第一篇：基建工程項目流程管理

基建工程項目流程管理

摘要：良好的施工項目管理流程是運用現代化的管理 ,把項目所需的各種物質和信息進行有機的結合 ,從而保證項目的順利實施和項目目標的實現。

關鍵詞：項目管理 質量驗收 安全管理

前言

在實際工作中卻存在一些問題 ,如缺少某些重要環節；個別管理流程不明確 ,致使有關管理工作不到位；管理流程顛倒，使得施工項目管理流程起不到應有的作用。本文圍繞這些問題進行了詳盡的分析和探討 ,并結合筆者在江蘇省南京市鼓樓核心GBD商務區的工程項目管理，根據從業經驗提出了科學合理的施工項目管理業務流程 ,具有很強的實踐性與可操作性。

確保工程建設質量，不斷提高建設投資的使用效益，充分發揮基建管理部在工程項目建設中的職能作用，進一步規范立項報批與投資管理、工程款支付、技術管理、施工管理、工程竣工驗收管理、工程質量事故處理的管理。作者總結基建工程項目管理，對工程項目建設過程中若干重要環節的管理流程進行匯總。要求基建單位必須嚴格履行職責，加強工程項目建設過程管理，改進工作作風，規范辦事程序，依法建設，提高辦事效率，確保各項工程建設的順利完成。

一、嚴格按基本建設的程序報批，完善項目建設手續

立項前應組織人員，并委托咨詢機構進行市場調研、劃策；對項目建設標準、規模、功能進行科學定位決策；建立健全組織，制定制度及工作流程。在工程建設過程中委派中介機構進行跟蹤審計；按照國家規定進行工程項目和材料設備的招標，并按招標文件和合同約定支付工程款。嚴格按基本建設的程序進行報批，完善項目建設手續。

二、建立健全組織機構和制度，確保項目建設規范和陽光操作

在項目決策的同時，提出了“建好一幢樓，培養一批人，不倒一個人”的總體要求，從組織上、制度上著手，防患未然。針對基建項目建設實際，專門制定了若干制度，從項目決策、招標組織、材料設備的招標、現場管理、工程款的支付、工程變更的審批等各方面制定詳細、切實可行的制度及操作流程，使工程建設的每一步都在陽光下規范進行。項目重大事項由基建項目指揮部研究決定，對建設過程中需要解決的問題及時研究決策。指揮部下設招標機構、現場機構、監管機構。招標機構負責工程和材料招標；現場機構負責項目的建設及推進，下設質量組、安全組、材料組，分別負責質量、安全及材料供應等監管和組織；監管機構對項目招標和資金使用等進行監管。基本形成了決策、執行、監管各司其職、協調一致、運作有序、相互制衡的工作機制，確保項目建設規范和陽光操作。

三、依法依規公開招標，擇優選擇施工隊伍

確保項目在陽光下操作，首先在陽光下選擇承包商，制定了項目招標管理制度，明確項目的所有承包商必須依法招標確定，招標工作委托具有相應資質的招標代理機構進行，并受項目監管機構監督。嚴格按規定執行。首先辦理項目的報建手續，確定招標項目內容、范圍、規模；其次發布公開招標公告；再次對各單位進行資格預審，這也是招標工作的重點，事先制定了預審辦法，對報送各單位進行打分、評審，擇優確定入圍單位；編制詳細針對項目特點的招標文件，招標前工作充分，詳細，確保招標工作平穩執行。通過各項工程招標工作推進，可合理節省工程投資。

四、嚴把材料設備采購及質量驗收關，擇優選擇材料和設備

工程項目建設除工程外，材料設備占一定比例，材料、設備質量直接影響到項目建成后運行的好壞。材料設備采購成本直接影響到項目成本，材料設備采購是否順利及時，直接影響到工程項目能否順利推進。為了確保材料、設備采購及質量，制定項目材料、設備質量驗收管理制度，規定了材料、設備采購活動應當遵循公開透明、公平競爭、公正和誠實信用原則，規定了依法招標的必須進行招標。對一部分難以招標的材料、設備以公開競爭方式，進行市場調研，確定合格供應商，按公開競爭工作要求擇優確定。通過公開招標，充分競爭，降低投資，排除人情關系，同時也減輕了工作壓力。

五、加強項目施工組織、質量、投資控制及安全管理

為了確保工程建設質量，對工程建設實施有效管理，制定項目施工質監管理、施工現場管理、安全生產監督管理、建設工地例會、建設工程變更、現場簽證等管理制度，規范項目現場管理工作，并且在開工前明確了廉潔責任合同，明確廉潔自律要求。

（一）明確各方責任，加強工程質量管理

1、按建筑工程質量監督管理站的要求，對建設、勘察、設計、施工、監理等各方責任主體建立檔案資料，嚴格執行《建筑工程質量管理條例》等有關法律法規和工程建設強制性標準。

2、督促施工單位按投標文件的內容，完善、健全項目部，明確項目部人員的職責。

3、責成承包商按項目的特點進一步修改完善施工組織設計，報總監理工程師審查批準后實施。對質量安全有重大影響的施工方案要報專項方案，經施工單位質量安全部門審查批準，報總監理工程師審查批準后再實施。

4、督促監理部按項目的特點編制監理計劃，并在監理計劃的基礎上編制監理實施細則，確定工程建設關鍵點，進行重點控制。

5、針對項目建設過程中較重大的技術問題，組織設計、施工、監理等單位技術人員召開專題會，充分討論，明確實施方案后再施工。

6、建設單位專門成立現場質量督察組，獨立行使質量檢查職責，確保施工質量。

（二）加強投資控制，盡量節省投資。

工程建設的同時，應專門委托中介機構進駐現場，對工程造價進行跟蹤審計和實時控制，確立了甲方現場部、監理部、跟蹤審計三位一體的現場投資控制體系。現場部對事、量進行控制；監理部對方案（施工）、工程量進行控制；跟蹤審計根據合同規定，對工程造價進行控制。三方相互牽制，相互制約，防范不規范行為的發生。在工程款的支付中在正常程序中增設了跟蹤審計審核，項目財務部審查關，嚴格控制資金使用。

（三）高度重視安全生產管理

安全生產的主要責任人是施工企業，監管人是監理單位，但安全生產事故的最大受影響人是建設單位，因此建設單位應高度重視，把對安全生產的監管放在重中之重的位置上。制定施工現場安全生產監督管理制度，成立現場安全生產監督管理小組，督促施工單位和監理部嚴格履行安全生產管理職責，同時責成監理部與施工方聯合組成安全生產管理協調小組，每旬組織安全檢查，排查安全隱患，并及

時整改。同時甲方做到：

1、建設單位向施工單位及時提供施工現場及毗鄰區域內供水、排水、供電、供氣等地下管線資料并保證真實、準備完整。

2、建設單位保證按時支付工程款，保證施工單位安全生產的投入。

3、對不符合安全施工要求的物資不得用到工程上。

六、規范開展項目決算審計，嚴把項目決算關

建設單位應成立決算審核組，配合現場決算，重點開展對照合同變化部分審核把關工作，嚴把項目決算關。現場部組織監理、跟蹤審計等單位對工程建設過程中資料、變更簽證進行梳理，進行竣工決算，有力控制工程項目投資。

七、結束語

項目建設是系統工程，做好工程建設永無止境。應強化工程項目管理工作，在提高項目管理水平，確保項目質量，控制投資成本，發揮投資項目效益。

第二篇：基建工程項目管理

基建工程項目管理

根據項目現場實際并結合個人觀點，對基建工程管理的建議如下：

一、安全管理

（一）及時建立并更新安委會，穩健開展安委會工作

1、開工之前，項目部應成立以項目經理為主任，以總監和項目副經理為副主任，以業主專業工程師、監理工程師、施工單位項目經理及總工為委員的項目安全管理委員會并上報公司級安委會備案。隨著工程的推進，一些參建單位進入和退出，定期更新項目安委會成員。明確安委會工作原則及活動方案。安委會辦公室一般設在現場監理辦公室，由項目總監主持日常管理工作。安委會每個月開展一次現場安全文明施工大檢查并召開一次全體安委會成員參加的例會，屆時按著“定人、定項目、定時間”的原則對檢查出的問題進行整改，實行閉環管理。對發現的安全隱患、重復出現的習慣性違章的責任單位給予警告、批評、罰款處理。

2、安委會定期檢查施工單位的班前會、周安全例會及單項工程開工前的安全交底會。

3、要求施工單位成立安全管理領導小組，并督促其開展檢查、例會等安全活動。特別是做好“三級安全教育”。

（二）制定并完善安全管理制度，健全安全管理體系

1、依據工程特點及相關法規，工程建設部需起草、修訂基建安全管理制度，裝訂成冊并發放給監理單位、參建單位，要求參建單位組織管理人員學習貫徹，項目部派專人進行跟蹤檢查。只有完善的管理制度，才能有效地推進項目安全管理的制度化、規范化、標準化。

2、項目安全管理實施責任區制度，明確每個施工區域的業主、監理及施工單位的安全負責人，明確各級管理人員的職責、職權及從屬關系。要求施工單位建立安全責任區制度，每一個作業面都有人負責安全管理工作，每個班組都設置安全第一責任人。

3、督促施工單位健全自身安全管理制度和管理體系，要求施工單位建立包括但不局于如下管理制度：

1）安全施工責任制度 2）安全施工教育培訓制度 3）安全施工檢查制度 4）安全施工技術交底制度 5）安全施工例會制度 6）安全施工獎懲制度 7）安全用電管理制度

8）重大安全施工措施管理制度 9）勞務分包和臨時用工制度 10）防火、防爆安全管理制度 11）機械、工器具安全管理制度 12）車輛交通安全管理制度 13）工作票、操作票管理制度 14）生活衛生監督管理制度

要求施工單位建立包括但不局于如下管理程序： 1）工程項目安全管理與控制網絡程序

2）工程項目開工、轉序等安全文明施工條件準備程序 3）施工組織設計、施工方案、安全措施等技術文件編制程序

4）現場安全文明施工管理、控制程序

5）安全檢查程序 6）安全隱患處理程序

7）安全事故預防、控制、報告程序

（三）明確安全管理目標，落實安全職責

1、依據公司級的安全管理工作目標，制訂工程項目的安全管理工作目標，并將目標傳達到所有參建單位，要求參建單位制訂自身安全工作目標，參建單位的安全工作目標應響應且不得低于建設單位的目標。

2、項目部編制各級管理人員的安全職責，明確每個人的職權范圍、工作標準。

（四）落實公司級安全管理文件精神，認真開展各項安全活動。

1、項目現場應開展“安全年”、“春檢”、“安全月”、“隱患排查”、“秋檢”等專項安全活動。

2、在開展安全活動時，項目現場應本著“有方案、有落實、有檢查、有評比、有總結”的原則，編制具體的活動方案，組織參建單位負責人學習、落實公司級文件及活動方案內容，派專人檢查、整改、落實。同時，開展評比活動，對先進單位給予通報表揚，對落后單位給予教育、批評、罰款處罰。

3、通過開展各種專項活動，提高參建人員的安全文明施工意識，濃厚現場安全文明施工氛圍，治理習慣性違章，消除各類安全隱患，從而推動安全管理工作的不斷提升。

（五）做好事前預控，強化過程控制

1、參建單位進場后、工程開工前，項目現場應組織召開參建單位管理人員參加的建設單位安全交底會，講解項目部就工程的安委會組成及工作職責、工程安全目標、現行法

規標準、建設單位管理制度，以及對參建單位的資源配置、制度建設、安全管理等要求。

2、項目部明確施工單位開工前必報的資料明細，如： ①施工單位公司級開工報告（紅頭文件）已下發施工項目部；

②項目部成立文件及人員資質材料符合要求（項目經理的資格證和安全證、總工、安全員、質檢員等）；

③作業指導書已制定并審批［作業指導書中不應少于如下內容：編制依據，工程概況，平面布置（通道、水、電及機械布置），材料、機具及勞動力計劃，施工工序及方法，質量標準，質量保證措施，質量通病防治措施，安全文明施工要求，安全保證措施，主要危險點、危險源及控制措施，環境保護措施，施工進度計劃］；

④安全文明與環境保護施工實施細則 ⑤已完成施工技術、安全交底；

⑥特殊工種作業人員能滿足施工需要并報審； ⑦開工前識別危險源及環境因素并上報開工第一個季度的重大危險源清單及控制措施，并經審查（以后每季度按時更新上報）；

⑧施工項目部應并充分識別單位工程的重大項目、重要工序、危險源、特殊作業，編制專項施工方案和安全施工措施；

⑨編制單位工程的強制性條文執行計劃并經過監理審查；

⑩完成進廠人員的三級安全教育。

以上資料待監理單位審批后，項目部組織專人進行審查，合格后方可簽署開工報告。

3、過程控制可做好如下幾點：

①項目現場專業工程師經常審查施工單位報批的安全保證措施，檢查下一道工序開工前的安全措施是否落實到位，否則有權拒絕轉序。

②項目部管理人員每天巡視現場，重點查處習慣性違章和事故隱患。

③對危險性較大的作業派專人全程旁站。

④成立現場交通督查組，查處違章駕駛、疲勞駕駛。⑤嚴格執行“兩票”制度，如：調試每天填寫作業票、電氣設備檢修每班填寫操作票。

⑥規范現場安全防護設施，正確使用個人安全防護用品。

（六）完善應急預案，健全應急體系

項目部編制應急預案管理辦法，明確施工單位編制的應急預案要有如下內容：

1、應急機構的組成及職責；

2、應急處理的原則；

3、報警與報告程序；

4、生產和技術處理（停機、關閘、停產等明確的規定）；

5、災害控制與撲救、傷員的救護、警戒疏散與交通管制方面的要求；

6、應急物資準備與供應、救援與救助（向上級部門申請援助）；

7、生產恢復和應急演練的要求。

（七）加強安全教育，提高安全意識

1、項目開工前通過安全交底會對參建單位主要管理人員進行安全教育；

2、利用“安全月”等專項活動，提高全員安全意識；

3、利用每周協調會講評本周安全工作情況，提出改進要求，布置下一周的安全工作；

4、通過懸掛安全標語、口號以及安全板報等活動大力營造安全文明施工氛圍；

5、健全現場各種安全警示牌、標識牌；

6、通過警告、批評、罰款等手段，扼制習慣性違章重復出現；

（八）落實環評水保措施，締造“節約型、環保型”工程

本著“建造清潔能源，還現場碧水藍天”的原則，將環評水保措施納入“三級驗收”項目，從施工準備、施工過程到竣工驗收應嚴格檢查環境保護措施的落實情況。通過控制征地面積、耕植土管理、植被恢復、廢棄物管理、節水節電措施，踐行環保職責，兌現環保承諾。

二、質量管理

（一）目標管理

根據公司級的質量管理目標和工程現狀，項目部制定適合現場的質量管理工作目標并對參建單位進行宣貫。

（二）制度建設

1、制定并完善質量管理制度并發放給參建單位，組織項目部管理人員學習各項質量管理制度，使項目管理更趨于制度化、程序化、標準化。在完成自身制度建設的同時，督導參建單位完善本單位制度和管理程序，通過反復檢查、指導、糾正，使各參建單位的管理制度滿足現場需要。

2、項目部在每個施工區域可以配置一名專業工程師，明確各專業工程師質量職責和職權，參加所有隱蔽工程驗收，對主控樓、設備基礎等重要部位混凝土澆筑進行旁站，督促施工單位履行“三級驗收”制度，檢查監理工作，同時開展文件審查、工序檢查、巡視和平行檢驗活動。

（三）做好開工前交底，嚴格開工審批程序

1、開工前，編制《建設單位質量交底書》，在參建單位進場開工前，項目現場召開專門交底會，要求參建單位的項目經理、安全及質量負責人參加會議。

2、在單位工程開工前，項目部派專工對施工單位提交的報審資料逐項審查，提出整改意見，直至合格后方同意開工。

通過開工前的交底和資料審查，達到事前預控的目的。

（四）宣貫“強條”，更新標準

項目現場收集并及時更新與項目有關的法規、規程、規范和標準，特別是“建設標準強制性條文”。要求每家參建單位編制《有效文件清單》，并參與評審。將項目部編制的《建設標準強制性條文執行計劃》發放到參建單位，要求參建單位項目開工前編制本單位的《強制性條文執行計劃》報監理和業主項目備案。在施工過程中，把“強條”作為“三級驗收”項目之一進行檢查驗收，同時做好《建設標準強制性條文檢查記錄》。

（五）質量通病防治工作

項目部組織本單位及參建單位管理人員學習《土建工程質量通病防治管理辦法》、《變電站電氣安裝調試工程質量通病防治管理辦法》、《輸電線路質量通病防治管理辦法》、《耐久性混凝土施工管理規定》。將以上辦法落實到每個部位、每道工序。切實做到“有布置、有檢查、有總結”，將各種質量隱患消滅在萌芽狀態。

（六）推行“亮點”工程，實現過程精品

項目部可以組織監理、參建單位技術負責人進行“亮點工程”策劃，將先進理念貫輸到管理人員的腦海中。

（七）培訓教育

1、通過開工前的交底會、施工過程中的各種例會，向監理及施工單位負責人反復宣貫項目現場質量目標、質量制度及質量要求。

2、可以編印如《現場質量檢查手冊》等針對性強的冊子，便于管理人員可以隨時查閱。

（八）加強質量檢查

項目部全體管理人員應經常工作在施工現場，隨時參加“三級驗收”、參加隱蔽工程驗收、參加混凝土澆筑的旁站工作。及時了解并掌握工程質量的最新狀況，確實做到第一時間發現并解決質量問題。除每天進行現場巡視和平行檢驗外，項目部還可開展每周質量大檢查活動，發現并消除質量隱患。

三、進度管理

（一）抓好三個重點環節（計劃環節、施工環節和供貨環節）工作。

1、計劃環節

1）制訂詳細的工期計劃，及時進行設計、招標和合同簽訂工作;2）制訂好可能影響施工進度的預案，防止土建基礎施工、電氣設備安裝過程中出現問題時對工期造成重大影響;3）要求施工單位的施工隊伍及時進場，提前做好開工準備;4）做好安裝和土建施工的驗收交接工作。

2、施工環節：落實好施工進度控制的具體措施 1）選用施工方案時要考慮施工技術、施工方法和施工機械對進度的影響，制訂和落實好安全施工反事故預案、安全施工技術措施;2）要求各施工單位編制與進度計劃相適應的資金需求計劃，并及時審核、上報，保障工程付款進度與施工進度同步;3）編制合理的進度計劃并嚴格執行，出現偏差及時糾偏，網絡進度計劃定期滾動修正;4）施工期間每天召開1次工程協調會，解決現場的交叉施工及技術難題等各項施工問題;

3、供貨環節：

根據工程進度，提前與設備廠家溝通、催貨，及時掌握供貨信息，保證設備供貨時間。

必要時派出專人在設備廠常駐進行溝通、監督和催貨。

（二）協調好三項重要工作：設計、征地、電網送出工程。

1、積極與設計院溝通，甚至可以派專人到設計院常駐監督及協調設備廠家等問題，保證現場施工供圖及解決設計問題。

2、積極與當地政府溝通，最大限度的爭取征地政策。

3、保證征地補償費用及時到位。

4、制訂《阻工應急預案》，同時與當地政府保持積極聯系。

5、密切關注電網送出工程進度，與電網公司有關部門保持積極聯系。

四、造價管理

（一）從建設項目的前期開始進行造價控制

從項目前期開始重視造價控制，研究當地政府的征占土地政策，重視與當地政府有關部門的溝通，在前期道路施工過程中重視道路測量工作盡量避免通過居民、耕地、林地等征占地費用很高而又影響居民生產、生活的區域。

（二）重點階段進行重點控制

1、設計階段：設計工作周期長，接口多、責任重大，直接關系到項目投資和社會經濟效益。所以，在工程設計初始階段要做好準備工作，明確設計項目負責人，編寫設計任務書，加強與設計部門的溝通、協調，盡可能避免項目日后的設計變更，進而有效控制投資。

2、招標階段：嚴格執行招標管理規定。

3、加強開工前的施工圖設計審查。這一工作已經列為基建的一個程序性工作，顯得尤為重要。做好施工圖紙設計審查，能提前發現施工圖設計存在的問題，減少工程施工過程中存在的大量設計變更，降低工程造價，提高工程質量，加快工程進度。

通過在項目現場蹲點及督導，總結出上述建議，請領導審閱，不妥之處，請批評指正。

第三篇：基建工程項目審批流程

基建工程項目審批流程

1.目的

規范基建工程項目立項審批程序，提高基建工程項目審批效率，規避項目立項風險，加強集團公司對內部基建工程項目的管控能力，制定本流程。

2.范圍

集團公司內全資子公司、控股子公司及分公司內的所有基建工程項目，包括地基、房屋建筑、構筑物、裝修裝飾工程、供水工程等基建項目的新建、改建、擴建、恢復工程及與之連帶的工作。

3.相關部門及崗位責任

（1）項目需求單位：提出基建項目訴求的相關子公司、分公司，主要完成項目審批過程中《基建工程項目投資申請審批表》的填報、基建工程項目的具體規劃和描述，與置業公司項目交接；完成項目審批過程中的審核確認工作；項目經辦人負責項目審批過程中的內部業務工作。

（2）置業公司：根據項目需求單位的規劃完成《基建工程項目可行性研究報告》的編制，作為“基建工程項目審查委員會”成員，主要負責進行工程質量、技術、安全論證；負責受委托基建工程項目的過程管理工作。

（3）基建工程項目審查委員會：是針對大型基建工程項目臨時組建的項目評審組織，主要由項目需求單位項目負責人、置業公司項目負責人、財務部、集團運營部、行政部、集團公司高管以及外部專家等組成，對項目可行性進行全面論證、審查，并形成結論；該組織伴隨某個項目的結束而解散。

（4）集團運營部：負責一般基建工程項目審查，負責召集組織成立“基建工程項目審查委員會”，并組織項目可行性論證審查會議，負責會議紀要整理與會議結論記錄。（5）行政部：負責基建工程項目政府性審批工作。

（6）財務部：對基建工程項目立項并編號，實施對基建工程項目概預算的控制。

4.基建工程項目審批流程

4.1 項目需求單位提出項目訴求，由項目經辦人填寫《基建工程項目投資申請審批表》，編制《業主需求說明書》或《項目建議書》，包含項目概述、項目性能要求、關鍵參數、實施

規劃、項目估算等；

4.2 部門經理審核《基建工程項目投資申請審批表》、《業主需求說明書》或《項目建議書》，并簽字；

4.3 項目所屬子公司業務主管副總內部組織論證，審批《基建工程項目投資申請審批表》； 4.4 項目所屬子公司總經理審批《基建工程項目投資申請審批表》；

業務風險：基建工程項目決策失誤，可能造成資產損失或資源浪費。

4.5 對于金額超過100萬元的確定為大型基建工程項目，金額不超過100萬元的確定為小型基建工程項目，所有基建工程項目均須經集團公司審批；

4.6 對于大型基建工程項目，由集團運營部組織成立“XX基建工程項目審查委員會”，對該項目進行全面論證、審查，并形成結論；

4.7 對于小型基建工程項目，由項目所屬單位內部審批后提交集團運營部進行審核； 4.8 集團運營部審核通過后，由財務部對基建工程項目的概算/預算進行審核； 4.9 集團公司董事長對基建工程項目進行審批；

業務風險：基建工程項目未經適當審批或超越授權審批，可能因重大差錯、舞弊、欺詐而導致資產損失。

4.10 對于需要政府部門審批的基建工程項目，由行政部負責準備相關審批材料，公司內相關部門給予提供相關材料，并就政府審批后過程中所需的材料整理給予積極配合與協助； 4.11 政府主管部門對基建工程項目進行審批，可行性報告審批未通過的，由置業公司聯合項目所屬單位進行修正；

4.12 經政府主管部門審批通過的基建工程項目經由項目所屬單位組織復審后，由該單位董事長/總經理簽字確認；

4.13 基建工程項目在財務部備案，分配項目編號；

業務風險：記載基建工程項目各環節業務開展情況的記錄和憑證不全面，有虛報現象，可能導致企業資產賬實不符或資產損失

4.14經過立項的基建工程項目移交給置業公司負責項目啟動及準備工作。

5、本流程自發布之日起執行，本流程主管部門為集團運營管理部,負責本流程的解釋、監督實施與持續改進。

6、附件：

1.《基建工程項目審批流程圖》 2.《基建工程項目投資申請審批表》

參照規范：

1、《企業內部控制應用指引》

2、《企業會計準則——基本準則》 相關制度：

1、《集團內部工程建設項目管理辦法》

2、《建筑工程管理制度》

第四篇：基建工程項目管理中關鍵問題探討

基建工程項目管理中關鍵問題探討

余舉學

（貴州師范大學,貴州 貴陽550001）

【摘要】根據基本建設程序的需求，從基建工程項目管理的主要工作內容、基建工程項目管理的特點和主要問題，探討在具體管理工作中應重視的幾個關鍵問題。論文對各關鍵問題的重要性和具體對策認真分析，認為基建工程項目管理需要依靠強有力的組織和領導來推動。決策者應具備管理改革和創新意識，以管理目標為導向調整組織機構，明晰具體分工和管理者的權責利，管理要從職能管理向業務流程管理轉變。

【關鍵詞】基建工程項目管理關鍵問題設計組織機構跟蹤審計 The Discussion of the key issues about capital

construction projects management

YUJUXUE

（Guizhou Normal Vniversity,Guiyang Guizhou550001）

Abstract:According to the demand of capital construction procedures, this article discussed several key issues of the management from the aspects of the main content，the character and the major problem.The management of capital construction projects that rely on strong organizationand leadership to drive, through to analyzed for the importance and the specific measure of each key issues solution.Therefore, decision makers should have well awareness of reform and innovation, the abilities to regulate organization at the target-oriented of management, definite the division of labor and responsibility, transform functional management to business process management.Key Words：Capital constructionprojets managementkey issuesDesignOrganizationAudit tracking0、引言

基建工程項目管理工作是一項多層次、多側面，涉及單位和部門內外協作配合環節多，政策性強，責任風險大，周期長，基本建設程序繁雜的系統管理工作。一個建設項目從決策立項、選址定位、可行性研究、總體規劃、地質勘探；從方案設計、初步設計、設備選型、施工圖設計、工藝流程到招標投標；從施工準備、工程實施到竣工驗收，要經過很多程序。為了確保建設項目的施工安全和建設使用的要求，達到提高社會效益和投資效益的目的，國家制定了一系列文件和政策。質量第一和安全第一是基本建設的重要原則,如何在確保質量和安全的前提下，降低工程造價、節約投資、縮短工程工期、提前投入使用是基建工程項目管理應予以高度重視的問題。

1、基建工程項目管理的特點及存在的問題

1.1基建項目管理的特點：

1.1.1基本建設程序繁雜。一個建設項目從立項、選址、征地拆遷、可行性研究到正式施工實施，需要往返于發改委、規劃局、建設局、國土資源局、園林綠化局、環保局、水利局、交通局、城管局、技術監督局、消防、人防辦等各級

1政府和相關職能部門辦理審批正式施工前的各種報建手續。各類手續環環相扣，哪一個環節辦不通提出整改問題，前面有些手續又得重新辦理。一個建設項目在順利辦理手續的情況下，至少用時半年；

1.1.2由于投資估算和最終使用者分離帶來的成本控制壓力。具體使用部門在實施建設時往往對建設標準和建設檔次的要求越來越高，可行性研究報告中沒有預測到位，使得最終出現“超標準、超規模、超投資”三超現象嚴重；

1.1.3多邊工程突出。多數業主在建設計劃安排前對手續辦理和市政配套實施能否按計劃完成的時間預計不夠，造成邊建設邊辦手續、邊投入使用等等多邊建設；

1.1.4工藝流程、使用功能、建筑風格、建設類型、建設布局的差異，使得各個項目的管理難度相對較大。

1.2基建項目管理中的主要問題：

1.2.1缺乏項目管理的人才、經驗和制度。由于業主單位往往在新建、擴建、改建等任務來臨時才臨時成立工程建設指揮部，項目建成后即撤消，所以積累的經驗或教訓也不能作為今后項目的借鑒。造成基建工作管理手段落后，管理隊伍缺乏項目管理的專門人才和經驗，缺乏項目管理的程序、方法和制度，因此難免存在管理不善的現象，如各主要環節設計、施工、設備選型和物資供應之間互相分割與脫節，工程建設周期長，工作效率不高，在過程中隨意變更和亂簽證，投資效益低下等缺點。

1.2.2缺乏總體規劃意識。多數企事業單位往往輕規劃重功能，仍停留在建一棟算一棟，只求建設成不求建設好的無規劃被動局面。究其原因：首先多數業主是由小到大逐漸發展的，而非一次規劃而成；其次經費緊張，常常是在急需用房時才建樓，有的甚至“看菜吃飯”，有多少經費建多大樓，不夠用時另建樓，最大限度地追求實用，很少考慮與生態的關系、與科學發展的關系、與業主成長的關系、與審美的關系以及與城市的關系。造成文化的脫節，環境的不協調，傳統建筑與現代建筑的對立等諸多消極影響。只有制定出科學合理的發展規劃才可以避免建設的隨意性和盲目性，減少浪費，節省資金。同時可以減少審批的工作，節省寶貴的時間。

1.2.3缺乏嚴謹的項目可行性研究和設計工作。一個項目，其功能設置的合理、投資水平的高低，在很大程度上取決于設計階段工作。工程設計是建設項目進行全面規劃和具體描述實施意圖的過程，是工程建設的靈魂，是處理技術與經濟關系的關鍵性環節，是確定與控制工程造價的重點階段。國外專家指出，雖然設計費用占工程總投資的比例很小，不到2%，但它對工程造價的影響程度卻在75%以上。也就是說，一項建筑產品是否經濟合理，在設計階段就已基本定型，從這個意義上講，工程造價是設計出來的而不是計算出來的。顯而易見，控制工程造價的關鍵就在于項目實施之前的項目決策和設計階段，項目決策是決定因素，而設計則是關鍵因素，施工只是對設計方案的執行。

1.2.4資料信息的共享、查詢和處理缺乏科技手段。由于建設過程中經常存在多個在建或擬建項目同時在進行，致使基建工程項目管理人員的管理任務非常繁重，管理人員需要同時掌握多個工程項目的關鍵信息以及項目的相關資料；并且每個工程項目在不同的階段產生的各類資料比較繁多，通常采用手工或者是半手工的方式進行管理，導致信息處理的速度比較慢，共享不及時等，造成基建工程項目管理推進緩慢，未能很好地利用現代計算機和網絡技術，對各類資料信息及時收集整理、錄入、查詢和處理。同時建設過程中形成的各種資料的及時性、真實性對工程造價及最終的工程結（決）算起著至關重要的作用，因此對工程資料的及時管理必須予以高度重視。

2、基建工程項目管理的主要工作內容

一個基建工程項目按實施過程一般分為項目前期階段、勘察設計階段、施工階段和竣工驗收階段。按時間順序一般分為前期準備階段、實施階段和交付使用階段。

2.1項目前期準備階段。這個階段主要包括前期各種手續辦理及勘察設計工作。首先項目的使用方向基建部門提出立項申請（稱為內部立項），基建工程項目管理部門根據事業的發展和需要，提出擬建項目的使用功能、建設地點、建筑面積、建設標準、建設投資及建設工期等項目情況，提交董事會討論初定，同時邀請有關方面的專家對擬建項目的必要性、合理性及建設內容、投資效益等問題進行咨詢評估后，將項目建設方案提請董事會集體討論決定后，基建工程項目管理部門編制項目建設計劃、項目建議書、可行性研究報告報上級行政主管部門審批，上級行政主管部門批復同意后（稱為國家立項），基建工程項目管理部門招標或邀請具有相應資質的設計單位作詳細規劃，同時辦理土地、規劃、消防、林業、地質災害評估、礦產壓覆評估、環境影響評價等相關手續，詳細規劃經政府規劃管理部門批準后，基建工程項目管理部門招標或邀請具有相應資質的設計單位作總圖設計、方案設計、初步設計及施工圖設計等。方案設計需要政府規劃管理部門批準，初步設計需要發改委批準；在方案設計和初步設計批準后，基建工程項目管理部門招標或邀請具有相應資質的工程地質勘察設計單位作施工勘察設計報告。施工圖設計和施工勘察設計報告經過建設管理部門設計質監審查通過后；基建工程項目管理部門編制工程量清單和工程量清單主價，同時啟動施工、監理的招標工作。這一階段基建工程項目管理部門要分別和設計、地勘、招標代理、施工、監理等單位簽訂合同。

2.2實施階段。這個階段基建工程項目管理部門需要組織設計、施工、監理等單位進行施工前的技術交底工作；審核施工單位編制的施工組織設計、進度計劃、質量計劃、施工安全、資金使用計劃；審核監理單位編制的監理大綱、監理規劃；辦理施工許可證，下達開工令，組織甲供材料、機電設備的采購招標工作，按工程進度、施工合同審核工程進度款，對工程施工中的質量、進度、安全、造價進行全過程的控制管理和協調工作。

2.3交付使用階段。組織工程項目的規劃驗收、消防驗收、煤氣驗收、特種設備驗收、辦理竣工檔案驗收等工程竣工驗收工作，辦理《污水排放許可證》、《竣工驗收備案證書》，并將工程移交給使用的部門，協助審計、財務部門做好工程項目竣工結（決）算工作，辦理產權登記和后期維護等工作。

3、基建工程項目管理應重視的關鍵問題

3.1計劃先行和制度保障

制定切實可行的、能指導項目實施的總進度規劃和工作總計劃是基建工程項目有效管理和控制的前提條件。工程實施的總進度規劃要將項目前期準備階段、勘察設計階段、施工階段和竣工驗收階段的各項任務、時間節點、交叉作業等盡量詳細的羅列出來，包括前期各種手續辦理、分階段出圖、審圖的時間，施工各單體、分部進場和完成時間、裝修和設施設備安裝進場和完成時間，竣工驗收前的各項手續辦理時間等等，總之總進度規劃越全面精細，則實施所遇風險越小，變更越可控。總進度規劃要用橫道圖、網絡圖等表示，要進行多方面的征求意見

和討論，綜合的意見越多則實施越有利。總進度規劃確定后，圍繞總進度規劃，制定切實可行的工作總計劃，包括資金籌措計劃、分標工作計劃、招標工作計劃和招標方案，人力資源安排計劃，辦公安排計劃等。

在項目實施的總進度規劃和工作總計劃確定后，必須制定切實可行的組織架構、管理職責、管理制度和配套的辦事流程，實現管理制度化、規范化、流程化和標準化，達到權責利和分工明確的制度保障體系，使基建工程項目管理在一個科學的軌道上運行。主要的配套制度如下：

《項目立項決策審批制度》、《招投標管理辦法》、《合同審簽管理辦法》、《設計變更管理辦法》、《工作人員行為規范》、《管理人員瀆職問責及處罰制度》、《廉政建設工作制度》、《財務管理制度》、《跟蹤審計管理實施辦法》、《議事規則及會議制度》、《文件檔案、技術資料管理規定》《施工現場管理制度》、《隱蔽工程及簽證管理辦法》、《項目經理考勤管理辦法》《建設工程竣工驗收程序》

3.2組織架構和主要工作職責

組建基建工程項目管理職能部門的目的是實現基本建設管理的科學化，保證工程質量，縮短工程工期，降低工程造價，提高辦事效益。組織架構及職能設置的目的是理順內部關系、理順人員配備與具體分工，明確職責分配和權、責、利。為項目建設架立高效的組織保障。它是基建工程項目管理能否實施的重要關鍵問題，是保證“陽光工程”、“精品工程”的前提條件。

基建工程項目管理職能部門通常設指揮部，指揮部下設綜合辦公室、規劃設計部、計劃合同部、施工管理部。必須對指揮長、副指揮長以及各部門的工作職責、具體分工和權、責、利明晰。

3.3設計協調管理

設計貫穿于工程建設的全過程，要充分認識設計過程管理與控制對項目實施效果和效率的重要影響。在設計推進的不同階段需要做好如下工作：首先，組織使用單位對各建筑群或建筑單體的功能需求進行充分調研、分析、論證和決策；其次，向設計單位提出不同深度的設計要求和統一的設計成果要求以及進度要求；第三，方案優化深化，進行技術經濟比較，推行限額設計；限額設計是按照批準的可行性研究報告及投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制技術設計和施工圖設計，同時各專業在保證達到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設計，嚴格控制不合理的變更，保證總投資不被突破。

在設計各階段要協調方案設計、初步設計、施工圖設計是否實行了層層限額設計，設計人員是否與工程造價人員密切聯系，避免設計人員只管畫圖，造價人員只管算錢，投資多少與設計人員無關的現象。造價人員要從經濟角度參與設計階段全過程管理，當好設計人員的經濟參謀，為設計人員提供有關經濟指標，使概算投資更加準確合理，使設計與概預算形成有機整體，提高設計質量，有效克服“三超”現象的發生。

3.4全過程跟蹤管理審計

招標選擇好全過程跟蹤管理審計單位是依據國家政策和法律法規對基建工程項目管理的有效手段，利用跟蹤管理審計單位的專業技術和方法對建設項目全過程的管理及技術經濟活動以及與之相聯系的各項工作進行及時、動態的監督和評價，并在此基礎上發表管理審計意見，促進有效控制建設成本，保障資金安全，強化質量監控，堅定工程造價，促進項目管理和廉政建設，提高投資效率，維護國家、業主及相關單位的合法權益。

需要在合同中明確全過程跟蹤管理審計單位的主要工作內容，如編制審計實

施方案，及時提交設計咨詢及設計優化意見、審核設計概、預算，對限額設計各階段的限額提出審計意見報告；審核招標攔標控制價并提出合理建議，審核工程量清單、各類合同、招標文件、投標報價、工程簽證、設計變更、工程進度款、設備材料價格、索賠與反索賠、工程驗收、竣工結（決）算等咨詢意見、過程審計報告和審計報告。

3.5重視信息技術在工程項目管理中的應用

購置適合的項目管理軟件，利用管理軟件使工作人員從重復繁雜的勞動中解脫出來，實現歷史記錄進行查詢業務資料數據集合和集中存取，有利于數據管理檢索和歷史記錄查詢，提高資料和數據處理的效率，確保項目管理數據的準確性，并且可方便地形成各種項目管理需要的報表。

總之，基建工程項目管理工作是運用現代管理理論和方法對項目建設全過程進行有效的規劃、決策、組織、協調、控制等的管理活動。具有工作周期長、涉及專業廣、質量要求高、責任風險大等特點。需要依靠強有力的組織和領導來推動。決策者應具備管理改革和創新的決心，以管理目標為導向調整組織機構，明晰具體分工和管理者的權責利，管理要從職能管理向業務流程管理轉變。

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[作者簡介]余舉學：（1965--），男，貴州遵義人，貴州師范大學高級工程師、注冊造價工程師，中國風景園林學會會員、中國內部審計師協會會員。主要從事工程管理的研究。

第五篇：工程項目管理流程

工程項目管理流程

工程項目管理模式：

工程總承包 是指從事工程總承包的企業（以下簡稱工程總承包企業）受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或 若干階段的承包。工程總承包主要有如下方式： 設計 — 采購 — 施工（簡 稱EPC）

設計 — 采購 — 施工總承包 是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設 計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、成本全面負責。交鑰匙總承包 是設計采購施工總承包業務和責任的延伸，最終是向業主提交一個滿足 使用功能、具備使用條件的工程項目。設計 — 施工總承包（D-B）

設計 — 施工總承包 是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、成本全面負責。

根據工程項目的不同規模、類型和業主要求，工程總承包還可采用設計—采購總承包（簡稱 E-P）、采購—施工總承包（簡稱P-C）等方式。

工程項目管理 是指從事工程項目管理的企業（以下簡稱工程項目管理企業）受業

主委托，按照合同規定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。工程項目管理主要有如下方： 項目管理承包（簡稱 PMC）

項目管理承包是指工程項目管理企業對工程項目建設提供全過程服務。即在工程項目決 策階段，為業主進行規劃咨詢、項目策劃、融資、編制項目建議書和可行性研究報告、進行 可行性分析；在工程項目準備階段，為業主編制招標文件、編制和審查標底、對投標單位資 格進行預審、起草合同文本、協助業主與中標單位簽訂合同等；在工程項目實施階段，為業 主提供工程設計、采購管理、施工管理、初步設計和概預算審查等服務；在工程項目竣工階 段，為業主提供財務決算審核、質量鑒定、試運行、竣工驗收和后評價等服務；代表業主對 工程項目的質量、安全、工期、成本、合同、信息等進行管理和控制。項目管理承包企業一 般應當按照合同約定獲得相應的勞酬、獎勵以及承擔相應的管理風險和經濟責任。項目管理服務（簡稱 PM）

項目管理服務是指工程項目管理企業按照合同約定完成項目管理某個階段或 PMC 若干 內容組合的咨詢服務。項目管理服務企業只承擔合同約定的管理責任并獲得相應的勞酬。建設 — 經營 — 轉讓模式（簡稱 BOT）是政府將一個基礎

設施項目的特許權授予承包商（一般為國際財團）。承包商在特許期內負責項目設計、融資、建設和運營，并回收成本、償還債務、賺取利潤，特許期結束后將項目所有權移交政府。在實際運作過程中，BOT 方式產生了許多變形，比如，BOO（建設—擁有—運營），BTO（建設—轉讓—經營），BOOS（建設—擁有—運營—出售），BT（建設—轉讓），OT（運 營—轉讓）等都屬于 BOT 方式。

根據工程項目的不同規模、類型和業主要求，還可采用其他項目建設管理模式。工程項目管理目標： 工程質量目標 工期進度目標 成本控制目標 安全管理目標 文明施工目標

工程項目管理總流程： 招標工作程序 監理工作程序 質量控制程序 工期控制程序 成本控制程序 重要材料控制程序 設計變更程序 隱蔽工程驗收程序 竣工驗收程序 合同管理程序 信息、資料管理程序

工程項目管理總流程

招標工作程序

監理工作程序

質量控制程序

工期控制程序

成本控制程序

重要材料控制程序

工程建設項目流程分解說明

一、項目任務

市場部負責進行工程聯絡，填寫《工程聯絡單》，并根據項目可行性做營銷申報，提交《工程建設申請單》，說明項目信息和可行性。

表單提交給行政部審批后，由行政部派發給工程部《工程建設任務單》，派發工程建設任務。

二、項目受理

工程部根據工程項目的性質確定是作為乙方的常規工程，還是作為甲方的承包施工隊的特服工程，并根據不同性質填寫項目受理表。填寫受理進程，并提交工程部工作管理存檔，跟蹤工程狀態。

三、工程設計 工程部聯系甲方公司，根據提供的HFC圖紙明確路由信息。根據甲方提供的工程建設需求，設計工程建設方案。

根據工程建設方案中涉及的內容，確定是否需要做設計拆分，如EPON部分與EOC部分的拆分設計。拆分的目的確定是否需要由EPON廠商提供設計方案。工程部根據設計方案，填寫預算明細表，包括器材費和人工費。如果日后在施工中需要做設計變更，需提交設計變更表審批。

四、工程立項

工程部根據設計方案和預算，填寫立項申請表，并提交給行政部。

行政部審批通過后，工程部做工程編號，并提供編號副本給財務部和器材部。

五、工程施工

工程立項審批通過后，由行政部派發給工程部施工委托書。

工程部攜施工委托書去器材部填寫器材領取清單，做產品出庫記錄。工程部確定工程現場監理人員，并準備好隨工檢驗單。

工程部監理人員在工程開始時，提交開工報告，審批通過后及時趕赴工程現場。工程監理人員在工程建設中及時填寫隨工檢驗單和進度日志報告。

工程建設中如果遇到變更、停工和復工的情況，監理人員要及時提交設計變更表和工程停工、復工記錄表。

工程結束后，監理人員提交工程竣工報告，并整理好竣工資料，提交竣工資料表。

六、工程驗收

工程建設結束后，工程部派遣監理人員陪同甲方工程人員進行工程驗收。如果不合格，需做項目復工申請，繼續施工。

驗收合格后填寫驗收合格證，并做工程結算。

七、合同管理

合同管理有其特殊性，作為單獨模塊處理，根據實際情況一般分以下三種情況： A.公司作為乙方進行試點工程建設的情況下，一般不涉及合同管理流程。

B.公司作為乙方進行正式工程建設的情況下，一般需要在工程施工前就簽署合同，然后行政部再派發施工委托書進行施工。如遇特殊情況，也可以在工程竣工驗收合格后簽署合同。

C.公司作為甲方的承包施工隊的情況下，一般需要在工程施工前就簽署合同，然后行政部再派發施工委托書進行施工。如遇特殊情況，也可以在工程竣工驗收合格后簽署合同。