第一篇：企業文化—強大的談判工具

企業文化--強大的談判工具

談判經常是關系到企業重大利益的一種戰略性行為。有時候，一個談判失敗可能導致企業1年的辛苦“付之東流”。而在企業的關鍵客戶開拓、戰略合作、兼并重組等方面，談判可能對企業的命運產生完全不同的結果。

在涉及到企業戰略層面問題時，談判也必須從戰略的角度來分析與規劃。這時候，談判要涉及到“道、法、術”三個層面的綜合考量。現在，市面上有很多關于談判的書籍、文章，他們的特點是實際、通用、可操作性強。但是，他們主要局限在“術”的層面，或者說“技巧”層面，因為技巧是談判雙方“你會、我也會”，因此往往對談判結果的影響力有限。還有部分內容談到了“法”，也就是方法問題，將談判作為流程來分析，然后將談判過程中的關鍵因素與問題進行分析、歸納與提醒。在“法”的層面，規則、規律性的抽象內容已經開始占主導，需要讀者認真的思考，然后自己定做談判方法。

談判中最值錢、最有力量、但同時也是最難把握的，具有決定性意義的就是“道”。從我個人的研究與經驗來看，“道”已經超越了談判本身，站在更高的視角看問題，因此往往能夠把握要害，“一擊中”?！暗馈卑ㄈ齻€方面：首先要“知己”，要全面分析企業本身的優劣勢、企業可以利用的顯性的或者隱含的綜合影響因素，然后還有企業的自身需求；其次要“知彼”，對方的優劣勢，對方可以利用的“砝碼”，還有對方的需求；第三要“知勢”，也就是明確“戰役”與“戰爭”的關系，并進行“運籌帷幄”。這其中包括，哪些是“戰略制高點”、必須“攻堅”的，哪些是“戰略重點”、盡量爭取的，哪些是“肥肉”、要考慮“順帶”了的，哪些是“雞肋”、可以用來交換的，還有哪些是“陷阱”、盡可能自己不碰、要讓給對方的。

很多中國企業都吃虧在“道”上。我們發現，中國企業在與歐美企業談判過程中，很少能夠達到“對等”的，大部分都吃很大虧。其中主要分兩種情況：其一是本身自己就沒有一個明確的價值“立足點”，不知道自己“何去何從”，因此很容易就被“牽著鼻子走”。另一種是“夜郎自大”或者“剛愎自用”，甚至有個別企業態度“傲慢無禮”。這種情況，最初可能還保持一定的“底線”，但是當歐美企業以高度理性的方法擊中這些企業的“軟肋”時，“心理防線”被“擊垮”，形勢急轉直下，很快做出自己都覺得“不可思議”的讓步。

守“道”的第一步是明確“自我立場”。這時候，企業文化起到核心的作用。如果企業有清晰、明確、有效的理念導向，就能夠很快通過分析歸納，總結出來，企業要通過這個談判

1、達到什么目的？

2、在談判中，什么“底線”是不可打破的？有了這兩個要素，談判基本上就在可控范圍之內。

第二步，是梳理“自我優勢”。企業文化仍然是核心。企業文化最關鍵的作用之一，就是梳理與總結企業的核心優勢及成功做法。有了企業文化的引領，企業就不用臨時“東拼西湊”。尤其是在談判到艱苦的階段，系統化通過企業文化來表明“自我優勢”，強化優越感有時候會達成意想不到的“突破”。這是很多歐美公司常用的一種操作方法。從談判開始，不是賣產品或者賣服務，而是賣企業，賣企業價值觀。通過持續地強調企業文化中的精華部分，在“不知不覺”中，就把對方“洗了腦”，使對方“自覺不自覺”就開始跟著自己的思路走。

第三步，分析判斷對方狀況。談判中，各方的心理都是在“確定”及“疑惑”之間搖擺。因此，有效抓住對方的疑惑，然后推翻對方的確定，談判就成功了一大半。當企業有鮮明、有效的文化做依托，就能夠通過自己的文化的“鏡子”，檢驗出對方的不足。而從我們過去的經驗來看，我們看到對方不足的地方，往往是對方擔憂、焦慮，但卻難以解決的地方。然后，強調我們的優勢，反襯出對方的弱點和問題。這樣，就能夠在談判中占據領導地位，獲得相應的優勢，在轉化為實際的價值。

第四步，對“外勢”進行系統規劃。如果雙方“勢均力敵”，都對對方采取相似方法，以影響對方，那么效果往往就會相互抵消。這時候，“運籌帷幄”的力量就顯現出來。通過企業文化的總體導向，通過文化導向進行梳理，總結出最重要、次重要、一般重要、不重要等內容。然后在理念導向下，通過系統規劃來找出“雙贏”的方案，然后引導對手向“雙贏”的方向思考。

第五步，企業文化的保證作用。競爭對手往往對企業文化內容比較關注。這是因為，在談判過程中，雙方都在通過“蛛絲馬跡”來判斷對方狀況，并采取相應的對策。而企業文化如果做的具有活力、方向其較為固定，重點突出，很容易引起歐美人的認同。而這種認同在談判中，經常就會變為“砝碼”，影響雙方利益的平衡。在我顧問的企業中，有一位領導就是持續強調優質產品、優質服務。他專門在北美建立了一支服務隊伍，提供優質服務，響應客戶需求。此舉的益處是，通過強化服務的理念，贏得了一個大客戶的認可，現在他供給這個大客戶的產品價格比其它的價格高將近30％，但是客戶仍然堅定選他的產品，并介紹其它企業也來購買產品。

以上這些步驟方法，都是由以企業文化為核心的“道”延伸出來，在過去經過證明，行之有效的。如果企業能夠堅持文化核心，通過各種較小的談判鍛煉使用企業文化獲得最大利益的方法，那么隨著對企業文化與“道”的理解的深入，會顯著提升綜合談判能力，讓談判成為創造利潤、加速企業發展的重要力量。

第二篇：企業文化測評工具

企業文化測評工具

企業文化測評是為建設企業文化，總的來說企業文化測評包括企業文化診斷以及應用兩大功能。企業文化測評需求包括組織氛圍、員工滿意度、企業文化現狀、員工價值觀取向不同維度。

丹尼森的組織文化模型

衡量組織文化最有效、最實用的模型之一是由瑞士洛桑國際管理學院

（IMD）的著名教授丹尼爾.丹尼森（Daniel Denison）創建的“丹尼森組織文化模型。丹尼森的組織文化模型是在對大量的公司研究后，總結出組織文化的四個特征：適應性、使命、參與性和一致性。

參與性（involvement）：涉及員工的工作能力、主人翁精神（ownership）和責任感的培養。公司在這一文化特征上的得分，反映了公司對培養員工、與員工進行溝通，以及使員工參與并承擔工作的重視程度。

一致性（consistency）：用以衡量公司是否擁有一個強大且富有凝聚力的內部文化。

適應性（adaptability）：主要是指公司對外部環境（包括客戶和市場）中的各種信號迅速做出反應的能力。使命（mission）：用于判斷公司是一味注重眼前利益，還是著眼于制定系統的戰略行動計劃。

上述四個特征中，每個又各有三個維度，12個維度分別相應地對市場份額和銷售額的增長、產品和服務的創新、資產收益率、投資回報率和銷售回報率等業績指標產生著重要的影響。

組織氣氛測評

組織氣氛測評通過問卷來使人們了解組織氣氛或工作環境以及組織氣氛是如何產生又是怎樣對人們的工作產生影響。

1、組織氣氛的涵義、測量與對企業的意義：組織氣氛不是員工滿意度，也不是蓋洛普公司著名的Q12測量方法。它們之間的異同在哪里？組織氣氛決定企業70%的績效，組織氣氛測量的方法與時間以及與企業人力資源管理的關系。

2、組織氣氛的維度：包括進取性、責任性、明確性、靈活性、獎勵性、凝聚性等六個維度。

3、組織氣氛建設的方法：

1）進取性：建立進取的文化，追求卓越的精神與導向

2）責任性：建立自主性的工作流程，鼓勵承擔責任，適度的風險容忍機制

3）明確性：建立企業愿景、方向與目標，明確組織對崗位的目標與期望

4）靈活性：建立官僚最小化的流程，鼓勵創新

5）獎勵性：建立績效導向，加強認可與表揚，賞罰分明，令行禁止

6）凝聚性：通過團隊活動、工作環境、人際互助關系等樹立合作與奉獻精神，通過營造外部競爭與慶賀勝利等方式營造團隊自豪感。

4、組織氣氛的測度與診斷輔導：包括問卷測度與分析、診斷與建議、跟蹤改進

員工滿意度測評

員工滿意度調查（Employees Satisfaction Survey）是一種科學的管理工具，它通常以調查問卷等形式，收集員工對企業各個方面的滿意程度，員工滿意度調查主要功能有：

通過“員工滿意度調查”這個行為，企業向員工表示對其的重視；搭建一個新的溝通平臺，為更多真實的信息鋪設一個反饋的渠道；系統的、有重點的了解員工對企業各個方面的滿意程度和意見；明確企業最需要解決的相關問題即管理的重點；

檢測企業重要的管理舉措在員工之間的反映。

企業文化現狀評估測評

1997年，Pierre DuBois & Associates Inc.出版了一套企業文化測量和優化量表（Organizational Culture Measurement and Optimization）其中包括用于組織分析的模型和用于企業文化研究的步驟。其模型包括七個方面：

（1）社會——經濟環境(包括社會文化環境和市場競爭等；

（2）管理哲學（包括使命、價值觀、原則等）

（3）對工作情景的組織（包括企業組織結構、決策過程等）

（4）對工作情景的知覺（包括對工作的知覺和對管理的知覺）

（5）反應：組織行為（包括工作滿意度、工作壓力.工作動機和歸屬感等）

（6）企業經營業績（質和量兩方面）

（7）個人和組織變量（包括年齡、職位、個人價值觀等）

第三篇：企業文化分析工具

測量企業文化的有效工具

雖然有些人認為使用自己設計的量表可以測到自己最想知道的內容，但是我們并不主 張大家都來開發。設計量表不是一件隨心所欲的事情，沒有理論基礎、沒有實證檢驗，測 出的結果值得懷疑。一些咨詢公司聲稱可以提供您所需要的任何測試，網上也可 download 一堆問卷，如果這些測試工具沒有經過實證檢驗，那對得出的結果就要打上大大的問號，或許您正在做一件費力而無效的工作。感謝前人為我們提供了豐富的量表，如果您不是一個專業工作者，選擇一份受到普遍 認可的量表是一個不錯的選擇。選用量表要考慮兩個問題：第一，量表是否有可靠的理論 基礎？第二，量表是否經過大量的實證檢驗？為了省去您的麻煩，我們將向您介紹一些受 到廣泛認可的量表。當然，在這僅能介紹量表，提供線索。如果您對其中的一些量表感興 趣，尋找它們并不困難，因為它們正被許多公司使用著。

（一）OCAI 量表 OCAI 量表已得到普遍認同和廣泛使用，本書第四篇的案例分析，正是以此量表為基礎。由于此量表對于理解本書案例非常重要，后面將有詳細介紹，請見第十章、四。

（二）Hofstede 的研究 Hofstede（1990）通過收集遍布 50 多個國家的 100000 份 IBM 員工問卷，用因子分析 的方法獲取四個維度：權力距離（Power distance），指人們如何對待社會承認的權力在 組織中分配的不平等性；個人主義（Individualism），關系到個人與其同伴間人際關系的 本質；避免不確定性（Uncertainty avoidance），涉及人們對未來不確定性的態度；男性 特征（Masculinity），反映了社會對不同性別扮演角色的看法。這四個指標廣為流傳，但 是 Hofstede 研究東南亞地區時發現，避免不確定性維度并不明顯，便提出了適于該地區解 釋的第五個指標，即長期性導向維度（Confucian dynamism）。后來，Hofstede(1991)又 嘗試用六個維度描述組織文化：過程導向與結果導向、員工導向與工作導向、狹隘的角度 與職業的角度、開放系統工程與封閉系統、寬松控制與嚴格控制、規范標準與實用標準。Hofstede 是在對國家文化研究的基礎上提出測量組織文化，因而沒有充分考慮組織有 效性問題，而是通過文獻回顧提出了組織文化層次結構。Hofstede（1990）認為由價值觀 和實踐（practice）兩個部分共同組成組織文化，價值觀是核心，實踐可分為象征（symbo l）、英雄（hero）和儀式（ritual）。在這些研究的基礎上，Hofstede(1990)設計了文化測量量表，采用一系列陳述，包括 兩大部分：實踐方面包括過程——結果為導向、雇員——工作導向、偏狹的——職業的、開放——封閉系統、寬

松——嚴格的控制、規范的——務實的，用 61 個項目測量；價值方 面包括安全的需要、工作為中心、權威的需要，用 57 個項目測量。Hofstede 劃分的維度在西方用 Rokeach 調查量表（Hofstede and Bond，1984）證明了 其有效性，在東方用中國價值觀測量表（The Chinese Culture Connection，1987）證明。Hofstede 劃分的維度已被廣泛運用（Harrison and McKinnon，1986； Schweikart，1986； S oeters and Schreuder，1988；Chow et al.，1991；Frucot and Shearon，1991；Pratt a nd Beaulieu，1992； Harrison，1992，1993； Cohen et al.，1993，Chow et al.，1994）。楊宜音（1998）認為，Hofstede 在復雜的文化變量中提煉出了一個簡捷、清晰、統一和可 以進行實證研究的分析框架，它有可能將文化的維度與心理現象聯系起來，將不易操作化 的文化變量操作化。但是劉孝全（2004）認為，該問卷忽略了組織文化對外部環境的適應。

（三）Denison 組織文化測量量表 Denison（1995）發現有四個文化特性與經營業績有必然聯系，并對這個特性作了明確 界定。相容性（involvement），培養員工的能力、主人翁精神和責任心，通過授權員工、團隊導向、能力發展三個指標衡量；連續性（consistency），確定價值觀和構建強勢文化 體系，通過確立核心價值觀、同意、協調與整合三個指標衡量；適應性（adaptability），

把商業環境的需求轉化為企業的行動，通過推動改革、關注客戶、組織學習三個指標衡量； 使命感（mission），為企業確定有積極意義的長期的發展方向，通過愿景、目標、戰略方 向/目的三個指標衡量。四個文化特性不是獨立的，而是共同對經營業績起作用。Denison 認為經營業績主要體現在穩定性（stable）、靈活性（flexible）、關注內部（internal focus）和關注外部（external focus）四個方面。某一方面的業績是由兩個 文化特性共同決定：使命感、相容性決定穩定性，相容性和連續性決定關注內部，連續性 和適應性決定靈活性，適應性和使命感決定關注外部。Denison（Denison and Mishra，1995；Denison，2000）開發了 Denison 組織文化測 量量表（Denison organizational culture survey），通過測量四個文化特性來評估組織 文化，每個文化特性用三個指標衡量，每個指標對應 5 個題項，量表總共有 60 個題項。每 個題項均是陳述題，用五點量表法（從 1=強烈不贊同到 5=強烈贊同，此外還可選擇“不適 用”）表明同意或不同意的態度。根據調查數據，用象數模型顯示結果。橫軸的左右兩端分別是靈活和穩定，縱軸的上下兩 端分別是關注外部和關注內部，兩軸將同心圓劃分成四個象限。左上方用藍色代表適應性，右上方用紅色代表使

使命感，右下方用黃色代表連續性，左下方用綠色代表相容性。每個象 限三等分，12 個扇形分別對應 12 個指標。圓的核心表示組織文化的核心理念，最外層為各 指標的名稱，中間四個圓表示每個指標的四分位數，顯示該指標的程度。指標的百分位數 在哪個程度之間，就從內到外用代表色占滿多少扇形環。通過象數模型，可以直觀反映該 組織文化的與其它組織相比的狀況。Denison 在 15 年中對 1000 多家組織調查，證明此量表具有較好的效度和信度（D enison and Mishra，1995；Denison，2000），Cho（2000）還通過 36542 份數據進行了驗 證。該量表提供了一種將組織文化與組織業績聯系起來的測量方法，可以讓人們了解組織文化 對業績的影響，并知道如何改變組織文化以提高組織效率（Denison，2000）。該量表為人 們從量和質的角度考察企業文化與企業經營管理以及企業經營業績之間的關系，提供了直 觀的測量模型和工具（張慧鈴，2004）。該量表雖然較為細致，但使用起來也較復雜（劉 孝全，2004）。由于測量時采用百分位數和四分位數，要在基準數據的基礎上比較測得的 數據，因此，建立數據庫是關鍵。

（四）Kotter 和 Heskitt 的研究 在 1987——1991 年間，John Kotter 和 James Heskitt（1992）對美國 22 個行業中挑選 出的 207 家公司的組織文化和經營狀況進行研究，發現強力型、策略合理型和靈活適應型 組織文化對企業長期經營業績有著不同的影響。在強力型組織文化中，公司的每位經理都具有一系列基本一致的共同價值觀念和經營方法，企業新成員也會很快地接受這些價值觀念和行為方式。大多數學者認為此類文化與企業經 營的優秀業績相聯系（Selznick，1957；Hofstede，1980；Margaret，1988）。策略合理 型組織文化，是與企業環境、企業經營策略相適應的文化。一些學者認為，這類文化更有 助于經營業績增長（Lorsch，1967；Burns and Stalker，1961）。靈活適應型組織文化，具有適應性強、協調性好的特點，是能夠使企業適應市場經營環境變化的文化。一些學者 更關注此類文化（Simon and Schuster，1983；Kilmann，Saxton and Serpa，1986）。為了測量組織文化，Kotter 和 Heskitt 設計了測量組織文化力量指數的量表。他們在 每個公司選擇 6 名最高管理責任人作為調查對象，要求對公司的競爭對手的組織文化力量 進行評價，而不是測量本公司。為了讓回答者對組織文化作出判斷，量表首先給出 3 個問 題，并告知這些問題的肯定答案與強力型組織文化相聯系。量表列出一系列公司的名稱，要求對這些公司的組織文化進行判斷。采用五分量表法（1=過去十年間存在很強的強力型

組織文化，5=過去十年間組織文化力量薄弱或沒有），此外，還可選擇“不確定”?；卮?者根據對其他公司組織文化的判斷，用圈勾出相應的分值或選項。Kotter 和 Heskitt（19 92）建立了“文化力量”指數，不同公司對某家公司評分的平均值就是該公司的組織文化 力量指數。根據調查結果，Kotter 和 Heskitt（1992）認為：強力型組織文化闡釋了組織文化中

價值觀念和組織規范在調整、激勵、管理一個組織部門員工中的某種作用；策略合理型組 織文化指出一個組織采取與組織文化運作的市場環境相適應的經營方式的重要意義；靈活 適應型組織文化提示了組織文化中某些特定具體的價值觀念和行為方式可以推動一個組織 和它的組織文化的變革。

（五）Goffee 和 Jones 的研究 Rob.Goffee 和 Gareth.Jones（1998）構建了雙 S 立方體模型，以社交性為縱軸，以團結性 為橫軸，將立方體的一面劃分成四個部分，每個部分代表一類文化。社交性高團結性低的 文化稱為網絡型文化，社交性高團結性高的文化稱為共有型文化，社交性低團結性高的文 化稱為圖利型文化，社交性低團結性低的文化稱為散裂型文化。與此平面垂直的 Z 軸被分 為兩段，前段代表文化的正面形態，后段代表文化的負面形態。想要企業特色轉化為競爭 優勢的資源，必須先定位自己的組織、部門或團隊，才能知道是否需要重新調整組織定位（Goffee and Jones，1998）。因此，他們設計了四種工具來評估組織文化。工具一，觀測檢查表，設計實體空間（physical space）、溝通（communication）、時間（time）和認同（identity）四個項目，并列出四種文化在各個項目中的一般表現，回答者選擇出最符合組織情況的文化類別。工具二，企業特征量表，設計 23 個題項，每個 題項是一句陳述句，回答者根據題項與組織的相符程度選擇，用五分量表法（1=非常不同 意，5=非常同意）。12 題得分相加得到社交性分數，12 題得分相加得到團結性分數，有一 題同時出現在社交性和團結性中。每個維度的得分范圍從 12 分到 60 分，以 36 分作為分界 線，根據兩個維度的得分確定是哪類組織文化。此步僅判斷文化類型，還沒說明文化是傾 向正面或負面形態。工具三，文化形態量表，每類文化對應 6 個題項，共 24 題。根據工具 二得知文化類型，在相應文化類型下判斷 6 道題。每道題是一句陳述句，用五分量表法（1 =非常不同意，5=非常同意）判斷。如果單項總分高，說明文化是負面型；如果雙項總分高，說明是正面型。工具四，關鍵事件分析，每類文化均列出十種情境，根據已判斷的類型閱 讀該類型下的情境。每種情境均

列出正面型和負面型的反映，回答者判斷在每種情境下組 織傾向于哪種反映。此步是為了確認是否已正確辨識文化。普遍認為共有型文化是最理想的文化，但社交性和團結性往往相互矛盾，維持很困難。Goffee 和 Jones（1998）指出，沒有一種組織文化是絕對的好或壞。共有型文化易產生于 領導者極富魅力的小公司和志工團體，而營利組織難以仿效；網絡型文化在需要高度彈性 和創造力的競爭狀態下，可產生極大力量；圖利型文化適用于變化迅速，需要領導快速反 映的產業；散裂型文化在一些情況下令人滿意，如工作相互依賴性低、成果主要靠個人活 動的情況（Goffee and Jones（1998）。Goffee 和 Jones 設計的測量工具很實用，并且通過四個工具檢測，不但從不同方面來測量 組織文化，而且還能確保測量準確。

（六）OCI 量表 Cooke 和 Lafferty（1983）認為可以通過測量與組織成員共享的信仰和價值觀相關的行為 標準和期望來評價組織文化，并指出有 12 類標準和期望可以測出三類文化。影響組織成員 思考和行動的 12 套標準化信仰（Normative beliefs）和分享行為期望（Shared behavior al expectations），涉及到他們的動機、績效、滿意和壓力。標準化信仰是指，個人認識 到當作為一個特定團體或組織中的成員時，別人對他的行為的期望。分享行為期望是指，一個團隊或組織成員普遍持有的標準化信仰(Cooke & Szumal, 1993)。套標準化信仰和 12 分享行為期望是：接受成員（Affiliative）、認可（Approval）、慣例（Conventional）、依賴（Dependent）、避免（Avoidance）、反對（Oppositional）、權力（Power）、競爭（Competitive）、完美（Perfectionistic）、成功（Achievement）和自我實現（Self-A ctualization）等。三類組織文化是建設性文化、被勸防御文化和主動防御文化。Cooke 和 Lafferty（1983）設計了組織文化清單（the Organizational Culture Inv entory，OCI），OCI 量表可以測量當前文化和理想文化，及二者之間的差距。OCI 量表有 兩個版本：一個是電腦計分版，由 96 個題項組成；另一個是手工計分版，由 120 個題項組 成。每類標準和期望都由大約 10 個題項測量，描述組織成員期望或需要的行為。用五點量

表法衡量（1=一點也不，5=完全是），測量人們認為的契合程度和期望程度(Cooke & Rous seau, 1988)。OCI 被廣泛運用，并被實踐證明是可靠的(Acumen International, 2000)。Cooke 和 Szuma l（1993）分析 4890 份問卷數據，檢驗三類可靠性（internal consistency, interrater, a nd test-retest）和兩類有效性（construct and criterion-related），結果均較好。但 Cooke and Szumal(1993)也發現 OCI 量表可能存在關于判別式有效性的缺點

。OCI 量表是可以用在任何組織框架中的工具，并有多種用途，如識別什么地方需要變革、進一步觀察文化變革、評價文化變革的結果、管理差異和跨國關系。OCI 量表幾乎可以適用 于所有組織。

（七）Post 和 Coning 的研究 W.van der Post 和 T.de Coning（1997）開發組織文化測量工具，其目的是洞察組織成 員的規范和態度，而不是為了區分組織文化類型。Post 和 Coning 準備設計問卷時，通過文 獻回顧鑒別出 114 個文化維度，借助人力資源專家的幫忙將維度降到 15 個。這 15 個維度 是：文化管理（Culture management）、顧客導向（Customer orientation）、面向變化 的部署（Disposition towards change）、員工參與（Employee participation）、目標 明晰（Goal clarity）、人力資源導向（Human resource orientation）、組織識別（Ide ntification with the organization）、有權者的地位（Locus of authority）、管理風 格（Management style）、組織重點（Organization focus）、組織綜合（Organization i ntegration）績效導向、（Performance orientation）回報導向、（Reward orientation）、任務結構（Task structure）等。早期此問卷包含 225 個問題，需要回答者花費大約 30 分鐘完成，最后的版本只包含 97 個 問題，僅需要 15 分鐘回答。問卷的每個題項有正面或負面的陳述，根據回答者對組織情況 的判斷，用七分量表法衡量。正面陳述的分數加上負面陳述的分數的負值，得到每個維度 的總分。Post 和 Coning 通過因子分析，發現此量表在可靠性和有效性上的得分都較高。一個可能被 考慮到的缺點是缺少問卷分數的解釋，單個維度的計分結果僅提供很少的說明。最初 Pos t 和 Coning 是為特定的組織框架設計此工具，而事實上，此量表后來的版本可用于測量任 何類型的組織。

（八）OCS 量表 Glaser、Zamanou 和 Hacker(1987)開發了組織文化測量量表（Organizational Cultu re Survey，OCS），該量表是標準的測量量表，在調查過程中，可以與其它測量技術結合，如關鍵事件訪談、編碼訪談等。OCS 量表主要測量組織文化的六個組成部分：合作——沖突（teamwork-conflict）氛圍——士氣、（climate-morale）信息流、（information flow）、包含（involvement）、監督（supervision）和會議（meetings）。OCS 量表有 62 個題項，分為 5 個子量表：氛圍、包含、溝通、監督和會議。開始時要求員 工描述在組織中的工作是什么樣的，并鼓勵通過故事來解釋他們的感受。然后將問卷發給 所有成員，并在規定的地點和規定的時間填寫完，從而消除回收率低的問題和取樣錯誤，增加量表的有效性。五個子量表的每個題項都是符合中間可靠性和中間一致性分析的要求。

修訂后的量表只有 31 個題項，因為如果題項可由其它子量表中的題項預測出時就將其刪除。為了評價 OCS 量表的可靠性，完整的工具還包括 35 到 52 個題項。這些題項提供回答者生 日和他們母親的婚前姓氏，這樣可以把測試與再測試中的匿名問卷對照起來。Falcone 認為，可以運用此量表來幫助組織建立特定時期的組織文化，還可以發現一些 組織存在的問題。但是此量表有個最大的缺點，不能通過單獨使用而獲益。因此，與其它 方法共同使用才能使此量表更有效。

（九）OCP 量表 O’Reilly 等人（1991）從匹配的角度研究人與組織的匹配、個體結果變量間的關系，通過 文獻回顧，設計了組織文化概評量表（the Organizational Culture Profile, OCP）。OC

P 量表從團隊導向（team orientation）、注重細節（detail orientation）、進取心（a ggressiveness）、結果導向（result orientation）、尊重員工（respect for people）、穩定性（stability）、創新（innovation）七個組織文化維度進行測量，測量價值觀的工具一般采用兩種形式或方法，Chatman(1989, 1991)稱為標準的和自模的。在標準的方法中，回答者根據對題項認同的程度，用 Likert 量表法測量，每個人的價值觀 是獨立被測量的。在自模的方法中，測量對各種價值觀的偏好，回答者要求要么把一組價 值觀分等級排列，要么選擇一個價值觀而以犧牲其它價值觀為代價的強迫選擇。OCP 量表采 用 Q 分類方法，即是一種自模的強迫分配的形式?；卮鹫叻謨纱螌?54 個題項分等級，一次 是描述感知到的組織文化，一次是描述期望的組織文化。所有項目要求被分成從最符合到 最不符合（或從最期望到最不期望）9 類，每類包含的題項數量分別為 2、4、6、9、12、9、6、4、2。OCP 量表被證明用于衛生保健業人員（Vandenberghe, 1999）、會計（Chatman, 1991）、政府人員（O’Reilly et al., 1991）是可靠的，Tepeci 和 Bartlett（2002）認為量表缺 少一些服務業文化的要素，將其修改后又用服務行業并證明有效。許多研究組織文化概念和操作的方法是借用 O’Reilly 等人的維度研究(Kevin，Graeme an d Robert，2004)，這些維度聚隨后集成任何組織的特定分享模式，但并不是分類所必要的（Trompenaars, 1994）。在研究個人——組織匹配的研究中，OCP 量表是最常使用的量表 之一（Tepeci and Bartlett，2002）。

（十）Eric 和 Rangapriya 的研究 Eric 和 Rangapriya（2005）通過因素分析發現，組織文化有六個維度：四個維度——關注 顧客（customer focus）、公司公民職責（corporate citizenship）、績效標準（perfor mance standards）、公司識別（identification with the company），被稱為主要文化 因素；兩個

第四篇：二維碼：交互式課堂教學的強大工具

二維碼：交互式課堂教學的強大工具

現在的課堂教學中，常常見許多學生成為“低頭族”玩手機，許多學校嚴禁學生在課堂上使用手機。其實，教師可以因勢利導，充分利用學生人人都有手機的現狀，在教學中靈活使用手機作為學生的學習工具。例如，教師可以將課程教材內容和學習活動資料，讓學生使用自己的手機（BYOD）掃描進行學習。教師如何將教學資源轉換成二維碼，有許多方法，例如：

方法（1）：華南師大焦建利教授推薦的二維碼生成平臺，在百度中搜索關鍵詞【二維碼】，排在第一個位置的就是草料：

圖1.二維碼，焦建利教授自留地網站，介紹草料二維碼生成平臺 方法（2）：如果教師要將任何網站上面的資料轉發給學生手機端，可以利用火狐瀏覽器、360瀏覽器等，在這些瀏覽器的工具欄中央有一個二維碼小圖標，只要點擊這個小圖標，當前的網頁內容就可以生成一個二維碼，采用截圖的方式，教師將這個二維碼放到自己上課的PPT上面，學生使用手機掃描二維碼，立即就可以看到網站上面的內容。例如，上面圖1的二維碼，就是剛才我看到焦建利教授的自留地博客網站介紹草料二維碼，就將瀏覽器上面的二維碼截圖放到這里的博客文章中，讀者使用手機微信中的掃描功能，就可以在手機上面閱讀焦建利教授的博客文章。

方法（3）：讀者可以登陸問卷星、問卷網等網站，將需要傳送給學生閱讀的資料，使用問卷題目的方式設置，問卷星網站可以生成二維碼，學生用手機掃描二維碼，教師的資料就立即傳送到學生手機上面。下面是《互聯網+與課堂教學變革》中，用《青蛙的故事》作為教師在課堂教學中使用問卷星和二維碼與學生互動的一個例子。讀者使用手機的微信，打開微信的掃描功能，對著下面的二維碼掃描，立即體會到課堂上利用二維碼互動的魅力：

圖2.二維碼，青蛙的故事

讀者還可以列出更多的在教學中使用二維碼的方法?？傊?，在學生手機普及的時代，二維碼已經成師生交互的強大工具，也許，這反映了互聯網+教育在我們每一個老師和學生身邊正在成為現實。

第五篇：北方工具人力資源、企業文化提綱

1.公司是否有可行的人力資源規劃？是否與公司戰略規劃相適應？

2.公司現有人力資源的基本情況狀況（人員構成）？您認為目前企業的人員構成是否合理？如果不合理您認為我們還應該吸引哪方面的人才？（除大中專生外，我們還吸引了哪些優秀的人才進入企業？）

3.公司人才的儲備和發展方面的狀況，還有哪些需要改進的地方，如何改進？ 4.人力資源部門是否指導公司的部門經理制定了各自的職業生涯發展規劃？ 5.您認為目前公司的酬體系是否合理？應該做怎樣的改進？

6.我們公司的員工收入在同行業，同地區處于怎樣的水平？公司員工對待遇是否滿意？ 7.公司是否做過有關員工滿意度的調查？員工與領導溝通的渠道都有哪些？這些渠道是否暢通？如果不暢通都是在哪些環節出了問題？您認為在這些方面的工作是否應該加強？對于員工提出的問題，領導是如何反饋的？效果如何？請舉例說明。8.公司是否能實現公平分配的原則？使得工作業績與績效掛鉤？ 9.公司是否有提拔員工的制度？員工是否覺得公平？

10.您認為在人力資源的管理方面，廠部與分廠應該是怎樣的關系？

11.廠部對于分廠人員是如何管理的？是通過何種途徑挑選合格的分廠人選的？您覺得我們這種選人的機制是否合理？

12.我們是如何對分廠廠長進行考核的？是否合理？有效的激勵他們工作？目前還存在哪些問題？

13.改制過程中，人力資源可能會存在哪些問題？我們應如何克服的？

14.請您介紹一下公司理念？公司倡導的文化是什么？我們的核心價值觀是什么？ 15.公司企業文化的演變狀況如何，公司應該樹立怎樣的文化？

16.公司在企業文化方面都做了哪些工作？您認為我們的企業文化建設工作在哪些方面應該加強？公司是否制作了員工手冊？

17.您認為公司有哪些不健康的現象或者苗頭出現？

18.企業的裙帶關系是否嚴重？是否在一定程度上對企業的日常管理工作產生了影響？請舉例說明。

19.請簡要介紹一下公司主要領導的領導風格，他們的風格對公司產生了怎樣的影響？正面的、負面的。。

20.請您用簡短的話介紹一下黑龍江人、牡丹江人的個性特征？這些個性特征體現在北方工具是怎樣的形式？對企業產生了哪些有利何不利的影響？

21.如何看待精神激勵與物質激勵、集權與授權、作大與作強、公平與效率、過程與結

22.公司每年在培訓上投入的費用有多少？對于員工和管理人員都做了哪些培訓？培訓的內容、時間、頻次是怎樣的？您認為公司在這個方面做的如何？是否應該加強？在力度上和在內容上都應該怎樣改進？