請示）；

（5）不懂得保護自己（即使自己自作主張拒絕了對方，犯了錯誤，也沒必要告訴上司，使自己陷入被解雇的境地）；

她在電話禮儀方面還犯了這些錯：

（1）鈴響了沒有自報家門；

（2）不等對方說完，就“啪”掛上電話。

12、海金精密儀器有限公司的技術開發部有8個工作人員，他們群策群力，花了整整一年開發了BRM系列產品，經廣泛宣傳，推銷，國內外的銷路很好，給公司創收了幾百萬元。公司總經理為了鼓勵部下再接再厲，決定宴請技術開發部的全體成員，具體的時間、地點由總經理秘書卜小姐安排，只是規定了費用總數為2000元。

問題：

（1）卜小姐應該安排在什么時間、地點宴請比較好？

（2）卜小姐用怎樣的方式通知技術開發部的成員？

（3）宴請結束一結帳，只花了1500元，對余下的500元，卜小姐買紀念品發放好不好？

（4）除了宴請，卜秘書還可建議用其他方法來鼓勵技術開發部嗎？效果怎樣？

答案：（1）應安排在本周的星期五下班后宴請，這時一周的工作已經結束，第二天是休息，晚一點也不影響工作。找個比較安靜幽雅的餐館，包個單間，總經理與大家上下級可交流感情。

（2）卜小姐應到技術開發部去向大家表示祝賀，并當場邀請。如果用電話通知，不能產生親切感和更理想的氣氛。

（3）宴會快結束時卜小姐可把技術部負責人拉到一邊，把500元交給他，悄悄說：“我和總經理回去后，你們可不受拘束再飲一杯，或找個卡拉OK唱唱歌，明天把發票交給我就行。”發放紀念品會給公司其他人員知曉，造成不必要的麻煩。

（4）可以建議總經理給每人發獎金，還可建議在全體職工大會上表揚技術開發部。這樣可激發其他部門的積極性。

第四篇：企業戰略管理案例分析題

案例分析題

案例分析：

百事可樂公司與可口可樂公司的競爭

1886年5月名叫John Styth Pemberton的醫生發明了可口可樂，它是將“可可”提取精與“可樂”提取精二者相混合而形成的一種成為“腦清劑”藥的糖漿基。Pemberton為此獲得了專利，當年銷售了25加侖的糖漿，并拿出銷售收入的90%，約46美元用于廣告宣傳。1886年，AsaCandler投資集團購買了可口可樂的專利權。1892年，可口可樂公司作為一個地處佐治亞洲的公司而成立，注冊資本為0 萬美元。1893年“可口可樂”這一商標在美國專利局注冊。可口可樂公司于1894年在美國開始授權其他廠瓶裝和銷售可口可樂，到1899年它在美國幾乎所有州都有瓶裝廠。1904年可口可樂糖漿的年銷售量達到了100萬加侖，全國有123家授權的瓶裝廠。1915年公司首先使用玻璃瓶裝，并于1954年引進鋁罐裝。鋁罐裝非常適用于長途及海外運輸。1919年，可口可樂公司以2500萬美元的價格出售給了一個亞特蘭大銀行兼投資集團 Ernest Woodruff。Robert W．Woodruff取代HowardCandler而成為公司的總裁。此后，公司采取了更大膽的發展戰略，成立了海外銷售部門，并開發出了糖漿濃縮液以減少運輸成本。目前，可口可樂公司在世界的155個國家和地區設有工廠。百事可樂公司創建于1898年，生產與可口可樂公司大致相同的產品，即“百事可樂”及其他碳酸飲料。1938年名叫Loft的公司收購了百事可樂公司，并將Loft的名稱全部改成百事可樂公司，與可口可樂公司在飲料行業中進行著直接的競爭。近百年來，可口可樂公司以其獨特的品質稱霸世界飲料市場。在與可口可樂的無數競爭者中，唯有百事可樂經過近半個世紀不懈努力，自1977年以來，在美國軟飲料市場的銷售量開始趕上可口可樂，稱霸百年的可口可樂究竟是怎樣被百事可樂奪去市場半壁江山的？

早在30年代，百事可樂飲料便在世界上首次通過廣播宣布，將當時最高價為10美分的百事可樂飲料降價一半，使顧客用5個美分就能買到雙倍的飲料，從而拉開了軟飲料行業中爭奪戰的第一幕。第二次世界大戰期間，可口可樂公司的經營目標轉向開拓國外市場，可口可樂隨著戰爭行銷世界。到第二次世界大戰末，可口可樂的銷售量猛增到50多億瓶，國外可口可樂瓶裝廠一下子增加到64家。百事可樂利用這一時機，以其低廉的價格搶走了可口可樂在國內的大部分市場。當時有首流行歌曲唱到：“百事可樂為你消困解乏，一瓶12盎司也許太多，一瓶5美分卻實在便宜，百事可樂是你理想的飲料。”歌聲唱出了百事可樂的興旺。然而好景不長，戰后可口可樂大殺回馬槍，使百事可樂銷量猛跌。一時間，百事可樂被貶為“窮人可樂”。可口可樂的銷路也以5：1的優勢領先于百事可樂。為扭轉局勢，百事可樂在采取不斷改進味道和包裝來改變其“窮人可樂”的形象的同時，采取在局部市場與可口可樂競爭的策略，經過一番奮戰，使可口可樂的市場差距縮小為5：2。

60年代是兩家飲料公司在美國市場競爭的關鍵時期。1963年百事可樂公司便稱其成功地將重點放在考慮用戶的需求上，做出了長期占領市場的戰略性決策，決定將產品打入當時尚未完全依賴于可口可樂的新一代消費者市場。公司認為，與其說艱難地吸引可口可樂飲料的忠實客戶，讓他們變換口味改飲百事可樂，不如努力贏得養成習慣而又有迫切需求的市場。大約25年以后，百事可樂仍然依賴著它的這種“世代”策略進行銷售。1983年百事可樂公司開始將銷售方針修正為“新一代的選擇”并一直持續到90年代。百事可樂以它富有獨創性的和強有力的廣告攻勢，包括邀請搖滾樂明星邁克爾．杰克遜和萊昂內爾．里奇、電視演員唐．杰克遜和邁克爾．福克斯，以及喜劇演員比利．克里斯特爾等出面大做電視商業廣告，來吸引新的一代人。1985年花在廣告上的費用估計有4.6億美元之巨，超過了1983年花費的29%。

百事可樂公司另一成功的進攻是1974年始于德克薩斯州的“百事挑戰”運動。做法是讓可口可樂的忠實飲用者做盲目的嘗試試驗，并將他們應用時的反映用錄象實錄下來作進一步觀察。經過如此反復試驗發現，這些可口可樂的忠實飲用者在這些盲目嘗試試驗中，有半數以上都聲稱他們更喜歡百事可樂的味道。

各種報道表明，“百事挑戰”運動從70年代中期開始就困擾著可口可樂公司的董事們。1985年4月23日可口可樂公司突然宣布要改變沿用了99年之久的老配方，而采用剛研制成功的新配方，并聲稱要以新配方再創可口可樂在世界飲料行業中的新紀元。他們用了三年的時間，耗資500萬美元，進

行了20余萬人的口味調查和試用試驗，其中55 ％的人認為新配方味道較好。同時，該公司也受到了無數封抗議信和 1500多次抗議電話，還有人舉行示威，反對改用新配方。這些反應樂壞了其對手百事可樂公司的老板。

88天之后，正當百事可樂公司老板樂不可支，可口可樂公司董事長 Roberto C．Goizueta突然宣布，為了尊重老顧客的意見，公司決定恢復老配方可口可樂的生產，并將老配方重新取名為“古典可口可樂”。同時考慮到消費者的新需要，新配方的可口可樂也同時繼續生產。

消息傳出，美國各地的可口可樂愛好者為之雀躍，老顧客紛紛狂飲老牌可口可樂，新顧客競相購買新配方可口可樂。一時可口可樂銷售量比往年同期增長8％，可口可樂公司的股票每股猛漲2．57美元，百事可樂公司的股票卻下跌了0.75萬美元。可口可樂公司的戲好就好在“假戲真做”，本來就不欲放棄的老配方可口可樂因此而有了“新生”的感覺，而借機拋出的新配方可口可樂又滿足了追求新奇感的顧客之需要，這可是百事可樂的老板怎么也想不通的。

1989年百事可樂公司與可口可樂公司二者之間直接的面和對面的競爭仍在繼續，這就是爭奪健美可樂飲料市場。當時百事可樂公司推出牌號為“Diet Pepsi”的健美飲料，而可口可樂公司不甘示弱也推出牌號為“Diet Coke”的健美飲料，并以此來從廣告上攻擊百事可樂，聲稱已有500萬家庭從飲用百事可樂轉到了飲用可口可樂的“Diet Coke”健美飲料。百事可樂公司也用對己有利的統計數字予以還擊，最終兩家平分秋色。

可口可樂與百事可樂之爭是現代工商管理中的經典案例。可口可樂由可樂市場的絕對主宰者被百事可樂趕上，以及后來又奮力直追，到目前勢均力敵、平分秋色。本案例描述了這個過程。其中，在可口可樂與百事可樂的激烈競爭中，競爭戰略是否得當對雙方的成敗起到了至關重要的作用。可口可樂公司作為市場領導者，采取了一系列的企業戰略管理手段維護自己領導者的地位和市場份額，而百事可樂公司作為行業的后起之秀，以市場挑戰者的身份對可口可樂公司發起持續的進攻和挑戰，經過近百年的持續努力最終為自己贏得了軟飲料市場的半壁江山。

20世紀30年代可口可樂居絕對統治地位，其產品神秘的“7X”配方、廣泛而有效的營銷渠道、正宗貨及代表美國精神的品牌形象，這些優勢都是百事可樂無法企及的。

百事可樂在20世紀30年代之前的失敗，不僅表明對手的強大，它還說明作為后來者要挑戰市場中的統治者，在沒有獨特思路的情況下，失敗是必然的。失敗并非沒有積極作用，它給挑戰者一個反思的機會，有助于挑戰者清楚地認識自己的市場地位。

在本學期的學習中，我們學習過市場營銷競爭戰略，按照所處的競爭地位，企業在目標市場上可以“扮演“四種不同的角色，即市場領導者、市場挑戰者、市場追隨者和市場補缺者，每種不同的角色要求企業不同的競爭戰略。

（1）市場領導者。市場領導者是指在市場上占有最大的市場份額，并在價格變動、新產品開發、分銷渠道和促銷力度等方面均居領導地位的企業。要想繼續保持領導地位，市場領導者必須在以下三個方面采取行動：1.擴大市場份額。市場領導者可以通過增加市場占有率來增加收益，但是，市場領導者必須比其他切也更注意最佳市場占有率的問題，市場領導者可以采取以下措施：增加新產品、提高產品質量、促銷。促銷的方法多種多樣，一般采用臨時降價、贈送樣品、商品展銷、現金折扣、對銷售企業給予傭金。2.發現和擴大市場規模。市場領導者一般采用市場滲透策略和市場發展策略來尋找產品的新使用者、新用途以及更多的使用量。所謂市場滲透策略是指采取積極的營銷措施，在現有的市場中增加現有產品的銷售。如想辦法吸引產品的使用者，使現在的使用者使用更多的產品。市場發展策略是指把現有的產品推到新市場，從而使該產品市場容量擴大，這種策略又可以細分為地理擴張和新市場策略。可見以上策略是為了尋找新的使用者、新用途和擴大使用量。3.保護現有市場份額。在努力擴大市場規模的同時，處于統治地位的企業還必須時刻注意保護自己現有的業務不受到競爭者的侵犯，這就需要采取保護現有市場份額的策略：創新策略、筑壘策略、正面對抗策略。創新策略是指市場領導者為了保護其現有的市場份額，應該拒絕滿足現狀，在產品、顧客服務、流通手段、生產技術等各方面不斷創新。筑壘策略是指市場領導者即使不展開攻勢，至少也必須對各條戰線保持警惕，包括合理定價，同時使用同一個品牌名和商標大量生產不同尺寸、型號和檔次的產品，滿足市場上的不同需求，不給競爭對手留可乘之機。正面對抗策略是指當一個市場領導者受到攻擊，無論是側翼還

是先發制人的攻擊時，它必須對擴張性挑戰者做出及時的反應，或者發起推銷戰，或者以低價擊敗對手。

（2）市場挑戰者。市場挑戰者是指其市場地位僅次于領導者，為取得更大的市場份額而向領導者和其他競爭對手發起攻擊和挑戰的企業。企業可以選擇以下進攻策略：1.正面進攻。這種策略主要在價格、形象、分銷渠道、市場份額、關鍵顧客等方面對競爭對手形成威脅。這種進攻可能是代價昂貴的競爭形式，使得行業內的競爭變得殘酷而導致行業吸引力的減弱。2.側翼包抄。使用側翼包抄的方式，可以避開直接進攻的正面沖突。3.包圍進攻。進攻型企業在多條戰線上同時進攻，通過與大量的顧客接觸、更多的產品、更多的渠道、擴大價格變動范圍等方面和競爭對手爭奪市場份額。4.迂回進攻。迂回進攻是避免面對面的直接挑戰，而是與競爭對手周旋，抓住那些沒有被占領的或者競爭不太激烈的市場領域，改變競爭規則，并力求使其對行動的發起者有利。5.游擊式進攻。在許多情況下，這種進攻型策略與包圍進攻是相對應的，沒有打算比競爭對手在所有的競爭方面堅持得更長久，要求的是一種迅速的、打了就跑的策略。

（3）市場追隨者。市場追隨者的營銷戰略的一個重要特征是追隨領導者的經營行為，提供類似的產品或是服務給購買者，盡力維持行業市場占有率的穩定。市場追隨者必須了解如何掌握現有的顧客，并且在新的顧客群中爭取更多的顧客。每一個市場追隨者都應該設法為其目標市場帶來現實的利益——地理位置、服務、融資等。由于追隨者往往是挑戰者的主要攻擊目標，必須隨時保持低的制造成本以及高的產品品質與服務，以免遭受打擊。追隨者并非僅是被動地模仿領導者，必須制定一條不會引發報復的成長途徑。

從案例中，不難看出，制定競爭戰略并非是一件隨隨便便的事情。從確定己方擁有的內部資源和優劣勢到對競爭對手的分析．從經濟環境到顧客需求，從戰略方案的選擇和篩選到根據市場反應及時調整．無不充分說明科學和合理的戰略制定關系到了企業的生死存亡。百事可樂公司一開始處于市場追隨者的地位，他們通過積極的模仿創新和市場宣傳來搶占市場份額，當擁有一定市場份額之后則進入了挑戰者角色，開始正面對可口可樂公司發起進攻，而占據領先地位的可口可樂公司也采取了積極的防御戰略，從各方面應對百事可樂公司的進攻，從而掀起了持續百年的營銷大戰。在這場持久的博弈過程中，要優勢企業意識到劣勢企業的某種行為會對其產生不利影響，優勢企業必然會做出相應的反應以抵消其不利影響。在這種條件下，劣勢企業只有事先預計到競爭者的對策，選擇那些讓對手無法反擊的策略，才是有效的生存和發展策略。

百事可樂在處于劣勢情況下與可口可樂競爭并取得成功的關鍵在于根據可口可樂的具體情況，找出其基于沉沒成本的要害性因素并做出相應的行為，可口可樂沒能有效反擊，只能承認事實，坐看其逐步強大。沉沒成本可以解釋后動優勢，但是在百事可樂和可口可樂的競爭過程中，有些優勢的取得是靠先動優勢。有些市場如果沒有及時占據，一旦被占據，后來者很難在該市場獲得優勢。1.價格戰。價格被很多企業用作擴大市場份額的工具，但是其有效性卻值得懷疑。因為如果競爭對手也采取降價策略，則率先降價的企業不但不會擴大市場份額，還有可能降低銷售額和利潤。價格戰的背后依賴于企業實施有效的成本領先戰略，成本領先戰略又有賴于規模經濟的有效性。成本領先戰略也對企業的規模、管理能力、市場營銷以及融資等環節提出了挑戰。2.市場定位。像可樂這樣的產品，消費者很難對其飲用效果做出明確區分，消費者更多地依靠品牌印象對兩家公司進行區別。傳統上，可口可樂未對市場進行嚴格劃分，可口可樂為整個市場提供產品。百事可樂則將自己的產品定位于年輕人，或者那些認為自己年輕的人群。從市場定位的角度看，百事可樂的快速成長與其成功地將市場定位在年輕人市場緊密相關，但是不容忽視的是百事可樂的這種市場定位卻沒有得到可口可樂有效的反擊。其原因在于，百事可樂定位于年輕人市場及其發動的系列廣告攻勢具有先動優勢，給市場提供的信息是可口可樂跟著百事可樂在爭奪年輕人市場。這種事實是可口可樂沒法反擊的，其反擊行為只能加劇市場對其模仿行為的認同。3.質量比拼。產品質量是企業競爭的基礎，如果產品質量沒有可比性，則其他的任何競爭行為都會失效。1974年的“百事挑戰”運動是百事可樂公司向顧客證明他們的可樂品質的一次很有效的進攻手段，這次運動使得可口可樂公司霸主的地位收到了嚴重的沖擊，放棄傳統配方必然要放棄一部分市場，改變傳統配方，又有跟隨百事可樂的嫌疑。4.海外爭奪。對海外市場的爭奪具有明顯的先動優勢。在海外拓展戰中可口可樂公司可以說是通過二戰和占得了先機，并且它還通過奧運會辟了大量的海外市場，而百事可樂公司公司則占據可口可樂留下的空白市場，還通過多種渠道成功進入可口可樂所控制的海外市場。在這些雙方共同進入的市場中，百事可樂和可口可樂之間展開了全方位的競爭。在產品促銷方面，通過差異化策略，百事可樂避免了與可口可樂正面沖突，還有效地拓展了自己的市場空間。

百事可樂與可口可樂競爭的歷史過程為劣勢企業挑戰優勢企業樹立了典范。它表明資源、能力都不占優勢的企業可以在一定條件下生存、發展，與對手正面競爭甚至戰勝優勢企業。劣勢企業與優勢企業競爭過程中，如果沒能有效防范對手反擊，經營失敗幾乎無法避免。百事可樂的成功經驗在于在實施競爭策略時，根據對手的具體情況，做到讓對手不能有效反擊，至少在短期內無法有效反擊。百事可樂在與可口可樂進行價格競爭、市場定位、質量比拼及海外市場開拓等環節都能做到不讓后者有效反擊。可口可樂無法反擊的關鍵在于對資源進行定向配置的沉沒成本。該案例還表明競爭優勢具有動態變化的特征，企業應根據不同的環境條件，不斷調整競爭優勢的關鍵點，從成本優勢、技術優勢、營銷模式到品牌優勢需要不斷調整。沒有哪一個優勢具有完全的持續性，應積小勝為大勝。另外，競爭成敗在于戰略選擇，戰略成敗在于策略和細節，最終細節決定成敗。

第五篇：企業戰略管理案例分析題

案例分析題（課外）

案例分析題1：福特公司的戰略選擇

福特汽車公司鮮明地證明了一個大公司如何向多個戰略方向出擊。

（一）集中生產單一產品的早期發展戰略

在早期，福特公司的發展是通過不斷改進它的單一產品——轎車而取得的。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當大的改進。在它生產的第一年，就銷售了10 000多輛。1927年，T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。福特公司又推出了A型轎車，該轎車集中了流行的車體款式和富于變化的顏色。當A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽車。6年后，在1938年，Mercury型車成為福特公司發展中檔汽車的突破口。

福特汽車公司也能過擴大地區范圍進行發展。在1904年，它進入加拿大市場的舉動就證明了這一點。也是在它的發展早期，福特公司采用了同心多樣化戰略，在1917年，開始生產卡車和拖拉機，并且在1922年，收購了林肯汽車公司。

（二）縱向一體化戰略

福特汽車公司的多樣化生產集團是后向一體化戰略的杰出實例。下面介紹福特公司在這一集團中幾個部門的作用。

1．塑料生產部門一一供應福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。

2．福特玻璃生產部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時也向其他汽車制造商供應玻璃。這個部門也是建筑業。特種玻璃、制鏡業和汽車售后市場的主要供應商。

3．電工和燃油處理部門——為福特汽車供應點火器、交流發電機、小型電機、燃油輸送器和其他部件。

（三）福特新荷蘭有限公司——同心多樣化戰略

在1917年，福特公司通過生產拖拉機開始了同心多樣化戰略。福特新荷蘭有限公司現在是世界上最大的拖拉機和農用設備制造商之一，它于1978年1月日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機業務和新荷蘭有限公司聯合組成的，后者是從Sperry公司收購來的農用設備制造商。

福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬能設備有限公司，它是北美最大的四輪驅動拖拉機制造商。這兩項交易是福特公司通過收購實行它同心多樣化戰略的最好例證。

（四）金融服務集團——跨行業的復合多樣化戰略

福特汽車信貸公司的成立，是向經銷商和零售汽車顧客提供貸款。這可以說是實行同心多樣化戰略。

不過，在20世紀80年代，福特公司利用這個部門積極從事復合多樣化經營。在1985年它收購了國家第一金融有限公司，后者是北美第二儲蓄和貸款組織。在1987年后期，它收購了美國租賃公司，它涉及企業和商業設備融資、杠桿租賃融資、商業車隊租賃、設備運輸、公司融資和不動產融資。

（五）其他行業的復合多樣化戰略

福特汽車土地開發有限公司是一個經營多樣化產品的部門，也是跨行業多種經營的典型實例。到1920年，這個部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個商用建筑。由這個部門所擁有和它管理的設施及土地的市場價值估計有十多億美元。

福特太空有限公司和赫茲有限公司也是復合多樣化戰略的良好典范。

（六）調整戰略

在福特公司的發展史上，曾經被迫實行了幾次調整戰略。在第二次世界大戰后，福特公司以每月幾百萬美元的速度虧損。亨利.福特二世重組了公司并實行分權制，這使公司迅速恢復了元氣。

也許被眾多美國公司采用的最富戲劇性的調整戰略是福特公司在20世紀80年代早期所完成的。從1979年到1982年，福特公司的利潤虧損額達5.11億美元。銷售額由 1978年均的420億美元下降到 1981年的 380億美元。不必說，福特公司陷入了嚴重的危機。

虧損的原因之一是激烈的國際競爭。也許更重要的虧損的原因是福特公司運營的方式。新車的款式看起來像許多年以前一樣；在部門之間（如設計與工程）很少溝通；管理層中從事管理公司的員工對工作很不滿意，很少向上級部門傳達情況。

福特公司的管理層做了些什么來轉變這種情況呢？首先，他們顯著地減少了運營成本。在1979年到1983年期間，從運營支出中就節省了4.5億美元。其次，質量成為頭等大事。管理層也改變了福特公司設計小汽車的程序。以前，每一個工作單位是獨立工作的。現在，設計、工程、裝配等部門都在這個過程中一起協調工作。

不過，福特公司實行的最重要的改變是一種新的企業文化。從首席執行官 Philio Caldwell和總裁 DonaldPetersen開始，改變了公司的優先次序。一種新興管理風格建立起來了。該種管理風格強調聯合行動和在工作中所有雇員向

著共同的目標的參與。在福特公司，人們建立起更加密切的關系，并且更加強調雇員、經銷商。供應商之間的關系，呈現了一種新的集體工作精神。

（七）放棄戰略

多年來，福特公司不得不情愿地放棄它的某些經營單位。例如，在 1989年 10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣掉它Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣掉這家公司是因為它不想擔負實現其現代化的成本。估計在其實現現代化的幾年中，每年實現現代化的費用為三億美元。福特公司做出的其他放棄決策包括：在1987年和1986年，分別把化工業務和漆料業務賣給了杜邦公司。

（八）收購和合資經營戰略

1989年11月2日，福特公司以25億美元收購了美洲豹私人有限公司，以作為消除它在汽車市場上的一個弱點的手段：即產品缺乏在豪華轎車市場上的競爭。豪華類別的一些競爭轎車有豐田公司的凌志LS400，本田阿庫拉·傳奇和寶馬三個系列。在1989年，豪華轎車的需求是250億美元，預測到1994年能增長到400億美元，這個增長速度比整個汽車市場的增長速度要大得多。福特公司把美洲豹轎車看作是進入美國和歐洲豪華轎車市場的機遇。福特公司也采用了合資經營的戰略——具有較重大意義的兩項合資經營是和馬自達及日產公司實現的。福特公司和馬自送達公司一起合作生產五種汽車。例如，在馬自達生產車間生產的Probe汽車，外部和內部的設計由福特公司進行，細節性的工程技術由馬自達公司完成。

日產公司和福特公司正在合作開發前輪驅動的微型汽車，福特公司將在俄亥俄州的卡車廠制造該汽車，并將由兩個公司銷售。在澳大利亞，福特公司的Maverick汽車是日產四輪驅動車Partrol的一種車款，它由福特公司的經銷商銷售，而日產公司經銷商銷售福特公司的Falcon客貨兩用車和運貨車。

思考題：

福特汽車公司的案例很典型地說明了企業在不同的經濟周期條件下應當做出何種戰略選擇。讀者應當考慮：

1、福特汽車公司做出的各種戰略選擇分別處于何種經濟環境下？

2、為什么在不同時期，福特汽車公司要進行戰略調整？

3、你認為福特汽車公司的戰略選擇是否是最優的，如果不是，你認為何種戰略更加合適？

案例分析要點:

1.福特汽車公司的戰略變遷是一部鮮活的戰略管理教科書，悠久的公司歷史使福特汽車公司經歷了興衰起伏和

滄海桑田般的巨變。

（1）公司的早期是采取發展性戰略，即：集中生產單一產品的戰略；

（2）公司在發展到一定的規模后，采取的是縱向一體化戰略、同心多樣化戰略、跨行業的復合多樣化戰略

等。

（3）公司在生產經營不景氣的情況下，不得不采取調整戰略及放棄某些經營單位的戰略。

（4）公司在生產經營復蘇的情況下，采取收購和合資經營戰略。

2.從福特汽車公司在不同的經濟環境下采納各種不同的競爭戰略，歷經諸多戰略成敗的公司歷史，不難看出戰

略選擇沒有絕對的優劣判斷標準。某種戰略只要能夠并且只有能夠具有最佳的戰略適應性，就是當時情況下的最佳戰略。而經濟環境的變化，特別是顧客需求和技術的發展，又會破壞既有戰略的適應性，如果企業不能夠及時學習、反應和調整，那么過去成功的戰略也會成為企業的掘墓人。

3.個人觀點

案例分析題2：百事可樂公司與可口可樂公司的競爭

1886年5月名叫John Styth Pemberton的醫生發明了可口可樂，它是將“可可”提取精與“可樂”提取精二者相混合而形成的一種成為“腦清劑”藥的糖漿基。Pemberton為此獲得了專利，當年銷售了25加侖的糖漿，并拿出銷售收入的90%，約46美元用于廣告宣傳。1886年，AsaCandler投資集團購買了可口可樂的專利權。1892年，可口可樂公司作為一個地處佐治亞洲的公司而成立，注冊資本為0 萬美元。1893年“可口可樂”這一商標在美國專利局注冊。可口可樂公司于1894年在美國開始授權其他廠瓶裝和銷售可口可樂，到1899年它在美國幾乎所有州都有瓶裝廠。1904年可口可樂糖漿的年銷售量達到了100萬加侖，全國有123家授權的瓶裝廠。1915年公司首先使用玻璃瓶裝，并于1954年引進鋁罐裝。鋁罐裝非常適用于長途及海外運輸。1919年，可口可樂公司以2500萬美元的價格出售給了一個亞特蘭大銀行兼投資集團 Ernest Woodruff。Robert W．Woodruff取代HowardCandler而成為公司的總裁。此后，公司采取了更大膽的發展戰略，成立了海外銷售部門，并開發出了糖漿濃縮液以減少運輸成本。目前，可口可樂公司在世界的155個國家和地區設有工廠。

百事可樂公司創建于1898年，生產與可口可樂公司大致相同的產品，即“百事可樂”及其他碳酸飲料。1938年名叫Loft的公司收購了百事可樂公司，并將Loft的名稱全部改成百事可樂公司，與可口可樂公司在飲料行業中

進行著直接的競爭。近百年來，可口可樂公司以其獨特的品質稱霸世界飲料市場。在與可口可樂的無數競爭者中，唯有百事可樂經過近半個世紀不懈努力，自1977年以來，在美國軟飲料市場的銷售量開始趕上可口可樂，稱霸百年的可口可樂究竟是怎樣被百事可樂奪去市場半壁江山的？

早在30年代，百事可樂飲料便在世界上首次通過廣播宣布，將當時最高價為10美分的百事可樂飲料降價一半，使顧客用5個美分就能買到雙倍的飲料，從而拉開了軟飲料行業中爭奪戰的第一幕。第二次世界大戰期間，可口可樂公司的經營目標轉向開拓國外市場，可口可樂隨著戰爭行銷世界。到第二次世界大戰末，可口可樂的銷售量猛增到50多億瓶，國外可口可樂瓶裝廠一下子增加到64家。百事可樂利用這一時機，以其低廉的價格搶走了可口可樂在國內的大部分市場。當時有首流行歌曲唱到：“百事可樂為你消困解乏，一瓶12盎司也許太多，一瓶5美分卻實在便宜，百事可樂是你理想的飲料。”歌聲唱出了百事可樂的興旺。然而好景不長，戰后可口可樂大殺回馬槍，使百事可樂銷量猛跌。一時間，百事可樂被貶為“窮人可樂”。可口可樂的銷路也以5：1的優勢領先于百事可樂。為扭轉局勢，百事可樂在采取不斷改進味道和包裝來改變其“窮人可樂”的形象的同時，采取在局部市場與可口可樂競爭的策略，經過一番奮戰，使可口可樂的市場差距縮小為5：2。

60年代是兩家飲料公司在美國市場競爭的關鍵時期。1963年百事可樂公司便稱其成功地將重點放在考慮用戶的需求上，做出了長期占領市場的戰略性決策，決定將產品打入當時尚未完全依賴于可口可樂的新一代消費者市場。公司認為，與其說艱難地吸引可口可樂飲料的忠實客戶，讓他們變換口味改飲百事可樂，不如努力贏得養成習慣而又有迫切需求的市場。大約25年以后，百事可樂仍然依賴著它的這種“世代”策略進行銷售。1983年百事可樂公司開始將銷售方針修正為“新一代的選擇”并一直持續到90年代。百事可樂以它富有獨創性的和強有力的廣告攻勢，包括邀請搖滾樂明星邁克爾．杰克遜和萊昂內爾．里奇、電視演員唐．杰克遜和邁克爾．福克斯，以及喜劇演員比利．克里斯特爾等出面大做電視商業廣告，來吸引新的一代人。1985年花在廣告上的費用估計有4.6億美元之巨，超過了1983年花費的29%。

百事可樂公司另一成功的進攻是1974年始于德克薩斯州的“百事挑戰”運動。做法是讓可口可樂的忠實飲用者做盲目的嘗試試驗，并將他們應用時的反映用錄象實錄下來作進一步觀察。經過如此反復試驗發現，這些可口可樂的忠實飲用者在這些盲目嘗試試驗中，有半數以上都聲稱他們更喜歡百事可樂的味道。

各種報道表明，“百事挑戰”運動從70年代中期開始就困擾著可口可樂公司的董事們。1985年4月23日可口可樂公司突然宣布要改變沿用了99年之久的老配方，而采用剛研制成功的新配方，并聲稱要以新配方再創可口可樂在世界飲料行業中的新紀元。他們用了三年的時間，耗資500萬美元，進行了20余萬人的口味調查和試用試驗，其中55 ％的人認為新配方味道較好。同時，該公司也受到了無數封抗議信和 1500多次抗議電話，還有人舉行示威，反對改用新配方。這些反應樂壞了其對手百事可樂公司的老板。

88天之后，正當百事可樂公司老板樂不可支，可口可樂公司董事長 Roberto C．Goizueta突然宣布，為了尊重老顧客的意見，公司決定恢復老配方可口可樂的生產，并將老配方重新取名為“古典可口可樂”。同時考慮到消費者的新需要，新配方的可口可樂也同時繼續生產。

消息傳出，美國各地的可口可樂愛好者為之雀躍，老顧客紛紛狂飲老牌可口可樂，新顧客競相購買新配方可口可樂。一時可口可樂銷售量比往年同期增長8％，可口可樂公司的股票每股猛漲2．57美元，百事可樂公司的股票卻下跌了0.75萬美元。可口可樂公司的戲好就好在“假戲真做”，本來就不欲放棄的老配方可口可樂因此而有了“新生”的感覺，而借機拋出的新配方可口可樂又滿足了追求新奇感的顧客之需要，這可是百事可樂的老板怎么也想不通的。

1989年百事可樂公司與可口可樂公司二者之間直接的面和對面的競爭仍在繼續，這就是爭奪健美可樂飲料市場。當時百事可樂公司推出牌號為“Diet Pepsi”的健美飲料，而可口可樂公司不甘示弱也推出牌號為“Diet Coke”的健美飲料，并以此來從廣告上攻擊百事可樂，聲稱已有500萬家庭從飲用百事可樂轉到了飲用可口可樂的“Diet Coke”健美飲料。百事可樂公司也用對己有利的統計數字予以還擊，最終兩家平分秋色。

思考題:1．百事可樂擬訂的與可口可樂競爭的戰略計劃是什么？2．可口可樂在落后狀況下是如何反擊的？

3．可口可樂一度落后說明了什么教訓？

案例分析要點：

1.可口可樂與百事可樂之爭是現代工商管理中的經典案例。可口可樂由可樂市場的絕對主宰者被百事可樂趕

上，以及后來又奮力直追，到目前勢均力敵、平分秋色。本案例描述了這個過程。其中，在可口可樂與百事可樂的激烈競爭中，競爭戰略是否得當對雙方的成敗起到了至關重要的作用。

2.從案例中，不難看出，制定競爭戰略并非是一件隨隨便便的事情。從確定己方擁有的內部資源和優劣勢到

對競爭對手的分析．從經濟環境到顧客需求，從戰略方案的選擇和篩選到根據市場反應及時調整．無不充分說明科學和合理的戰略制定關系到了企業的生死存亡。3。個人觀點。