第一篇：淺析建筑工程項目成本管理

淺析建筑工程項目成本管理

建筑工程項目成本管理，就是在完成一個工程項目過程中，對所發(fā)生的成本費用支出，有組織、有系統(tǒng)地進行預(yù)測、計劃、控制、核算、考核、分析等進行科學(xué)管理的工作，它是以降低成本為宗旨的一項綜合性管理工作。進行成本管理是建筑企業(yè)改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平進而提高企業(yè)競爭力的重要手段之一，從佛山市實行項目管理的情況來看，多年來無論工程質(zhì)量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成績，但是企業(yè)總體效益不理想，利潤較低。本人就如何加強項目成本管理發(fā)表個人意見。

一、項目成本管理中存在的問題

（一）成本管理意識不強

在項目成本管理中，公司級管什么，項目部管什么，責(zé)任不明確，雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做，但實際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預(yù)結(jié)算人員，但責(zé)任不落實，工作不到位，財務(wù)、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié)，有預(yù)算無核算，大部分無項目經(jīng)濟分析比較，沒有具體的節(jié)超建議和措施，即使能從結(jié)算上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統(tǒng)觀念影響，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責(zé)任意識，把業(yè)主——總包——分包關(guān)系理解為建設(shè)單位與施工單位雙方友好合作關(guān)系，沒有合同觀念、經(jīng)濟意識，或者因沒較大切身利益關(guān)系，要錢不著急；有的雖然意識到要找建設(shè)單位辦理簽證手續(xù)，但遇到建設(shè)單位不愿簽或有意拖的情況，無及時采取措施，干完了活甚至多干了活因無完善必要手續(xù)和證據(jù)而收不回工程款。

（二）人員素質(zhì)不高，責(zé)任心不強

有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；具有理論知識水平的大學(xué)生經(jīng)驗又不足；具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才不多。尤其是項目沒有責(zé)任制、沒有目標成本分解、責(zé)權(quán)利落實不到人，則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，干多干少收入差不多，責(zé)任心不強。

（三）材料管理不嚴，浪費現(xiàn)象嚴重

材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機械設(shè)備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續(xù)，返還無驗收；或下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應(yīng)量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責(zé)任人，這也造成成本失控的主要原因。

（四）成本核算留于形式，指導(dǎo)意義不大

一般來說，每個項目雖配有預(yù)結(jié)算員，但其所從事的工作也只是按圖按現(xiàn)場指令算量，作為結(jié)算依據(jù)之一，在施工過程中無將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來，由于項目沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預(yù)算成本、計劃成本的比較，沒有幢號、班組成本分解，因此對項目施工指導(dǎo)意義不大。加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與大多數(shù)人的個人收入無直接鉤，因此管理人員對情況并不十分關(guān)心，不少人根本不知道自己所負責(zé)工程部分的計劃成本、預(yù)算成本和實際成本情況，只要進度跟得上，總體感覺就很良好。由于沒有分階段分項目成本控制，沒有分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。

成本管理是一項復(fù)合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務(wù)、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。

二、加強成本控制管理的措施

（一）加強項目部對施工項目成本核算意識及觀念的轉(zhuǎn)變，建立和完善項目成本核算的管理體制

建立項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制是實行項目管理的關(guān)鍵，而“兩制”建設(shè)中，項目成本核算制是基礎(chǔ)，它未建立起來，項目經(jīng)理責(zé)任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業(yè)經(jīng)營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，應(yīng)當充分發(fā)揮其應(yīng)有的職能，挖拙其內(nèi)在的潛力，調(diào)動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。在抓進度、質(zhì)量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好的社會、經(jīng)濟效益。對項目的施工成本管理員進行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，成本核算員進行施工項目成本核算時，必須具有獨立性。現(xiàn)行的成本核算管理制度下，各項目成本核算員的切身利益依附于項目部，這樣成本核算員在行使職能時，得不到充分的發(fā)揮，成本管理弱化，工作積極性和能動性受到限制，難以與公司成本核算員進行有效配合工作。因此，改革現(xiàn)行的成本核算員管理體制，由公司對各項目成本核算員實行統(tǒng)一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學(xué)習(xí)、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò)程序。

（二）加強施工成本核算監(jiān)督力度，增強成本核算員自身的素質(zhì)建設(shè)和工作責(zé)任感各工程項目經(jīng)理部人員應(yīng)自覺認真學(xué)習(xí)和嚴格貫徹執(zhí)行企業(yè)制定的施工成本控制與核算管理制度，并保持自律，不利用職權(quán)或工作之便干擾成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到實處。成本核算員要對施工生產(chǎn)中發(fā)生與施工成本相關(guān)的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續(xù)，定期向公司經(jīng)營部門上報審核，以便及時準確地控制施工成本并掌握工程施工情況，防止給工程竣工結(jié)算造成不必要的損失。公司應(yīng)制定相應(yīng)約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權(quán)提供必要的保障。作為職能部門應(yīng)加強監(jiān)督力度，培養(yǎng)他們的責(zé)任感，充分發(fā)揮他們工作能力。同時，要全面提高核算員的技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)，對哪些無經(jīng)過專業(yè)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，未按規(guī)定持證上崗，業(yè)務(wù)不熟悉，核算能力有限，無法保證成本核算的質(zhì)量和工作的人員，要迅速組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)，盡快提高他們的素質(zhì)。對在業(yè)務(wù)上敷衍了事，弄虛作假，欺上瞞下，得過且過的人員，要注意提高他們的業(yè)務(wù)素質(zhì)和道德素質(zhì)的水平，提高他們的工作責(zé)任感。

（三）抓好成本預(yù)測、預(yù)控，認真履行經(jīng)濟合同

項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預(yù)測預(yù)控。工程簽約后，公司和項目部同時開展編制施工預(yù)算、成本計劃，另外編制工程施工任務(wù)單和所需機械臺班，然后根據(jù)上述數(shù)據(jù)進行對比、校正，再結(jié)合現(xiàn)行、當?shù)厝斯ぁ⒉牧稀C械的市場價，測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同，在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責(zé)、權(quán)、利分明，雙方按合同中的責(zé)任，自覺地履行各自的職責(zé)，以保證項目施工順利完成。

（四）選擇、使用好勞務(wù)分承包方，激勵、用活企業(yè)操作層

隨著國企內(nèi)部機制的改革，企業(yè)逐步精減隊伍，優(yōu)化結(jié)構(gòu)。為了滿足項目的勞動力需求，必須選擇一定量的勞務(wù)隊伍，選用的勞務(wù)隊伍要選擇一些信譽好的、實力強的隊伍進行綜合評議，建立相對穩(wěn)定而又定期考核的動態(tài)管理的合格勞務(wù)分包方。勞務(wù)分包實行招投標制度。公司成立招標領(lǐng)小組，評委由項目經(jīng)理、生產(chǎn)、勞資、質(zhì)安等人員組成，制定招標文件，邀請二家以上的分包方投標，根據(jù)投標方的標書、資信等確定中標隊伍，勞務(wù)分包從招標到簽約自始至終要在公平、公開、公正的原則下運行，杜絕暗箱操作。加強勞務(wù)資金的集中管理很重要。項目部每月對勞務(wù)隊伍的當月完成工作量進行核算，匯總后由項目經(jīng)理進行審核、簽字，報公司施工管理部門，施工管理部門根據(jù)勞務(wù)完成量與項目部報公司的已完成工作量表進行核對，報財務(wù)部門。財務(wù)部門根據(jù)勞務(wù)分包合同核定拔付勞務(wù)費用的額度，報公司經(jīng)理審批，工程發(fā)生變更的勞務(wù)增加費，如無經(jīng)濟簽證，公司不予確認。項目部盡量避免分包合同以外的諸如時工、雜工等費用的發(fā)生。通過勞務(wù)分包的管理運作，逐步將市場機制引入本企業(yè)自身隊伍操作層的管理，激活企業(yè)操作層的活力。

（五）加強材料管理

加強材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)，一般工程項目，材料成本占造價的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽視材料管理，項目成本管理就無從談起，材料管理必須是全方位、全過程管理。首先，工程從中標后，公司和項目部組織施工技術(shù)人員編制施工預(yù)算，經(jīng)過審批后的施工預(yù)算作為項目部編制材料需求量計劃的依據(jù)，同時也是項目部對操作層限額領(lǐng)料的依據(jù)。施工預(yù)算報材料部門，由材料部門根據(jù)項目部編制的采購計劃和企業(yè)的資金情況采購材料，如施工過程中發(fā)現(xiàn)超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領(lǐng)用，強化材料計劃的嚴格性。公司材料采購實施招投標，各項目部的施工預(yù)算中的主要材料由公司材料采購部門采購，其它材料由項目部自行采購，采購時采用“總量訂貨，分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和

單價要有專門機構(gòu)監(jiān)控。項目部委托書中對所委托的采購材料的質(zhì)量、價格、服務(wù)、驗收辦法、交貨時間均應(yīng)予以約定。

（六）要注意提高項目承包班子的整體素質(zhì)

項目經(jīng)理作為企業(yè)法人在項目上的個權(quán)委托人，以項目經(jīng)理為代表的項目管理班子的素質(zhì)很重要，如果這層人素質(zhì)低，將直接反映整個項目的管理水平低下，因此，要想方設(shè)計法提高項目承包班子人員的素質(zhì)，特別是項目經(jīng)理的整體素質(zhì)，組織進行內(nèi)部交流學(xué)習(xí)，向同行吸取先進經(jīng)驗，不斷提高項目經(jīng)理的管理水平。

（七）適應(yīng)WTO的形勢，科學(xué)改進項目成本核算制度

隨著我國進入WTO，我國建筑企業(yè)將走向世界，在國際市場上，建筑企業(yè)將承受各種風(fēng)險，這就要求項目管理人員要具備較強的業(yè)務(wù)技術(shù)水平、職業(yè)道德素質(zhì)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用能力和開拓、創(chuàng)新、判斷、應(yīng)變能力，并利用各種手段去防范、避免風(fēng)險，加強目標管理，落實考核責(zé)任制，以工程合同為紐帶，增強工程索賠意識，向科學(xué)管理要效益，使企業(yè)得以生存和發(fā)展。同時建筑施工企業(yè)要積極研討WTO的有關(guān)規(guī)則，建立健全適應(yīng)市場發(fā)展的成本核算體系、成本核算制度和相應(yīng)激勵制度，調(diào)動項目管理人員工作積極性，不斷提高成本核算管理體系的運行質(zhì)量，把工程項目部建設(shè)成一支懂經(jīng)營、善管理、優(yōu)質(zhì)低耗的施工隊伍。總之，進行項目成本管理，它可以促進改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平，合理補償施工耗費，保證企業(yè)再生產(chǎn)的進行，促進企業(yè)不斷挖潛，降低成本，提高效益，提升企業(yè)整體競爭力。

[參考文獻]

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8.工程項目成本管理創(chuàng)新思考陳丹明 《決策與信息：財經(jīng)觀察》2008年第6期

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10.Effective Use of Gantt Chart for Managing Large Scale Projects.Kumar, Pankaja Pradeep 《Cost Engineering》;Jul2005, Vol.47 Issue 7, p14-21, 8p, 1 diagram, 4 color

第二篇：淺析建筑工程項目成本管理

淺析建筑工程項目成本管理

建筑工程項目成本管理，就是在完成一個工程項目過程中，對所發(fā)生的成本費用支出，有組織、有系統(tǒng)地進行預(yù)測、計劃、控制、核算、考核、分析等進行科學(xué)管理的工作，它是以降低成本為宗旨的一項綜合性管理工作。進行成本管理是建筑企業(yè)改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平進而提高企業(yè)競爭力的重要手段之一，從佛山市實行項目管理的情況來看，多年來無論工程質(zhì)量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成績，但是企業(yè)總體效益不理想，利潤較低。本人就如何加強項目成本管理發(fā)表個人意見。

一。項目成本管理中存在的問題

（一）成本管理意識不強

在項目成本管理中，公司級管什么，項目部管什么，責(zé)任不明確，雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做，但實際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預(yù)結(jié)算人員，但責(zé)任不落實，工作不到位，財務(wù)、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié)，有預(yù)算無核算，大部分無項目經(jīng)濟分析比較，沒有具體的節(jié)超建議和措施，即使能從結(jié)算上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統(tǒng)觀念影響，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責(zé)任意識，把業(yè)主——總包——分包關(guān)系理解為建設(shè)單位與施工單位雙方友好合作關(guān)系，沒有合同觀念、經(jīng)濟意識，或者因沒較大切身利益關(guān)系，要錢不著急；有的雖然意識到要找建設(shè)單位辦理簽證手續(xù)，但遇到建設(shè)單位不愿簽或有意拖的情況，無及時采取措施，干完了活甚至多干了活因無完善必要手續(xù)和證據(jù)而收不回工程款。

（二）人員素質(zhì)不高，責(zé)任心不強

有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；具有理論知識水平的大學(xué)生經(jīng)驗又不足；具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才不多。尤其是項目沒有責(zé)任制、沒有目標成本分解、責(zé)權(quán)利落實不到人，則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，干多干少收入差不多，責(zé)任心不強。

（三）材料管理不嚴，浪費現(xiàn)象嚴重

材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機械設(shè)備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續(xù)，返還無驗收；或下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應(yīng)量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責(zé)任人，這也造成成本失控的主要原因。

（四）成本核算留于形式，指導(dǎo)意義不大

一般來說，每個項目雖配有預(yù)結(jié)算員，但其所從事的工作也只是按圖按現(xiàn)場指令算量，作為結(jié)算依據(jù)之一，在施工過程中無將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來，由于項目沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預(yù)算成本、計劃成本的比較，沒有幢號、班組成本分解，因此對項目施工指導(dǎo)意義不大。加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與大多數(shù)人的個人收入無直接鉤，因此管理人員對情況并不十分關(guān)心，不少人根本不知道自己所負責(zé)工程部分的計劃成本、預(yù)算成本和實際成本情況，只要進度跟得上，總體感覺就很良好。由于沒有分階段分項目成本控制，沒有分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。

成本管理是一項復(fù)合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務(wù)、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。

二。加強成本控制管理的措施

（一）加強項目部對施工項目成本核算意識及觀念的轉(zhuǎn)變，建立和完善項目成本核算的管理體制

建立項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制是實行項目管理的關(guān)鍵，而“兩制”建設(shè)中，項目成本核算制是基礎(chǔ)，它未建立起來，項目經(jīng)理責(zé)任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業(yè)經(jīng)營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，應(yīng)當充分發(fā)揮其應(yīng)有的職能，挖拙其內(nèi)在的潛力，調(diào)動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。在抓進度、質(zhì)量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好的社會、經(jīng)濟效益。對項目的施工成本管理員進行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，成本核算員進行施工項目成本核算時，必須具有獨立性。現(xiàn)行的成本核算管理制度下，各項目成本核算員的切身利益依附于項目部，這樣成本核算員在行使職能時，得不到充分的發(fā)揮，成本管理弱化，工作積極性和能動性受到限制，難以與公司成本核算員進行有效配合工作。因此，改革現(xiàn)行的成本核算員管理體制，由公司對各項目成本核算員實行統(tǒng)一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學(xué)習(xí)、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò)程序。

（二）加強施工成本核算監(jiān)督力度，增強成本核算員自身的素質(zhì)建設(shè)和工作責(zé)任感

各工程項目經(jīng)理部人員應(yīng)自覺認真學(xué)習(xí)和嚴格貫徹執(zhí)行企業(yè)制定的施工成本控制與核算管理制度，并保持自律，不利用職權(quán)或工作之便干擾成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到實處。成本核算員要對施工生產(chǎn)中發(fā)生與施工成本相關(guān)的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續(xù)，定期向公司經(jīng)營部門上報審核，以便及時準確地控制施工成本并掌握工程施工情況，防止給工程竣工結(jié)算造成不必要的損失。公司應(yīng)制定相應(yīng)約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權(quán)提供必要的保障。作為職能部門應(yīng)加強監(jiān)督力度，培養(yǎng)他們的責(zé)任感，充分發(fā)揮他們工作能力。同時，要全面提高核算員的技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)，對哪些無經(jīng)過專業(yè)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，未按規(guī)定持證上崗，業(yè)務(wù)不熟悉，核算能力有限，無法保證成本核算的質(zhì)量和工作的人員，要迅速組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)，盡快提高他們的素質(zhì)。對在業(yè)務(wù)上敷衍了事，弄虛作假，欺上瞞下，得過且過的人員，要注意提高他們的業(yè)務(wù)素質(zhì)和道德素質(zhì)的水平，提高他們的工作責(zé)任感。

（三）抓好成本預(yù)測、預(yù)控，認真履行經(jīng)濟合同

項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預(yù)測預(yù)控。工程簽約后，公司和項目部同時開展編制施工預(yù)算、成本計劃，另外編制工程施工任務(wù)單和所需機械臺班，然后根據(jù)上述數(shù)據(jù)進行對比、校正，再結(jié)合現(xiàn)行、當?shù)厝斯ぁ⒉牧稀C械的市場價，測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同，在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責(zé)、權(quán)、利分明，雙方按合同中的責(zé)任，自覺地履行各自的職責(zé)，以保證項目施工順利完成。

（四）選擇、使用好勞務(wù)分承包方，激勵、用活企業(yè)操作層

隨著國企內(nèi)部機制的改革，企業(yè)逐步精減隊伍，優(yōu)化結(jié)構(gòu)。為了滿足項目的勞動力需求，必須選擇一定量的勞務(wù)隊伍，選用的勞務(wù)隊伍要選擇一些信譽好的、實力強的隊伍進行綜合評議，建立相對穩(wěn)定而又定期考核的動態(tài)管理的合格勞務(wù)分包方。勞務(wù)分包實行招投標制度。公司成立招標領(lǐng)小組，評委由項目經(jīng)理、生產(chǎn)、勞資、質(zhì)安等人員組成，制定招標文件，邀請二家以上的分包方投標，根據(jù)投標方的標書、資信等確定中標隊伍，勞務(wù)分包從招標到簽約自始至終要在公平、公開、公正的原則下運行，杜絕暗箱操作。加強勞務(wù)資金的集中管理很重要。項目部每月對勞務(wù)隊伍的當月完成工作量進行核算，匯總后由項目經(jīng)理進行審核、簽字，報公司施工管理部門，施工管理部門根據(jù)勞務(wù)完成量與項目部報公司的已完成工作量表進行核對，報財務(wù)部門。財務(wù)部門根據(jù)勞務(wù)分包合同核定拔付勞務(wù)費用的額度，報公司經(jīng)理審批，工程發(fā)生變更的勞務(wù)增加費，如無經(jīng)濟簽證，公司不予確認。項目部盡量避免分包合同以外的諸如時工、雜工等費用的發(fā)生。通過勞務(wù)分包的管理運作，逐步將市場機制引入本企業(yè)自身隊伍操作層的管理，激活企業(yè)操作層的活力。

（五）加強材料管理

加強材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)，一般工程項目，材料成本占造價的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽視材料管理，項目成本管理就無從談起，材料管理必須是全方位、全過程管理。首先，工程從中標后，公司和項目部組織施工技術(shù)人員編制施工預(yù)算，經(jīng)過審批后的施工預(yù)算作為項目部編制材料需求量計劃的依據(jù)，同時也是項目部對操作層限額領(lǐng)料的依據(jù)。施工預(yù)算報材料部門，由材料部門根據(jù)項目部編制的采購計劃和企業(yè)的資金情況采購材料，如施工過程中發(fā)現(xiàn)超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領(lǐng)用，強化材料計劃的嚴格性。公司材料采購實施招投標，各項目部的施工預(yù)算中的主要材料由公司材料采購部門采購，其它材料由項目部自行采購，采購時采用“總量訂貨，分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和單價要有專門機構(gòu)監(jiān)控。項目部委托書中對所委托的采購材料的質(zhì)量、價格、服務(wù)、驗收辦法、交貨時間均應(yīng)予以約定。

（六）要注意提高項目承包班子的整體素質(zhì)

項目經(jīng)理作為企業(yè)法人在項目上的個權(quán)委托人，以項目經(jīng)理為代表的項目管理班子的素質(zhì)很重要，如果這層人素質(zhì)低，將直接反映整個項目的管理水平低下，因此，要想方設(shè)計法提高項目承包班子人員的素質(zhì)，特別是項目經(jīng)理的整體素質(zhì)，組織進行內(nèi)部交流學(xué)習(xí)，向同行吸取先進經(jīng)驗，不斷提高項目經(jīng)理的管理水平。

（七）適應(yīng)WTO的形勢，科學(xué)改進項目成本核算制度

隨著我國進入WTO，我國建筑企業(yè)將走向世界，在國際市場上，建筑企業(yè)將承受各種風(fēng)險，這就要求項目管理人員要具備較強的業(yè)務(wù)技術(shù)水平、職業(yè)道德素質(zhì)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用能力和開拓、創(chuàng)新、判斷、應(yīng)變能力，并利用各種手段去防范、避免風(fēng)險，加強目標管理，落實考核責(zé)任制，以工程合同為紐帶，增強工程索賠意識，向科學(xué)管理要效益，使企業(yè)得以生存和發(fā)展。同時建筑施工企業(yè)要積極研討WTO的有關(guān)規(guī)則，建立健全適應(yīng)市場發(fā)展的成本核算體系、成本核算制度和相應(yīng)激勵制度，調(diào)動項目管理人員工作積極性，不斷提高成本核算管理體系的運行質(zhì)量，把工程項目部建設(shè)成一支懂經(jīng)營、善管理、優(yōu)質(zhì)低耗的施工隊伍。

總之，進行項目成本管理，它可以促進改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平，合理補償施工耗費，保證企業(yè)再生產(chǎn)的進行，促進企業(yè)不斷挖潛，降低成本，提高效益，提升企業(yè)整體競爭力。

第三篇：淺談建筑工程項目成本控制

綜合論述

廣東建材 2009 年第7 期

淺談建筑工程項目成本控制

賴春苑

(廣東海外建設(shè)集團有限公司)

摘 要: 本文通過對建筑工程項目施工成本管理存在的問題和成本控制途徑的總結(jié)，指出：建筑工

程項目的成本控制是 施工企業(yè)增加盈利的根本途徑，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，主要通過編制科學(xué)合理的 施工組織設(shè)計、采取經(jīng)濟措施、加強質(zhì)量和安全管理等手段來實現(xiàn)。關(guān)鍵詞：工程項目；成本控制；控制原則；控制途徑前言

施工時，制訂好項目的計劃成本和目標成本，采取技術(shù)

控制好人、材、機和管理費等事 提高經(jīng)濟效益是施工企業(yè)經(jīng)營最終的追求目標，也 和經(jīng)濟結(jié)合的有效手段，中成本；竣工驗收階段，及時辦理工程結(jié)算及追加合同

是企業(yè)生存與發(fā)展的根本保證。而建筑工程項目的成本

做好成本的核算分析。

控制是 施工企業(yè)增加盈利的根本途徑，也是企業(yè)發(fā)展 價款，的基礎(chǔ)。建筑工程項目成本控制的根本目的在于通過成2.2 成本最低化原則

成本控制不是單純的限制和監(jiān)督。一方面要精打細 本管理的各種手段，達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要

節(jié)約開支，杜絕浪費。另一方面要按照成本效益的原 求。成本控制工作實施程度的大小，直接關(guān)系到企業(yè)效 算，實現(xiàn)相對的成本節(jié)約，以較少的消耗取得更多的收 益的好壞。在建筑市場日趨激烈的今天，建筑施工企業(yè) 則，注重挖掘各種降低成本的潛力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實，要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須不斷完善 益。

項目管理和項目成本控制，強化各項管理工作，健全成 通過主觀努力達到理想的最低成本。本管理責(zé)任制，挖掘降低成本的潛力，才能提高經(jīng)濟效 益。以下是筆者結(jié)合多年的工程項目造價管理工作就建 筑工程項目成本控制淺談自己的一點心得體會。

2.3 目標管理原則

成本控制必須以目標成本為依據(jù)。由于目標成本作 為企業(yè)的整體目標，不便進行日常控制，應(yīng)按照目標管

理理論，設(shè)定切實可行的目標成本，并層層分解，落實到建筑工程項目成本控制原則

各班組甚至每個人，進行分級歸口管理；目標的 建筑工程項目成本控制原則是施工企業(yè)成本管理 各部門、建立崗位和成本責(zé)任制；目標的檢查應(yīng)及 的核心，在對建筑工程項目施工過程進行成本控制時，責(zé)任應(yīng)全面，應(yīng)遵循以下基本原則： 時、全面，發(fā)現(xiàn)問題及時采取糾正措施；目標的評價應(yīng)公

2.1 全面性原則

實行全面性原則包括全員和全過程的成本控制。控 制的對象不只是成本計算期的實際成本控制，應(yīng)擴大至 實際成本期外的各項業(yè)務(wù)活動。

正、合理。

2.4 責(zé)權(quán)相結(jié)合的原則

在建筑工程項目施工過程中，應(yīng)按照經(jīng)濟責(zé)任制的 要求和“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的原則進行成本控制，在項目 經(jīng)理部形成整個項目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。

2.1.1 建筑工程項目成本的全員控制

項目成本是一項綜合性很強的指標，它涉及到項目 組織中各個部門、單位和班組，并與每個職工利益密切

2.5 例外管理的原則

所謂“例外”就是一些不正常的不符合常規(guī)的差異。

相關(guān)，需要大家的共同關(guān)心和努力、群策群力。并制訂各 諸如影響成本的施工所在地的地質(zhì)、氣候條件等不可預(yù) 部門、各單位的責(zé)任上網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟核算制度等，指 見的因素發(fā)生重大變化或因低價中標至實際工程量與 標落實到人。中標工程量差異很大等情況出現(xiàn)時，應(yīng)按“例外”管理的 2.1.2 建筑工程項目成本的全過程控制

原則，對目標成本或成本控制作出相應(yīng)的調(diào)整。

施工項目的成本控制，要貫穿于項目施工的始終，3 建筑工程項目施工成本管理存在的問題 項目實施的全過程都應(yīng)有成本控制的意識。投標階段，做好項目成本的預(yù)算和分析，合理編制報價，簽好合同；

3.1 重視事后控制，忽視事前、事中的控制

廣東建材 2009 年第7 期

綜合論述

建筑工程項目的成本形成貫穿于整個施工過程，許 降低工程項目成本的途徑，應(yīng)該是既開源又節(jié)流。多建筑施工企業(yè)對事后的成本核算非常重視，但對成本 要做好建筑工程項目的成本控制，必須加強以下幾方面 的事前、事中控制卻不力，使得項目經(jīng)理部人員事前并 的工作。不清楚分部分項的成本控制目標，不明白每月的成本控 4.1 編制科學(xué)合理的施工組織設(shè)計 制計劃，因而就不知道采取組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措 施工組織設(shè)計是指導(dǎo)施工的主要依據(jù)，技術(shù)人員應(yīng) 施和合同措施，對材料分包、勞務(wù)分包和施工管理等成 對工程技術(shù)方案作必須的技術(shù)論證，并結(jié)合現(xiàn)場實際，本進行控制，造成公司和項目經(jīng)理不能隨時掌握項目成 根據(jù)規(guī)范、合同、工期等，對當期施工項目的施工進度，本的真實情況，而不能及時進行偏差糾正，最終導(dǎo)致項 施工方法、質(zhì)量、安全等各方面作出最優(yōu)的施工安排，合 目成本失控。理配置資源，制定節(jié)約和綜合利用資源的目標與措施，3.2 項目管理人員的經(jīng)濟觀念薄弱

確定合理的施工程序，使施工過程具有科學(xué)性，以保證

從而提高經(jīng)濟效益。在編制施工 目前，建筑施工項目經(jīng)理部普遍存在經(jīng)濟觀念不強 工程施工的順利進行，的現(xiàn)象，也就是在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責(zé)技術(shù)和質(zhì) 組織設(shè)計時，還應(yīng)充分考慮施工生產(chǎn)過程中的連續(xù)性、量，搞工程的只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只

平行性、協(xié)調(diào)性和均衡性的相互關(guān)系，避免重復(fù)施工、突

負責(zé)材料的采購及進場點驗，而無人關(guān)心工程項目的成擊施工。

本管理工作。表面看來職責(zé)清晰、分工明確，但項目效益

是靠大家來創(chuàng)造的，如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，4.2 實行二次預(yù)算分割，合理制定項目目標責(zé)任 選用了雖然可行卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會增大工程 成本 項目成本；如果搞材料的只從質(zhì)量角度出發(fā)，采購了優(yōu)

項目責(zé)任成本是對項目實施總量控制的依據(jù)，由項

質(zhì)高價的材料，即使是材料使用中沒有一點浪費，成本

目管理經(jīng)費和工程直接成本兩部分組成。項目一開始，還是降不下來。

由公司成本管理部門嚴格按照成本指標管理體系及成3.3 忽視“不可預(yù)見成本”的管理與控制

本核算管理體系的有關(guān)文件精神，根據(jù)投標報價，各種

目前，建筑施工項目還普遍存在重視生產(chǎn)成本，弱

自然條件以及當?shù)馗鞣N材料（包括甲供料）的價格水平，視質(zhì)量成本、工期成本的現(xiàn)象；對建筑施工生產(chǎn)中出現(xiàn)

結(jié)合企業(yè)定額，預(yù)測盈虧平衡點，確定項目目標責(zé)任成的不可預(yù)見成本的發(fā)生只是順其自然、任其發(fā)生，而不

本。因項目責(zé)任成本是事先制定，存在著一定的不可預(yù)

加以控制。實際上，不可預(yù)見成本也是可以控制的，如安

見性。為了更加切合項目實際，項目部要在責(zé)任預(yù)算的全事故損失就可以避免。其它諸如擾民費、政府部門罰

基礎(chǔ)上，進一步做好市場調(diào)查，認真分析工程特點，掌握

款等也是可以減少或避免的。

現(xiàn)場施工單位情況，進行再次預(yù)算分割。

3.4 項目施工現(xiàn)場的材料管理不嚴格，浪費現(xiàn)象

4.3 采取經(jīng)濟措施控制工程成本

嚴重 工程成本分為間接成本和直接成本。

有些建筑施工企業(yè)沒有領(lǐng)料用料制度，或有制度無 人執(zhí)行，致使材料進場、出庫無數(shù)，余料無回收，失竊及 浪費現(xiàn)象嚴重。尤其是實行計件承包后，工人班組忙于 出產(chǎn)量，材料物資過量消耗，機構(gòu)設(shè)備過度磨損，小型手 動工具無人愛護，有時借出有手續(xù)，還回?zé)o驗收；下料計

算不準確，廢品率超標，鋼筋堆放無人看管，遺失時有發(fā)

間接成本的支出與工程施工無直接關(guān)系，主要是由

項目管理機構(gòu)的組成來決定。因此，要精簡管理層，盡量 選用一專多能型的管理人員，經(jīng)理部要徹底改變“大而 全”機構(gòu)臃腫的狀況，結(jié)合項目的特點成立有效的管理 機構(gòu)，同時對各項間接費用進行分解，制定合理間接費 開支的各項指標，壓縮開支。財務(wù)部門要逐月對項目管

生，造成閑置浪費，材料供應(yīng)記錄不全，供貨量與實際不 理費使用情況進行分析，發(fā)現(xiàn)問題，及時反映，分析原

符。有些項目由于人手緊張沒有專職的材料管理人員，因，制定糾正措施。沒有供料計劃或供料計劃無人執(zhí)行。出了問題往往追不 直接成本是指施工過程中消耗的構(gòu)成工程實體和 到責(zé)任人，這也是造成項目成本失控的主要原因。建筑工程項目成本控制的途徑

有助于工程形成的各項費用，包括人工費、材料費、施工

機械使用費和其他直接費等成本費用。直接成本的控制 是降低工程成本的關(guān)鍵，而材料費又占工程成本的 60%

綜合論述

廣東建材 2009 年第7 期

～70%，是影響成本的主要因素，因而是項目成本控制的 備租賃計劃管理，控制好機械租賃費用，避免設(shè)備閑置；

要加強機械設(shè)備的調(diào)度工作，提高現(xiàn)場設(shè)備的利用率； 重點所在。

要加強機械操作人員的技術(shù)培訓(xùn)及設(shè)備的維修和保養(yǎng)，4.3.1 人工費控制

提高設(shè)備的完好率；對于短缺機械，企業(yè)內(nèi)部又調(diào)配不

人工費控制按照“量”“價”、分離的原則，一是對項 了的情況下，要進行購買與租賃的經(jīng)濟比較，購置設(shè)備 目消耗工日數(shù)量的控制；二是對人工單價的控制。主要 數(shù)量應(yīng)滿足現(xiàn)場施工生產(chǎn)需要，切記盲目購置；要嚴格 從用工數(shù)量上進行控制，用工數(shù)量應(yīng)按《勞動定額》的工 控制人力、動力、燃料等費用的支出，力求從各個角度來 日消耗量簽訂班組承包合同；可采用技術(shù)革新，不斷提 降低機械使用的各種費用。高隊伍的技能，注意勞動組合和人員的配套，充分利用 有效工作時間，盡量減少非生產(chǎn)人員數(shù)量等手段以提高

4.4 加強質(zhì)量管理，控制工程質(zhì)量成本

工程質(zhì)量成本是指為保證和提高工程質(zhì)量而支出 勞動生產(chǎn)率，降低工日消耗量。另外還可從人工費單價 的一切費用，以及未達到質(zhì)量標準而生產(chǎn)的一切質(zhì)量事 上控制部分成本，主要是通過各作業(yè)單層簽訂人工費承 故損失費用之和。在施工中，要加強工程項目的技術(shù)質(zhì) 包合同來確定。一些技術(shù)含量高及主體工程以外的項目 量檢驗及人員的技術(shù)，提高操作人員的技術(shù)素質(zhì)。要切 可承包給日工資單價比較低的勞動力進行分包，以降低 實加強質(zhì)量管理，嚴把各道工序質(zhì)量關(guān)，提高工程質(zhì)量 人工費。一次合格率避免返工及質(zhì)量事故的發(fā)生，降低質(zhì)量成4.3.2 材料費的控制

在建筑工程項目中，材料成本占整個工程成本的比 重很大，而且有較大的節(jié)約潛力，在其它成本出現(xiàn)虧損 時，往往要靠材料成本的節(jié)約來彌補。因此，材料成本的 控制，是控制工程成本的關(guān)鍵。材料費的控制，按照“量

本，提高經(jīng)濟效益。

4.5 加強安全管理，控制安全事故對工程成本的影響

確保項目施工現(xiàn)場人員的人身安全和機械設(shè)備安 全，是施工現(xiàn)場管理的重要內(nèi)容。在項目施工中，要加強

價分離”的原則，一是對材料用量的控制；二是對材料價

現(xiàn)場安全管理，防止安全事故的發(fā)生，從而減少項目成格的控制。

本支出。一些工程項目盈得的工程利潤往往被 1、2 次事

材料用量要按定額確定單項工程的材料消耗量，嚴

故損耗一空。因此，在項目施工中，千萬不能忽視安全管

格執(zhí)行材料進場驗收和限額領(lǐng)料制度，有效地控制材料

理工作，切實防止因安全管理工作不到位而影響工程項

損耗量（如施工操作過程中和施工場內(nèi)運輸損耗等）；要

目的經(jīng)濟效益。

實行責(zé)任成本管理，責(zé)任落實到工班；改進施工技術(shù)，推

做好調(diào)整概算和索賠的工作 廣使用降低材料消耗的各種新技術(shù)、新工藝和新材料； 4.6 加強合同管理，目前，許多建筑工程施工項目采用的是工程量清單 要對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，在保證

報價低價中標。但實際施工中，有些子項的工作內(nèi)容往

標材質(zhì)的前提下，力求用低價材料，并加強周轉(zhuǎn)材料的往會有所改變，是投標所不能預(yù)料的，甚至有些施工子

管理，以增加材料的周轉(zhuǎn)次數(shù)。項是報價時工程量清單所不包含的，項目經(jīng)理部須認真

材料價格主要有材料采購部門在采購過程中加以 研究投標報價的編制辦法，熟悉合同條款，結(jié)合現(xiàn)場實 控制，要以材料預(yù)算價格來控制材料采購成本。材料采 際，分析合同單價組成以及報價外各子項的實際支出費

積極向業(yè)主和設(shè)計部門反映，力求得到業(yè)主及設(shè)計 購是材料成本控制的源頭，必須及時掌握市場價格的變 用，調(diào)整概算，簽定補充合同，增加預(yù)算收入。化，在實行“貨比三家”和“優(yōu)中選優(yōu)”中選擇質(zhì)優(yōu)價廉、的認可，供貨及時和信譽良好的材料生產(chǎn)廠家，就近、就好、就低

地采購材料；合理組織運輸，采用最經(jīng)濟的運輸方式，降

合同管理是一項重要的工作，項目經(jīng)理部必須履行

施工合同，在施工合同及補充合同簽定后對合同內(nèi)容、重點或關(guān)鍵問題作出特別說明和提示，向各職能 低運輸成本；對材料資源進行詳細地調(diào)查，根據(jù)施工計 風(fēng)險、部門人員交底，落實施工合同約定的目標，依據(jù)施工合 劃，確保材料的均衡供應(yīng)，盡可能降低材料儲備。

4.3.3 施工機械費的控制

機械費主要是由機械臺班消耗量和臺班單價兩方

面決定。為有效控制臺班支出，要制定切實可行的施工 組織設(shè)計，合理地配置施工機械的型號和數(shù)量，加強設(shè)

同指導(dǎo)工程實施和項目管理工作，避免因合同糾紛而造

成的經(jīng)濟損失。索賠是挽回經(jīng)濟損失的重要途徑之一，38-

廣東建材 2009 年第7 期

綜合論述

植物配置在城市道路 園林景觀設(shè)計中的分析與應(yīng)用

馬紹元（岳麓山風(fēng)景名勝區(qū)麓山景區(qū)管理處）

摘 要：園林植物景觀是城市街景中的重要環(huán)節(jié)，它涉及到城市規(guī)劃、環(huán)境景觀設(shè)計、園林、園藝等

相關(guān)理論。本文在對園林植物景觀設(shè)計仔細研究分析的基礎(chǔ)上，對城市街道園林植物景觀設(shè)計與植物

配置方法進行了分析探討。

關(guān)鍵詞：植物配置；城市道路；園林景觀設(shè)計；地域特色

植物的色彩、質(zhì)地、形態(tài)等因素對構(gòu)成景觀功能的發(fā)揮影響較大。在植物配置時，要考慮到植物在景觀中 發(fā)揮的主要作用，就要有針對性地選擇相應(yīng)的植物。因 此要合理地組織植物空間，就必須研究植物可感知的性 狀，了解植物的形態(tài)、質(zhì)感及顏色，才能塑造優(yōu)質(zhì)的城市 綠化環(huán)境。

自然式植物配置，一方面講究樹木花卉的四時生 態(tài)，植物的自然形象與建筑、山、水的配合關(guān)系；另一方 面則追求大的空間內(nèi)容與色彩的變化，強調(diào)整體的景觀 效果。沿街在一定的寬度內(nèi)布置由不同植物種類組成，具有高低、濃淡、疏密和各種形體變化的自然樹叢，注重 植物層次、色彩與地形的運用，形成變化較多的景觀輪 廓與層次，在四季之中表現(xiàn)出不同的個性，形成生動活 潑的氣氛，增強街道的空間變化。城市道路植物景觀配置模式

根據(jù)城市道路的特征，總結(jié)其景觀配置模式主要

有：自然式、規(guī)則式、混合式、密林式、簡易式、多層式。

1.1 自然式

自然式是根據(jù)地形與環(huán)境來模擬自然景色的綠化模式，從植物的配置到活動空間的組織、地形的處理等

都以自然手法來組織，形成一種連續(xù)的自然景觀組合。如長沙市金星路的景觀園林以游龍狀的羅漢松和鐵樹樁為主景，配以流線形的時令花卉，點綴幾株球形植物，配以地被植物金葉過路黃，給人以自然式園林的休閑風(fēng)

圖 1 自然式景觀配置

光。

1.2 規(guī)則式

規(guī)則式是指有規(guī)律的布置植物，或以某種規(guī)則的圖

-----------------是合同管理的重要環(huán)節(jié)。項目經(jīng)理部在履行施工合同期 程的復(fù)雜工作，涉及各部門、各環(huán)節(jié)及人、材、物各要素，間，應(yīng)注意收集、記錄對方當事人違約事實的證據(jù)，作為 稍有不甚，就可能失控。要做好工程項目的成本控制工 索賠的依據(jù)。按施工合同文件有關(guān)規(guī)定，認真、如實、合 作還需要在實踐中不斷的探索和總結(jié)提高。● 理、正確地計算索賠的時間和費用，撰寫索賠文件，及時

【參考文獻】 提出高質(zhì)量的索賠報告，為索賠成功和企業(yè)取得較好的[1] 龔維麗.工程造價計價與控制[M].北京:中國計劃出版社, 經(jīng)濟效益打下堅實的基礎(chǔ)。結(jié)語

建筑工程項目成本控制的最終目的，就是在保證安

全和質(zhì)量的同時向成本要效益，以最低的成本投入，獲 得最大的經(jīng)濟效益。以上是本人從事建筑工程項目造價 管理工作的一些體會。成本控制是一項貫穿于施工全過

2003 [2]《建設(shè)工程項目管理》全國一級建造師執(zhí)業(yè)資格考試用

書編寫 委員會編寫，中國建筑工業(yè)出版社 2004 年 [3]《建設(shè)工程項目合同管理》中國建設(shè)監(jiān)理協(xié)會，知識產(chǎn)權(quán)出版 社 2004 年

第四篇：淺談建筑工程項目管理中的成本控制

淺談建筑工程項目管理中的成本控制

摘要：高效益、優(yōu)質(zhì)量的項目工程，是每一家建筑企業(yè)的追求與目的。加強建筑工程項目管理中的成本控制，可以使施工企業(yè)在贏利上獲取最大的效益，所以，工程項目管理中成本控制的重要位置無可取代。因此，本文就我國建筑工程施工企業(yè)項目成本控制中的問題，以及相應(yīng)的對策進行了淺要的分析與探討。

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；成本控制

中圖分類號：TU998.1 文獻標識碼：A

如今，建筑企業(yè)在我國的經(jīng)濟發(fā)展中可謂是蒸蒸日上，建筑工程企業(yè)的生存與發(fā)展，不但要在其質(zhì)量、安全上入手，控制成本，節(jié)約成本投入，使其創(chuàng)造經(jīng)濟利潤最大化才是最終目的。施工項目的管理與控制，就是要直接或間接的制約、影響、協(xié)助各項專業(yè)進行管理與規(guī)劃，對所發(fā)生的成本費用支出，有組織、有系統(tǒng)的合理分配。事實上，建筑工程項目管理中的成本控制是貫穿工程建設(shè)的生命線，加強成本控制是積攢人力、財力、物力的必然之路。1 建筑工程項目管理中成本控制的概念及內(nèi)容

1.1 建筑工程項目管理中成本控制的概念

建筑工程項目管理中的成本控制，是指在確保工程進度、工程質(zhì)量等合同所要求的前提下，對影響建設(shè)項目成本的因素，采取有效的措施并且加以規(guī)范管理，將項目施工過程中實際所發(fā)生的費用，嚴格控制在成本計劃范圍之內(nèi)，并盡可能的降低工程造價成本費用。運用技術(shù)、經(jīng)濟、管理等手段，認真計算實際成本與計劃成本之間的差異并進行詳盡分析、嚴格審查項目中所支出的各項費用是否符合標準，以及加強管制施工過程中鋪張浪費的行為，隨時檢查，及時管理，通過切實有效的成本控制，實現(xiàn)建筑企業(yè)盈利的最終目的。

1.2 建筑工程項目管理中成本控制的內(nèi)容

1.2.1 成本控制組成建筑工程項目管理中，成本控制是由成本預(yù)算、實際支配、成本核算、反饋分析、成本資料整理和成本報告編制等組成的。成本控制是項目管理的中心，各個單項工程的費用都是由項目成本所控制。

1.2.2 成本控制程序

對于成本控制，要有步驟、有程序的進行。首先，對項目工程進行成本預(yù)測，由項目經(jīng)理、商務(wù)部的造價人員等相關(guān)工作人員共同確定。再由相關(guān)管理部門編制目標成本，備案成冊，按照預(yù)算計劃進行實施。接下來，各個部門其中包括財務(wù)、商務(wù)、生產(chǎn)、工程部門以目標成本為依據(jù)，著實進行支出規(guī)劃。最后，通過工程信息的反饋，進行工程成本考核，根據(jù)實際情況有效控制項目成本。

1.2.3 成本控制重點

建筑工程項目管理中的成本控制重點在于重視與落實。工程費用支出實施于施工現(xiàn)場的各個環(huán)節(jié)，有效的控制成本、建立密實的監(jiān)督防線，對于建筑企業(yè)的盈利效益起著重要的作用。項目成本控制，要按部就班的進行管理、落實，按要求辦事，照章程辦理，根據(jù)定額費

用、取費標準、主要工程量等，準確制定工程預(yù)算，將責(zé)任落實到人頭上，以相互制約、相互牽制的制度，嚴守控制防線。建筑工程項目管理中成本控制所存在的問題

2.1 管理問題

在進行工程成本過程中，分配明確，分工卻不明確，沒有貫徹落實項目施工中成本管理的責(zé)任制，各職能部門對成本控制的責(zé)任難以落實到實處，管理程序沒有按照既定的規(guī)劃依次進行，而是隨意更改、盲目擾亂，使每項控制環(huán)節(jié)處于脫節(jié)的狀態(tài)。成本控制的管理出現(xiàn)問題，就會從根本上影響工程利潤率的多少。

2.2 技術(shù)問題

在建筑工程施工過程中，很多的技術(shù)管理人員施工理念比較保守、懷舊，所運用的技術(shù)方案有時候是既費財力又費人力，缺乏創(chuàng)新精神，實際上，新技術(shù)、新成果就是為降低工程成本而研制的。而且，在成本控制過程中，管理人員往往沒有參與整個工程建設(shè)的全過程，只是從圖紙上、概預(yù)算規(guī)則上、工程進出款上加以控制，與實際情況有偏差。

2.3 人員問題

在選擇工程項目管理人員、預(yù)算員等與成本控制相關(guān)的工作人員時，專業(yè)水平、理論知識、工作經(jīng)驗不一，對成本控制的意識也就不等。進行成本預(yù)算時常會出現(xiàn)施工后再算或者邊施工邊計算的情況，導(dǎo)致工程完工后找不到超支的原因所在。而且，建筑企業(yè)的人員流動比較頻繁，所在職的崗位可能不能一直堅持到最后，在交接工作上可能會有遺漏的地方。還有就是各個部門的溝通不到位，工作人員都忙著自己的一攤活，忽略協(xié)作的重要性。3 建筑工程項目管理中成本控制的措施建議

3.1 加強建筑工程中成本控制的管理

成本，是一項工程生存之根本。成本控制的好與壞，需要工作人員的細心經(jīng)營與管理。加強建筑工程中成本控制的管理，就要建立規(guī)范、統(tǒng)一的成本管理體制，貫徹和落實各個部門、逐級負責(zé)的方針, 不要因為建筑工程項目的施工環(huán)節(jié)過多，而使得每一個環(huán)節(jié)都獨斷專行又缺乏聯(lián)系與溝通，從而使得管理成本加大、成本控制失效、工作脫節(jié)的嚴重問題。因此，要有效對建筑工程施工企業(yè)項目成本的管理與控制進行優(yōu)化，為每位建筑工程項目部員工均明確分配職責(zé)，給予一定的權(quán)力, 通過科學(xué)的宏觀調(diào)控與細致入微的管理方法來保證工程費用的總體合理性，使建筑工程項目成本控制在完整、健全的管理體系下運營。

3.2 重視建筑工程技術(shù)對成本控制的影響

在經(jīng)濟合理的基礎(chǔ)上對工程技術(shù)進行革新，是優(yōu)化建筑工程成本控制的強有力的手段。在工程施工過程中，項目的技術(shù)負責(zé)人要從造價控制、工程質(zhì)量、進度、人員資源配置等進行控制與管理，創(chuàng)建適應(yīng)市場經(jīng)濟且符合現(xiàn)場施工特點的工程技術(shù)管理模式，完善工程進度計劃，對落后的機械設(shè)備要盡快更新，提高生產(chǎn)效率，鼓勵和督促各施工班組能夠按時、高效地完成工程項目，正確處理技術(shù)先進與經(jīng)濟合理兩者之間的對立而又統(tǒng)一的關(guān)系，通過技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的方法，采用開放與保守的科學(xué)手段，進而達到管理有方、技術(shù)有利、控制成本有效的效果，使得建筑工程技術(shù)為成本控制打造便捷、有效的管理道路。

3.3 培養(yǎng)高素質(zhì)的成本控制人才

建筑工程成本管理與控制是一項很重要的工作，這就需要工作人員在素質(zhì)、能力、水平上也要達到標準。成本控制人員應(yīng)當要不斷學(xué)習(xí)財務(wù)和管理方面的理論知識，還要對建筑工程方面的工藝和技術(shù)方面的知識、現(xiàn)場的施工經(jīng)驗進行全方位的培養(yǎng)。成本控制的好壞關(guān)系到工程建設(shè)的盈虧，所以，負責(zé)該項工作的人員要認真對工程成本進行預(yù)算，編制好成本控制計劃，結(jié)合現(xiàn)場的實際情況，協(xié)助項目經(jīng)理為降低成本制定改進措施。同時，成本控制人員還要不斷地從各個管理部門、各個工作崗位上獲取工程款消耗信息，對款項的支出路徑還要進行跟蹤控制，與項目中的各級人員都要打好交道、相互協(xié)作，一有新消息及時通知、交流。成本控制人員，人人都要有一顆責(zé)任之心，在建筑企業(yè)施工中盡情發(fā)揮自己高素質(zhì)才能。結(jié)束語

如上訴所述，建筑工程項目管理中成本控制的重要性與必要性無可厚非，做好成本管理與控制工作，需要商務(wù)、工程、財務(wù)、物資等各個部門、各個環(huán)節(jié)的相互合作與相互配合，按照成本控制的程序、步驟，計劃、設(shè)計、預(yù)算、考察等，全方位的控制好建筑工程項目成本，實現(xiàn)成本投入最低化、獲取效益最大化的理想目標，使建筑企業(yè)在優(yōu)質(zhì)、高效、多利中茁壯成長。

第五篇：建筑成本管理

建筑成本管理，對于每個建筑施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說都是非常重視的，也是任何一個經(jīng)營者常掛在嘴邊上的話題，但在實際管理過程中，筆者發(fā)現(xiàn)大多數(shù)只注重成本“核算”，忽視了成本“管理”。對此想發(fā)表一點淺見供參考。

本人認為要想做好成本管理工作，達到成本管理的目的，應(yīng)做好兩個方面的工作和一個意識的轉(zhuǎn)變：一方面是“過程的管理”，另一方面是“結(jié)果的核算”，同時要做到成本管理由原來的個別人核算到“過程人員參與管理”的觀念轉(zhuǎn)變。在這兩個方面中，第一方面的“過程的管理”，應(yīng)視為主動控制，也是成本管理的核心工作，而“結(jié)果的核算”只能是被動控制、亡羊補牢的傳統(tǒng)做法。

成本管理的內(nèi)容主要應(yīng)包括：計劃管理、施工組織管理、勞務(wù)費用管理、機械及周轉(zhuǎn)材料租賃費用的管理、材料采購及消耗的管理、管理費用的管理、合同的管理、成本核算這八個方面。從以上八個方面不難看出前七個方面均屬于“過程管理”，涉及的人員多，受各方面因素的影響、是可變的，管理的好壞直接影響的工程的成本開支，故稱為主動控制；最后一方面的成本核算，是靜態(tài)的、不變的、是無法改變的結(jié)果，只能對今后的管理起指導(dǎo)和借鑒作用，所以稱之為被動控制。

要作好主動控制，從管理職責(zé)來看，項目經(jīng)理、項目主任工程師、施工員、材料員、質(zhì)檢員、預(yù)算員將擔(dān)任主要角色。從成本管理的內(nèi)容來看：計劃管理、施工組織管理、材料采購及消耗的管理、合同的管理是成本管理的重中之重。

在成本管理中，項目經(jīng)理要全面負責(zé)工程項目成本管理的一切工作，但重點應(yīng)放在“計劃管理”和后勤保障供應(yīng)上。開工前要組織有關(guān)人員根據(jù)工程特點、作業(yè)環(huán)境、中標條件、時間跨度等因素編制切實可行的工程進度計劃、機械設(shè)備進退場計劃、周轉(zhuǎn)材料進退場計劃、勞動力使用計劃、資金使用計劃、確立工程總體的施工方案等。在施工過程中就是想方設(shè)法確保各項計劃和總體方案的落實執(zhí)行。作為項目經(jīng)理在施工中要能夠把握住各項“計劃”這個大綱，肯定能使自身從繁雜的具體事務(wù)中解脫出來，工作效率達到事半功倍，同時各項費用也必將大大降低。

項目主任工程師在成本管理中尤其是主動控制中的作用應(yīng)該說是非常重要的，管理的重點是“施工組織管理”。首先要負責(zé)組織項目部有關(guān)人員根據(jù)工程特點，編制切實可靠的工程總的施工組織設(shè)計，在編制時要充分考慮施工組織設(shè)計確定的施工方案、方法、選用機械設(shè)備與費用成本的相造宜性，切實做到經(jīng)濟、合同、高效、滿足使用要求；在施工期間還要根據(jù)總的施工組織設(shè)計，制定分部分項工程操作工藝，并確保要每道工序施工前做到事前策劃、事中執(zhí)行、事后總結(jié)；其次還要加強對鋼筋配料單的準確性、鋼筋選材的合理性、砼配合比、砂漿配合比的準確性的復(fù)核、驗證。最后要加強材料的計量管理：要求試驗室出配比前應(yīng)根據(jù)材料的性能進行多方案比較，制定最經(jīng)濟的配合比，且應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場氣候、材料的變化及時調(diào)整配比，現(xiàn)場計量員應(yīng)嚴格按配合比配料，杜絕無配合比施工。

在成本管理中施工員是實現(xiàn)主動控制中的“計劃管理”和“施工組織管理”最主要的執(zhí)行者。其主要職責(zé)就是保證工程按各項進度計劃、采購計劃、施工方法組織施工。監(jiān)督勞務(wù)操作人員，合理使用材料，杜絕材料浪費；保證勞務(wù)作業(yè)隊嚴格按照圖紙設(shè)計、規(guī)范標準要求幾何尺寸、厚度施工，杜絕超標、超厚施工；督促勞務(wù)作業(yè)隊按合理日期及時拆除模板、架子等周轉(zhuǎn)材料，減少材料租賃費，提高周轉(zhuǎn)頻次，力爭使租賃材料、設(shè)備滿負荷工作，最大限度地發(fā)揮租賃效率；拒絕使用不合格的材料、設(shè)備，杜絕事后返工；合理安排交叉施工順序，杜絕因工序安排不合理造成敲、打、補等浪費行為。

材料費在工程造價中一般都占60%左右，由此可見材料員在成本控制中的作用了，所以作為材料員首先應(yīng)抓好材料的采購管理，做到材料采購必須按計劃采購，價格經(jīng)價格評審小組人員詢價、評審、定價，最后簽訂采購合同，保證在價格上不受損失；其二是材料驗收管理，要在規(guī)定的地點進行驗磅、押車、量方、查數(shù)等手段實事求是地進行驗收，保證進場材

料質(zhì)優(yōu)、價廉，不虧噸、不虧方；其三是材料的入庫管理：對于所有進場材料、設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料均應(yīng)辦理入庫手續(xù)，保管員依據(jù)材料員的驗收單辦理入庫手續(xù)，個別不能及時辦理的，應(yīng)先登記數(shù)量，盡快補辦手續(xù)；其四是材料出庫管理：倉管員憑領(lǐng)料單發(fā)放材料，杜絕無領(lǐng)料單發(fā)放材料，對于周轉(zhuǎn)使用的材料、物品、設(shè)備、勞保用品等催促退庫回收，損壞的要明確責(zé)任人報會計扣款；其五對于租賃的周轉(zhuǎn)材料、設(shè)備在退公司倉庫時，應(yīng)押車跟隨，確保退回倉庫；同時保證周轉(zhuǎn)材料、設(shè)備及時保養(yǎng)、維修，確保處于良好狀態(tài)；其六對于所有人員領(lǐng)用的辦公用具、檢測器具、勞保用品、操作工具、設(shè)備等，確保回收入庫或折價扣款。