第一篇：領導力六大風格

六大風格：情商決定領導力如果你問任何一群商務人士這樣的問題：“那些卓有成效的領導者在做什么？”你會聽到五花八門的回答：制定戰略、鼓舞士氣、設定公司使命或建立企業文化。但如果你問他們：“領導者應該做什么？”只要對方略有些職場經驗，你就會得到異口同聲的回答：領導人惟一的工作是為企業帶來業績。

領導者如何才能帶來理想的業績？應該做什么以及如何做，才能激發出下屬的最佳表現？這是長期困擾領導者的謎題。它催生出一個五臟俱全的小產業：數以千計的“領導力專家”以企業高管測試和培訓為生。這都是為了培養出能將雄心勃勃的商業目標變成現實的商業領袖，無論這些目標是戰略方面的、財務方面的、組織結構方面的，還是三者綜合的。

合益集團（Hay）進行了一次研究，從全球范圍的2萬名高管中隨機選出3871位作為樣本。這次研究在很大程度上解決了領導力謎題。

此次研究結果顯示，這些高管的領導風格主要有六種，每種都源于不同的情商成分。每一種領導風格都會對團隊、部門甚至整個公司的工作氛圍產生獨特的影響，從而最終影響企業的財務表現。最重要的是，研究顯示那些最優秀的高管并不依賴單一的領導風格。在為期一周的觀察中，我們發現面對不同情況時，他們分別采取了三種以上的領導風格，并且他們能不留痕跡地進行風格轉換。

你可以將不同的領導風格想象成高爾夫球手球包中不同的球桿。在一場比賽中，高爾夫選手會根據擊球的不同需求選擇不同的球桿。有時他們也會深思熟慮，但大多數時候，這種選擇自然順暢。高手能預料到即將到來的挑戰，迅速選用正確的球桿，并將其優雅地應用到比賽中。這與那些成功商業領袖的工作方式有異曲同工之妙。

這六種風格是：指令型領導者要求下屬立即服從；愿景型領導者強調愿景，帶領下屬為之而奮斗；親和型領導者與下屬建立情感紐帶以及和諧的關系；民主型領導者鼓勵員工參與，建立廣泛共識；領跑型領導者以身作則，對下屬有很高期盼；輔導型領導者側重為企業未來培養人才。

閉上雙眼，你的腦海中肯定會浮現出與這些領導風格一一對應的同事，很可能你自己也采用過至少一種的領導風格。那么本文的研究有何創新之處呢？答案是它闡述了這幾種領導風格對員工行動上的影響。第一，它詳盡地解釋了不同的領導風格如何影響員工的表現和業績；第二，它為管理者提供一個清晰的指引，告訴他們應該何時轉換領導風格。此外，研究還強烈建議領導者靈活地轉換他們的領導風格。另外一個新的發現是：每種領導風格都源于不同的情商成分。衡量領導力的影響

大約十多年前，情商首次與企業的經營表現聯系起來。哈佛大學已故著名心理學家—大衛.麥克利蘭（David McClelland）發現，那些六項（或以上）關鍵情商能力都很出色的商業領導者比缺乏這些能力的領導者業績更有成效。例如，高情商領導者管理的企業業績平均超出年收益目標15%到20%；情商較低的領導者管理的企業平均比年收益目標低20%。

我們的研究以一種更加微觀的視角來觀察領導力、情商、組織氣氛和表現之間的關系。合益集團的瑪麗.方丹（Mary Fontaine）和露絲.雅各布斯（Ruth Jacobs）帶領一支由麥克利蘭同事組成的團隊，觀察了數以千計的高管，記錄了他們的特定行為和這些行為對組織氣氛產生的影響。例如，他們如何激勵直接下屬，他們如何引領變革，以及他們如何應對危機。研究的后期，我們辨認出哪些情商能力會驅動六種不同的領導風格。并且測試研究對象的情商能力，如他們在自我控制、社交技能和同理心（Empathy）等方面的得分。

研究小組測試了每位高管對組織氣氛的直接影響。組織氣氛并不是毫無意義的術語，它最早由心理學家喬治.利特溫（George Litwin）和理查德.斯特林格（Richard Stringer）提出，后來麥克利蘭和同事又對它進行了改進。他們認為組織氣氛指的是影響組織工作環境的六種關鍵因素，它們是：

靈活性當員工的創意得到鼓勵，沒有不必要的條條框框束縛他們的時候。責任性當員工感到被授權，對所做的工作有自主的感覺的時候。

工作標準當員工感到組織強調持續改進和高績效，并且不容忍低績效者的時候。

激勵性當員工覺得所獲得的激勵與績效掛鉤，自己的貢獻得到認可和表揚的時候。

明確性當員工能夠明確企業的方向和戰略、自己的責任和角色、組織體系和授權等。

團隊承諾當員工感到同事之間互相信任和幫助的時候。

我們發現每種領導風格對組織氣氛的每一個關鍵因素都會產生影響，并且這些影響是可以量化的（見表“領導力風格對組織氣氛的影響）。此外，當我們觀察組織氣氛對財務指標，如銷售額、成本效率和利潤率等，我們發現它們之間存在著直接的聯系。如果領導人的風格對組織氣氛產生了積極的影響，那么該公司的財務指標明顯優于那些組織氣氛較差的公司。六大領導風格

雖然高管的領導風格有六種，但是其中只有四種會對組織氣氛和組織業績帶來持續的正面作用。

讓我們詳細地看看這六種領導風格（見表“六種領導風格一覽”）。

指令型

不難理解，在所有的領導風格中，指令型的領導風格在大多數情況下會產生最不利的影響。想象一下這種風格對組織氣氛的影響，工作中沒有任何靈活性，“一言堂”式的決策方式將員工的創新思想扼殺。人們沒有被尊重的感覺。此外，這種風格對員工責任性和激勵性有嚴重的打擊，造成的后果是：員工不認同公司的目標和價值觀，對組織沒有忠誠度。鑒于指令型領導風格的負面影響，你可能會認為這種風格沒有存在的價值，但我們的研究發現，在少數極端場合下，這種風格會起到重要的作用。例如當公司急需扭虧為盈，或者面臨惡意收購的時候，這些危急情形下，指令型領導風格可以打破過去束縛住公司手腳的條條框框，鞭策人們采用新的工作方式。這就像地震和火災過后的緊急動員工作，它要求人們立即的服從。此外，在對付常規方法無法管理的問題員工時，指令型風格也會起作用。但是，如果領導者僅僅依靠這種領導風格，長期以往，領導對員工士氣和情感的漠視將會對組織氣氛產生毀滅性的打擊。

愿景型

數據顯示，愿景型是六種風格中最有效的，對組織氣氛的每一方面都會起到正面的作用。以明確性為例，愿景型領導是有遠見的人，他讓員工清楚地知道自己的工作是組織愿景目標的一部分，從而激勵員工。在靈活性上，愿景型領導強調最終的目標，他們不會過問員工如何達到這些目標，給員工充分發揮潛力的空間。

由于這種風格的正面影響，它幾乎適用于所有的商業環境。在企業失去發展方向時，這種風格尤為有效，一位愿景型領導可以為公司描繪新的航向，給員工帶來全新的長期愿景。雖然這種風格能力強大，但它并不是萬能的。當領導人面對一群經驗更加豐富的專家和同事時，他可能會被認為是自高自大，只會紙上談兵。

親和型

親和型領導以員工為中心，認為個人和感情比任務和目標更重要。這樣的領導風格對溝通有極大的促進作用，從而提高組織的靈活性，員工和領導像朋友一樣相處，相互信任。這種輕松的組織氣氛下，員工會嘗試一些革新性的想法和冒險行為。在激勵性上，親和型領導從不吝嗇表揚之詞。此外，他們還會增加員工的歸屬感。

盡管親和型領導風格好處頗多，但領導人不宜單獨使用。一味進行表揚會使糟糕表現無法得到糾正，員工會認為平庸的表現也可以被接受。此外，親和型領導很少指導下屬進行改進，在遇到復雜問題時，員工很容易迷失方向。因此，我們發現許多親和型領導人常常將愿景型和親和型結合起來。他們為公司設定愿景和目標，制定標準；同時他們關心下屬，注意對他們進行培養。這樣的領導方式才能更加有效。

民主型

民主型的領導人會花時間了解下屬的想法和意見。他們讓員工親自參與工作目標和評估標準的制定，可以增加靈活性和責任性，因為目標和標準與員工的利益息息相關，所以依據自己的能力提出契合實際的意見。此外，通過傾聽員工建議，領導人可以知道如何使員工保持高昂的士氣。

然而，民主型領導風格也有其短板，這也是為什么它對組織氣氛的正面影響沒有其他幾種領導風格強。例如，民主型風格的領導會要求下屬進行無休止的會議，不厭其煩的交換看法，導致達成共識變得遙遙無期。這會讓員工感到迷惑不解，失去前進方向，有時甚至會加劇矛盾和沖突。

這種風格效用最大的情景是，當領導人自己無法確定組織最佳發展方向，需要優秀員工出謀劃策時。即使領導者擁有一個十分遠大的目標，這種風格也能幫助領導者集思廣益，找到創新的方法來實現公司愿景。

當然，當員工能力不足或信息不暢的情況下，民主型領導風格的作用會大打折扣。此外，在面臨危機時，尋求大多數人的共識顯然也是不合時宜的。

領跑型

和指令型領導風格一樣，領跑型領導風格也有它的一席之地，但是它不宜被過多地使用。這個發現和我們的預期大相徑庭。畢竟，這種風格的一些特點聽起來讓人肅然起敬。領跑型領導者會制定極高的業績標準，而且總是以身作則。他們沉迷于工作的質量和速度，同時要求周圍其他同事像他們一樣。他們能迅速地發現工作表現較差的員工，并要求他們改進。如果仍不能滿足他們的要求，他們就會用合格的人才取而代之。因此，你可能認為這種風格應該會提升組織的業績，但事實并非如此。

實際上，領跑型領導風格會毀壞組織氣氛。面對領跑型領導的高標準和嚴要求，很多員工會感到吃不消，他們的士氣會嚴重受挫。領跑型領導人自己可能了解工作的指導原則，但是他們從不清楚地說出來，希望下屬自己領會。他們有時甚至會認為：“如果用我來告訴你，那你就不稱職。”因此很多下屬苦于揣摩領導的心思，無心做好工作。此外，人們會覺得領導并不信任他們工作的方式和承擔責任的能力，因此，靈活性和責任性會嚴重受損。

盡管有上述缺陷，但領跑型領導風格并非一無是處。如果組織中的成員都充滿工作激情，能力優秀，幾乎不需要任何指導和協作，那么領跑型領導風格能夠起到正面的作用。例如，對于技術高超并擅長自我激勵的專業人士，如研發小組或法律小組，領跑型風格常常會起到意想不到的效果——在這種領導人的帶領下，下屬總能按時甚至提前完成工作。但和其他領導風格一樣，這種領導風格也不宜單獨使用。

輔導型

我們的研究顯示，輔導型風格在六種領導風格中使用頻率最低。很多領導者告訴我們，在當今高壓的經濟環境下，他們沒有時間指導和培養員工，因為這樣的工作見效慢，而且乏味枯燥。他們不知道在第一輪輔導過后，接下來的輔導工作基本不需要額外的時間。那些忽略這種風格的領導人與一種強有力的管理工具擦肩而過。這種風格對組織氣氛和績效有著強大的正面作用。

必須承認，輔導型風格對組織業績的影響是一個悖論，因為它專注于人才發展，而不是立即的工作成果。即便如此，輔導型風格也會提高組織的業績表現。因為輔導型領導會與員工持續不斷地進行溝通，而溝通有利于改進組織氣氛的各個方面。以靈活性為例，如果下屬感到上司關心他的工作，他就會大膽地進行嘗試，因為領導會及時地給予建設性的反饋。同樣，頻繁的溝通讓員工更清楚領導對他們的期望，也知道如何將自己工作融入到組織的目標和戰略中，從而提高了組織氣氛的明確性。

輔導型領導風格適用于多種商業環境，但只有在下屬欣然接受輔導的情況下才最有效。讓員工發現自己的不足之處并希望對此進行改進的時候，這種風格將起到最大的作用。總之，只有當下屬心甘情愿地接受輔導時，這種風格才能發揮其最大功效。

與此相反，當員工處于種種原因拒絕學習或進行變革時，領導采用這種風格無異于對牛彈琴。此外，如果領導缺乏輔導能力，采用這種風格往往會適得其反。實際上，很多管理者都不善于輔導下屬，尤其不懂得如何利用持續不斷的反饋激勵員工，消除他們的畏懼和冷漠。有些公司已經意識到這種風格的正面影響，并嘗試使這種風格成為組織的核心競爭力之一。但很多公司還未有效地利用這種領導風格。領導者需要更多風格

包括本文在內的許多研究都顯示：領導者采用的領導風格越多，組織的業績就會更好。掌握四種或以上的領導風格，特別是愿景型、民主型、親和型和輔導型四種風格的領導者，能打造最好的組織氣氛和公司業績。最有成效的領導者能根據不同的需要靈活地轉換領導風格。雖然這聽起來很難，但不管在大公司還是小型的創業公司，我們發現這樣的領導者多得超出你的預料。有些人依靠經驗，而有些人則依靠直覺。

這些領導者并不是機械地將不同的領導風格與不同的工作環境對號入座。他們非常靈活，能夠敏感地覺察出自己對他人的影響，不著痕跡地轉換領導風格以取得最好的效果。例如，當他們與一個極具天賦但表現欠佳的員工談話時，在幾分鐘之內，他們就能判斷出不近人情、獨斷專行的上司影響了這位員工的士氣。于是，他們就知道該員工需要鼓勵，需要承認他的價值。或者領導者會詢問他的夢想和志向，設法讓他的工作變得更具挑戰性。但有時，領導者發現員工的問題源于自身，這時他們就會向員工下最后通牒：要么改進，要么走人。

擴展你的武器庫

當然，很少有人能集六種領導風格于一身。而能夠把握時機，對這些領導風格運用得當的領導者更是少之又少。實際上，當我們的研究結果發布給很多組織的時候，最普遍的回應是：“我只有兩種領導風格”或“我不可能每種風格都用，這看起來太做作。”

這樣的感想是可以理解的，而且在很多情況下，解決問題的方法很簡單，領導者可以建立一個領導團隊，召集的團隊成員擁有領導者缺乏的領導風格。

此外，還有一種我更加推崇的方法——讓領導者自己擴充領導風格。要做到這一點，領導者需要了解自己缺乏的領導風格由哪些情商成分組成。這樣他們就能有針對性地提高自己情商的某些方面。例如，親和型領導在同理心、建立關系和溝通三個情商方面的能力較強。同理心指的是察覺人們當下感受的能力。同理心強可以讓領導者以一種能產生共鳴的方式回應下屬，從而建立融洽的關系。此外，親和型領導者在拓展新親和、了解個人情況和建立感情紐帶方面顯得游刃有余。最后，出色的關系型領導者深諳人際交流的藝術，尤其擅長在恰當的時候說恰當的話或做出具有象征意義的姿態。

因此，如果你的領導風格主要是領跑型，你希望更多地使用親和型風格，那你需要提高自己的同理心。或許你還需要加強建立關系以及有效溝通的能力。如果你是一位愿景型的領導者，想要變得更加民主，那么你需要提高合作與溝通的能力。這樣的建議看起來有點像在喊口號，但是通過練習提高情商能力是完全可能的。

科學高于藝術

領導力和為人父母一樣，永遠不可能成為一門精確的科學。但它也不是一個看不見、摸不著的謎題。近年來，研究已經幫助父母們了解遺傳、心理和行為對子女教育的影響。同樣，我們的新研究也能幫助領導者們搞清有效的領導所需的素質，并且告訴他們如何實現有效的領導。

當今的商業環境正處于不斷變化之中，領導者也必須隨機應變。每小時、每天甚至每周，領導者必須像高爾夫球專業選手那樣，在正確的時間，以正確的方式，使用正確的領導力風格。而帶來的回報就是公司優異的業績。（譯者/安健）

丹尼爾.戈爾曼（Daniel Goleman），哈佛大學心理學博士，20世紀80年代獲得心理學終生成就獎，并曾兩次獲得普利策獎提名。著有《情商》一書，被譽為“情商之父”。本文有刪節，原文見《哈佛商業評論》英文版2000年3月刊，Leadership That Gets Results

第二篇：領導力發展的六大誤區與后果

領導力發展的六大誤區與后果

成功的企業之所以成功，很重要一個原因是因為他們擁有優秀的領導者。而領導力并非天生，企業要想成功，需要有更多的領導者。因此，能夠系統的“生產”領導者，以支撐業務發展尤為重要。

優秀領導者的好處

1、在千變萬化的市場中，任何終端的決策，都需要領導者決策。如果說一線員工想觸發器和傳感器，那么領導者就如同CPU一樣，需要快速判斷和決策。優秀的領導者，能夠迅速的動員人們做出恰當的反應。

2、組織如同系統工程，而領導者猶如修復的程序，能夠根據自己的經驗，能量，對系統組織進行修復和完善，沒有優秀的領導者，組織只會止步不全。

3、美國領導力專家霍根指出，無論在哪里，無論在什么行業，高達60%到75%的員工認為最大的壓力和最糟糕的感受都來至于直接上級。在美國有高達60%的領導者不稱職，這個企業和員工打來巨大的風險和損失。

因此企業在發展過程中，都在不遺余力的發展和培養領導力，為此投入了巨大的代價。

領導力發展的六大誤區

誤區1：有“能力”而無“績效”

癥狀：“能力”指在領導力發展過程中，有的企業過于關注學員通用領導能力的發展，而忽視與實際績效的關聯，項目內容與工作實際兩張皮；“績效”指企業在培養管理者的過程中，以績效改進作為最終結果導向，緊密圍繞績效相關難題的解決做文章。

后果：采取“能力”方式的領導力發展項目，由于與績效目標和實際問題相關性差，很難引起組織與學員的興趣和投入，因此往往流于形式，無法產生實際價值。

誤區2：有“個體”而無“組織”

癥狀：“個體”指有的企業中，學員需要哪些領導能力提升按照其個人喜好或者崗位需求決定，而與組織的戰略與核心挑戰無關或者相脫節；“組織”指企業根據組織戰略發展和組織績效的要求，結合領導人才梯隊建設需要，以及個體所面臨的崗位挑戰與個體能力水平，所作出的統一性安排。

后果：采取“個體”方式的領導力發展項目，即便設計了詳細的“行動”方式和反饋計劃，但由于缺少與組織戰略目標落地以及領導人才梯隊培養需求相銜接，忽視組織意愿，很容易半途夭折。

誤區3：有“旁觀”而無“踐行”

癥狀： “旁觀”指學員在相應發展項目中可以學習到相關管理理念、方法與案例，但始終處于“紙上談兵”狀態，未與實際工作應用進行有效集合；而“踐行”則是將所學與真實工作難題的解決緊密掛鉤，以應用實踐來促進相關的領導與管理能力的提升。

后果：采用“旁觀”方式的危害在于只會提高員工“觀賞品味”等級，加劇“眼高手低”的惡性循環，無助于實際領導行為的改善與組織績效的提升。組織在培訓發展項目上的大量投入只能得到非常有限的產出。

誤區4：有“培訓”而無“發展”

癥狀：在領導力發展中，“培訓”指組織為了促進員工對于工作相關職能的學習所進行的計劃性努力，有明確的起點與終點，通常面對一組學員，偏向于短期績效；而“發展”則著重從長遠角度來培養人員的整體能力，其中既包括培訓設計，還包括員工學習動機激勵等內容，形式也更多樣化，例如課題教學、研討會、上級教練、崗位輪換、行動學習等。

后果：“培訓”也是以行動為基礎的，強調“行動”在領導力發展中的重要性。但如果把眼光放在短期目標之上，企業的人才發展就缺乏長遠規劃，總是滯后于企業戰略目標的要求，人才發展部門總是被動地在“救火”，而發展對象會因為缺乏長遠的發展規劃而受挫。企業應該按照領導力發展的731法則進行混合式設計，以提高培養效果。

誤區5：有“行動”而無“反思”

癥狀：反思是對自己的思維過程和結果進行再認識的檢驗過程。它是學習中不可缺少的重要環節。著名組織學習專家阿吉里斯認為，“反思的技巧用于放慢思考的過程，使我們因而更能發覺到自己的心智模式如何形成，以及如何影響我們的行動”。阿吉里斯的合作者熊恩經過長年的研究發現，“行動中的反思”使真正杰出的人士與眾不同，成為了終身學習者。

后果：在領導力發展過程中，有些企業意識到了“行動”的重要性，但一味強調“行動”，追求行動的結果，卻沒有及時放慢腳步進行反思，忽視了通過質疑反思促進心智模式的轉變的學習機會。其實，如果忽略“反思”的作用和環節，所謂的行動結果就只能是暫時的，是單環學習，很難取得長久的收益.誤區6：有“發展”而無“匹配”

癥狀：“發展”是指某些管理者在選擇行動學習課題時，選題不恰當，雖然發展了某些領導素質，但不能有效發展組織和崗位所需要的領導素質。如選擇問題改善型的選題，雖然可以改善問題分析解決能力，但是并不一定能有效提升該崗位所需的業務協同或者全局思考的能力。“匹配”是指管理者在選擇了恰當難度的行動學習課題，在解決問題的過程中，有效提升自身素質短板。

后果：雖然管理者通過行動學習項目解決了問題，提升了某些能力，但行動學習威力未得到

有效發揮，未能發展需要發展的領導素質。無論對企業還是對個人而言，用行動學習發展領導力的目標并未達成。以上六種典型的領導力發展中的誤區，都是在領導力的基本理念與發展方法論上出現了偏差所致。

第三篇：領導力

《領導力》2017年11月考試考前練習題

一、簡答題

1．淺談三種常用溝通形式的改進策略。2．簡述領導與管理的基本區別。3．試述領導者定位的實質。

附：參考答案

1.淺談三種常用溝通形式的改進策略。解答: 溝通的形式多種多樣，我們選取其中的三種常用溝通形式，提出了相應的改進策略。1．會議溝通

對于中國的領導者來講，會議室使用頻率最高的溝通形式，同時也是消耗時間最多的活動。對會議溝通加以改進可以采取以下策略：減少對會議的習慣性依賴，淡化會議的政治身份色殘，提高會議的組織效率等等。

2．書面溝通 在正式組織中，書面溝通也是常用的溝通形式。書面溝通存在的問題包括文件內容相互沖突，公文內容過于龐雜等等。改進的策略包括：各部門的文件應由政策法規部門嚴格審查，給公文加封面以使其簡單明了等等。

3．小道消息

小道消息雖然是經非正式溝通渠道傳播的，但其存在不可避免，作用也同樣不可忽視。對于領導者而言，要想管制小道消息是十分困難的，也是不可能的，關鍵在于有效地引導和利用。改進的策略包括：對與不利的小道消息，領導者要積極應對，通過正式溝通渠道發布真實消息；小道消息同樣是領導者試探民意的良好工具。

2.簡述領導與管理的基本區別。解答: 管理和領導有許多相似之處，如兩者都需對所要做的事情做出決定，建立一個能夠完成任務的人際關系網，并盡力保證任務能得以完成。但是，領導和管理存在著差異：

1．領導和管理都是完整的行為體系，而不是屬于對方的一部分。那些認為管理是領導行為執行過程中的一個部分的人，他們忽略了一個事實，即領導行為本身有自己的執行過程，即組織群眾奔向一個行動發展方向，并激勵群眾實現目標。

同樣，那些認為領導是管理的執行過程中激勵部分的人，忽略了領導過程中確定經營方向的特性。

2．管理關注短期、微觀，而領導則關注長期、宏觀。

領導者應當關注組織的長期發展，擁有宏觀視野，大局意識，著力解決整體性問題。根本上來講是解決組織的可持續發展問題。

而管理者是長期戰略的現實執行，關注階段性的、短期的議題，與領導者相比，管理者更為注重微觀層面的問題。

3．領導帶來變革，管理維護秩序。

管理過分，領導不足所帶來的結果為：組織強調短期框架，關注細枝末節，注重消除風險，拘于理性。較少注重長期、整體、冒險的戰略，不看重人的價值觀念層面的東西。

管理強的組織重視專業化，能夠做到人盡其職、遵循規則，但忽略綜合性、聯盟性和全身心的投入。強調抑制、管理和預算，忽略擴展、授權和激勵。

3.試述領導者定位的實質。解答: 對領導者來說，定位首先要思考的就是自己在組織中的位置。這個位置不單指自己的職位，還指領導在大家心目中所處的位置。

領導者的定位過程，實際上就是發展路徑的選擇過程。領導者需要對自己的條件進行全面的分析，從而形成理性的選擇。

領導者的定位，不僅是在自我分析基礎上的自我發展涉及，更為重要的是在對外部環境結構的分析基礎上所形成的發展設計。機會總有，但競爭相伴。

二、論述題

1．論述非正式組織的正負作用。

2．請展開分析領導力開發計劃的不同類型。3．請從多個角度對領導影響力進行理解。

4．以現實生活中某一魅力領導者為例，簡單描述一下魅力型領導的特質。5．試述領導影響力的幾種來源。6．結合實踐，試述激勵的九大藝術。

附：參考答案

1．論述非正式組織的正負作用。解答: 非正式組織被認為是正式組織的副產品，即在正式組織作用不夠充分的時候，非正式組織就應運而生。

1．非正式組織的積極作用（1）與正式組織相融合協調（2）減輕管理的負擔（3）填補管理能力的鴻溝（4）鼓勵管理實踐的改進

（5）有利于理解和應對環境危機 2．非正式組織的消極作用（1）抗拒變革。非正式群體在傳承文化和價值觀的同時，就容易過分保護自己的文化，進而抗拒變革。

（2）角色沖突。非正式組織的需求有可能與正式組織的目標相去甚遠。非正式組織所渴望的東西不一定就是正式組織所需要的。

（3）謠言。小道消息既傳播事實，也傳播謠言。它可能降低士氣、惡化態度，導致行為異常甚至暴力。

（4）一致性。社會控制提倡和鼓勵非正式成員之間的一致性，因此，這會使成員不愿意積極工作，不愿意追求高績效。

2.請展開分析領導力開發計劃的不同類型。解答: 1．深度反饋培訓

深度反饋計劃結合并平衡了三個領導力開發的關鍵要素：評價、挑戰和支持。評估和反饋幾乎是持續的，讓參與者們獲得關于他們自己和他們如何與他人互動的豐富數據。

深度反饋培訓幫助領導者提高的方法是讓他們更清楚地看待他們的行為模式、這種行為的原因以及這些行為與態度對他們工作效力的影響。

2．基于技能的培訓

五種不同的方法經常被用在基于技能的領導力培訓中：演講、案例研究、角色扮演、行為角色模型和模擬。基于技能的培訓強調的是領導者學習如何運用知識。

3．概念知識學習

對領導力開發采用的標準學習模式就是幫助學生從概念上理解領導。概念通常由經驗上的行動來補充，例如角色扮演和案例。

4．個人成長計劃

個人成長計劃的一種默認假設，領導力就是內在需求。它要求領導者忘記現實中的困難，學習如何成為所要成為的領導者。

5．社會化培訓

這種計劃強調領導者要變得適應并接受組織的愿景和價值。目前很多其他類型的培訓計劃也包含社會化的部分，特別是在開始階段。

6．行動學習計劃

行動學習計劃是領導力開發的一種直接的練習方法。領導者和潛在領導者在他們通常的影響范圍之外的群體里共同工作來解決組織問題。領導力的開發很多時候與問題解決和創造力有關。

3.請從多個角度對領導影響力進行理解。解答: 1．領導影響力可以從多個角度進行理解。一種常見的方式是從影響來源上認識，根據影響來源可分為強制性影響力和非強制性影響力：強制性影響力是職位權力的影響力，是由領導者的職務、權力等社會因素所決定的，其作用方式以行政命令為主，表現為被領導者對領導者的被動服從。非權力性影響力又稱個人影響力，是由領導者本身的特質所決定的。這種影響力沒有組織或法律賦予的硬性權力作保證，它更多的依靠個人因素發揮作用。

2．就發生作用的機制層面而言，則可以分為給予權力的影響力和基于影響行為的影響力：基于權力的影響力是領導者通過職位或者個人權力而發揮影響作用的影響力；基于影響行為的影響力則是領導者通過運用一些影響行為和影響技巧來實施影響的能力。

3．從領導者影響力決定因素的角度,主觀上領導者首先要有進行領導的愿望,愿意在廣大的范圍內影響別人,希望贏得更多的追隨者；要在行動上熱情宣傳自己的主張, 盡力說服他人；在個人自信心的基礎上追求權力和成就, 而且樂于主動提高領導能力和領導藝術。在客觀上有三方面的因素制約著領導影響力：行業背景或從業經驗、個人價值觀與溝通能力。

4．從社會交換的角度,社會交換的動力是期望從別人那里得到回報, 因而社會交換是影響力的來源。交換中付出多的一方具有較大的影響力。社會交換不同于經濟交換, 兩者最基本和最關鍵的區別是：社會交換帶來未作具體規定的義務, 而經濟交換必須由雙方嚴格確定有待交換的準確數量。社會交換與經濟交換的性質區別, 決定了只有社會交換才會真正引起個人的責任、感激和信任感, 而喚起他人的責任感、感激情緒和信任感, 是領導影響力的重 2 要內容。

4.以現實生活中某一魅力領導者為例，簡單描述一下魅力型領導的特質。解答:（注意結合實際，答案重點選擇某一魅力領導者的具體行為方式，以下是魅力型領導特質的理論分析部分）

1．有對未來的美好設想（愿景）魅力型的領導者是未來取向的，他能夠感知到事物的現行運行方式與可能的或應該的運行方式之間的差距，能夠認識到現存秩序的缺陷，并能夠提出如何克服這些缺陷的令人興奮的設想。

2．高度自信

魅力型的領導者對自己的能力、正確性以及自己信仰在道德上的正義性高度自信。3．精力充沛、充滿熱情、自我激勵

魅力型領導精神飽滿、精力充沛，對實現目標充滿激情。而且他們能夠用各種方式充分和生動地表達自己的情感和熱情。他們不需要別人的鼓勵，而是自我激勵。

4．善于言辭

魅力型的領導者善于表達自己的思想，擅長運用各種言辭和非言辭的表達技巧。他們有卓越的溝通能力，與下屬交流時思想內容豐富，旁征博引，能夠對追隨者產生強烈的感染力。

5．愿意冒個人風險

魅力型的領導者通常都是冒險型的，敢于冒險會增加他們的魅力。他們將關心追隨者的需要轉化為以一種大公無私的方式投身于受到追隨者共同支持的事業之中，他的示范行為在追隨者看來充滿著個人風險，需要付出極大的代價和精力。領導者為實現共同理想準備承擔的個人風險或所帶來的個人損失越大，他們在值得完全依賴的意義上就越有魅力。

6．對環境的敏感性

魅力型的領導者具有對現實的洞察力，他們實事求是地評估組織內的各種環境資源和條件限制，并基于對環境資源的現實評估來制定變革策略和非常規行動。領導者不是一旦形成某種目標就馬上付諸行動，而是先進行基礎準備工作，或者等待一個合適的時間、地點以及可利用的資源。當環境對他們比較有利時，他們才會實施其變革方案。

5.試述領導影響力的幾種來源。解答: 1．個性與魅力。個性因素作為領導者評估的核心部分, 能夠合理有效地預測領導者事業的成功。領導者的個性關系到其影響過程的成功, 主要涉及認知力、人際技能、計劃組織能力、精力、激勵、情緒穩定和承受壓力等方面。魅力型領導與其他領導者有不同的行為方式, 魅力型領導者可以產生根本的社會變革, 他們及其追隨者的業績有超越其他同行的趨向；魅力型領導者與其追隨者獨一無二的關系致使魅力型領導者可以成為社會變革的強有力的力量。

2．知識。組織中領導影響力的一個重要來源是其所掌握的與任務相關的知識和技能。知識作為領導影響力的權力來源是隨時間變化而變化的，領導者需要時時更新自己的專業知識，首先保證自己不被知識的更新所淘汰。

3．能力。領導者自身能力的高低, 關系到能否正確及時地處理各類問題, 帶領下屬達到預先設定的目標。

4．領導風格。領導風格有著很多種不同的分類, 不同的領導風格也會產生不同特點的領導影響力。例如，專制型的領導者與民主參與型領導者的影響力就會有相當大的差異。

5．威望。領導者自身的威望往往也是其個人影響力的一個重要來源，而威望則是領導者的地位和聲望所延伸的產物。威望可能獲得于領導者擔任領導職務之后，也可能在之前獲得，甚至有可能因為擁有個人的威望權力而成為領導者。

6．經歷與成就。人們在大多數情況下認為，領導者的經歷愈豐富，其能力愈強，人們也更加信服，那么這種領導者的影響力無疑增加了。在大多數情況下，經歷豐富的領導者有較大的成就，這種成就反過來支撐源自領導者經歷影響力的充分發揮。

7．背景。當然，并非所有領導者的背景都能夠成為領導影響力的來源，在現實生活中，接近權力層的背景更加有效。領導者對決策權力層產生影響進而控制資源。

8．權力。領導者的權力與影響行為也直接關乎領導者影響力發揮的有效性。在一些特殊的情境之中，領導者需要特殊類型的權力，而只有擁有這些相關權力的領導才能發揮其影響力。

6.結合實踐，試述激勵的九大藝術。解答: 在管理實踐中，優秀的領導者都在不斷地探索激勵下屬的有效方法，形成了一系列值得稱道的激勵藝術。

物質刺激人。物質激勵是指運用物質的手段使受激勵者得到物質上的滿足，從而點到其積極性。

愿景凝聚人。愿景是組織使命和戰略的體現，是多方愿望和利益的體現，并不是科幻小說。愿景塑造是領導者激勵的首項藝術。

目標激勵人。富有挑戰性的目標影響員工的工作積極性。在目標激勵藝術應用過程中，領導者應該注意：目標設定必須符合SMART原則；超過兩個目標等于沒有目標；目標設定中的參與程度與實現目標的義務感成正比。

工作成就人。找到工作的組織價值與社會價值，是維持員工對工作熱情的關鍵，是工作成就人的核心之所在。

反饋促進人。領導者對下屬的反饋蘊藏在日常的管理活動中，主要包括兩種：認可和批評。下屬做對了，領導者要給以認可，使下屬的行為繼續保持下去；下屬的行為出現偏差，領導者要給予批評，使下屬的行為及時得到糾正。

榜樣帶動人。榜樣要有時代特征，應有好的結局。身邊榜樣的行為激勵作用更大。領導者自身就是榜樣。

榮譽鞭策人。物質的激勵作用是有限的，必須用榮譽的作用來彌補。在目前階段，物質手段和榮譽手段的結合應用是較佳的平衡選擇。

許諾吸引人。領導者在做出許諾的時候一定要注意兩個問題：許諾不可超出自己的可控范圍，許諾必須兌現。另一個層面是讓下屬自己許諾。

危機警醒人。危機意識是優秀領導者所必備的素養。領導者應該保持清醒的頭腦，通過危機來警醒組織成員，激勵大家繼續前進。

人情感動人。感情是領導者手中的重要資源，通過對員工的感情投入來激勵員工是領導者的一項重要激勵藝術。在中國這個十分注重人情的社會力，感情有著不同于西方的特殊作用。

第四篇：領導力是什么

領導力是什么，第一、領導力就是要求我們管理層能夠以身作則，給員工樹立榜樣。第二、領導力就是要求管理層具備優秀的人才觀和大局觀，第三、領導力就是要求我們管理層對自身品格不斷提升。

我們應該抱著什么樣的態度工作，工作的意義究竟是什么，談一談工作心態的問題。第一、在工作中，我們應該如何看待自身的成長。什么是成長，成長就是要不斷的學到本領。只有學到本領，不斷成長，工作才有真正的意義。我們企業文化中有句話說的好，“一個人不吃虧是聰明，愿意吃虧是智慧”，聰明的人善于應付工作，從來不吃虧，智慧的人愿意吃虧，愿意多干，認為吃虧就是學本領，學到本領是自己的。所以我們員工在工作中，首先需要想清楚，是要做一個聰明的人還是做一個智慧的人？我們有些員工經常抱著給企業打工的心態去工作，去掙工資，結果企業成長了，自己卻沒有成長，為什么，因為怕吃虧，結果沒有學到本領，給企業打工的根本動機就是應付工作，我干一份工作，拿一份錢，只要企業不要求的，我就不干，這種心態阻礙了員工自身的成長，時間長了，就變成了混日子，可是本領是沒有辦法混出來的，相反，日子越混越沒有競爭力，直到離不開企業。企業的發展是每年以30%的速度成長，作為員工我們可以問一下自己，我們的本領有沒有增長30%，是否在和企業同步發展。所以我們的員工在任何時候，一定要學本領，要做有智慧的人而不是聰明的人，聰明的人總是會抱怨，因為怕吃虧，而智慧的人從來不抱怨，因為他明白，只有不斷的學到本領，工作才有真正的意義，自己才能與企業共同的成長。

第二，我們員工應該如何看待自身的潛力？潛力真的是決定你一生是否成功的關鍵嗎？如果潛力真的是關鍵因素，那么，為什么天才會失敗？而很多資力平凡的人卻成功了？潛力是一個人的潛在能力，它不能決定你是否成功，而實力才是成功的關鍵，就像龜兔賽跑一樣，從管理的角度來看，兔子的潛在優勢明顯大于烏龜，可是它沒有轉化成現實優勢，烏龜雖然潛力有限，可是他通過自身持續的努力，將僅有的潛力充分轉化為現實優勢，最后取得了勝利。現實優勢才是成功的關鍵，而不是潛在優勢。企業發展15年來，我遇到過很多有潛力的員工，但他們不一定都能成功，原因就在于他們只是滿足于自身的潛力，而沒有通過自身的努力將潛力變成實力。所以我們的員工應該正確的看待自身的潛力，只有不斷的努力，養成好的工作習慣，發揮出優勢，才能真正的將潛力轉化成實力，才能取得成功。

第三，在職業生涯中，我們員工應該如何看待這個平臺？我不敢講×××是讓你們的唯一平臺，但我想說的是讓你們成長最快的平臺，在×××一年學到的東西在別的地方三年都學不到，為什么，因為×××就是一個鼓勵學習，鼓勵挑戰自己，不斷取得進步的企業。回顧企業這15年的發展，我們從來沒有放棄過，也沒有驕傲過，95年創業的時候，我們只有不到10個人的團隊，僅僅過了五年，在2000年的時候企業銷售業績就已經突破了一個億，可是我們沒有滿足，更沒有懈怠。從財富的角度來看，1個億和10個億確實沒有什么差別，只是個數字而已，可是，正是在這樣的不斷追求中，我們學到了本領，我們擁有了一大批優秀的人才，我們現在已經是一個超過2400人的團隊，威可多也已成為了中國服裝行業里舉足輕重的品牌。我想這就是威可多不斷前進，不斷成長的意義，所以在威克多這個平臺上，你永遠會感受到企業蓬勃向上的生機，只要你夠勤奮，威克多一定能讓你學得更快，成長的更好。

第五篇：領導力

重塑管理者提升領導力

-----淺談經理人的領導力

汪大正

（本文刊登于《中國新時代》雜志2004年3月號總第74期）

評價和衡量一個經理人是否符合其角色要求的標準，可以有方方面面。比如說：專業知識，學歷背景等。然而，對承擔著團隊管理責任的經理人而言，最為重要的核心能力，應該是領導力。因為，管理是通過團隊成員的分工協作，實現其目標的過程。而管理者的作用體現，就是在現有資源的情況下，通過指導和協調，使他們的作用和價值實現最大化。

我們也許有過這樣的經歷：為什么同樣的管理體系，在不同的團隊中產生的效果會相距甚遠？為什么同一個團隊，由于經理人的變更而使面貌大為改觀？為什么有的員工在這個經理人手下情緒高漲而換了另一個經理就判若兩人？為什么有的經理人，在學不少管理的知識技能之后其管理風格和人際關系并沒有得到改善和提高？所有這些現象的產生當然有著眾多的客觀因素，然而從管理者素質評價的角度看，經理人領導力的不足，應是導致上述現象產生的重要主觀因素。何謂領導力

根據東西方管理學者的研究，“領導”不是組織中的某一職位，而是一種積極的有影響的力量。領導地位的獲得，不是基于職務和權力，而在于領導者的威信和聲望。著名管理學者雷莫.紐爾密在《國際管理與領導》一書中寫道：“經理人可以通過任命的方式產生，但他的領導地位必須由自己在工作中樹立。經理人的領導地位，是由其個人的熱情，權威，可信度，知識技能和超凡的個人魅力決定的。簡而言之，它來自于經理人對其下屬的影響力。”中國學者陳惠湘在其《企

業團隊修煉》一書中提出了，企業管理者“非職務影響力”的概念。他認為，“非職務影響力”，是職務影響力的基礎，對于管理者領導地位的作用和保證是至關重要的。它可以凝聚人心，使別人樂意服從他的調動。哈佛商學院著名的領導學教授約翰-科特在《變革的力量》一書中則進一步強調指出：“優秀的領導行為，是通過喚起人們非常基本，但又常被忽略的需求，價值和情感，來確保人們沿著正確的方向前進。”通過以上闡述我們不難看出，經理人的領導力，應是一種通過影響他人而獲得追隨者的能力。眾所周知，聯想集團的楊元慶，郭為之所以能夠在聯想最困難的時期，不為外界誘惑所動而勇挑重擔，并成長為聯想新一代的領軍人物，用他們自己的話說，是他們在實踐中體會到，柳傳志是一位值得他們追隨的領導者，而這幾乎成為他們十幾年來始終不渝的精神支柱之一。這不禁使我們想到，許多企業老總們在抱怨人才難得人才難留的同時，是否反思過在使下級成為追隨者的過程當中，自己做了什么和能做什么；你究竟是一個有追隨者的管理者，還是雖走在前面卻仍只是一個孤獨的散步者而已呢？

走出領導力的誤區

在實踐中，我們看到不少經理人在對“領導力”的認識上存在誤區，主要表現在：

一，認為領導力與權利相伴而生。一朝權在手，其領導力則不言而喻。

二，認為領導力只是對高層經理的要求，作為執行層面的中層管理者，似乎不存

在領導力的問題。

三，領導力是經理人個人的本事和能力。

四，領導力無非是掌握一些管理的工具和技巧而已。

凡此種種，反映出各級管理者在領導力問題上認識的模糊。事實上，經理人的權利和職位，就像一個臺階一樣，站在上面的人并不代表他的真正高度。經理人的權力職位與其修養品格并沒有必然的邏輯聯系。我們在生活中所看到聽到許許多多有關經理人職位和品位不匹配的事實，已經很現實地告訴我們，權力與魅力，職位和品位是決不可同日而語的兩回事。

另外，盡管由于經理人在組織所處的位臵和職責不同而決定了他們的工作重點側重于決策層面或執行層面，但這并不等于說，處于中層的經理人，只是上情下達令行禁止的被動執行者而沒有領導和影響下屬的責任。來自著名的蓋洛普公司的調查則進一步顯示：如果把員工看作是企業的“分子”，那么負責把他們排列整齊繼而把組織競爭力提高到“金剛鉆”級別的關鍵人物并不是企業的最高領導，而是一線經理。據說美國GE公司對于其經理人的考試晉升制度與其他公司僅按部門業績和個人專業能力等依據進行晉升考核的方式有很大得到不同。他們晉級考試的命題既不是來自經濟的典籍，也不是來自那些晦澀難懂的經營理論專著，而是莎士比亞作品中的某一部，試卷則是寫一篇我們通常所說的“讀后感”而已。開始的時候經理們百思不得其解，甚至提出意見。后經管理專家解釋其用意后才恍然大悟：這是GE公司對經理人員基本心理素質要求。試想如果連一部世人皆知的文學作品中的人物心理尚不得而知的話，又怎么去你理解你所領導的團隊成員的心理和情感呢？而一個不懂得下級心理的經理人又如何激發和影響他們的聰明才智和工作激情？這樣的經理人其領導作用又如何體現出來？這匠心獨具的考試題，不僅寓意深刻而且折射出GE公司對經理人領導素質要求的內涵。

其次，領導力應表現為經理人激發下屬能力的能力而不是個人具體的辦事能

力，它體現在領導者與追隨之間相互作用而產生的整體能力。領導力作用的產生就像化學反應，經理人好比媒介物，通過一連串的化學變化，引發和激活團隊成員潛在的各種能量從而形成巨大的“合力”推動組團隊實現其預期的目標。而把領導力理解為雕蟲小技的想法，則是忽略了“管理是一種高度人格化的活動”這一重要概念。實際上，任何形式的組織中，主管人員的率先垂泛和以身作則，其無聲的影響作用往往超過任何規章制度的約束。因為榜樣的力量是無窮的。對每個層面的經理人來說，“其身正，不令而行。其身不正，有令不從”，永遠是帶兵的永恒真理。

領導力的培養與構成經理人在學習提升其領導力的過程中應首先懂得：在現代開放和給予社會成員更充分自由選擇的大環境中，人們不再盲目地崇拜權威；在企業組織中，各級團隊成員心目中追隨的也并不是某個計劃和項目，而是能夠被他們信服并能夠鼓舞和帶領他們成長的領導人物。正像管理大師彼得-杜拉克指出的：“管理不僅是一門科學，而且是一種文化，一門藝術；人是我們最大的資產，要使員工有成就，經理人就要把他們看成是一種資源，經理人承擔的就是使人發揮作用的責任。”經理人能否成為員工心目中的追隨者并承擔起相應的責任，關鍵取決于經理人自己是否具備以下素質：

1．令人信服的正直品格。這些品格包括道德，品行和高尚的人格，它們是經理人價值觀念的外在表現并能夠使被領導者產生敬佩感和信賴感，從而誘導他們去認同和效仿，以達到上行下效潤物無聲的效果。相反，即便你的級別再高，招數技巧怎樣翻新，而你在別人心目中只是個道德低下的勢利

小人的話，那么你從下屬中得到的只能是蔑視而不是敬佩和尊重。如果真如此，那么你的管理效果和團隊氛圍就可想而知了。

2．良好的職業操守。在以誠信原則為商業往來中的道德底線的市場經濟環境中，經理人應具有良好的職業操守。無論你的職位高低，在履行職責賦予你的權力時，你必須遵守法律和尊重規則，決不能為取悅于人（無論上級還是下級）而以放棄原則為代價。據前段時間媒體披露的消息說，某些企業高層領導在徇私枉法偷稅漏稅的過程中，一些負有財務或勞動人事資部門的中層管理者不僅沒有堅持原則申明大義，反而起了助紂為虐的作用。這從一個側面反映出一個經理人的職業操守不僅體現在為下級樹立榜樣的層面，它還是優秀經理人抵御來自上級的壓力捍衛原則與正義的精神支柱。

3．正確的角色意識。經理人的角色意識首先表現為一種“在其位謀其政”的責任感。在這種潛意識的驅使下，他們會自覺地放棄“本我”而使自己的管理行為向自己的管理者角色靠攏。他們不會以個人的好惡來決定對部下的遠近親疏，因為他們懂得：團隊的形成是工作目標的需要而不是個人情投意合的結果。做為團隊核心的經理人必須團結協調不同年齡，性格，經歷和教育背景的人形成凝聚力一道工作。經理人要向像球場上知人善任，寬嚴有度的教練員而不是只判犯規和出示紅牌的裁判員。

4．鮮明的個性特征。從某種意義上說，管理就是要妥善地處理附著在工作中各個層面的人際關系。經理人應該具有與上級，下級，同級和貿易伙伴建立良好人際關系的能力，并使人際關系成為經理人獲得支持與合作，減少摩擦于避免沖突的“人力場”。為此，經理人在人際交往中，要注意抑制

自己的某些個性培養自己某些不具備的個性。比如：善解人意的親和力，積極樂觀的情緒，幽默感，出色的語言表達能力，寬容大度的胸懷等。正像美國學者哈維-瓊斯在他的《管理箴言錄》中指出的：“單純從技術上掌握技巧并不能造就卓越的管理者。管理工作是靠思想和性格決定的。”而生活曾告訴我們一個淺顯和深刻的道理是：當人們不喜歡這個人的時候，就一定更不喜歡被這個人所領導。需要指出的是：培養完善的性格不是僅靠課程和培訓完成的，要靠經理人自己的反思，感悟，修煉與升華。

綜上所述，我們應把各級管理層領導力的提升建立在其領導意識和品格修養的精神境界的層面上，促使其從理性與悟性，科學與藝術的角度深刻領會“領導力”的真諦，把自己培養成為具有“領導素質”且能夠影響下級的經理人。這既是企業組織在變革過程中必然提出的新課題，也是職業經理人階層成長發展的需求使然。