第一篇：北方工具人力資源、企業文化提綱

1.公司是否有可行的人力資源規劃？是否與公司戰略規劃相適應？

2.公司現有人力資源的基本情況狀況（人員構成）？您認為目前企業的人員構成是否合理？如果不合理您認為我們還應該吸引哪方面的人才？（除大中專生外，我們還吸引了哪些優秀的人才進入企業？）

3.公司人才的儲備和發展方面的狀況，還有哪些需要改進的地方，如何改進？ 4.人力資源部門是否指導公司的部門經理制定了各自的職業生涯發展規劃？ 5.您認為目前公司的酬體系是否合理？應該做怎樣的改進？

6.我們公司的員工收入在同行業，同地區處于怎樣的水平？公司員工對待遇是否滿意？ 7.公司是否做過有關員工滿意度的調查？員工與領導溝通的渠道都有哪些？這些渠道是否暢通？如果不暢通都是在哪些環節出了問題？您認為在這些方面的工作是否應該加強？對于員工提出的問題，領導是如何反饋的？效果如何？請舉例說明。8.公司是否能實現公平分配的原則？使得工作業績與績效掛鉤？ 9.公司是否有提拔員工的制度？員工是否覺得公平？

10.您認為在人力資源的管理方面，廠部與分廠應該是怎樣的關系？

11.廠部對于分廠人員是如何管理的？是通過何種途徑挑選合格的分廠人選的？您覺得我們這種選人的機制是否合理？

12.我們是如何對分廠廠長進行考核的？是否合理？有效的激勵他們工作？目前還存在哪些問題？

13.改制過程中，人力資源可能會存在哪些問題？我們應如何克服的？

14.請您介紹一下公司理念？公司倡導的文化是什么？我們的核心價值觀是什么？ 15.公司企業文化的演變狀況如何，公司應該樹立怎樣的文化？

16.公司在企業文化方面都做了哪些工作？您認為我們的企業文化建設工作在哪些方面應該加強？公司是否制作了員工手冊？

17.您認為公司有哪些不健康的現象或者苗頭出現？

18.企業的裙帶關系是否嚴重？是否在一定程度上對企業的日常管理工作產生了影響？請舉例說明。

19.請簡要介紹一下公司主要領導的領導風格，他們的風格對公司產生了怎樣的影響？正面的、負面的。。

20.請您用簡短的話介紹一下黑龍江人、牡丹江人的個性特征？這些個性特征體現在北方工具是怎樣的形式？對企業產生了哪些有利何不利的影響？

21.如何看待精神激勵與物質激勵、集權與授權、作大與作強、公平與效率、過程與結

22.公司每年在培訓上投入的費用有多少？對于員工和管理人員都做了哪些培訓？培訓的內容、時間、頻次是怎樣的？您認為公司在這個方面做的如何？是否應該加強？在力度上和在內容上都應該怎樣改進？

第二篇：人力資源工具（范文模版）

人力資源工具大全

表格下載分類：

一、招聘與面試

五、薪酬制度

九、績效考核

二、人事檔案

六、加班與考勤

十、辭職與移交

三、員工管理

七、出差制度

十一、其它資料四、八、十二

一、招聘與面試

招聘計劃報批表 面談記錄表 招聘人員登記表 試用保證書

聘約人員任用核定表 某合資企業面試測評表 教育系統聘用合同 錄用報道通知書 工作說明書面談構成表

求職人員基本情況登記表 試用查看通知 新員工試用考察表 招聘人員登記表 職員試用通知單增補人員申請書面試評價表

二、人事檔案

求職者基本情況登記表 面談構成表 招聘流程圖 人員增補申請表 聘任書 增補人員申請單 勞務合同書范本 面試表

錄用員工報到通知書 聘任書 人事部門月報表 試用合同書 新員工甄選報告表 履歷表 招聘申請書 員工招聘申請書 有效設計面試試題

新員工試用申請核定表 面試評價表 招聘人員登記表人員試用標準標準的面試結果評價表 錄用通知書 兼職員工工作合約 面談構成表面試表

聘約人員任用核定表 人事部招聘計劃報批表 新員工試用表 新員工甄選比較表 求職申請書

招聘（錄用）通知單 員工到職單

應聘

面試

應聘

人事

面試

新員

聘書

人員

人員

試用

應聘

應聘

招聘

應聘

人事

人才

招聘申請書 員工檔案 人事資料表 人事管理制度樣例 人事部門月報表 管理人才儲備表 職務說明書2 人事資料卡

三、員工管理

增補人員申請書 人員增補申請表 人事日報表

人事管理的程序與規則 人事變更報告單 崗位職務說明書 職務說明書（總經理)

員工招聘申請書 人事作業程序 人事流動月報表 人事動態及費用資料表 人事變動申請表 人事檔案管理制度 工作說明書

員工

人事

人事

人事

管理

員工

崗位

綜合工作情況表 員工獎懲建議申請表 員工到職單 人員調職申請書 紀律處分通知書 工作內容調查日報表 紀律處分通知書職員品行分析表 出差申請單停薪留職/辭職申請書 公司獎勵種類一覽表 離職申請書

人事動態及費用資料表 員工檔案

員工工資變動申請表員工獎懲月報表員工簽到卡 員工任免通知書員工人事資料卡人事資料表

四、合同與試用

職務分配表 員工獎懲登記表 員工處罰條件參照表 人員調動申請單 公司獎勵種類一覽表 部門工作分類表 員工處罰條件參照表職員品行考核表 出差旅費清單 工作內容調查日報表 紀律處分通知書 離職通知書 引薦擔保書 員工到職單 員工獎懲登記表 員工考勤記錄表 員工請假單 月度考勤統計表 人事部門月報表 人事日報表

員工任免通知書 員工工資變動申請表 引薦擔保書 請購單 公司紀律規定 員工滿意度調查表 員工獎懲申請建議書職員品行評述表 辭職申請表 公司紀律規定 加班費申請單 請購單

員工處罰條件參照表 員工崗位變動通知書 員工獎懲建議申請表 員工離職單 員工請假公出單 人事流動月報表 人事登記表

員工

員工

業務

獎懲

工作

員工

員工

試用

人事

職務

部門

獎懲

人員

職務

觀摩

臨時

人員

綜合管理

職員試用通知單 新員工甄選比較表 試用員工考核表 試用保證書

錄用員工報到通知書

五、薪酬制度

招聘（錄用）通知單 新員工甄選報告表 試用合同書 人員試用標準 勞動合同管理規定

員工聘用制度 新員工試用考察表 試用察看通知單 聘約人員任用核定表

員工

新員

試用

聘任

生產獎金核定表 工作獎金核定表

（一）員工薪金單 員工工資單 預支工資申請書 新員工工資核定表

操作員獎金分配表 工作獎金核定表

（二）員工獎金合計表 員工工資表 薪資制度

銷售人員工資提成計算

間接人員獎金核定 利潤中心獎金分配表 員工工資職級核定表 員工撫恤申請表 薪酬制度

生產人員工資提成計算

主管

職員

員工

員工

新員

普遍

年工資基金使用計劃表 間接人員獎金核定表 工資統計表 工資登記表 工資調查表

普通員工工資計劃表 員工工資職級核定表 工資調整表

員工工資變動申請表變更工資申請表公司勞動工資結構 年工資基金使用計劃表 銷售人員工資提成計算表 員工出勤工薪計算表 員工薪金單

員工工資職級核定表 員工工時記錄簿

六、加班與考勤

津貼申請單 計件工資計算表 工資扣繳表 工資標準表 公司勞動工資結構 生產員工工資提成計算表 員工出勤工薪計算表 薪資、獎金及獎懲制度 間接人員獎金核定表 工資標準表 件薪核定通知單 普通員工工資計劃表 新員工工資核定表 工資分析表 職員統一薪金等級表 員工工資調整表 員工撫恤申請表

件薪計算表 公司勞動工資結構 工資分析表 變更工資申請單 加班費申請單

銷售人員工資提成計算表 員工獎金合計表 工資調整申請書 計件工資計算表 工資扣繳表 津貼申請單

生產人員工資提成計算表 新員工職務,工資標準表 員工獎金合計表 變更工資申請單 員工工資表

件薪

公司

工資

變更

新員

新員

職員

公司

工資

件薪

生產

人員

工資

工資

預支

工資

職員簽到簿 員工簽到卡 考勤制度 缺勤處理辦法 月度考勤統計表

七、出差制度

月度考勤統計表 員工考勤記錄表 加班申請單

員工考勤記錄表（第一頁）員工簽到卡

員工請假公出單 員工工時記錄簿 加班管理制度

員工考勤記錄表（第二頁）

員工

人員

加班

員工

一周出差預定報告表 出差申請單 出差旅費報銷清單

八、員工培訓

業務人員出差報告書 出差申請單

（一）短程旅費申請表 出差申請單

（二）出差

出差

在職員工受訓意見調查 在職訓練費用申請表 員工培訓需求調查表 員工培訓報告書

在職員工培訓測驗成績 在職訓練測驗成績表 員工培訓考核表 員工培訓報告表

在職訓練學員意見調查 在職技能培訓計劃申請 員工培訓計劃表 訓練成效調查表

在職

員工

員工

新員

新員工培訓成績評核表 提高能力方法表 觀摩報告書

個人外部訓練申請表 團體培訓申請表 員工培訓報告表

在職員工培訓測驗成績表 從業人員在職培訓資歷表 培訓計劃

新員工培訓成績評核表 在職員工培訓測驗成績表 訓練成效調查表

在職訓練學員意見調查表在職訓練測驗成績表

九、績效考核

新進職員教育成果檢測 提高能力的對策表 各級培訓機構工作職責 個人外部培訓申請表 新進職員教育 培訓流程圖

在職員工受培訓意見調查表 個人外部培訓申請表 團體培訓申請表 新員工培訓計劃表 員工培訓檔案

在職技能培訓計劃申請表 在職訓練實施結果表

新進職員教育 培訓管理制度 個人訓練教學記錄表 從業人員在職培訓資歷 新員工培訓成績評核表 員工培訓需求調查表 員工培訓計劃表 各級培訓機構工作職責 新進職員教育 員工培訓報告表 員工培訓計劃表

在職員工受培訓意見調查表 在職訓練費用申請表

團體

個人

各級

新員

員工

員工

個人

個人

員工

員工

員工

從業

總務部門業務能力分析 主管人員考核表 職員品行考核表 職員階段考績表 營業部門業務能力分析 相互評價表 普通員工考核表 考核表范例

技術人員能力考核表 管理員工考核表 部屬行為意識分析表 管理員工考核表

經理人員綜合素質考核表 試用員工考核表 員工專項考核表

主管人員服務成績考核表 績效考評樣本 定期考績匯總表 管理才能考核表 技術人員能力考核表

綜合能力考核表 主管人員服務成績考核 職員品行分析表 員工自我鑒定表 營銷人員能力考核表 生產部門業務能力分析 普通員工服務成績考核 經理人員綜合素質考核 績效考評制度 管理才能考核表 部門工作綜合測量表 績效考核面談表 考核表 業務人員考核表 月度考勤統計表 主管人員考核表 員工自評表 崗位職位說明書 管理員工考核表 經理人員能力考核表

自我鑒定表 重要任務考評表 職員考核表 員工專項考核表 業務人員考核表 軟件工程師考評表 考績表

經理人員能力考核表 績效考核面談表 中層領導工作考核

公司部門中層領導工作考核表 技術人員能力考核表 普通員工服務成績考核表 營銷人員能力考核表 職員階段考績表

專業人員服務成績考核表 考核面談表

部門中層領導工作考核表 績效考核面談表

經理人員綜合素質考核表

自我職員

職員

員工

選拔

人事

考核

間接

會計

定期

管理

經理

普通

員工

職員

綜合考核

業務

面談

考核

考核表 試用員工考核表

營業部門業務能力分析表 員工專項考核表職員品行評述表主管人員考核表部屬行為意識分析表 新員工試用申請及核定表 績效考核面談表 間接員工考績表 人事考評表

十、辭退和移交

普通員工服務成績考核表 業務人員考核表 職員具體工作能力考績表 員工自我鑒定表 選拔干部候選人評分表 專業人員服務成績考核表 部門工作綜合測量表 管理人員升遷計劃表 提高能力方法表 面談記錄表 軟件工程師考評表

普通員工考核表 營銷人員能力考核表 員工通用項目考核表 職員品行考核表

主管人員服務成績考核表 綜合能力考核表 相互評價表

會計部門業務能力分析表 提高能力的對策表 員工出勤記錄表

自我總務

自我業務

員工

生產

職員

員工

職員

重要

離職通知書 移交清冊

（一）辭職申請表 離職通知書

員工離職移交手續清單

十一、其他資料

員工辭職管理辦法 移交清冊

（二）員工任免通知書 員工離職管理辦法 員工離職單

員工離職單 離職申請書 辭職申請書員工辭職管理辦法

移交

辭職

離職

員工

職工獎懲條例

醫療及人身意外傷害保險管理辦法 圖書、報刊管理辦法 規范化管理實施大綱 檔案管理規定 辦公行為規范 計算機管理規定 人事動態及費用資料表文書管理辦法 人事管理制度樣例 辦公室行為規范 員工請假單員工任免通知書辦公行為規范 費用報銷規定 規范化管理實施大綱

暫借款管理辦法 休假程序 經濟合同管理辦法 費用開支管理辦法 餐飲業人事管理規章 辦公室物資管理條例 加班管理制度 引薦擔保書物資管理辦法 申報規定 保密制度 請購單考核制度

辦公室物資管理條例 費用開支管理辦法 法律工作制度

員工手冊 休假制度 計算機管理規定 費用報銷規定 財務管理規定 華為基本法經濟合同管理辦法 規劃管理實施大綱 職工獎懲條例暫借款管理辦法 員工獎懲登記表員工崗位變動通知書加班管理制度 保密制度

公司工資制度方案 人力資源部工作總結

印章

文書

會議

法律

保密

公司

公司

會議

印章

辦公

員工

工作

計算

檔案

會議

績效

人力資源部工作計劃

十二、相關資料

某公司年終人力資源工作總結 人力資源管理常用短語英漢對照表

哈佛管理技能培訓教程[全套].rar 新公司法全文.rar

外資企業職務描述(254個標準崗位)

職業生涯規劃.rar

IBM

第三篇：人力資源量化工具

需求比率： RER=NRTR/M

RER：招聘需求比率

NR：一個月中新增加的招聘需求數 TR/M：月初的總招聘需求數

單位招聘成本： CPH=AC?AF?RB?TC?RE?RC?NCH

AC：廣告成本 AF：代理成本 RB：推薦獎金 TC：差旅成本 RE：異地安置

RC：招聘人員成本

NC：主動提供的無成本簡歷，無費用招聘

單位雇用渠道成本;SCPH=AC?AF?RB?NCH

對于校園招聘或全國招聘活動： SCPH=AC?AF?RB?TC?RE(ST?MT)H

ST：招聘時間 MT：管理人員時間

時間成本: CTI=ST?MTI

I:面試應聘者總數量

單位招聘渠道成本（每次面試）： SCPH=CTI?AC?AF?RB?NCH

簽約獎金參數： SBF=SBCHS

SBC：簽約獎金成本 HS：接受該獎金的人數

反應時間： RT=RD-RR RD：推薦第一個合格的應聘者進行面試的日期 RR：收到招聘申請的日期

職位空缺填補時間： TTF=RR-OD OD：聘任書接受日期

工作開始時間： TTS=RR-SD SD：新聘用的員工開始工作的日期

推薦參數： RF=RO

R：被推薦參加用人部門經理面試的應聘者數量 O：職位公開的數量

職位發布反應比率： JPR=APJ

A：得到回應的職位發布的數量 PJ：發布的職位空缺數量

發布職位聘用比率： JPH=HJP

H：雇用內部應聘者的數量 JP：發布職位的數量

內部聘用比率： IHR=IAH

IHR：內部填補空缺職位的百分比 IA;空缺職位被內部應聘者填補的數量 H：總聘用人數

職業路徑比率：晉升和工作調動 CPR/P=PP?T或CPR/T=

TP?T

CPR/P：職業路徑比率/晉升

CPR/T：職業路徑比率/工作調動

面試時間： AIL=HOI

AIL：平均面試時間 HO：用于面試的總時間 I：面試總人數

雇用比率： HR=IRHHRAAI

I：面試數量 A：收到申請數 R：推薦數 H：雇用人數

聘任書接收比率： OAR=OAOE

OA：聘任書被接受的數量 OE：發出聘任書的數量

招聘質量： QH：PR?HP?HSN

QH：被聘用人員的質量

PR：新聘用員工的平均工作表現分數

HP：新聘用員工中一年內被晉升的百分比

HS：新聘用員工中服務時間超過一年的百分比 N：使用的參數數量

招聘人員的有效性： RE=RT?TTF?CPH?OAR?QHN

RE：招聘人員總體有效性 RT：反應時間

TTF：填補職位空缺時間 CPH：單位雇用成本 OAR：聘任書接受比率 QH：招聘質量

N：使用的參數數量

崗位評估參數： JEF=JEJ

JE：被評估和審定的崗位數量 J：系統中所有崗位的數量

薪資范圍例外參數： SRF=EXE

SRF：超過薪酬級別上限的員工百分比 EX：超過的員工數量 E：員工的平均數

員工成本參數： ECF=TCFTE

ECF：單位員工平均薪酬成本 TC：全部薪酬 FTE：全職員工的數量

薪資稅金參數： PTF=PTC

PTF：工資單稅金扣減項目總數目同總薪資福利（包括獎金+紅利）的比例 PT：工資單稅金扣減項目總數

C：薪資福利總額（工資、獎金或傭金）

營業收入參數： RF=TRFTE

RF：員工平均營業收入 TR：總營業收入 FTE：全職員工數量

收益參數： IF=TR?TEFTE

IF：員工平均收益 TR：組織總營業收入 TE：總運營費用

員工小時成本參數： EHF=PEHW

P：薪資福利總額

EHW：全部員工的總工作時數

管理層投資參數： MF=MCFTE

MC：管理層福利總額 FTE：員工總數

總勞動力成本參數： TLF=TC?BCFTE

TC：總薪資

BC：福利成本（不包括付薪而未工作的時間）FTE：全職員工總數

薪酬營業收入百分比： CR=TCTR

TC：支付的薪水總額 TR：組織營運總收入

福利參數： BF=TBTE

TB：福利項目的總成本 TE：員工總數

總福利成本：

TBC=ST+OH+PC+PP+Misc ST：福利部門員工的時間：用于福利規劃和管理的時間乘以員工小時薪酬比率

OH：辦公室、家具、設備等管理費用 PC：辦理與福利相關事務的成本

PP：保險和養老費用、政府強制項目的付款，包括向外部福利計劃管理機構和托管機構支付的費用等

Misc：付薪假期、節假日、病假、教育、娛樂等費用

培訓成本參數： TCF=CC?TR?S?RC?TL?TS?PS?OHPT

TCF：每個學員的成本 CC：顧問成本 TR：培訓設施租用

S：教材、紙筆及其他相關必需品 RC：茶點

TL：學員及培訓員的差旅住宿成本 TS：培訓員的工資和福利 PS：學員的工資和福利 OH：培訓部門的管理費用 PT：學員總數

知識改變： KC=KAKB

KA：培訓后的知識水平KB：培訓前的知識水平

技能（行為）改變： SC=SASB

SC：作為培訓結果可以觀察到的技能改變

SA：培訓后通過工作結果、人際關系的關鍵事件或其他可以觀察到的現象所反映出來的技能

SB：培訓前的技能水平

態度改變： AC=AAAB

AA：培訓后的態度 AB：培訓前的態度

新員工培訓成本參數： OCF=[T*（R/h*E）]?DCE

T：新員工培訓的時間 R/h：參加員工的平均小時工資 E：參加新員工培訓的總人數 DC：人力資源部門成本

人力資源部新員工培訓成本參數： HR/OCF=T*R/hN

T：員工關系部門用于準備和講授新員工培訓的時間 R/h：員工關系部門員工平均小時工資，包括福利 N：新員工培訓總人數

缺勤率： AR=WDLHC*WD

AR：缺勤率（每月）

WDL：因缺勤而損失的工作日 HC：平均員工人數 WD：每個員工每月的工作日數

第四篇：企業文化測評工具

企業文化測評工具

企業文化測評是為建設企業文化，總的來說企業文化測評包括企業文化診斷以及應用兩大功能。企業文化測評需求包括組織氛圍、員工滿意度、企業文化現狀、員工價值觀取向不同維度。

丹尼森的組織文化模型

衡量組織文化最有效、最實用的模型之一是由瑞士洛桑國際管理學院

（IMD）的著名教授丹尼爾.丹尼森（Daniel Denison）創建的“丹尼森組織文化模型。丹尼森的組織文化模型是在對大量的公司研究后，總結出組織文化的四個特征：適應性、使命、參與性和一致性。

參與性（involvement）：涉及員工的工作能力、主人翁精神（ownership）和責任感的培養。公司在這一文化特征上的得分，反映了公司對培養員工、與員工進行溝通，以及使員工參與并承擔工作的重視程度。

一致性（consistency）：用以衡量公司是否擁有一個強大且富有凝聚力的內部文化。

適應性（adaptability）：主要是指公司對外部環境（包括客戶和市場）中的各種信號迅速做出反應的能力。使命（mission）：用于判斷公司是一味注重眼前利益，還是著眼于制定系統的戰略行動計劃。

上述四個特征中，每個又各有三個維度，12個維度分別相應地對市場份額和銷售額的增長、產品和服務的創新、資產收益率、投資回報率和銷售回報率等業績指標產生著重要的影響。

組織氣氛測評

組織氣氛測評通過問卷來使人們了解組織氣氛或工作環境以及組織氣氛是如何產生又是怎樣對人們的工作產生影響。

1、組織氣氛的涵義、測量與對企業的意義：組織氣氛不是員工滿意度，也不是蓋洛普公司著名的Q12測量方法。它們之間的異同在哪里？組織氣氛決定企業70%的績效，組織氣氛測量的方法與時間以及與企業人力資源管理的關系。

2、組織氣氛的維度：包括進取性、責任性、明確性、靈活性、獎勵性、凝聚性等六個維度。

3、組織氣氛建設的方法：

1）進取性：建立進取的文化，追求卓越的精神與導向

2）責任性：建立自主性的工作流程，鼓勵承擔責任，適度的風險容忍機制

3）明確性：建立企業愿景、方向與目標，明確組織對崗位的目標與期望

4）靈活性：建立官僚最小化的流程，鼓勵創新

5）獎勵性：建立績效導向，加強認可與表揚，賞罰分明，令行禁止

6）凝聚性：通過團隊活動、工作環境、人際互助關系等樹立合作與奉獻精神，通過營造外部競爭與慶賀勝利等方式營造團隊自豪感。

4、組織氣氛的測度與診斷輔導：包括問卷測度與分析、診斷與建議、跟蹤改進

員工滿意度測評

員工滿意度調查（Employees Satisfaction Survey）是一種科學的管理工具，它通常以調查問卷等形式，收集員工對企業各個方面的滿意程度，員工滿意度調查主要功能有：

通過“員工滿意度調查”這個行為，企業向員工表示對其的重視；搭建一個新的溝通平臺，為更多真實的信息鋪設一個反饋的渠道；系統的、有重點的了解員工對企業各個方面的滿意程度和意見；明確企業最需要解決的相關問題即管理的重點；

檢測企業重要的管理舉措在員工之間的反映。

企業文化現狀評估測評

1997年，Pierre DuBois & Associates Inc.出版了一套企業文化測量和優化量表（Organizational Culture Measurement and Optimization）其中包括用于組織分析的模型和用于企業文化研究的步驟。其模型包括七個方面：

（1）社會——經濟環境(包括社會文化環境和市場競爭等；

（2）管理哲學（包括使命、價值觀、原則等）

（3）對工作情景的組織（包括企業組織結構、決策過程等）

（4）對工作情景的知覺（包括對工作的知覺和對管理的知覺）

（5）反應：組織行為（包括工作滿意度、工作壓力.工作動機和歸屬感等）

（6）企業經營業績（質和量兩方面）

（7）個人和組織變量（包括年齡、職位、個人價值觀等）

第五篇：企業文化分析工具

測量企業文化的有效工具

雖然有些人認為使用自己設計的量表可以測到自己最想知道的內容，但是我們并不主 張大家都來開發。設計量表不是一件隨心所欲的事情，沒有理論基礎、沒有實證檢驗，測 出的結果值得懷疑。一些咨詢公司聲稱可以提供您所需要的任何測試，網上也可 download 一堆問卷，如果這些測試工具沒有經過實證檢驗，那對得出的結果就要打上大大的問號，或許您正在做一件費力而無效的工作。感謝前人為我們提供了豐富的量表，如果您不是一個專業工作者，選擇一份受到普遍 認可的量表是一個不錯的選擇。選用量表要考慮兩個問題：第一，量表是否有可靠的理論 基礎？第二，量表是否經過大量的實證檢驗？為了省去您的麻煩，我們將向您介紹一些受 到廣泛認可的量表。當然，在這僅能介紹量表，提供線索。如果您對其中的一些量表感興 趣，尋找它們并不困難，因為它們正被許多公司使用著。

（一）OCAI 量表 OCAI 量表已得到普遍認同和廣泛使用，本書第四篇的案例分析，正是以此量表為基礎。由于此量表對于理解本書案例非常重要，后面將有詳細介紹，請見第十章、四。

（二）Hofstede 的研究 Hofstede（1990）通過收集遍布 50 多個國家的 100000 份 IBM 員工問卷，用因子分析 的方法獲取四個維度：權力距離（Power distance），指人們如何對待社會承認的權力在 組織中分配的不平等性；個人主義（Individualism），關系到個人與其同伴間人際關系的 本質；避免不確定性（Uncertainty avoidance），涉及人們對未來不確定性的態度；男性 特征（Masculinity），反映了社會對不同性別扮演角色的看法。這四個指標廣為流傳，但 是 Hofstede 研究東南亞地區時發現，避免不確定性維度并不明顯，便提出了適于該地區解 釋的第五個指標，即長期性導向維度（Confucian dynamism）。后來，Hofstede(1991)又 嘗試用六個維度描述組織文化：過程導向與結果導向、員工導向與工作導向、狹隘的角度 與職業的角度、開放系統工程與封閉系統、寬松控制與嚴格控制、規范標準與實用標準。Hofstede 是在對國家文化研究的基礎上提出測量組織文化，因而沒有充分考慮組織有 效性問題，而是通過文獻回顧提出了組織文化層次結構。Hofstede（1990）認為由價值觀 和實踐（practice）兩個部分共同組成組織文化，價值觀是核心，實踐可分為象征（symbo l）、英雄（hero）和儀式（ritual）。在這些研究的基礎上，Hofstede(1990)設計了文化測量量表，采用一系列陳述，包括 兩大部分：實踐方面包括過程——結果為導向、雇員——工作導向、偏狹的——職業的、開放——封閉系統、寬

松——嚴格的控制、規范的——務實的，用 61 個項目測量；價值方 面包括安全的需要、工作為中心、權威的需要，用 57 個項目測量。Hofstede 劃分的維度在西方用 Rokeach 調查量表（Hofstede and Bond，1984）證明了 其有效性，在東方用中國價值觀測量表（The Chinese Culture Connection，1987）證明。Hofstede 劃分的維度已被廣泛運用（Harrison and McKinnon，1986； Schweikart，1986； S oeters and Schreuder，1988；Chow et al.，1991；Frucot and Shearon，1991；Pratt a nd Beaulieu，1992； Harrison，1992，1993； Cohen et al.，1993，Chow et al.，1994）。楊宜音（1998）認為，Hofstede 在復雜的文化變量中提煉出了一個簡捷、清晰、統一和可 以進行實證研究的分析框架，它有可能將文化的維度與心理現象聯系起來，將不易操作化 的文化變量操作化。但是劉孝全（2004）認為，該問卷忽略了組織文化對外部環境的適應。

（三）Denison 組織文化測量量表 Denison（1995）發現有四個文化特性與經營業績有必然聯系，并對這個特性作了明確 界定。相容性（involvement），培養員工的能力、主人翁精神和責任心，通過授權員工、團隊導向、能力發展三個指標衡量；連續性（consistency），確定價值觀和構建強勢文化 體系，通過確立核心價值觀、同意、協調與整合三個指標衡量；適應性（adaptability），

把商業環境的需求轉化為企業的行動，通過推動改革、關注客戶、組織學習三個指標衡量； 使命感（mission），為企業確定有積極意義的長期的發展方向，通過愿景、目標、戰略方 向/目的三個指標衡量。四個文化特性不是獨立的，而是共同對經營業績起作用。Denison 認為經營業績主要體現在穩定性（stable）、靈活性（flexible）、關注內部（internal focus）和關注外部（external focus）四個方面。某一方面的業績是由兩個 文化特性共同決定：使命感、相容性決定穩定性，相容性和連續性決定關注內部，連續性 和適應性決定靈活性，適應性和使命感決定關注外部。Denison（Denison and Mishra，1995；Denison，2000）開發了 Denison 組織文化測 量量表（Denison organizational culture survey），通過測量四個文化特性來評估組織 文化，每個文化特性用三個指標衡量，每個指標對應 5 個題項，量表總共有 60 個題項。每 個題項均是陳述題，用五點量表法（從 1=強烈不贊同到 5=強烈贊同，此外還可選擇“不適 用”）表明同意或不同意的態度。根據調查數據，用象數模型顯示結果。橫軸的左右兩端分別是靈活和穩定，縱軸的上下兩 端分別是關注外部和關注內部，兩軸將同心圓劃分成四個象限。左上方用藍色代表適應性，右上方用紅色代表使

使命感，右下方用黃色代表連續性，左下方用綠色代表相容性。每個象 限三等分，12 個扇形分別對應 12 個指標。圓的核心表示組織文化的核心理念，最外層為各 指標的名稱，中間四個圓表示每個指標的四分位數，顯示該指標的程度。指標的百分位數 在哪個程度之間，就從內到外用代表色占滿多少扇形環。通過象數模型，可以直觀反映該 組織文化的與其它組織相比的狀況。Denison 在 15 年中對 1000 多家組織調查，證明此量表具有較好的效度和信度（D enison and Mishra，1995；Denison，2000），Cho（2000）還通過 36542 份數據進行了驗 證。該量表提供了一種將組織文化與組織業績聯系起來的測量方法，可以讓人們了解組織文化 對業績的影響，并知道如何改變組織文化以提高組織效率（Denison，2000）。該量表為人 們從量和質的角度考察企業文化與企業經營管理以及企業經營業績之間的關系，提供了直 觀的測量模型和工具（張慧鈴，2004）。該量表雖然較為細致，但使用起來也較復雜（劉 孝全，2004）。由于測量時采用百分位數和四分位數，要在基準數據的基礎上比較測得的 數據，因此，建立數據庫是關鍵。

（四）Kotter 和 Heskitt 的研究 在 1987——1991 年間，John Kotter 和 James Heskitt（1992）對美國 22 個行業中挑選 出的 207 家公司的組織文化和經營狀況進行研究，發現強力型、策略合理型和靈活適應型 組織文化對企業長期經營業績有著不同的影響。在強力型組織文化中，公司的每位經理都具有一系列基本一致的共同價值觀念和經營方法，企業新成員也會很快地接受這些價值觀念和行為方式。大多數學者認為此類文化與企業經 營的優秀業績相聯系（Selznick，1957；Hofstede，1980；Margaret，1988）。策略合理 型組織文化，是與企業環境、企業經營策略相適應的文化。一些學者認為，這類文化更有 助于經營業績增長（Lorsch，1967；Burns and Stalker，1961）。靈活適應型組織文化，具有適應性強、協調性好的特點，是能夠使企業適應市場經營環境變化的文化。一些學者 更關注此類文化（Simon and Schuster，1983；Kilmann，Saxton and Serpa，1986）。為了測量組織文化，Kotter 和 Heskitt 設計了測量組織文化力量指數的量表。他們在 每個公司選擇 6 名最高管理責任人作為調查對象，要求對公司的競爭對手的組織文化力量 進行評價，而不是測量本公司。為了讓回答者對組織文化作出判斷，量表首先給出 3 個問 題，并告知這些問題的肯定答案與強力型組織文化相聯系。量表列出一系列公司的名稱，要求對這些公司的組織文化進行判斷。采用五分量表法（1=過去十年間存在很強的強力型

組織文化，5=過去十年間組織文化力量薄弱或沒有），此外，還可選擇“不確定”。回答 者根據對其他公司組織文化的判斷，用圈勾出相應的分值或選項。Kotter 和 Heskitt（19 92）建立了“文化力量”指數，不同公司對某家公司評分的平均值就是該公司的組織文化 力量指數。根據調查結果，Kotter 和 Heskitt（1992）認為：強力型組織文化闡釋了組織文化中

價值觀念和組織規范在調整、激勵、管理一個組織部門員工中的某種作用；策略合理型組 織文化指出一個組織采取與組織文化運作的市場環境相適應的經營方式的重要意義；靈活 適應型組織文化提示了組織文化中某些特定具體的價值觀念和行為方式可以推動一個組織 和它的組織文化的變革。

（五）Goffee 和 Jones 的研究 Rob.Goffee 和 Gareth.Jones（1998）構建了雙 S 立方體模型，以社交性為縱軸，以團結性 為橫軸，將立方體的一面劃分成四個部分，每個部分代表一類文化。社交性高團結性低的 文化稱為網絡型文化，社交性高團結性高的文化稱為共有型文化，社交性低團結性高的文 化稱為圖利型文化，社交性低團結性低的文化稱為散裂型文化。與此平面垂直的 Z 軸被分 為兩段，前段代表文化的正面形態，后段代表文化的負面形態。想要企業特色轉化為競爭 優勢的資源，必須先定位自己的組織、部門或團隊，才能知道是否需要重新調整組織定位（Goffee and Jones，1998）。因此，他們設計了四種工具來評估組織文化。工具一，觀測檢查表，設計實體空間（physical space）、溝通（communication）、時間（time）和認同（identity）四個項目，并列出四種文化在各個項目中的一般表現，回答者選擇出最符合組織情況的文化類別。工具二，企業特征量表，設計 23 個題項，每個 題項是一句陳述句，回答者根據題項與組織的相符程度選擇，用五分量表法（1=非常不同 意，5=非常同意）。12 題得分相加得到社交性分數，12 題得分相加得到團結性分數，有一 題同時出現在社交性和團結性中。每個維度的得分范圍從 12 分到 60 分，以 36 分作為分界 線，根據兩個維度的得分確定是哪類組織文化。此步僅判斷文化類型，還沒說明文化是傾 向正面或負面形態。工具三，文化形態量表，每類文化對應 6 個題項，共 24 題。根據工具 二得知文化類型，在相應文化類型下判斷 6 道題。每道題是一句陳述句，用五分量表法（1 =非常不同意，5=非常同意）判斷。如果單項總分高，說明文化是負面型；如果雙項總分高，說明是正面型。工具四，關鍵事件分析，每類文化均列出十種情境，根據已判斷的類型閱 讀該類型下的情境。每種情境均

列出正面型和負面型的反映，回答者判斷在每種情境下組 織傾向于哪種反映。此步是為了確認是否已正確辨識文化。普遍認為共有型文化是最理想的文化，但社交性和團結性往往相互矛盾，維持很困難。Goffee 和 Jones（1998）指出，沒有一種組織文化是絕對的好或壞。共有型文化易產生于 領導者極富魅力的小公司和志工團體，而營利組織難以仿效；網絡型文化在需要高度彈性 和創造力的競爭狀態下，可產生極大力量；圖利型文化適用于變化迅速，需要領導快速反 映的產業；散裂型文化在一些情況下令人滿意，如工作相互依賴性低、成果主要靠個人活 動的情況（Goffee and Jones（1998）。Goffee 和 Jones 設計的測量工具很實用，并且通過四個工具檢測，不但從不同方面來測量 組織文化，而且還能確保測量準確。

（六）OCI 量表 Cooke 和 Lafferty（1983）認為可以通過測量與組織成員共享的信仰和價值觀相關的行為 標準和期望來評價組織文化，并指出有 12 類標準和期望可以測出三類文化。影響組織成員 思考和行動的 12 套標準化信仰（Normative beliefs）和分享行為期望（Shared behavior al expectations），涉及到他們的動機、績效、滿意和壓力。標準化信仰是指，個人認識 到當作為一個特定團體或組織中的成員時，別人對他的行為的期望。分享行為期望是指，一個團隊或組織成員普遍持有的標準化信仰(Cooke & Szumal, 1993)。套標準化信仰和 12 分享行為期望是：接受成員（Affiliative）、認可（Approval）、慣例（Conventional）、依賴（Dependent）、避免（Avoidance）、反對（Oppositional）、權力（Power）、競爭（Competitive）、完美（Perfectionistic）、成功（Achievement）和自我實現（Self-A ctualization）等。三類組織文化是建設性文化、被勸防御文化和主動防御文化。Cooke 和 Lafferty（1983）設計了組織文化清單（the Organizational Culture Inv entory，OCI），OCI 量表可以測量當前文化和理想文化，及二者之間的差距。OCI 量表有 兩個版本：一個是電腦計分版，由 96 個題項組成；另一個是手工計分版，由 120 個題項組 成。每類標準和期望都由大約 10 個題項測量，描述組織成員期望或需要的行為。用五點量

表法衡量（1=一點也不，5=完全是），測量人們認為的契合程度和期望程度(Cooke & Rous seau, 1988)。OCI 被廣泛運用，并被實踐證明是可靠的(Acumen International, 2000)。Cooke 和 Szuma l（1993）分析 4890 份問卷數據，檢驗三類可靠性（internal consistency, interrater, a nd test-retest）和兩類有效性（construct and criterion-related），結果均較好。但 Cooke and Szumal(1993)也發現 OCI 量表可能存在關于判別式有效性的缺點

。OCI 量表是可以用在任何組織框架中的工具，并有多種用途，如識別什么地方需要變革、進一步觀察文化變革、評價文化變革的結果、管理差異和跨國關系。OCI 量表幾乎可以適用 于所有組織。

（七）Post 和 Coning 的研究 W.van der Post 和 T.de Coning（1997）開發組織文化測量工具，其目的是洞察組織成 員的規范和態度，而不是為了區分組織文化類型。Post 和 Coning 準備設計問卷時，通過文 獻回顧鑒別出 114 個文化維度，借助人力資源專家的幫忙將維度降到 15 個。這 15 個維度 是：文化管理（Culture management）、顧客導向（Customer orientation）、面向變化 的部署（Disposition towards change）、員工參與（Employee participation）、目標 明晰（Goal clarity）、人力資源導向（Human resource orientation）、組織識別（Ide ntification with the organization）、有權者的地位（Locus of authority）、管理風 格（Management style）、組織重點（Organization focus）、組織綜合（Organization i ntegration）績效導向、（Performance orientation）回報導向、（Reward orientation）、任務結構（Task structure）等。早期此問卷包含 225 個問題，需要回答者花費大約 30 分鐘完成，最后的版本只包含 97 個 問題，僅需要 15 分鐘回答。問卷的每個題項有正面或負面的陳述，根據回答者對組織情況 的判斷，用七分量表法衡量。正面陳述的分數加上負面陳述的分數的負值，得到每個維度 的總分。Post 和 Coning 通過因子分析，發現此量表在可靠性和有效性上的得分都較高。一個可能被 考慮到的缺點是缺少問卷分數的解釋，單個維度的計分結果僅提供很少的說明。最初 Pos t 和 Coning 是為特定的組織框架設計此工具，而事實上，此量表后來的版本可用于測量任 何類型的組織。

（八）OCS 量表 Glaser、Zamanou 和 Hacker(1987)開發了組織文化測量量表（Organizational Cultu re Survey，OCS），該量表是標準的測量量表，在調查過程中，可以與其它測量技術結合，如關鍵事件訪談、編碼訪談等。OCS 量表主要測量組織文化的六個組成部分：合作——沖突（teamwork-conflict）氛圍——士氣、（climate-morale）信息流、（information flow）、包含（involvement）、監督（supervision）和會議（meetings）。OCS 量表有 62 個題項，分為 5 個子量表：氛圍、包含、溝通、監督和會議。開始時要求員 工描述在組織中的工作是什么樣的，并鼓勵通過故事來解釋他們的感受。然后將問卷發給 所有成員，并在規定的地點和規定的時間填寫完，從而消除回收率低的問題和取樣錯誤，增加量表的有效性。五個子量表的每個題項都是符合中間可靠性和中間一致性分析的要求。

修訂后的量表只有 31 個題項，因為如果題項可由其它子量表中的題項預測出時就將其刪除。為了評價 OCS 量表的可靠性，完整的工具還包括 35 到 52 個題項。這些題項提供回答者生 日和他們母親的婚前姓氏，這樣可以把測試與再測試中的匿名問卷對照起來。Falcone 認為，可以運用此量表來幫助組織建立特定時期的組織文化，還可以發現一些 組織存在的問題。但是此量表有個最大的缺點，不能通過單獨使用而獲益。因此，與其它 方法共同使用才能使此量表更有效。

（九）OCP 量表 O’Reilly 等人（1991）從匹配的角度研究人與組織的匹配、個體結果變量間的關系，通過 文獻回顧，設計了組織文化概評量表（the Organizational Culture Profile, OCP）。OC

P 量表從團隊導向（team orientation）、注重細節（detail orientation）、進取心（a ggressiveness）、結果導向（result orientation）、尊重員工（respect for people）、穩定性（stability）、創新（innovation）七個組織文化維度進行測量，測量價值觀的工具一般采用兩種形式或方法，Chatman(1989, 1991)稱為標準的和自模的。在標準的方法中，回答者根據對題項認同的程度，用 Likert 量表法測量，每個人的價值觀 是獨立被測量的。在自模的方法中，測量對各種價值觀的偏好，回答者要求要么把一組價 值觀分等級排列，要么選擇一個價值觀而以犧牲其它價值觀為代價的強迫選擇。OCP 量表采 用 Q 分類方法，即是一種自模的強迫分配的形式。回答者分兩次對 54 個題項分等級，一次 是描述感知到的組織文化，一次是描述期望的組織文化。所有項目要求被分成從最符合到 最不符合（或從最期望到最不期望）9 類，每類包含的題項數量分別為 2、4、6、9、12、9、6、4、2。OCP 量表被證明用于衛生保健業人員（Vandenberghe, 1999）、會計（Chatman, 1991）、政府人員（O’Reilly et al., 1991）是可靠的，Tepeci 和 Bartlett（2002）認為量表缺 少一些服務業文化的要素，將其修改后又用服務行業并證明有效。許多研究組織文化概念和操作的方法是借用 O’Reilly 等人的維度研究(Kevin，Graeme an d Robert，2004)，這些維度聚隨后集成任何組織的特定分享模式，但并不是分類所必要的（Trompenaars, 1994）。在研究個人——組織匹配的研究中，OCP 量表是最常使用的量表 之一（Tepeci and Bartlett，2002）。

（十）Eric 和 Rangapriya 的研究 Eric 和 Rangapriya（2005）通過因素分析發現，組織文化有六個維度：四個維度——關注 顧客（customer focus）、公司公民職責（corporate citizenship）、績效標準（perfor mance standards）、公司識別（identification with the company），被稱為主要文化 因素；兩個