第一篇：建筑工程項目管理課程設計總結

設計報告

一、工程概況及施工條件

1、建設單位：福建省某房地產公司

2、施工單位：福建省某建筑公司

3、工程概況：本工程為一幢5層框架結構建筑。層高：標準層5層每層的層高為3米。本工程基礎采用沉管灌注樁。地下水位標高為－1.5m。混凝土強度等級均為C25。

4、開工、竣工日期：合同要求為2011年1月05日到2011 年11月05日。

5、現場開工條件：“三通一平”已做好，場外交通已按要求完成。

6、勞動力要求：公司滿足本工程所須勞動力數量要求。

7、生活條件：工地要提供40名外地工人住宿和所有施工人員在工地午餐場所，及其他臨時設施基礎和主體施工階段，采用兩層活動房作為主要的臨時設施。

8、材料：現場澆注混凝土采用膠木模板或其他工具式模板；鋼筋可由公司加工廠加工，運到現場綁扎，也可現場加工；C20及其以上的混凝土可采用商品混凝土，由攪拌廠攪拌運到工地泵送。

9、機械：公司滿足供應一切施工機械。

10、水電：建設單位已引進城市電網和給水管網，滿足施工要求。

11.施工中遇到問題主要有：

1.工程因征地拖延開工時間15天。

2.在2011年5月遭遇罕見特大暴雨，導致工程停工15天。

3.主體結構施工前，施工單位采購的鋼筋不符合要求被要求退場，2天后重新組織進場的鋼筋符合要求。

二、設計目的利用Microsoft Project 2003軟件對一工程項目進行日歷設置，進度安排，資源配置，報表編制。為了讓同學們熟悉工程全過程的進度控制，人員調配，這是理論與實踐的結合，除了熟悉課本知識外還要與工程實踐相結合，提高學生管理素質，進行合理的資源調配和時間控制。

傳統的課堂講授只能使學生了解項目管理的概念、原理與方法，而實踐中傳統的項目管理依靠手工完成，普遍存在管理不規范、易受各種人為因素干擾的問

題，尤其對于一些大項目，依靠手工管理幾乎是不可能完成的。通過項目管理軟件Microsoft Project 2003, 使學生通過實踐來掌握項目管理的基本概念、總體思想、計劃制定、進度管理、資源與成本管理、項目的跟蹤以及優化等內容。通過項目工程與實踐相結合的教學方法，使學生能熟練掌握Microsoft Project 2003的各項操作，并能利用該軟件實際管理各類項目，最終目的是培養學生運用項目管理軟件解決實際問題的能力，為其今后的職業生涯打下堅實的基礎。

三、設計過程：

（一）任務分配

任務定義、工作安排、資源分配集體討論;

軟件操作部分由李超和黃建偉主要負責；

資料的收集由陳葉楊和潘崢主要負責；

小組的成果由呂江鶴匯總。

（二）編制過程

第一天，雖然提前收到老師發的任務書，都有進行一定的資料搜集，由于之前對Microsoft Project 2003軟件一無所知，因而我們還是毫無頭緒。于是我們就在網絡上查看一些關于Microsoft Project 2003的學習教程視頻，讓我們了解到了這個軟件是如何使用的。

第二天，通過查找了大量的資料，我們基本上了解了大致的流程以及主要工序，但是工作量的難以確定讓我們有點低迷，于是我們通過指標來大概確定工作量的多少，并用草稿記錄下由工作量轉換而成的工作日。

第三天，通過詢問老師，我們了解到很多工作量都是估算出來的，我們通過指標還是比較符合實際的施工數據的，讓我們情緒頓時高昂了起來。我們也開始進行電腦錄入，做的過程中出了挺多狀況，如邏輯關系、關鍵線路都沒有顯示出來等。

第四天，通過詢問老師，把出現的錯誤、狀況都解決了，順利的完成了課程設計的編制。

四、設計總結

在這次課程設計中，我有了下面的幾點感受：

1、書本上的知識學的再多也遠遠比不上自己動手學習的知識來的多，正如

紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。《工程項目管理設計》便是最好的解釋。

2、對于我們只能通過資料來確定項目的流程和步驟，通過總結，我們認為是因為我們未曾在工地上進行長期而深入的實習，所以只能通過資料來確定。通過設計讓我們了解到我們有必要到工地進行一次比較深刻的實習，最好能從開工到竣工，這樣才能了解一個項目的始終。

3、由于方法選對，因此我們在計算任務工時時比別的隊伍輕松許多，但是還是給了我們不少困惑，通過老師的解答也讓我們自身能力和知識得到了提高。

4、我們小組成員從頭到尾，關注著一個建筑項目，從施工啟動，準備，到實施，收尾，我們收集資料對進度做出準確把握。并且我們能夠明確項目的關鍵點，關鍵施工工序，時間調配原則，以及工期給費用，質量方面帶來的限制，乃至不利影響，同時通過運用Microsoft Project 2003軟件進行設計，讓我們對一個工程項目作為一個項目管理者該考慮哪些方面有了更深的認識。在本次設計中我們深刻意識到本身的不足，很大的原因都是由于過于注重書本知識，而忘記了實踐。在今后的學習與工作中，我們會注重實踐及高效率工作學習方法的運用。

第二篇：工程項目管理課程設計總結

工程項目管理課程設計總結

通過項目課程管理的學習，我初步了解到了項目管理體系的知識及其構架。項目管理總體包括五個過程：啟動過程、計劃過程、實施過程、執行過程和收尾過程，包含了九大領域的知識：范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、、采購管理和整體管理及其方法和工具。在這次課程設計使我從更現實的角度進一步體會了什么是項目管理一擊學習項目管理的重要意義。

我們做任何工作都不是孤立存在的，工作不論繁復，都可以看作是一個項目。而要完成一個項目就需要各式各樣的人員整合到一起，扮演不同的角色。如何發揮這些人的特色，分配適合的角色，從而更快更好的完成各自的分工，就是項目最需要考慮到問題了。但要真正發揮每個人都特色卻不是這么容易就能做到的。因此就需要我們不斷的學習，培養自己的思考力。思考力提高了觀察敏銳了，才能發掘出他人的特色，并善加利用。發掘出每個人都特色并分配好各人在項目中所處的職位后，就需要采取有效的管理來監督把控每個環節，以確保項目能夠按照計劃執行。以往我們在工作中都接觸過各式各樣的表格，說起來各個環節似乎都有表格可以監控。可是由于這些表格都是分散開來，針對單獨某一個環節的，結果就使得整體管理上缺乏統一性，實施起來難免會出現混亂的感覺。經常出現一個人只著眼自己負責的某一環節，卻忽視了整個項目的情況。一旦某一環節上出現了調整，其他人員卻無法第一時間得到消息，無法及時作出調整。結果就使得整個項目的工作節奏都被打亂了。

因此就像項目管理經驗交流時有人說到的：“表格需要做減法”，我們首先應該以項目為單位，將涉及到的所有環節和資源都整合到一起，這樣大家就可以知道自己在這整個項目中所處的位置，了解在項目中于自己相關的前后環節的進展情況，這樣執行起計劃來就更有依據了。

工程項目管理是建筑企業管理的基礎和重要組成部分,工程項目管理的好壞直接決定著企業的成敗。因此，對建筑企業加強項目管理水平的研究很重要。建筑工程項目管理是以具體的建設項目或施工項目為對象、目標、內容,不斷優化目標的全過程的一次性綜合管理與控制。項目管理就是為了實現項目目標，而進行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。項目管理是通過一個組織來實施的，常使用目標管理的方法。項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，建筑工程項目管理是一個復雜的過程，建筑企業如何以建筑工程項目管理為中心，提高工程質量，保證進度，降低工程成本，提高經濟效益，這是事關建筑施工企業生存和發展的關鍵。

建筑工程項目的管理,是一個復雜、艱巨的系統工程,涉及風險、投資、合同、進度、質量、人員等多方面的工作,涉及設計、監理、施工、設備、物資、運營等部門和單位。因此,要搞好建筑工程項目的管理,就要求項目經理具有優秀的品格,能抓住工程管理的中心環節項目成本控制,并能夠積極運用新的管理手段技術管理是企業進行一系列技術組織管理工作的總稱。建筑施工企業的技術管理,是指以系統論的觀點,對構成施工技術的各項要素和施工企業的各項技術活動運用科學方法,進行計劃與決策、組織與指揮、控制與調節。眾所周知,建筑工程的施工是一種復雜的多工種協同操作、多項技術的交叉綜合應用過程。技術管理在整個企業管理工作中的作用主要有以下幾個方面:(1)保證施工中能按科學技術和科學技術發展規律要求,確保施工正常進行。(2)通過技術管理,不斷提高企業管理水平和員工技術業務。從而能預見性地發現和處理問題。把技術和質量事故隱患消滅在萌芽之中,保證工程施工質量。(3)能充分發揮施工人員及材料、設備的潛力,在保證工程質量的前提下,努力降低工程成本,提高經濟效益和提升市場競爭能力。

堅持施工過程中的自檢、互檢、交接檢制度,現場各級質量檢查員都要充分行使自己的職權,對施工中每道工序,每個部位進行全面檢查、把關。班組自檢是質量管理的基礎,自檢記錄按分部分項匯總裝訂,每個分項及檢驗批完成后,必須進行交接檢查驗收,驗收時交接雙方對工序質量,對照圖紙逐 檢查,符合設汁標準要求后辦理交接驗收記錄,三方簽證,方可進行下道工序的施工。現場工程師和監理工程師采用隨機抽查和關鍵過程旁站、巡視的方法對施工質量進行檢查,發現問題及時聯系施工單位,協調解決,將質量問題消滅于萌芽狀態,杜絕返工浪費。施工操作中注重工序的優化、工藝的改進和工序的標準化操作。每個分項工程開始人面積施工前都要做出示范樣板,統一操作要求,明確質量目標,確保操作質量,建立質量責任制,明確具體任務、責任,責任到人,使工作質量與個人經濟利益掛鉤,加強操作人員的責仟心,形成嚴密的質量工作責任體系。樣板經我方、監理單位、施工單位共同驗收達到規范標準要求后方可進行大面積施工。

施工項目的管理是全方位的，要求項目經營者對施工項目的質量、安全、進度、成本、文明施工等，都要納入正規化、標準化管理，這樣才能使施工項目各項工作有條不紊、順利地進行。施工項目的成功管理不僅對項目、對企業有良好經濟效益，對國家也會產生良好的 社會效益。成功的管理，能促進項目和企業的發展，能推動建筑市場不斷前進。

綜上所述,建筑工程項目的管理是一個系統工程,它包括風險、投資、合同、進度、質量、人員等多方面的工作,涉及設計、監理、施工、設備、物資、運營等部門和單位。因此,只有各方通力合作,切實加強建筑工程質量管理、成本管理、進度管理和安全管理,才能保證建筑工程項目的順利實施,為企業創造良好的經濟效益。

名稱：工程項目管理課程設計總結心得 班級：07121211

學號：2012214011 姓名：羅菲

第三篇：建筑工程項目管理總結

⒈系統的目標決定了系統的組織，而組織是目標能否實現的決定性因素；

⒉項目立項（項目批準）是項目決策的標志，決策階段管理工作的主要任務是確定項目的定義；

⒊建設工程項目管理的時間范疇是建設工程項目的實施階段； ⒋項目管理的核心任務是項目的目標控制； ⒌對于一個建設工程項目而言，業主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心；

⒍安全管理是項目管理中的最重要的任務。⒎控制項目目標的主要措施“組、管、經、技”。⒏建設周期長，這是施工總承包模式的最大缺點；

⒐大大減輕業主方的工作，這是施工總承包管理模式的基本出發點； ⒑建設項目工程總承包的基本出發點：是借鑒工業生產組織的經驗，實現建設生產過程的組織集約化；

⒒建設工程總承包的意義：并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，以達到項目建設增值的目的； ⒓項目管理規劃作為指導項目管理的綱領性文件，項目目標的動態控制是項目管理最基本的方法論；

⒔項目目標動態控制的核心：是項目實施過程中定期進行項目目標的設計值與實際值的比較，當發現目標偏離時采取糾偏措施。

⒕工程項目施工應建立以項目經理為首的生產經營管理系統，實行項目經理負責制，項目經理在工程施工中處于中心地位，對工程項目施工負有全面管理的責任。

15、建設工程項目的全壽命周期包括項目的“決”、“實”、“使”，項目實施階段包括“設、設、施工、用前、保”。

17、按建設工程項目不同參與方的工作性質和組織特征劃分，項目管理有“業、設、施、供、總承包”。

18、“業、設、施、供、總承包”對施工項目目標管理的任務是：“三控一協、安、合、信”。(質量、進度、成本)

19、建設工程項目管理發展趨勢：“傳、聯、組、變”。項目特征：“期長、一次、多單共”。

21、組織論主要研究系統“結模、分工、流程組”。

22、組織工具是組織論的應用手段，包括“結結分分流”（項目結構圖、組織結構圖、任務分工表、職能分工表、工作流程圖。

23、常用的組織結構模式“一長不跨難適大，多、二大”。（線性、職能、矩陣）

24、建設工程項目策劃旨：在為項目建設的決策和實施增值，包括實施階段策劃和決策階段策劃兩個階段，工程項目策劃的過程其實質是知識管理的過程。

25、施工任務委托的分為：“包、管、平”，建設項目工程總承包主要有D+B、EPC兩種。

26、設計任務委托方式：有設計總負責單位、平行委托多個設計單位兩種模式。

27、國際上業主項目管理的方式主要有“同、自、委”。

28、項目管理規劃大綱：是由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制，項目管理實施規劃應由項目經理組織編制。

29、施組主要內容“進、平、指、概、部、案”。（進度計劃、施工平面圖、主要技術經濟指標、工程概況、施工部署及施工方案）

30、施組按深、廣度和作用不同可分為“總、單、部（項）”。（施工組織總設計、單位工程…、分部分項…）

31、項目目標動態控制包括“準、控、調”。（準備工作、動態控制、目標的調整）

32、在項目實施過程中項目目標的動態控制包括：“集、比、糾”。（收集、比較、糾偏）

33、項目目標的糾偏措施：“組、管、經、技”。

34、組織論一個重要結論是：組織目標能否實現的決定性因素；

35、投資計劃值和實際值比較包括：“價價支支支、概預概預價”。（工程合同價、工程支付價、工程概算、工程預算）

36、項目經理職責：“法、制，標、新，控、履、財”，權力：“班、配、配、隊、指、外、簽”。

37、施工企業資源管理包括：“人、材、機、技、資”，（技術、資金）即4M-1E。

38、風險是：指損失不確定性，對建設工程項目而言，風險是指可能出現的影響項目實現的不確定性，風險量反映不確定的損失程度和損失發生的概率。

39、建設工程項目的風險類型有：“組、管、經、技、環；風險管理過程包括：“識、評、應、控”。（識別、評估、響應、控制）

40、建設工程監理的工作性質：“科、公、服、獨”，（科學、公正、服務、獨立）權利：“審、改、停、告”。（報告）

41、工程建設監理的程序“規、則、理、預、見、檔案”。（編監理規劃、實施細則、監理、驗收簽意見、交檔案）

42、旁站監理是：指監理人員在房屋建筑工程施工階段監理中，對關鍵部位、關鍵工序的施工質量實施全過程現場跟班的監督活動。

43、施工企業根據監理企業制定的旁站監理方案，在需要實施旁站監理的關鍵部位、關鍵工序進行施工前24h，應當書面通知監理企業派駐工地的項目監理機構；

44、旁站監理人員的主要職責“崗、崗、有、料；記、記；監、案、強；報、復”。

45、建設工程項目成本控制：從工程投標報價開始直至項目竣工結算完成為止，貫穿于項目實施的全過程，成本管理作為項目管理的一個關鍵性目標，包括責任目標和計劃成本目標；

46、施工成本管理的任務和環節包括“預、計、控、算、分、考”。（預測、計劃、控制、核算、分析、考核）

施工成本預測:是施工項目預測成本決策與計劃的依據； 施工成本控制:可分為事先控制、事中控制、事后控制；

施工成本核算:包括兩個基本環節一是對施工費用進行歸集和分配，二是計算施工項目的總成本和單位成本；所提供的各種信息成本信息是成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核的依據；

施工成本核算三同步：是指形象進度、產值統計、實際成本歸集。

施工成本分析：包括對有利偏差的挖掘和不利偏差的糾正；成本偏差的控制，分析是關鍵，糾偏是核心。

施工成本考核：是以施工成本降低額和施工成本降低率為考核的主要指標。

49、成本控制的目標:是合同文件和成本計劃；成本控制過程中的動態資料:進度報告、工程變更與索賠資料；

52、施工成本一般以單位工程為成本核算對象；

53、施工成本的基本內容包括“人、材、機、周、結、分、措、間、月報告”。(周轉材料、結構件費、分包、措施、間接)

57、施工成本管理責任體系的建立是最根本、最重要的基礎工作。

58、施工成本管理措施歸納為“組、合、經、技”，組織措施是其它各類措施的前提和保障。

59、施工成本計劃的類型按其不同階段形成的深度和作用不同可分為：“競、指、實”。

60、施工預算和施工圖預算的區別：在于編制的依據、適用的范圍和發揮的作用不同。61、施工成本計劃的編制有“進、成、項”。（工程進度、施工成本、項目組成）

62、施工成本可以按成本組成分解為：“人、材、機、間、措”。63、發包人如果對原設計進行變更，應提前14d以書面形式向承包人發出變更通知。64、《建設工程施工合同》約定的工程變更價款的方法為：（直、間、部）?合同中已有適用于變更工程的價格，按合同已有的價格變更合同價款；（即直接套用）

?合同中沒有類似于變更工程的價格，可以參照類似合同價格變更合同價款；（即間接套用）

?合同中沒有適用或類似于變更工程的價格，由承、發包人提出適當的變更價格經雙方確認后執行；（即部分套用）如雙方不能達成一致意見，雙方可提請工程所在地造價管理機構進行咨詢或按合同約定的爭議或糾紛解決程序**。

65、建筑安裝工程費用的結算可分“按月、分段、一次算”。66、工程預付款的扣回公式為：T=P-M/N；

67、工程進度款的計算涉及：工程量的計量、單價的計算方法兩方面； 68、《建設工程工程量清單計價規范》規定的工程變更價款的確定方法：①計算合同約定的工程價款=工程量×合同價； ②增加（或減少）部分的工程量價款=±工程量（增或減）×合同價（調減或調增）； ③比較增（或減）工程量比例與合同約定的調價范圍：增（或減）%>或<合同約定的調價范圍%；

④匯總工程價款得出結論=①±②

【案例】解題步驟“月完工程量價積，“調”扣保、甲、罰、預付，應付超出才簽付”。69、FIDIC合同條件所規定的工程支付范圍包括工程量清單中的費用和工程量清單以外的費用兩部分，FIDIC合同條件所規定的工程支付條件：“質、合、變、小、滿”(質量合格、符合合同、變更通知、大于最小限額、滿意)70、FIDIC合同條件工程支付的項目分為：一般項目、暫列項目和計日工作； 71、施工成本控制的依據包括：施工承包合同、施工成本計劃、進度報告、工程變更；

72、施工成本控制的步驟包括：“比、分、預、糾、檢”。（比較、分析、預測、糾偏、檢查）

73、施工成本過程控制中的材料費控制方法:“定、指、量、干”（定額、指標、計量、包干）

74、已完計劃工作預算費用BCWP=已完工程量*預算單價已完工作實際工作費用ACWP=已完工程量*實際單價

計劃工作預算費用=BCWS=計劃工程量*預算單價

費用偏差CV=BCWP-ACWP（負數,超支）費用績效偏差CPI=ACWP/BCWP（判斷:CPI﹤1,超支；CPI﹥1,節支；）進度偏差SV=BCWP-BCWS；（負數,延誤）進度績效偏差SPI=BCWP/BCWS（判斷:CPI﹤1,延誤；CPI﹥1,提前；）

75、施工成本偏差分析可以采用“橫（形象、適用高層）、表（機、靈、適大）、曲”。（橫道圖法、表格法、曲線法）

76、一般來說，產生費用偏差的原因有“業、設、施工、漲、客”。（業主、設計、施工、物價上漲、客觀原因）

77、調值公式：P=P0（a+a0*A/A0+a1*B/B0+a2*C/C0+a3*D/D0）78、施工成本分析就是：依據會計核算、業務核算和統計核算提供的資料進行的，會計核算主要是價值核算；

79、會計六要素是：“資、負、所、收、費、利。

80、施工成本分析基本方法包括：“比、比、因（連環置換法）、差”。（比較、比率、因素、差額）

81、施工成本分析中比率法有：“動、關、構”。（動態比率、相關比率、構成比率）

82、綜合成本的分析方法有：分部分項工程成本、月（季）度成本、成本和竣工結算綜合分析；

分部分項工程成本分析的方法是：“實、目、預”。（三算對比：實際成本、目標成本、預算成本）

月（季）度成本分析的依據是：當月（季）的成本報表；

竣工成本的綜合分析包括：竣工成本分析、主要資源節超對比分析、主要技術節約措施及經濟效果分析。

83、進度控制必須是一個動態管理的過程，包括：“目、集、跟、糾、調”（目標、收集、跟蹤、糾偏、調整）84、施工進度控制并不僅關系到施工進度目標能否實現，而且還會直接關系到工程的質量和成本，必須樹立一個最基本原則即在確保工程質量的前提下，控制工程的進度。

85、業主方進度控制的任務是：“設設施工用前保”階段的進度； 86、建設工程項目進度計劃是由多個相互關聯的進度計劃組成的系統，它是項目進度控制的依據；

87、項目進度控制按不同的需要和不同的用途可分為：“深、功、方、周”。（深、功能、參與方、計劃周期）

不同深度構成的計劃系統包括“總、子、項”。（總進度規劃、項目子系統進度規劃、子系統中的單項工程進度計劃）

不同功能構成的計劃系統包括“控、指、實”。（控制性、指導性、實施性）88、計算機輔助工程**計劃編制的意義在于“手、調、求、準”。（解決手工、及時調整、利于資源需求計劃、準確）89、在進行建設工程項目總進度目標控制前，首先應分析和論證進度目標實現的可能性。90、大型建設工程項目總進度目標論證的核心工作是通過編制總進度綱要論證總進度實現的可能性，主要內容包括“規、條、規，署、措、碑”。（總進度規劃、實現的條件和應采取的措施、各子系統進度規劃、總體部署、確定里程碑事件的計劃進度目標）90、大型建設工程項目總進度目標論證的核心工作是通過編制總進度綱要論證總進度實現的可能性，主要內容包括“規、條、規，署、措、碑”。（總進度規劃、實現的條件和應采取的措施、各子系統進度規劃、總體部署、確定里程碑事件的計劃進度目標）

91、項目工作編碼指的是每一個工作項的編碼，編碼應考慮：“工、層、對”的識別。（不同工作的標識、不同計劃層的標識、不同計劃對象的標識（不同子項目））92、橫道圖進度計劃法存在的問題“邏、手、參、手、難、適、大”。（邏輯不清、手工編、時間參數不嚴謹、手工調整、難適大）

93、工程網絡計劃按工作持續時間特點劃分：“肯、非、機”網絡計劃。（肯定型、非肯定型、隨機）

94、我國《工程網絡計劃技術規程》推薦常用的工程**計劃類型包括：“雙、單、雙時、單搭接”。

95、在雙代號網絡圖中的虛箭線起著：聯系、區分、斷路三個作用；

96、雙代號網絡繪圖規則為：“正邏輯、不循環；線、節無頭不雙頭；母線；叉”。97、雙代號網絡圖的判據網絡計劃中總時差最小的工作是關鍵工作；自始至終全部由關鍵工作組成的線路為關鍵線路，或線路上總的工作持續最長的線路為關鍵線路，網絡圖上的關鍵線路可用雙線或粗線標注。98、單代號網絡圖的判據為總時差最小的工作是關鍵工作；從起點開始到終點節點均為關鍵工作，且所在工作的時間間隔為零的線路為關鍵線路。99、關鍵工作：是指網絡計劃中總時差最小的工作；

100、總時差：是指在不影響總工期的前提下，本工作可以利用的機動時間； 101、自由時差：指的是在不影響其緊后工作最早開始時間的前提下，本工作可以利用的機動時間；

102、建設工程項目進度控制的管理措施涉及“思、方、手、模、合、風”管理。（思想、方法、手段、承發包模式、合同、風險）

103、常見的影響工程進度的風險有“組、管、合、資、技”。（組織、管理、合同、資源、技術）

109、建設工程項目進度控制的技術措施：包括設計技術、施工技術和施工方案； 104、質量管理指：確立質量方針及實施質量方針的全部職能及工作內容，并對其工作效果進行評價和改進的一系列工作；（口訣“確定、實施、評價、改進”）105、質量方針：是組織最高管理者的質量宗旨、經營理念和價值觀的反映；由于建設工程項目的質量要求是由業主提出的，即建設工程項目的質量總目標，是業主的建設意圖通過項目策劃的；

106、質量控制：所致力于的一系列相關活動，包括作業技術活動和管理活動；質量管理循環PDCA是指計劃、實施、檢查和處置； 107、各類檢查包括檢查是否嚴格執行了計劃的行動方案和計劃執行結果兩方面； 108、全面質量管理的思想和方法是指“三全”質量管理；（全方位、全過程、全員參與）

109、建設工程項目質量控制的基本原理：是運用全面全過程質量管理的思想和動態控制進行事前預控、事中控制和事后糾偏；

110、對于建設工程項目，尤其施工階段的質量預控就是通過施工質量計劃或施工組織設計或施工項目管理實施規劃的制定過程，運用目標管理的手段，實施工程質量事前預控；

111、建設工程項目質量的基本特性包括：“功、安、藝、環”。（功能、安全、藝術文化、建筑環境）

112、建設工程的質量形成過程是指：“識、定、實”三個過程。（需求的識別、目標的定義、目標的實現）

113、建設工程質量的影響要素包括：（人、技、管、環、社）人、技術、管理、環境和社會的要素五方面，其中人的因素包括決策者、管理者和作業者的個人質量意識和質量活動能力，環境因素包括勞動作業環境和管理環境；

114、項目質量控制系統建立的原則：為分層次規劃、總目標分解、質量責任制、系統有效性四大原則。（口訣“層、責、分、效”）

115、一般情況下質量控制系統應由建設單位或建設工程項目總承包企業的工程項目管理機構負責建立。

116、質量控制系統運行機制包括：“動力、約束、反饋、持續改”。117、建設工程項目質量控制,一般情況下形成：多層次、多單元的結構形態；（層、單）

118、工程項目質量控制系統的建立程序：“網、制、界、計”。（網絡、制度、界面、計劃）

119、施工質量是自控和監控是相輔相成的系統過程，自控主體的質量意識和能力是關鍵，是施工質量的決定因素；

120、施工質量的控制基本方式：自控主體與監控主體相結合、事前預控與事中控制相結合、動態控制與糾偏相結合。121、施工質量計劃應由自控主體即施工承包企業進行編制；現行的施工質量計劃有：工程項目施工質量計劃、工程項目施工組織設計、施工項目管理實施規劃；

122、施工質量計劃的基本內容:特點、總目標、機構、操作方法、物資、實施方法、控制點、要求；

123、施工質量控制點的設置：關鍵技術，重要部位，難度大，影響大，經驗欠缺和新技術、材料、工藝和方法；（欠、新、難、關、重、大）

124、施工生產要素的控制：包括作為勞動主體（生產技能、文化素質、生理體能、心理行為）、勞動對象、施工工藝（技術方案和組織方案）、施工設備（設備選型、主要技術性能參數、使用操作）、施工環境（氣、水、不抗、通、照、安）的控制；（人、機、料、法、材、環）

125、施工承包方和供應方在施工階段是質量自控主體；程序為：施工作業技術的交底、施工作業活動的實施、施工作業質量的檢驗（交、施、檢）；

126、施工作業的自控：要求預防為主、重點控制、堅持標準、記錄完整；自控的有效制度：自檢、例會、會診、樣板、掛牌、講評；

127、事后質量控制包括：已完施工的成品保護（防、覆、封、包）、質量驗收、不合格處理；

128、施工質量驗收層次包括：檢驗批、分項工程、分部工程和單位工程；主控項目是指對安全、**、衛生和公眾利益起決定性作用的檢驗項目；

129、檢驗批可按樓層、施工段、變形縫等進行劃分，由監理工程師組織施工單位專業（技術）質量負責人進行驗收；

130、分項工程應按工種、材料、施工工藝、設備類別進行劃分；由監理工程師組織施工單位專業（技術）質量負責人進行驗收；

131、分部工程劃分應按專業性質、建筑部位確定，應由總監理工程師組織施工單位項目負責人和技術、質量負責人進行驗收；

132、驗收不合格的處理：重做重驗、資達收、不達設核不驗收、加固改形擔責協商驗收、返修加固不達禁驗收；

133、竣工驗收程序分為驗收準備、初步驗收和正式驗收； 134、監督職能包括：監督建設各方主體的質量行為是否符法合規；查處違法違規行為和質量事故；監督檢查工程實體質量，特別是地基基礎、主體和專業設備安裝等涉及使用功能和結構安全的施工質量； 135、質量體系的八項基本原則；（以顧客為關注焦點）關、（領導作用）導、（全員參與）全、（過程控制）過、（管理的系統方法）統、（持續改進）改、（基于事實的決策方法）實、（與供方互利的關系）供；

136、質量文件的構成：方針、目標、手冊，程序文件（“文、記、審、不、糾、防”六條程序）、記錄（目、冊、程、方、記）

137、排列圖法：0—

8、8—

9、9—10，主、次、一般ABC；

138、設計質量的控制內容包括：功能性、可靠性、觀感性和經濟性質量控制； 139、職業健康安全是指：影響作業場所內的員工、臨時工、合同工作人員、合同人員、訪問者和其他人員的健康安全的條件和因素； 140、環境：水、土、空、動、植物、人；

141、建設工程項目職業健康安全管理的目的：防止和減少生產安全事故、保護產品生產者的健康與安全、保障人身生命和財產免受損失（減事、保安、財）142、建設工程職業健康安全與環境管理的特點：復（雜性）、多（變性）、協（調性）、不（符合性）、持（續性）、經（濟性）； 143、建設工程安全生產管理制度：教（育）、責（任）、傷（亡）、（措施）計劃、檢（查）、監（察）、預（評價），安全生產責任制度是最基本的安全管理制度； 144、企業安全教育一般包括：對管理人員、特種作業人員和企業員工的教育； 145、特種作業是指：對操作者本人、尤其是對他人和周圍設施的安全有重大危害因素的作業；

146、安全教育包括：三級安全教育、改變工藝和變換崗位教育、經常性安全教育三種形式；

147、安全技術措施的范圍包括：改善勞動條件、防止事故發生、預防職業病和職業中毒（病、毒、事、件）

148、危險源：是安全管理的主要對象；可能發生意外釋放的能量或危險物質稱作第一類危險源；造成約束、限制能量和危險物質措施失控的各種不安全因素稱為第二類危險源（即人的不安全行為、物的不安全狀態和管理缺陷）；

149、危險源的辨識方法：專家調查法、頭腦風暴法、德爾菲法、安全檢查表法（專、頭、菲）；

150、風險的評價方法：R=p*f、（R=L*E*C）R：輕微傷害、輕傷、嚴重傷害；危險的可能性p：很大、中等、極小；151、可忽略（不采措施不留記錄）、可容許（不措不加費用）、中度（限成本限期降風險）、重大（風險降才應工作）、不容許（才禁）；

152、安全控制的目標：減少人的不安全行為、減少物的不安全狀態、改善生產環境和保護自然環境；

**、安全控制的特點：控制面廣、動態性、交叉性、嚴謹性（廣、動、交、謹）153、安全控制的程序：確定目標、編制計劃、措施落實、計劃驗證、持續改進（目、計、實、驗、改）

154、安全檢查的主要類型：全面、經常、專業、季節、節假日、要害部門重點安全檢查；

155、安全檢查的主要內容“理、理、改、患、思想”。（查管理、查處理、查整改、查隱患、查思想）156、事故原因分類“物打、機、車、起重、他，塌、墜、中毒，火、爆、電、燙”。（物體打擊、機械傷害、車輛、其他）

157、事故后果分類：輕傷、重傷、死亡事故（1—2）、重大傷亡事故（≥3）、特大傷亡事故（≥10）、特大重大傷亡事故； 158、四不放過：“理、因、教、措”。（處理、原因、教育、措施落實）

159、安全事故處理程序：報告、調查、處理（90日結案、特殊情況不得超過180日）；

160、建設工程**措施包括：大氣污染的防治、水污染的防治、噪聲污染的防治（晚10早6）、固體廢棄物的處理以及文明施工措施；（氣、水、噪、固、文明施）； 161、土石方、打樁、結構、裝修噪聲容許值（土方7555、打樁85禁、結構7055、裝修6555——白夜）

162、職業健康三問題：“人、物、組”.(人的不安全行為、物的不安全狀態、組織管理不力)163、職業健康總體結構：“范圍、引用、定義、要素”

164、五個一級要素：“方針、規劃、實施和運行、檢查和糾偏、管理評審” 165、17個二級要素中有10個核心要素，7個輔助要素。

166、職業健康的7個輔助要素：“培、協、文、文、急、措、記”。（培訓、協商、文件、文件控制、應急響應、預防措施、記錄）

環境管理的7個輔助要素：“培、信、文、文、急、不、記”。（培訓、信息、文件、文件控制、應急響應、不符合、記錄）167、建設工程招投標應該具備的備件：（成、批、核、資、圖）⑴招標人已經依法成立；

⑵初步設計及概算應當履行審批手續，已經批準；

⑶招標范圍、方式和招標組織形式等應當履行核準工作手續，已經核準； ⑷有相應的資金或資金來源已經落實； ⑸有招標所需的圖紙及技術資料；

168、招標方式：公開招標和邀請招標兩種；招標形式有自行招標和委托招標，招標信息的修正：時限（15d前）、全面（所有投標人）、形式（局面）；

169、資格審查：資格預審和資格后審；評標步驟分為評標準備、初步評審、詳細評審和編寫評標報告，詳細評審是評標的核心，評標方法采用評議法、綜合評審法、評標價法。

170、合同訂立也要采取要約和承諾兩種方式；建設工程施工合同總價合同、單價合同和成本加酬金。

171、合同價支付方式分四個階段：預付款、工程進度款、最終付款和退還保留金。

172、工程監理合同、咨詢合同屬于委托合同；施工承包合同一般都由協議書、通用條款、專用條款組成（協、通、專）。合同通用條款的優先順序：協議書、中標通知書、投標書及其附件、專用條款、通用條款、標準規范、圖紙、工程量清單、報價單或預算書（協、中、投、專、通、標、圖、清、報價單）。

173、工程師是指工程監理單位委派的總監理工程師或發包人指定的履行合同的代表。

174、竣工驗收程序：報（28d）——驗（14d）——認或改；發包人收到竣工報告后28天內組織，驗收后14內認或改。價款變更程序：定（14d）——報（14d）——認或答；工程變更確定后14天內提出

竣工結算程序：報（28d）——核（28d）——認或改；竣工報告認可28天內遞交結算資料

索賠程序：發（出索賠意向通知）28d——知（中間索賠報告）28d——（最終索賠）報（告）28d——答（或補正），3個間隔28d。

175、專業工程承包序列企業的資質：設二至三個60個資質類別；勞務分包序列企業資質：設一至二個等級13個資質類別；

176、建筑材料采購合同的主要內容包括：標的、數量、包裝、交付及運輸方式、驗收、交貨期限、價格、結算、違約責任、特殊條款十部分（標、數、包、交運、交期、價、結、違、特）

177、建設工程項目總承包模式：有設計和施工總承包（D+B），設計、采購、施工總承包（EPC）

178、建設工程施工承包合同的計價方式主要有三種即：總價合同、單價合同和成本補償合同，其中單價合同可分為固定單價合同、變動單價合同；總價合同可分為固定總價合同、變動總價合同。

179、我國擔保法規定的擔保方式有五種：保證、抵押、質押、留置和定金（保、抵、質、留、定）

180、投標擔保的形式有：現金、保兌支票、銀行匯票、現金支票、不可撤銷信用證、銀行保函、由保險公司或者擔保公司出具的投標保證書。（銀、銀、證、書、現、兌、現）

181、履約擔保的形式有：銀行履約保函（合同金額的10%）、履約保證書、保留金（合同金額的5%）三種；

181、預付款擔保的主要形式是：銀行保函；

181、支付擔保的形式有：銀行保函、履約保證金、擔保公司擔保，支付擔保的額度一般為合同總額的20—25%。

182、合同分析往往由企業的合同管理部門或項目中的合同管理人員負責。182、施工合同跟蹤有兩方面的含義：一是承包單位的合同管理職能部門對合同的執行者的履行情況進行跟蹤、監督和檢查。二是合同執行者本身對合同計劃的執行情況進行跟蹤、檢查和對比。

183、合同實施的偏差分析：產生偏差的原因分析、合同實施偏差的責任分析、合同實施趨勢分析。（因、責、趨）

184、索賠有原因：合同對方違約、合同錯誤、合同變更、工程環境變化、不可抗力因素（違、錯、變、環、抗）

185、按索賠的目的可分為：費用索賠和工期索賠兩種；

186、按性質可分為：工程延期、加速、變更、終止、不可預見、不可抗力、其他等情況（延、加、變、終、他、不預、不抗）。187、索賠成立的前提條件：

（1）與合同對照，事件已經造成了承包人工程項目成本的額外開支或直接工期損失；

（2）造成費用或工期損失的原因按合同約定不屬于承包人的行為責任或風險責任；

（3）承包人按合同規定的程序和時間提交索賠意向通知和索賠報告。

188、索賠證據：書證、證人證言、物證、鑒定結論、勘驗筆錄、視聽材料、被告人供述和有關當事人陳述共七種。

189、證據的基本要求：真實性、及時性、全面性、關聯性、有效性（真、及、全、關、有）。

190、索賠費用的計算方法：實際費用法、總費用法、修正的總費用法。

191、費用索賠項目為：人工費、材料費、施工機械使用費、分包費用、現場管理費、利息、總部管理費、利潤共8項。

192、國際工程承包爭議解決的方式一般包括協商、調解、仲裁或訴訟。當協商和調解不成功時，仲裁是國際工程承包合同爭議解決的常用方式，仲裁特點仲裁程序效率高、周期短、費用少，保密性、專業化。

193、項目的信息管理的目的：旨在通過有效的項目信息傳輸的組織和控制為項目建設的增值服務。

194、建設工程項目信息包括：“組、管、經、技、法”，其核心是基于互聯網的信息處理平臺。

195、項目信息管理的功能包括：投資成本、成本控制、進度控制、合同控制。

第四篇：工程項目管理課程設計

工 程 項 目 管 理

課 程 設 計

姓名：

學號：

班級：

題目

三、為下述項目情況提出解決方案（字數≥2000）某項目建設過程中，在資源的配置、管理權限、采購制度和績效考核幾方面，項目經理部與集團管理層產生了意見分歧，導致了矛盾與沖突。具體情況如下：

①項目經理負責的四號樓開工建設后，土建施工時間較長，內外部裝修工作在土建工程完成結構封頂后可以同步進行，市政配套在項目建設進行中開始，在項目竣工前完成即可。在內外部裝修結束后，工程進行結算，辦理竣工手續，進行場地清理與交房工作，項目團隊負責的四號樓工程才告結束。四號樓開工以后，集團財政緊張，流動資金不足，無法滿足工程進度對資金的要求。當時集團處于高速發展的階段，集團在全國各地收購了數個較大規模的房地產開發項目，造成資金需求增大，由于銀行信貸發放逐步收緊，集團的流動資金十分緊張，各個項目齊頭并進，使得工程款、材料款等的支付捉襟見肘，四號樓工程也未能幸免。

四號樓工程拆遷所需資金未能及時撥付，賠償資金不到位造成拆遷戶不能按時搬走，場地無法平整，延誤了大約10天左右。項目經理部在給集團公司的進度報告中，詳細說明了延誤的原因，并提出進度計劃變更，將交房日期向后順延10日左右。但是，集團公司在批復中拒絕了房屋延期交付的要求，仍希望項目經理部按預定時間完工交房。其理由是四號樓的商品房大部分已經售出，交房日期已經確定，無法更改。按售房合同的相關條款，每延長一日交房，公司將付給購房業主共計約15萬元的賠償金。項目經理部提出趕工計劃，集團領導無相應政策給予支持。四號樓開工以后，負責該樓施工的是項目前期工程的施工公司，他們以墊資方式完成了前期工程量。工作完成以后，集團財務部未能及時支付工程款，施工公司雖然數次催要，項目經理部也上報集團領導協助催款，但因為當時集團公司忙于收購外地項目，沒有批準工程款的付款，迫使施工公司停工。出現工期延誤以后，項目經理部制訂了趕工計劃，采取24小時不停的連續施工方案。此方案需要施工單位增加施工人員數量和施工機械，提高加班工資等措施，同時項目經理部還需要妥善處理政府監管、相鄰單位的關系，所有這些，都要增加費用并需要集團公司批準，該筆費用被列為預算外支出，審批較為嚴格。根據集團的計劃外資金管理制度，這需要稽核部的審查，并經過3個副總裁和總裁的批準。最終，集團領導沒有批準這筆費用，導致趕工計劃落空。集團公司認定項目經理部要承擔交房延期的責任，矛盾激化。四號樓最終建成完工，但延期交房約20天，集團公司支付的賠償金額超過300萬元。集團公司在工作總結中認為，項目經理部未能及時解決出現的相關問題，不能按期完成工程，要承擔主要責任。項目經理J無法接受這個結果，在與集團領導進行了幾次申辯后，沒有得到領導的理解。項目經理J遂主動辭職，并帶走了項目經理部的部分骨干員工。②項目經理J畢業于國內某建筑工程學院建筑工程管理本科專業，畢業后

在某國有大型建筑企業從事施工管理工作。2004年，他進入該企業的房地產開發公司擔任項目副總經理，有著極其豐富的現場工程管理經驗和房地產開發經驗，是現在所在集團急需的工程管理人才。當時，集團的業務拓展迅速，前景光明，對J產生了較大的吸引力，J在與現在集團創始人劉總面談時，劉總對其工作環境、職務安排、職責職權、薪酬待遇等均有口頭承諾，故在2004年年初J正式加入到這家集團以謀求更好的職業發展。，在組建團隊的時候，J確定了幾個用人的基本原則：對專業人員的素質十分注重。他通過曾經任職的單位，引進了幾名對建筑、電氣、暖通等有著豐富經驗的專業人員，以保證施工質量的全過程掌控；注重人員的從業背景和職業經驗。在其他人員的選擇上，J注重人員在其同樣職位上的從業經驗，選擇經驗豐富的人員，可以減少培訓成本，盡快進入工作狀態。在前期部，J選擇了一名沒有太多經驗的應屆畢業生。J認為：前期部是與政府交流的部門，該人有著較好的教育背景，個人交往能力較為突出，只要指導得當，很快就能勝任其職位的要求；注重團隊意識和溝通能力，通過應聘面談，將缺乏團隊意識的人員擋在團隊大門之外。但在實際操作中，這些原則難以貫徹。在組建團隊的時候，集團的人力資源部推薦兩人，作為辦公室主任和招標采購部經理人選。其中，辦公室主任是一名28歲的女性，而J考慮到辦公室主任需要在與項目相鄰單位處理關系時有較多的應酬工作，所以希望是一名35歲左右的男性。而推薦的招標采購部經理，只是集團行政部的一名普通職員，對于工程造價、招標投標工作沒有任何專業背景和工作經驗。與二人面談后，項目經理J認為這兩個人都不適合相應的工作，也就否定了集團的推薦。出乎意料的是，不久集團直接下達了這兩個人的任命，項目經理J對此事十分不滿。事后通過側面了解，得知辦公室主任是劉總妻子的好友，招標采購部經理是劉總妻子的堂弟。這種任人唯親的做法，是項目經理J根本沒有想到的。他認項目經理J對此事十分不滿。事后通過側面了解，得知辦公室主任是劉總妻子的好友，招標采購部經理是劉總妻子的堂弟。這種任人唯親的做法，是項目經理J根本沒有想到的。他認為，安插這兩個家族人員在項目團隊中，是對項目團隊工作的一種監督行為，體現了對項目經理J本人的不信任。

③在本項目中，項目經理部的市政配套部在辦理供水電氣接入手續過程中，遇到不少麻煩。由于公共服務系統屬于壟斷行業，所以相關的市政接入工程需要交由供水電氣單位下屬專業公司進行建設。否則，在初步設計方案審批、規劃審批、輸供管線施工等方面的手續辦理將十分困難。而集團的市政工程建設全部由劉總妹夫的公司親自實施，不交給市政要求的專業公司實施，使得項目一期的市政接入手續辦理結果比計劃晚了4個月，導致業主入住時水電均為臨時接入，管道煤氣在入住2個月后才接通，造成了已經入住業主的極大意見。業主將此事上告至地方政府建設主管部門，集團受到政府主管部門的質詢，造成了不好的社會影響。在集團例會上領導將此事作為重點批評并提出追究責任。集團人力資源部對項目經理部關于下屬市政配套部的績效考核合格的結果不予認同，將水電氣延

期接入的主要責任歸因于該部門的工作不力，項目經理J雖然據理力爭，仍然無濟于事。市政配套部被部分扣發年終獎金。對此，項目經理J意見很大。

④在項目經理J入職之初，集團在集團下屬只有成本造價部的設置，對于產品的招標投標工作，一直放在項目經理部的招標采購部負責，由項目經理部根據項目自身定位、開發進度等情況進行招標投標工作，集團通過成本造價部對采購成本進行控制。剛好J入職后不久，集團成立了招標采購部，全面負責集團下屬的所有項目的招標采購工作，大到項目施工隊伍的招標，小到數千元的設備或者臨時工程的招標采購，其出發點是為了發揮集中采購的優勢，降低成本，增加利潤。集團的招標采購部經理由劉總妻子的叔叔擔任，此人沒有任何關于招標采購的工作背景和工作經驗。實行集團集中采購后，項目經理部同集團招標采購部沖突不斷，主要表現有：成本的降低直接導致工程質量的降低。在集團招標采購過程中，其部門職員對項目的需求沒有清晰的了解，為了顯示集團招標采購的優勢，在采購工作中以價格作為重要的衡量標準，這就使得質量高的產品、優秀工程施工公司無法入選和中標，項目經理在控制項目工程質量上困難重重；最低的采購價格并不表明工程最終成本最低。集團招標確定的工程施工企業在最初投標時，極力體現價格優勢，但在實際施工過程中，以各種理由提出洽商，更換投標時的產品，利用工程或設備變更增加費用；招標時間長，影響項目建設進度。集團招標采購部負責所有項目的全部招標工作，工作量大，人員不足，招標工作屢屢拖延，嚴重影響了項目的建設進度。例如，該項目在進行中，項目經理部的臨時辦公用房因下雨出現了滲水等問題，需要進行內、外的維修工作，總的花費不超過2萬元。項目經理J原本想讓項目施工企業協助維修，支付其成本價即可，但是，集團招標采購規則規定，只有5 000元以下的才能由項目經理部申請支付，其余均需要進行招標工作。該工程招標工作進行了3周，嚴重影響了項目經理部的工作效率。

解決方案的考慮范圍：

①項目團隊與集團管理層在項目進度管理上產生沖突的原因是什么？如何解決？

②項目經理在項目團隊建設上與集團人力資源部產生沖突的深層次原因是什么？應如何解決？

③集團公司采用集中招標采購的優缺點是什么？應如何彌補缺陷？

④如果你是項目經理J，應如何處理與集團管理層的關系？

解 決 方 案

①項目團隊與集團管理層在項目進度管理上產生沖突的原因是什么？如何解決？

原因：

（1）項目經理與集團公司在撥付四號樓工程拆遷資金方面，費用發生沖突。賠償資金不到位造成拆遷戶不能按時搬走，場地無法平整，使工期延誤了大約10天。

（2）集團不尊重員工意見，在項目經理給公司的進度報告中拒絕了房屋延期交付的要求，希望項目經理部按預定時間完工交房。

（3）工作完成后，集團財務部沒有批準工程款的付款，迫使施工公司停工，出現工期延誤。

（4）集團公司推卸責任，認定項目經理部未能及時解決出現的相關問題，不能按期完成工程，要承擔交房延期的責任。

解決方法：

項目經理應在努力做好本職工作的同時，學習一些企業管理之類的技能和方法，學會與領導溝通和交流，從大量的信息中進行選擇，把有用的和工作密切相關的信息傳遞出去，才能收到應有的效果。由于資金不足導致工期延誤，如果最開始項目經理能夠與集團公司協商并尋求一種折中方案，為公司整體利益多考慮一些，將工期延誤問題處理得當，則不會發生后續的一系列事件。

集團公司也應該適當尊重員工意見，正確的意見應該采納，而與公司利益產生沖突時，要與員工溝通，制定出最好的解決方案。在集團讓項目經理承擔責任時，能夠想到采取行動所帶來的負面后果，從而提前與項目經理進行有效溝通，便不會錯失了優秀的項目經理和一些骨干員工。

②項目經理在項目團隊建設上與集團人力資源部產生沖突的深層次原因是什么？應如何解決？

原因：

（1）集團對項目經理J不信任。安插兩個家族人員在項目團隊中，是對項目團隊工作的一種監督行為。

（2）集團直接下達了兩個推薦人員的任命，未提前通知項目經理。

（3）集團公司招聘員工任人唯親。

解決方法：

項目經理在任命下達前，可以跟集團公司的人力資源部溝通和協調，希望他們能聽取意見，用道理告訴公司用人的條件和理由，用工作的成績和行動證明用人的正確性。在信息溝通后必須設法取得反饋，以弄清集團是否采納，若集團未采納則可以提前做好準備。而集團公司，應該充分尊重項目經理的用人理念，素質第一。更加不能懷疑新上任的員工，應該充分相信他們的能力，使他們對公司有使命感和歸屬感，這樣才會有更高的激情投入工作，為公司創造效益。同時，“任人唯親”的做法在企業發展中是不適用的。公司在招聘人才時，更多的應該考慮人的能力而不是人情關系，這對企業發展非常不利。

③集團公司采用集中招標采購的優缺點是什么？應如何彌補缺陷？

集中招標采購是相對于分散采購而言的，它是指企業在核心管理層建立的采購機構，同一組織企業所需物品的采購業務。

優點：

（1）集中招標采購，形成大批量采購形式，在價格上占有絕對優勢，能夠在采購過程中取得主動權，同時可以避免分散采購造成的人力、物力和財力上的過度浪費，最大程度的降低進貨成本和物流成本，有利于獲得采購的規模效益。

（2）集中招標采購，可避免多頭采購而形成賣方市場，尤其在物資短缺的時候避免供應商以此抬價，也避免系統內不同的部門之間為爭資源而自行抬價，造成整體效益不利的局面。

（3）集中招標采購，能夠加強采購企業與供應商之間戰略合作關系的形成，有利于穩定采購企業與供應商之間的關系，使供應商在技術開發、貸款結算、售后服務等方面給予一定的支持與協作，有利于提高物資設備的使用效率。

缺點：

（1）集中招標采購打破了企業內部各部門、各單位之間的利益格局，有些人對物資集中采購存在偏見，很容易在基層單位產生抵觸情緒，試圖擺脫上級對物資采購活動的控制和管理，抵觸情緒的滋長會嚴重阻礙物資集中招標采購的順利實施。

（2）下屬部門計劃性不強，一些項目倉促上馬而另一些項目前期準備時間過長、設計反復修改，造成項目集中采購時間壓縮，項目執行時間緊促，從側面容易造成集中采購時間延誤印象。

（3）下屬部門項目前期編制擬采購設備技術規格書的能力較低，由于技術文件不完善，導致在招標前的答疑階段，回收到招標商大量的技術澄清函。增加了招標工作的工作量，也不利于投標商編制高質量的投標文件，給后續的評標工作增加難度。

彌補方法：

（1）高層管理者要給予采購部門信任與支持，這樣采購工作才能順利展開。

（2）加強制度宣傳教育，努力提高其自身整體素質，加強職工對集中招標采購的認知。

（3）根據集團公司生產計劃，建立集中招標采購目錄。在集中招標采購目錄內的生產設備和材料，進行同一招標采購；

（4）加強計劃管理，既防止用而不備造成停工待料，又防止備而不用造成超儲積壓。

（5）強化監督機制，完善監管系統。

④如果你是項目經理J，應如何處理與集團管理層的關系？

項目經理部受集團管理層的指導，兩者既是上下級行政關系，又是服務與服從、監督與執行的關系。集團管理層要對項目管理全過程進行必要的監督調控，項目經理部要與企業簽定責任狀，盡職盡責、全力以赴地抓好項目的具體實施。項目經理要在人際關系上做到游刃有余，必須具備較高的素質及涵養。首先，要博學多識、眼光開闊、通情達理，要具有現代科學管理技術、心理學等基礎知識，樹立好自己的形象；其次，要多謀善斷，靈活多變，具有獨立解決問題和分析溝通的能力。最后于集團管理層的協調應以公共原則為主，在確保自己工作合法性的基礎上，公平、公正地處理工作關系，提高工作效率。

第五篇：建筑工程項目管理

工程項目的資源計劃

摘 要:項目成本管理是建筑企業改善經營管理,提高企業競爭力的重要手段,本文從工程建設過程中涉及到的若干問題著手,提出了控制成本的方法、對策。

關鍵詞:建設工程 項目 成本管理 項目成本管理中存在的問題

企業缺乏一套完善的責權利相結合的成本管理體制。在項目成本管理中,公司級管什么,項目部管什么,責任不明確,雖然企業要求項目部要做到先算后做,但實際經常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結算人員,但責任不落實,工作不到位,財務、材料、合同、計劃統計等部門工作脫節,有預算無核算,大部分無項目經濟分析比較,沒有具體的節超建議和措施,即使能從結算上反映項目盈虧,但弄不清盈虧原因。成本管理體系中項目經理享有至高無上的權力,在成本管理及項目效益方面對施工企業總經理負責,各業務部門主管及管理人員都需有相應的責任、權利及利益分配等相配套的管理體制加以約束和激勵。而現行的施工項目成本管理體制,很多不能很好地將責權利三者結合起來。有些項目部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管,沒有形成完善的成本管理體系,在一定程度上挫傷工作人員的積極性,不利于進一步的技術開發,也不利于工程項目的成本管理與控制。缺少對質量成本和工期成本的管理與控制。長期以來,我國施工企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系。或者過于強調工程質量,而對工程成本關心不夠,或者片面追求經濟效益而忽視質量。前者工程質量雖然有較大提高,但增加了提高工程質量所付出的質量成本,使經濟效益不理想,企業資本積累不足;后者利潤指數可能很高,但因質量上不去,會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本,既增加了成本支出,又對企業信譽造成不良影響。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一,施工企業能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求,保證工期往往會引起成本的變化。有些施工企業對工期成本的重視不夠,特別是對工期與成本的關系很少進行深入研究,盲目地趕工期要進度,勢必造成工程成本的額外增加。成本核算留于形式,指導意義不大。一般來說,每個項目雖配有預結算員,但其所從事的工作也只是按圖按現場指令算量,作為結算依據之一,在施工過程中沒將成本預算和成本核算結合起來,由于項目沒有階段成本分析;沒有分部分項成本分析;沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較;沒有幢號、班組成本分解,因此對項目施工指導意義不大。加上獎勵機制不健全,獎罰辦法不落實,成本超支與大多數人的個人收入無直接掛鉤,因此管理人員對情況并不十分關心,不少人根本不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實際成本情況,只要進度跟得上,總體感覺就很良好。由于沒有分階段分項目成本控制,沒有分部分項成本控制,所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制,有時甚至到結算時才知道項目虧損。加強成本控制管理的措施

建立和完善責權利相結合的項目成本管理體制。建立項目經理責任制和項目成本核算制是實行項目管理的關鍵,而“兩制”建設中,項目成本核算制是基礎,它未建立起來,項目經理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據和基礎,沒有成本核算,其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業經營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門,應當充分發揮其應有的職能,挖掘其內在的潛力,調動工作人員的積極性,使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著不可替代的重要地位。在抓進度、質量的同時,嚴抓施工成本核算管理,創造良好的社會、經濟效益。對項目的施工成本管理員進行集中管理和統一調配,成本核算員進行施工項目成本核算時,必須具有獨立性。現行的成本核算管理制度下,各項目成本核算員的切身利益依附于項目部,這樣成本核算員在行使職能時,得不到充分的發揮,成本管理弱化,工作積極性和能動性受到限制,難以與公司成本核算員進行有效配合工作。因此,改革現行的成本核算員管理體制,由公司對各項目成本核算員實行統一委派,集中管理,不定期輪崗,定期或不定期學習、交流、考核、激勵競爭上崗,使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離,才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網絡程序。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定,賦予相應的權利,確保充分有效地履行職責。同時項目經理要對各部門、各班組人員在成本控制中的績效進行定期檢查和考核,實行有獎有罰,徹底打破“干好干壞一個樣,干多干少一個樣”的格局。加強質量成本、工期成本的管理與控制。質量成本是指項目為保證和提高產品質量而支出的一切費用,以及未達到質量標準而產生的一切損失費用之和。由質量預防費、質量檢驗費和質量損失費構成。質量成本管理的目標是使質量成本綜合達到最低值。一般來說,質量預防費用起初較低,隨著質量要求的提高會逐漸增加。質量檢驗費用較為穩定,不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量損失則不然,開始時因質量較差,損失很大,隨著產品質量不斷改進,該項損失逐步減少。三者交叉的作用,必然能找到一個質量成本最低的理想點。項目部應正確處理質量成本中幾個方面的相互關系,采用科學合理、先進實用的技術措施,在確保施工質量達到設計要求水平的前提下,盡可能降低工程成本。工期成本往往由趕工措施費和工期損失構成。一般來說,工期越短,工期措施成本越小;但當工期短至一定限度時,工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然,因自然條件引起的工期損失,其損失額度相應較小,通常情況下不予賠償或賠償額度較小,該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內部因素造成的工期損失,如停工、窩工、返工等,隨著時間的推移,經驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素,就會找到一個工期成本為最低的理想點———合理工期,項目成本支出最低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此,在安排工期時,要注意處理工期與成本的辯證統一關系,均衡有節奏地。不能讓成本管理流于形式,抓好成本預測、預控,認真履行經濟合同。項目成本的管理,首先必須抓好項目成本的預測預控。工程簽約后,公司和項目部同時開展編制施工預算、成本計劃,另外編制工程施工任務單和所需機械臺班,然后根據上述數據進行對比、校正,再結合現行、當地人工、材料、機械的市場價,測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算出來后,公司與項目部簽訂承包合同,在承包合同中,對項目成本、成本降低率、質量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂,確保項目部和公司總部責、權、利分明,雙方按合同中的責任,自覺地履行各自的職責,以保證項目施工順利完成。優化施工組織設計,選擇技術先進、經濟合理的施工方案。施工方案是否先進、合理不僅直接關系到施工質量,也常常會影響工程造價。在工程實施過程中,除了應組織專家對投標文件的施工組織設計進行審查外,還應對施工過程中的專題施工方案進行審查,運用價值工程法等方法通過不斷地對項目做多方案的技術經濟比較分析,引用新技術、新工藝,努力挖掘節約工程成本的潛力,從而達到節約投資,創造更高效益的目的。如在建德市金城大廈沖抓成孔樁樁基施工時,原施工組織設計是從自然地面直接打入,當經過認真審核施工組織設計,發現開挖基礎的時間正值枯水期,土質情況又較好為黃粘土,經過計算調整了方案,先挖土接近基坑底,然后在坑底打樁,按此調整后節約成本16萬元。加強合同管理,提高索賠技巧。合同管理是施工企業管理的重要內容,也是降低工程成本,提高經濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始,至保修日結束止,而加強施工過程中的合同管理顯得更為重要。在合同實施過程中往往發生變化,出現無法預料的情況,作為承包商可以利用索賠獲得補償。作為一名有經驗的承包商在合同簽訂前,就應充分考慮各種不利因素,為以后的合同索賠創造機會。在合同簽訂后,全面詳細的分析合同條件,充分抓住合同中的漏洞。捕捉一切機會及時進行索賠。尤其是在目前市場競爭激烈,承包商均以低價中標的情況下,索賠是承包商實現盈利的一個重要手段。索賠作為合同管理的一部分顯得十分重要。在國際工程中,索賠更是承包商的一件利器。

參考文獻：

1、建設工程安全監理/建設工程安全技術與管理叢書 李世蓉 中國大陸％蘭定筠 中國大陸 中國建筑工業出版社

2、建筑工程監理資料/建筑工程資料管理系列叢書 北京土木建筑學會 經濟科學出版社

3、工程監理·安全監理·項目管理規范化操作手冊 黃金枝 ％劉永新 中國建筑工業

4、施工項目管理(高等職業教育建筑工程技術專業技能型系列教材)韓國平東南大學出版社

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