第一篇：三星(SAMSONG)培訓體系

SAMSONG的培訓體系

——企業系統培訓的保證

有人把三星(SAMSONG)比喻成培養人才的學校，認為三星辛辛苦苦地投人大量資源培訓，員工一跳槽，結果不是給人家培養人了嗎?對此，三星有著不同的看法：三星培養出來的人，如果能到其他企業去發揮作用，這同樣是在做對社會有意義的事，體現丁三星為人類社會作貢獻的經營理念。在注重培養內部員工的同時，三星很多下屬企業積極協助供應商進行員工培訓，有的公司還派人到供應商那里進行無償的現場指導。三星韓國總部還免費給供應商的員工提供培訓場地和講師資源。可以看出，三星把別人認為“虛”的企業文化一點一滴地融入到了實際工作當中。經營理念的文字描述不是一種擺設，“為人類社會作貢獻”已表現到實實在在的行為當中，能夠讓人感受到企業文化的存在。

企業人才的來源有兩個途徑：一個是公司內部循序漸進的培養；一個就是所謂的空降兵。我們都知道兩者的利弊，前者的培訓投入比較大，但一旦培養出來，其歸屬感、忠誠度、穩定性以及工作的熱情等都比較高；而后者的好處在于人才可能是現成的，拿來就可以用，關鍵在于他們能否很好地與公司現有的文化磨合，一旦出現“水土不服”的情況，就會造成人財兩空的局面。如何培養和儲備人才，已經成很多企業最為關注的焦點。因為時代的變遷和發展告訴人們：21世紀的核心競爭力就是人才!對于人員規模不斷擴大，公司業務處于迅速發展階段的企業而言，這種感覺會更強烈。我遇到過幾家這樣的企業，他們做的是不同行業，卻面臨著一個共性的問題，那就是業務開拓很快，但因人才匱乏，不得不放棄很好的機會和市場。一次就餐時，有位老總形象地比喻道：公司全力以赴擴大的業務領地，卻因無人防守，只好拱手相讓??當然，培訓也要看企業處于哪個發展階段。處于生存階段的企 業，重點是解決生存問題，自然就沒有精力作培訓，但企業一旦渡過了這個階段，員工培訓是必不可少的，否則就會出現占領了地盤卻無人防守的局面。

十年樹木，百年育人!員工培訓和人才培養是長期的工程，必須持續不斷地有目標、有計劃地去實施。企業除了要招聘適合的員工以外，決不能忽視內部的培養和訓練。而要培養出適合本公司發展所需要的人才，完善的培訓體系是必不可少的。如果說公司高層注重人才培養是—個企業實施員工培訓的先決條件，那么，建立有效而又適合的培訓體系，則是保證企業持續開展員工培訓的第二個重要條件。完善的培訓體系，能夠保證所有的員工都可以在各自的崗位上接受到相應的培訓，同時，可以根據公司發展的需要有主有次地進行培訓和培訓對象的管理。

1、企業為什么需要建立培訓體系

企業對員工培訓的重要性不言而喻，但仍存在不少的問題。比如，有的企業只重視課程的選擇，而忽視了培訓體系的建設；只重視課堂上的培訓效果，而忽視培訓后的行為改變；只重視在規定的時間內花掉經費，卻未能對癥下藥，甚至選錯了培訓對象；只注重短期目標，卻忽視了長期目標等等。如果企業不能建立適合的培訓體系和適用的培訓計劃，上面的問題就不能得到很好的解決。培訓體系是企業對員工系統、持續培訓的重要保障。

那到底什么是培訓體系?企業為什么要建立培訓體系呢? 通俗地講，培訓體系是一個企業內部培訓資源的有機組合，是企業對員工實施培訓的一個平臺。一個有效的培訓體系必須要運用各種培訓方式和人力資源開發的技術和工具，把零散的培訓資源有機地、系統地結合在一起，從而保證培訓工作能持續地、有計劃地開展下去。企業如果沒有這樣的平臺，就難以持續地開展員工培訓。舉個例子，給企業作培訓時，時常聽到企業的培訓專員們這樣講，說他們一年到 頭都非常忙碌，培訓也作了不少，可總感覺東一榔頭西一棒子，缺乏連貫性、有效性和系統性。不少企業存在類似的狀況。就拿培訓對象的選拔來講，企業真正應該接受培訓的員工因工作繁忙無法脫產學習，而那些擔任業務不多、相對輕閑的員工卻時常參加公司內外的培訓。這種現象造成了雙重損失，一是浪費了有限的資源；二是應該培養的員工得不到有效的培養。與前兩年相比，“跟風”的現象，即什么課程流行就上什么課，哪個講師名氣大就請哪個講師的狀況得到了很大的改善，但這樣的現象依然存在：注重課堂的“笑果”，忽略培訓后的效果。

表面上，這些問題似乎和培訓體系的建立沒有關系，但實際上，這都是因為沒有完善的培訓體系，或者雖然有體系或制度，但沒能嚴格地執行和落實而造成的。

企業建立有效的培訓體系，可以保證培訓管理者鞏固和衡量員工的培訓效果；可以改善企業為了培訓而培訓的現象。避免培訓的盲目性和臨時性；可以讓培訓作得更系統、更持久，它是幫助企業實現人才培養目標的重要工具。但要注意的是培訓體系不是固定不變的，必須是一個動態的、開放的系統，一定要根據公司的發展戰略和目標進行及時的調整，否則培訓體系就失去了實際的意義，就不可能真正發揮推進績效改善和提升企業競爭力的作用。

2．培訓體系包含哪些內容

在建立培訓體系之前，要 搞清楚培訓體系所包含的內容，同時要了解企業自身培訓管理 的現狀和存在的問題或不足，這樣才便于著手去做相應的工 作，如圖1所示。

■培訓體系的構成 ●培訓組織機構：是指企業培

圖1培訓體系的構成

訓組織的結構設置，包括培訓組織的層級、人員的配備、培訓部門人員的職責以及對人員素質的要求等。

●培訓課程體系：是指企業是否有自己的課程資料數據庫，是針對公司業務的需求或崗位的要求而進行的課程設計、規劃及配置。

●講師隊伍建設：包括企業的內部講師和外部講師資源、企業教練、輔導員隊伍等。

●培訓支持體系：是企業保障培訓實施與管理所涉及的其他環節或內容，可以把它分為軟件系統和硬件系統兩個部分：軟件系統是指培訓管理的流程、政策以及制度等；而硬件系統是指培訓的設施、器具、培訓管理的系統等。

■企業培訓成熟度等級

建立培訓體系時，培訓管理者如何了解自身企業培訓管理的現狀，可以參考由美國卡內基麥隆大學的軟件工程學院開發的培訓成熟度模型。這個模型將企業的培訓管理水平分成了五個等級，企業可以對比自己的現狀，找出不足和差距，從不成熟、非正式的培訓體系階段向成熟、系統的方向去努力。

★ 一級水平

●培訓組織機構：沒有明確獨立的培訓組織來專門實施培訓管理工作；培訓管理的職責也不明確；沒有專人負責，培訓管理員通常由人力資源部等部門的相關人員兼任，基本不具備培訓體系建設和培訓實施等專業知識，不論從時間的投入到培訓管理的技能，都無法有效推進培訓工作；培訓管理的職能以向公司內部員工提供有限的培訓服務為主；培訓管理工作的重心放在培訓項目的實施上，忽略或完全沒有開展培訓體系建設。

●培訓課程體系：沒有課程體系，培訓課程基本從外部采購，缺乏內部開發的具有企業特色的課程，對課程體系的建設了解較少。講師隊伍建設：暫時沒有講師體系，培訓基本依賴于外聘講師，但因為依據自身的培訓需求來選擇和評估外部講師的能力很低，所以不能 很好地選擇外部講師。

●培訓支持體系：在硬件方面沒有或缺少基本設施，不能保證培訓的正常運行，培訓信息系統尚未建立起來，無法搜集、整理和提供課程、講師、學員等各個方面培訓的信息；在軟件方面，沒有培訓制度和嚴格的培訓管理流程，所以不能依據培訓管理流程來實施培訓。

★ 二級水平

●培訓組織機構：設立了培訓部門和專職人員，全面負責培訓管理工作；在重要業務部門或人數多的部門設有兼職的培訓管理員；培訓管 理工作的職責比較清晰；初步具備培訓體系建設和培訓項目實施等專業技能；培訓部的職能仍以服務為主，根據公司的需求積極開展培訓工作；培訓管理工作的重點由單純的培訓實施有意識地轉到建設培訓體系上。

●培訓課程體系：開始建設課程體系。根據崗位能力的要求或通過能力素質模型測評規劃課程體系；培訓部按照培訓項目的要求對專業或通用領域的課程進行合理配置；著手開發一些課程，對自己無法開發的課程引進外部資源。整個課程呈現形式以知識講授為主，課件的表現形式也比較單一。

●講師隊伍建設：講師體系開始建立，按計劃培養內部講師，但內部講師數量較少，不能滿足內部培訓的需求，所以還是以聘請外部講師為主；內部講師激勵制度逐步建立，鼓勵內部員工開發及講授課程；內部講師基本只能講比較初級的基礎課程，授課技巧和能力不足；選擇外部講師的范圍擴大；沒有建立起輔導員或教練員隊伍，員工在崗培訓的管理尚不到位。

●培訓支持體系：在硬件方面，培訓設施如教室、設備等基本能滿足培訓實施的需求，培訓信息系統開始建立，收集公司內、外部培訓信息，培訓部搭建E-Learning平臺，并將其與傳統教育相結合；在軟件方面，開始建立培訓制度、課程體系、講師培養、培訓組織，并依據培訓管理流程開展培訓工作。

★ 三級水平●培訓組織機構：規模較大的企業設立兩級以上的培訓組織機構，通常將總部培訓部定為培訓體系建設和資源建設中心，其下屬分公司的培訓部門定為培訓項目實施中心，培訓管理的職責明確；培訓部內部的專業分工逐步細化，專職和兼職培訓管理員的人數配置比較合理；公司培訓部門的服務職能向戰略促進者的方向過渡；培訓管理工作的重心放在建設系統的培訓體系上。

●培訓課程體系：培訓部門在工作任務分析或崗位能力分析的基礎上規劃課程體系，企業內部具備開發中級課件的能力，課程質量得以完善，但高端課件還需要外購。課件表現形式不僅僅是演示文稿或幻燈片，還要根據課程內容，適當運用視頻或音頻，以增強培訓的效果。

●講師隊伍建設：企業內部具備了一定數量的講師，依賴于外部講師的課程減少；內部講師數量有所增加，基本能滿足內部員工培訓的需求，內部講師的專業知識和實踐經驗不斷得到積累；外聘講師數量減少；在外部講師的選擇上，積累了一定經驗和資源；開始注重在崗培訓，企業教練或輔導員開始發揮作用。

●培訓支持體系：在硬件方面，培訓設施能夠滿足不同規模、多種形式培訓項目的實施，培訓管理體系建立起來，可以查詢培訓機構、培訓講師、培訓課程及效果等信息，能夠對全公司實現資源共享，并可以在線進行需求調查，提交、審批、發布培訓信息和課程等；軟件方面，培訓制度已經可以自成體系，培訓流程更加完善，培訓部能夠切實按照流程實施培訓管理工作。

★ 四級水平

●培訓組織機構：部分企業建立起自己的企業大學，肩負起向公司內部、客戶、合作伙伴和社會提供培訓和服務的職責；培訓管理員的專業水平很好，具有豐富的實踐經驗；兼職培訓管理員也具備了二級專職培訓管理員的水平；培訓部的職能轉變為戰略的促進者；培訓管理工作的重心逐步轉向學習型組織的建設。

●培訓課程體系：公司內部能夠自行開發的課程越來越多，有 能力開發高端課程，各個專業類別都包含不同層級的課程。課件的呈現形式多樣，能夠滿足不同學員的需求。

●講師隊伍建設：內部講師隊伍日趨壯大，多數培訓課程以內部講師為主，內部講師的素質和授課水平較高，企業對外部講師的要求越來越高；講課成為內部講師和各級管理人員的工作職責，企業內部員工爭當內部講師的文化已經形成；不定期召開講座，相互分享經驗，實行優勝劣汰制。公司領導積極推動內部講師隊伍的建設，在崗培訓——OJT成為員工學習與發展的主要方式之一。

●培訓支持體系：在硬件方面，根據業務需要合理地設置培訓中心，配置培訓設備，學習管理的系統越加完善；在軟件方面，從公司的戰略規劃、遠景目標和人力資源戰略出發，清晰制訂并描述培訓戰略，并以此為基礎完善培訓制度和培訓流程。

★ 五級水平

●培訓組織機構：根據公司的發展和公司戰略的變化，組織體系或企業大學在各個方面進行持續改進。

●培訓課程體系：內部開發的精品課程不斷增多；在課程體系規劃、課程資源開發能力和課程的質量，以及課程配置等方面，都根據外部的變化和公司內部戰略目標的調整而進行持續的改善。

●講師隊伍建設：具有包括內部和外部各行各業的講師隊伍，外部講師包括專業人士、大學教授、職業培訓師、企業家等，內部講師包括各級領導者、內部專職講師等；內部講師隊伍的專業知識、實踐經驗及授課水平具備了專業水準。

●培訓支持體系：根據公司發展的需要，企業不斷加大硬件和軟件方面的改善。

3．如何建立培訓體系

不同的企業之間，無論公司的文化、發展戰略，還是人員規模、行業領域等都有較大的差異。因此，培訓體系的構建必須從企業自身 的特點和實際出發，與本公司的人力資源結構、政策等密切統一起來。在建立培訓體系時，除了搞清楚培訓體系所包含的內容和本企業的培訓現狀，還要注意以下幾個方面：

■ 密切結合公司的發展戰略和現況

培訓的目的是通過提升員工的素質和能力，讓員工更好地完成工作，達到公司經營目標，以實現公司、股東、員工、客戶乃至社會的共贏。因此，培訓體系的建設必須密切結合公司的實際和發展戰略的要求，并為公司培養符合企業發展戰略的人才。

例如，有些從事高科技信息技術產業的公司，從人力資源的政策上，為員工發展設置了技術職和管理職兩個不同的職業通道。專業技術好的員工，可以選擇走技術通道，從技術員一直到高工或總工之間分為若干個不同的級別。這時，在課程體系的建設和設計上，不但要考慮管理職通用的管理類課程，同時還要根據技術方面的要求，設計不同層級和不同水平的專業課程。

■ 要維持層級和職能上的均衡

從企業人才培養的角度，骨干員工和核心人力相對接受培訓要多一點，但也不能忽視對其他員工的培訓。在課程體系的建設上，要保證每個員工在不同的崗位上都能接受到相應的訓練。這就要求在設計課程體系時，需要從橫向和縱向兩個方向去考慮。縱向是要考慮從新員工到高層之間各個不同的級別，針對每個級別不同的能力要求，設置相應的培訓課程；橫向指的是各職能部門，這些職能部門要完成工作需要哪些專業技能，以此尋找培訓的需求并設計相應的課程。如果橫向和縱向兩個方面都考慮了，每個級別和每個崗位基本就不會遺漏。

在分析上面的因素之后，培訓部門還要做非常重要的一項工作，就是要建立資料庫，收集和整理現有的課程資料，包括講師的課件、教案以及學員用的教材等，經過不斷改進和積累，變成有公司自己特色的課程。如果不做這項工作，培訓體系中非常重要的一環——一課程體系，就無法建立起來。有的企業常做無為的勞動，前任員工一走 人，一切就要從頭再來。為避免這樣的惡果，保證培訓工作的正常運轉，有效的培訓管理是必不可少的。

■ 征詢有關部門的建議和要求

培訓體系的建立，不只是培訓部門或培訓管理員的事，首先必須要得到領導的大力支持，同時需要其他部門的積極配合。培訓體系中的任何一項工作，都不能只靠培訓部門孤軍奮戰，一定要上下達成一個共識。以開發和設計職能部門的培訓課程為例，部門不同、崗位不同，培訓需求和能力的要求都不相同。在開展業務時，員廠需要哪些知識和技能，工作中存在哪些問題和不足，對于這些問題，各職能部門的管理者肯定要比培訓部門更加清楚，因此，一定要站在公司的立場上去了解和把握不同部門的培訓需求。

在調查培訓需求時，所謂的職務分析，就是要明確各個崗位及各級別的能力要求，這樣才能根據不同的對象開發出不同的課程。有的公司采用勝任力模型來了解員工目前的能力狀況，以此為依據設計不同的培訓課程。比如，針對基層、中層、高層這些不同層級的管理者進行管理技能培訓時，就要考慮到對他們不同的能力要求。基層管理者也要帶團隊，但事務性工作和親自做事的比例要多一些，這個層級相當于人體的四肢；中層管理者不但要管事、做事，而且管人的比例也提高了，所以在管理能力上要求更高，這個層級相當于人體的腰部，對企業而言是非常重要的；高層是企業的領頭雁，決定著企業的發展方向，這個層級相當于人體的司令部——大腦。如果不加分析就盲目地設計課程或實施培訓，結果必定不會理想。

■ 制訂培訓制度，并有效落實

有的公司建立了一些培訓制度，但形同虛設，沒有落實到位，這和公司的文化也不無關系。制訂切實可行的培訓制度，并有效地遵守和執行，就可以避免一些問題。比如前面提到的培訓對象的選拔，如果制訂培訓的積分制度，要求每個員工的培訓積分都要達到公司制訂的要求，并且和員工的考核、晉升掛鉤，就可以防止和避免“替代”培訓的現象，可以讓應該接受培訓的員工都能按時參加相應的培訓。以建設內部講師隊伍為例，內部講師的安心授課同樣需要制訂相應的制度來保障。多數企業的內部講師通常是兼職人員，他們有自己的工作，講課是額外的任務，所以有的內部講師的直屬上司就不愿意放人，擔心“不務正業”會影響部門工作。有一個員工很愿意做公司內部的講師，課講得也不錯，但他的上司很不支持，每次這個員工去授課，上司的語言和表情都讓他覺得難受，好像自己真的是去做不務正業的事。最終這個公司失去了一名優秀的內部講師——他辭職了。因此，企業要結合公司的實際情況制訂相關的制度，積極鼓勵具備條件的員工擔任內部講師。同時，要營造上下認同的文化，不但讓講師自己感到做講師光榮，也要讓部門領導感到驕傲，這樣才能保證內部培訓順利地開展下去。

■ 充分考慮員工自我發展的需要

員工的職業發展規劃包括兩個方面：一方面是員工自身為自己作的職業生涯規劃；另一方面是公司，給員工提供的施展能力的舞臺，也就是對員工的職業發展進行管理。如果培訓體系和培訓課程的開發能夠與員工自我發展的需要相結合，就可以達到企業和員工的雙贏，在員工得到發展的同時，也能為公司的發展作出相應的貢獻。有的企業面臨內部重要的崗位有空缺時，首先考慮在內部進行選拔，這樣就給有能力的員工或愿意挑戰新崗位的員工提供了機會和發展的空間，再結合本崗位的職務要求提供相應的職能培訓，這也是留住好員工的方法之一。

培訓體系的建立需要時間和過程。尚未建立培訓體系，或培訓體系尚不完善的企業，要一步步地積累資源。在培訓的組織機構和培訓支持的硬件體系沒有建立起來的情況下，專職或兼職的培訓管理員可以著手去積累培訓資源和開始軟件體系的建設。比如，在引進外部課程后，思考一下能否經過改善，將其轉變成公司課程體系中的一門課程。慢慢把課程體系搭建起來，之后開始講師體系的建設。當然這兩個體系的建立也可同步進行。4．三星培訓體系的啟示

三星的培訓體系充分考慮到了以上幾個方面，其最大的特點就是縱橫交錯，就像地球上的緯度和經度。緯度即橫向，是指并列的職能部門，根據部門業務和工作需要，以及經營戰略的要求，設計和提供相應的培訓課程，培訓內容都是針對實際業務而設計的，專業性比較強。比如說，HR部門的員工，需要接受人力資源幾大模塊的培訓；財務部門的員工，需要接受財務相關的培訓；研發部門的員工需要接受專業技術的培訓等等。經度即縱向，是指每個不同的職位或層級。與職能培訓相比，層級培訓的課程內容都是通用的，它可以保證員工隨著職位的升遷，在不同的級別上受到適合本級別要求的培訓，這就好比職位發展通道上的一道道門，每邁入一個新職務的門檻都要接受相關的培訓。例如，晉升為基層主管，就要接受這個層級的培訓；晉升為部門經理，就要接受以部門經理為對象的培訓課程??通過這樣循序漸進的培養和訓練，幫助員工在新任的職位上盡快完成角色轉變，更好地履行和發揮崗位所賦予的職責和作用。

縱橫交錯的課程體系，其好處就是可以保證不同級別、不同職能的員工都能接受相應的培訓。這個課程體系的基本框架，可以把單個的、不連貫的培訓課程有機地、體系化地組合在一起，為培訓體系的系統化和規范化打下良好的基礎。

除了這個框架上面相對固定和成熟的培訓課程之外，還要結合實際情況，及時開發公司和員工需要的新課程，不斷豐富和完善課程體系。

正如前面所提到的，一個有效的培訓體系應該是一個動態的、開放的系統，不能一定下來就一成不變。建立培訓體系的目的是為公司的發展和員工素質的提升而服務，必須根據公司和員工的實際情況及時進行調整和修改。

■ 建立課程體系的要點

(1)分析不同層級和職能部門的能力要求(2)搭建縱向和橫向交錯的課程體系框架，如圖2所示。

圖2 縱向與橫向課程體系框架

除了職能培訓和層級培訓之外，三星還有很多其他的培訓課程，如E—learning、語言培訓、短期MBA、OJT教育等等。公司根據發展的需要，不斷結合實際情況，開發新的培訓課程。

■ 課程體系圖(見圖3)

圖3 課程體系圖

注：經理級以上的級別，不分管理職位和生產職位，均參加相同的管理課程 世界500強企業無一例外，都把員工培訓納入到了經營戰略當中。作為中小企業和發展中的企業，首先要對員工培訓有一個正確的定位，加強和統一企業高層對員工培訓重要性的認識，然后再去建立適合本企業的培訓體系，并把通過培訓提升員工的素質和能力作為一項長期的、系統的工程去實施。否則，缺什么補什么，哪里有問題就培訓哪里的方式，永遠都無法形成完善的體系。培訓的目的，不只是為了讓員工勝任本崗位的工作，也不只是為了彌補員工工作上的缺陷和不足，更重要的目的是結合公司發展的戰略，有目的、有計劃地培養和儲備公司所需要的人才和具有良好素質的員工隊伍。

像三星、摩托羅拉等培訓體系很完善的企業，基本依靠內部資源進行培訓。對于尚且無法靠內部資源作培訓的企業，就要采用內外結合的方法。需要注意的是，在內外結合時，務必要做到“兩手抓”：一只手要抓外部資源的質量，即在引進外部課程和聘請講師時，一定要結合公司的培訓需求和目的；另一只手要抓內部資源的建設，決不能忽視內部資源的整合和內部講師的培養。要區分哪些培訓課程需要從外部引進，哪些培訓項目企業可以獨立運作。相比之下，專業技術和專業技能之類的培訓，內部講師更有優勢，因而可以通過對內部講師的培養去實施。同時，為了提高員工的培訓參與性，一定要打破傳統的培訓觀念，采用豐富多彩、適合成人培訓的訓練方法。

第二篇：三星電子員工培訓體系研究

國 際 人 力 資 源 管 理 期 末 論 文

三星電子員工培訓體系研究

摘要：隨著中國經濟的持續發展，企業之間的競爭已日益激烈，企業的長期生存和發展更重要的是他們的核心競爭力，即技術和人才。員工培訓作為企業人力資源管理重要的模塊之一，是企業的重要保證。三星電子作為韓國最大的電子工業公司，員工培訓體系使培養了一批批作出貢獻的，開創新局面的優秀員工，為企業的快速發展提供了重要保障，同時受到業界的廣泛認可，成為了許多企業效仿的榜樣。華為作為中國能拿的出手的國際通訊品牌，近年來，在拓寬市場的同時也面臨著各種競爭性挑戰，運用新的培訓理論，學習同行業企業先進員工培訓體系，才能充分發揮員工培訓在幫助公司創造價值中的巨大作用。關鍵詞：三星集團

培訓管理

培訓體系

華為公司

I

目 錄

摘要.............................................................................................................1

一、引言.....................................................................................................1

（一）研究背景..................................................................................1（二）研究目的..................................................................................1

(三）研究意義...................................................................................1

（四）國內外研究現狀......................................................................2（1）國外研究現狀....................................................................2

（2）國內研究現狀....................................................................2

（五）研究思路和主要研究方法....................................................2 二、三星電子員工培訓體系概述............................................................3

（一）三星電子人力資源管理簡介..................................................3（二）三星電子員工培訓管理體系..................................................3

（1）從培訓課程來看..................................................................（2）從培訓對象來看..................................................................4

（3）三星電子培訓體系特點、優點分析...................................5

三、華為培訓體系特點及與三星公司進行對比研究...................................6（1）華為培訓體系的主要問題..............................................................6

II

（1）華為培訓體系的對策、建議..........................................................6

參考文獻.....................................................................................................7

III

一、引言

（一）研究背景

高素質的人力資源已經成為企業在21世紀的戰略性資源，培訓作為提高員工工作能力及企業核心競爭力的有效手段，一直受到國內外企業的重視。在國外，企業特別關注員工培訓，培訓是員工教育發展的重要組成部分。美國的大通曼哈頓銀行的8萬名員工，每年用于員工教育培訓的費用支出達5000萬美元。著名韓國三星集團，要求新進入的員工必須進行一個月的培訓，首先學習三星傳統經營思想、禮節和團體意識，然后到生產現場進行觀察和體驗，最后再分配上崗。三星電子作為韓國三星集團的旗艦公司年出口額接近韓國出口總額的1/5，現在在全世界電機、電子業界已經進入了“全球前三甲”的行列。三星今天的成就離不開三星建設的培訓體系。

在國內，越來越多的企業也逐漸意識到培訓的重要性，視培訓為提升企業的重要手段。聯想集團公司高層把員工能力開發工作當作企業尋求發展的根本，同時成立了干部管理學院，對全體員工進行輪番培訓。華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，長期以來它將持續的人力資源開發作為實現人力資源增值目標的重要條件，十分重視員工的培訓。近年來，華為企業不斷迎接各種競爭性挑戰，要想持續健康發展，在全球化的市場競爭中獲得優勢，充分發揮員工培訓在幫助公司創造價值中的巨大作用，學習同類型企業先進員工培訓體系，結合自身特點，運用新的培訓理論和方法有針對性地對華為員工培訓體系進行再設計提出建議刻不容緩。

（二）研究目的

本論文研究的目的就是想通過對韓國三星電子員工培訓體系的系統研究，分析其特征及主要優勢，結合華為現有員工培訓體系，針對員工培訓系統的有效性，注重對各層次員工業務技能、溝通能力和獻身精神的培養，對其員工培訓體系的改進提出對策建議，強調企業文化建設扎根于華為公司日常管理事務中，引導鼓勵中高層領導、一線員工及中層管理者積極參與員工培訓，不斷完善培訓管理模式，使培訓工作落到實處。

（三）研究意義

（1）在知識經濟時代的今天，培訓是企業獲得人力資源優勢的重要手段，1

對三星員工培訓體系系統研究，對同行業企業員工培訓體系建設起到借鑒作用，特別是正處于發展階段的大中型企業，可提高員工工作能力、增強企業的可持續發展能力。

（2）對提高華為公司員工培訓體系建設具有重要指導作用，建立一套能夠應對企業生存環境變化、實現企業發展戰略、全面提高員工整體素質的員工培訓體系，具有重要的戰略意義。

（四）國內外研究現狀（1）國外研究現狀

klein 和veaver(2000)研究發現，公司積極幫助員工提高自身素質，有利于他們更快地適應新環境。員工往往也會在提升中更加認同公司的價值觀，對組織的承諾也比較高。

Lambert(2000)認為，員工認識到組織為他們提供的價值，會促進他們回報組織的行為。培訓必須得到員工認同才會發揮更好效果。

Catherine M.Sleezer(2005)認為在培訓需求分析階段，應該由培訓專業人員對培訓需求進行排序，將進行培訓所需的資源與實際可用的資源進行調整與匹配，從而設計出切實可行的培訓方案。

英國赫特福德郡大學（University of Hertfordshire)管理學碩士黃谷（2004）認為，培訓不可能解決所有問題，但有效的培訓能夠提升員工能力和企業業績。任何一種培訓都必須接受效果評估，否則培訓將流于形式。（2）國內研究現狀

國內學者對于企業員工培訓的研究始于20世紀90年代中后期，主要對企業員工培訓模式和方法、培訓需求評價、培訓效果評估及培訓風險分析進行了研究。

吳宇虹（2004）和蘇文平（2004）在培訓體系方面進行了深入研究。吳宇虹認為，一個完整的培訓體系應該包括講師管理制度、培訓課程體系、培訓效果評估和培訓管理體系，蘇文平則以“培訓逆論”現象為案例，通過分析員工培訓體系中存在的問題和缺陷提出了進行有效培訓的方式。

（五）研究思路和主要研究方法

研究思路：

(1)通過全面系統地研究韓國三星電子在培訓管理體系的具體實踐，從中得 2

到一些系統性的方法并分析其特點。

(2)對比國內華為企業培訓管理體系方面的具體操作，分析各自的優缺點，探索我國同類型企業在員工培訓管理方面的有效辦法和建議，如，做好培訓分析、制定好培訓計劃的內容、打造特色培訓體系，尤其針對潛力較大的員工、同時要健全培訓評估體系等。

主要研究方法：

通過網絡搜集、文獻瀏覽和圖書館相關期刊查閱等方法，獲得在人力資源培訓管理方面的相關理論，主要利用公開資料分析和相關視頻采集等方式系統研究三星電子在員工培訓管理方面的具體措施，從培訓課程、培訓對象、培訓管理體系等方面進行歸納，總結其主要特征，類推國內華為企業，進行對比分析，探索一條適合中國同類型企業發展員工培訓管理體系的便捷之路。二、三星電子員工培訓管理體系概述

(一）三星電子的人力資源管理簡介

三星的創始人李秉哲先生說：“我畢生用80%的精力去發掘和招攬人才、培養和教育人才。社會賦予‘三星人才寶庫’的美譽，我感到無尚光榮和驕傲。“人才第一”的理念，已成為三星今天的核心價值觀。

其人力資源管理的基本特征可以概括為以下三點：①嚴格遵守“唯才是舉”的人才進入制度，而不唯“大學出身取人”，特別善用奇才、怪才、核心人才；②用人嚴格遵循“公平原則”，排除“人緣、地緣、血緣”關系；③充分信任與授權，遵循“用人不疑”的原則。

（二）三星電子員工培訓管理體系

三星把別人認為“虛”的企業文化一點一滴地融入到了實際工作當中。經營理念的文字描述不是一種擺設，“為人類社會作貢獻”已表現到實實在在的行為當中，能夠讓人感受到企業文化的存在。

三星電子公司的經營者認為：企業要擔負起為社會培養人才的使命，通過企業內部教育，一是要培養員工高尚的人格以及創造能力、責任感和實踐能力。二是要促使企業內部人員學習和掌握知識和技能，從而保證企業人員順利地完成業務工作，適應高水平的經營技術革新。為了達成上述目標，三星電子公司摸索出 3

一套完備的人才培訓體系，它按照教育對象的不同，把培訓分為經營管理類、專業技術類，每一類又按照不同層次進行培訓。

三星電子所屬的各事業所或工廠都舉辦以本單位專業技術人員為對象的技術培訓或講座，全公司規模的專業技術人員培訓主要由三星電子技術研修所、三星電子茨城工業專科學院以及三星電子京濱工業專科學院舉辦。培訓內容也因培訓對象的層次不同而不同。（1）從培訓課程來看

隨著經營戰略的變化，三星電子的培訓課程也不斷豐富與完善。比如，近年由于信息產業的發展，三星電子的經營也向這方面傾斜。在人才培養方面，無論是經營管理人才培訓，還是專業技術人員培訓，或是生產技能培訓，都增設了OA、軟件等信息方面的課程。另外，由于三星電子的經營向全球化發展，所以國際教育成為三星電子公司人才培養的一個重要組成部分，尤其是最近，三星電子著手開拓中國市場，所以在人才培養中增設了中國語課程；由于知識產權問題受到關注，所以新近開設了知識產權的有關課程。（2）從培養對象來看

三星電子公司注意到韓國等亞洲經濟騰飛中國家重視年輕人培養的信息，根據日本年輕人個性化、價值觀念多樣化的傾向，正努力下功夫培養跨世紀人才，以增強企業的國際競爭力。

三星電子的經營是重視自主性的集團企業經營，三星電子的人才培訓也由各個獨立的培訓機構承擔，既有自主，又有協作，形成了三星電子公司一整套別具特色的人才培訓系統。

三星電子公司采用集團制，由四個集團組成，各集團按利潤中心制進行管理，自主獨立、自主發展，子公司既屬于集團，又對母公司的依存度較低，保持了企業的活力。

雖然三星電子公司的人才培養工作由總公司統一部署、統一指揮，但人才培養的實施工作則根據不同的類別、不同的層次，由不同的培訓機構分擔。如經營管理人才培訓主要由三星電子綜合研修所舉辦，專業技術人員培訓主要由三星電子技術研修所、三星電子茨城工業專科學院以及三星電子京濱工業專科學院舉辦，生產技能培訓主要由三星電子生產技能研修所舉辦。這些培訓機構既自主努

力，又共同合作，形成一套完善的人才培養體系，為三星電子公司確保人才、提高勞動生產率發揮了不可忽視的作用。（3）三星電子培訓體系特點、優點分析

1、三星電子培訓管理體系的特點

①三星電子培訓管理體系最大的特點就是縱橫交錯，就像地球上的緯度和經度。緯度即橫向，是指并列的職能部門，根據部門業務和工作需要，以及經營戰略的要求，設計和提供相應的培訓課程，培訓內容都是針對實際業務而設計的，專業性比較強。

②獨具特色的培訓體系——多級培訓制。三星電子的人才培訓計劃從新員工培訓、大學精英培訓到員工在職培訓，涵蓋了業務技能、交流能力和管理能力的培訓。通過一系列的培訓，幫助公司新員工具備較高的業務能力，提高員工知識、技能、管理能力，并儲備了大量的生產、技術和管理人才。因此三星電子長年保持著公司員工的高素質，這是三星電子強大競爭力的來源之一。

2、三星電子培訓體系的優點

①三星培訓體系擁有著一個獨一無二的縱橫交錯的課程體系，其好處就是可以保證不同級別、不同職能的員工都能接受相應的培訓。這個課程體系的基本框架，可以把單個的、不連貫的培訓課程有機地、體系化地組合在一起，為培訓體系的系統化和規范化打下良好的基礎。

②與傳統的職能培訓相比，三星電子的層級培訓的課程內容都是通用的，它可以保證員工隨著職位的升遷，在不同的級別上受到適合本級別要求的培訓，這就好比職位發展通道上的一道道門，每邁入一個新職務的門檻都要接受相關的培訓。通過這樣循序漸進的培養和訓練，幫助員工在新任的職位上盡快完成角色轉變，更好地履行和發揮崗位所賦予的職責和作用。

③三星電子培訓體系結構趨于明朗化。該優點主要表現為以下幾個方面： {1}.建立起了自己的企業大學，肩負起向公司內部、客戶、合作伙伴和社會提供培訓和服務的職責；培訓管理員的專業水平很好，具有豐富的實踐經驗；兼職培訓管理員也具備了二級專職培訓管理員的水平；培訓部的職能轉變為戰略的促進者；培訓管理工作的重心逐步轉向學習型組織的建

{2} 公司內部能夠自行開發的課程越來越多，有能力開發高端課程，各個專 5

業類別都包含不同層級的課程。課件的呈現形式多樣，能夠滿足不同學員的需求。{3} 企業內部員工爭當內部講師的文化已經形成；不定期召開講座，相互分享經驗，實行優勝劣汰制。公司領導積極推動內部講師隊伍的建設，在崗培訓——OJT成為員工學習與發展的主要方式之一。

{4} 在硬件方面，根據業務需要合理地設置培訓中心，配置培訓設備，學習管理的系統越加完善；在軟件方面，從公司的戰略規劃、遠景目標和人力資源戰略出發，清晰制訂并描述培訓戰略，并以此為基礎完善培訓制度和培訓流程。

三、華為培訓體系特點及與三星公司進行對比研究

中國手機品牌華為可謂是中國能拿的出手的國際通訊品牌，它已經進軍了140多個國家，為全球三分之一的人口服務，當屬我們國人的驕傲。但是對于一個成長中的企業來說，華為的培訓可謂是暴露了其體系中的一大弊端。

華為的培訓不同于三星企業縱橫交錯的培訓體系，專業性較強，實用性較大，華為的培訓則是顯得有點跟不上三星企業的規范與專業，華為的主要問題主要表現在一下幾點：

1、是培訓需求分析不足，對培訓調研不夠深入，浮于表面，對于一個大企業來說，這一點簡直就是致命傷，好的培訓能夠深化企業文化，強化員工專業技能，這些是毋庸置疑的。

2、是華為對培訓的計劃制定也缺乏系統性和連貫性，培訓計劃的紊亂和不連貫會導致培訓內容與培訓計劃的重復，對人力資源成本來說是一個不可估量的損失。

3、是培訓目標與員工發展規劃存在脫節現象，會導致推遲或提前培訓時間，與培訓需求不能同步進行，這就導致員工在工作上浪費更多不必要的經歷，對工作本身產生不滿意感。

4、是培訓評估機制不健全，會導致不能很好收集培訓的反饋信息與收集培訓教師與教材等方面的信息一系列的問題。

作為中國市場上的本土手機巨頭，華為的培訓體系可以學習借鑒三星企業的體系，一下是一些關于改進華為培訓的建議或者對策：

1、是要做好培訓分析，在培訓上體現“以人為本”的企業文化精神，突出培訓為公司績效服務的作用，因為培訓的有效與否是直接與績效相掛鉤的。三星

在培訓中就無時無刻的給員工灌輸這種思想，這樣就會潛移默化的讓員工感覺到自己的存在感與被尊重感，這樣會加強員工的責任感，對企業更加認可后，工作也會更加認真。

2、是要制定好培訓計劃的內容，確定培訓目標，提高員工培訓的覆蓋面，設計好培訓方法，制定培訓控制措施。三星作為一個專業化與科技化并存的企業，其人力資源部門是非常受重視的，因為培訓的主要操控部門就是人力資源部，他們會在每年及每月初始制定完整的培訓方案，精準的掌握培訓的各個方面的信息，從培訓目標的制定到實施及最終的總結反饋，他們都有專人進行跟蹤，及時反饋信息與整改培訓不足的方面。

3、是要打造特色培訓課程體系，尤其是那些潛力較大的員工，三星有專門的“人才庫”，他們的信條就是“人才第一”，可見人才對大企業的重要性。所以對華為企業來說，人才的流失會導致其巨大的損失，這就要求華為將培訓與員工個人的職業發展規劃相結合，為這批員工打造特色的培訓課程體系。

三星能夠屹立于手機市場銷售量第一的位置，與其培訓體系的專業與規范是分不開的，所以華為如果能夠深入了解三星培訓的特色，能夠取其精華融入本企業的培訓中，并且加入自己公司的特色，那么培訓這本是華為的弊處也能成為其優勢。

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第三篇：卓越體系成就員工--《三星培訓》讀后感

卓越體系成就員工

《解密三星培訓之道》讀后感

如果你剛剛享受完一頓大餐，欣賞完美麗的風景，最想做的一定是把你的感受告訴你的摯友，擴展、傳播美好的思想與感受。這正是我看完《解密三星培訓之道》的沖動，所以盡管我的文字幼稚而淺薄，我還是堅持寫了下來。

二十年前，在我剛剛進入到工作崗位時，我希望有人指導我、培養我，指給我方向，幫助我成長，我沒有如愿。二十年里，我與同事在工作閑暇討論、爭辯，如何讓每個崗位都有優秀的、充足的員工來的擔當重任，我沒有找到辦法。二十年后，我成為了培訓管理人員，看到場景依舊、演員依舊，所以我也想依舊。這種思想意識顯然與公司系統呈現你追我趕、百舸爭流的形勢不適應。因此，由困惑而求索，偶獲《解密三星培訓之道》，讀后如醍醐灌頂，諸多感受一一道來。

首先，我們來認識一下三星。三星電子的品牌價值——162億美元（世界第二十位）。三星電子在世界市場占有率第一的產品——17個。三星的全球分布——68個國家，430多個法人。三星在世界500強的排名——三個子公司名列其中：三星電子第38位；三星生命第247位；三星物產第475位。以“強硬派”著稱的歐美企業的評價：韓國三星是繼日本索尼之后亞太地區少見的“令人尊敬”的高科技集團。如此傲人的成就，他的成功秘訣是什么?三星自己的答案是：企業文化和價值體系。

那么，三星有什么樣的企業文化？無論什么樣的企業，一個團隊、一名員工，如果沒有優秀的企業文化作為后盾，就算其本人有再強的創造力也不可能取得好成績。一個公司的文化氛圍潛移默化的影響著員工的行為和做事的方法。三星企業文化的核心——五大價值觀。“人才第一、最高志向、引領變革、正道經營、追求共贏。”

“在企業，不培養人才是一種罪惡，不能靈活應用人才而拒之門外是經營的一種損失。”這個理念一致伴隨著三星的發展，培養人才成了三星經營活動中重要的組成部分。在韓國國內，三星擁有世界一流的培訓設施，設有十二個培訓中心，可同時容納9300多人。其中三星人力開發院是集團培養人才的搖籃，三星把它稱為價值共享中心，知識創造中心和成果創造中心。三星認為，重視人才是最重要的價值觀之一，也是不斷取得競爭優勢的重要源泉。幾乎沒有哪家企業是不重視人才的，但往往言行不一。三星的厲害之處就在于它能說到做到。比方說很多企業都說員工培訓很重要，可一遇到經營狀況不好的時候，培訓就得靠邊站，甚至放棄不做；但在三星，員工培訓早已納入了高層的議事日程，不論什么樣狀況，都要堅持對員工的訓練培養，并把它視為系統工程，從沒間斷。

三星的培訓有什么特點？如果說公司高層注重人才培養是企業是企業實施員工培訓的先決條件，那么建立有效而有合適的培訓體系，則是保證企業持續開展員工培訓的第二個條件。有效的培訓體系可以避免培訓的盲目性、臨時性，可以讓培訓做得更系統、更持久。三星的培訓體系由五部分組成：培訓組織機構、培訓課程體系、講師隊伍建設、培訓支持硬件系統、培訓支持軟件系統。具有五個方面的特點：一是密切結合公司的發展策略和現狀；二是維持層級和職能上的均衡；三是體現有關部門的建議和要求；四是有效落實培訓制度；五是充分考慮員工自我發展的需求。正是因為有了完善有效的培訓體系，三星在企業文化培訓、培訓管理者的培養、現場管理者的培養、新員工的培訓等方面積累了很多著有成效的做法。

企業文化的培訓——培養員工的忠誠。只有讓員工了解公司的文化，才能很好的按照公司的要求去做。那么如何才能達到效果？三星公司一是針對不同的層級有不同的要求。二是采用了靈活多樣的方式。主要是案例影像法，增加學習的興趣和氛圍。概念視覺轉化法，把概念圖標化，配伍不同的顏色，印刷在工作生活物品上，讓“虛”的東西觸手可及。競賽激勵法，增加趣味性和參與度。戲劇表演法，讓員工身臨其境，深刻感受理解公司理念。神圣儀式法，震撼心靈，培養歸屬感、凝聚力和自豪感。另外還有一些活動例如給員工過生日，興趣小組、公益活動等都是企業文化培訓的組成。

新員工的培訓——了解企業的第一課。三星的新員工培訓稱之為“入門教育”，有四周的時間，包含企業文化、價值觀、職業規范、溝通技巧、人際關系、團隊精神，引導新員工從學校人轉向社會人和企業人，四星期后安排業務培訓和現場實習。四星期的集中培訓內容編排豐富多彩，其中企業文化是重頭戲，以它為主線，安排戶外極限能力訓練、模擬經營、社會公益實踐、產品銷售等活動。培訓結束不但形成了對公司的歸屬感，也燃起了努力工作的欲望。

培訓管理者——員工培訓的橋梁。一個企業是否重視員工培訓，完全取決與公司高層人才培養的理念，而這樣的理念要落到實處，就需要有懂培訓，有能力、素質好、熱情高的員工去推動。在三星培訓管理者的角色不只是培訓的組織者，還是需求分析者，課程評估者，課程開發者，資料管理者，傳媒專家，監督者，溝通者，培訓顧問，戰略家。角色意味著職能，意味著管理功能的定位，因此，在看到三星培訓體系完善的同時，也應注意到三星對培訓管理者的定位。

企業的“兵頭將尾”——現場管理者培訓。班組長是班組建設的組織者和實踐者，是一線工作的直接指揮員，也是班組工作的核心和帶頭人，他們是企業最基層的管理者，每天在生產現場從事管理活動。班組長普遍存在的問題：角色定位不清楚，管理技能欠缺，工作方法不當，缺乏自我管理等。三星班組管理的特色做法：班組目標的目視化管理；全員降低成本活動；全員設備保全管理；持續深入的創新活動；班組的公益活動。三星班組長應具備的四個管理技能：作業指導的技巧和方法；現場作業改善的方法；班組人際關系處理的方法；安全作業管理的方法。

看到上述的內容，肯定有好多人感到眼熟：我們也這樣做過！我們正在這樣做！可是為什么差距這樣大？三星還有什么？我重新翻開了書，找到了！三星有強烈的危機意識，三星有自己的“三星憲法”。

“在21世紀，不能做到一流就不能生存。過去二流、三流的企業在自己的領域也能夠生存，但在全球化的時代這是不可能的。”三星要求員工始終以危機意識為指導，接受環境挑戰，進行自我更新。如果用一個字來總結的話就是：變。從我開始變，自覺地變；從小的開始變，現在變；從容易的開始變，力所能及地變；向好的方向變，向成為一流的方向變。三星強調變化從“我” 開始，這個我不是別人，而是高層。正是這種以身作則，才能帶領職工一起變化。變革的結果是，三星成為一家真正具備世界競爭力的企業。看到這，我聯想起我們國網公司的“兩個轉變”不也正是這種意識的體現嗎？我為國網的高瞻遠矚和即將迎來的事業騰飛，歡呼鼓舞！

“一個人能力差點沒關系，但一定要有人情味兒。”“恢復我們的人性和道德并遵從禮儀規范和行為規范，不僅能夠幫助我們成為世界一流企業，而且也為我們指出一條正確的生活之路。”人性美、道德性、禮儀規范、行為規范既三星憲法。看到這，我震驚了，恍然大悟了。一個企業竟然能夠有穿透物欲的眼光，站在人類道德的至高點上，發住令我心靈顫動的宣言。那么，在它的麾下聚集的必是人類的精英和命運的寵兒，勝利和榮耀將與之伴隨。我祈愿，我們的“三個建設”能夠帶領我們走向同樣的勝利。

看到了如此成功的典范，學習了眾多的技巧和方法，找到了方向和辦法，作為一名培訓管理人員，我們沒有理由“知”而不“行”。讓我們共同學習、消化、吸收、創新，打造自己的卓越員工培養體系。即使不具備推廣實踐的條件，我們也應當做好迎接春天的準備。

總之，翻開此書處處都是珍寶，很多做法和理念正是解除我們病癥和困惑的良藥。由于水平有限，我的節錄和總結無法向您全面呈現，只能傳達一個信息：此書來自一個實踐者，值得精讀。

注釋：

《解密三星培訓之道》，張正順，機械工業出版社，2008年8月。

第四篇：三星的企業文化培訓

培養員工的忠誠

——三星的企業文化培訓

企業經營管理中有一個1·10·100的原則，其意思就是：如果只靠管理，企業最多生存1年；如果只靠好的戰略，企業也許能生存10年；只有靠企業的經營哲學，也就是企業永續發展的DNA——核心價值體系，一個企業才能生存100年。

有些企業請咨詢公司做企業文化手冊，完成之后作了全員培訓，并且所有員工都參加了考試。他們的辦公室、會議室、樓道，到處張貼著標語和口號??但翻開手冊一看，卻發現里面的內容條目太多，半天沒有看出重點在哪里，要突出和強調的到底是什么。員工完全不了解公司為什么倡導這些內容，死記硬背那么多不理解的文字去應付考試，這樣的做法不過是一種形式而已，對企業沒有任何意義，甚至可以說浪費了資源。

《孫子兵法》中有這樣一句話：“道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不威危。”對于企業文化，如果全公司上下都能視之為“道者”，那這個企業就可以朝著一個方向發展了，因為大家的勁兒都往一處使。如果員工不認同該企業的做法，就不可能在這個企業里做下去，即便留下來也不過是暫時的過渡。而作為企業，能夠讓員工認同的方法就是首先要讓他們理解：公司為什么這么做事?公司為什么要提倡這樣的理念和價值?公司要朝著什么方向發展?公司的愿景目標是什么?公司能為員工的發展提供哪些支持和舞臺?這里的決定性因素就是所謂的企業文化。只有讓員工上一個臺階去了解公司的文化，才能很好地按著公司的要求去做。因此，做好企業文化的培訓，對企業而言是非常重要的一個課題。

那么如何作企業文化的培訓才能讓員工真正理解公司倡導的核心價值，并落實到實際工作當中??這是很多培訓主管時常詢問的問題。要知道企業的員工培訓與學校的教育完全不同，一味地宣講或單 純用知識教育的方式講解，員工是聽不進去的，當然就不可能達到較好的效果，而且灌輸式的培訓方法也違背了成人學習的原理。有實驗證明：一個成人在沒有互動只是聽的情況下，其注意力只能維持二十分鐘。三星的培訓正是充分考慮到了成人學習的特點，非常注重培訓的形式和方法。尤其像企業文化這樣被人們視為“虛”的內容，就更需要靈活多樣的方式。

不同級別的員工，在工作中擔任的角色和發揮的作用是不同的，所以不能千篇一律采用同樣的方法作培訓。以企業文化的落實為例，高層要透徹地理解企業文化的本質，學習企業如何進行文化的變革，還要以身作則，大力宣揚文化，他們是企業價值的創造者、傳播者和實踐者；中層管理者要掌握管理團隊的技能和方法，在帶隊伍的過程中體現出公司的文化，他們是企業文化的傳播者和實踐者；而基層的任務是除了理解公司的理念和文化，還要在自身的工作中體現出來，他們是名副其實的實踐者；對于新人職的員工，要讓他們了解公司的歷史、文化、制度、行為規范等，用良好的組織風氣和文化影響和塑造他們，讓新人盡快融人到企業當中。

歸納和總結在三星企業文化培訓中曾經采用過的做法，發現這些方法對調動員工參與培訓的積極性、促進員工理解企業文化都起到了很好的作用。比如拍攝生動的影像資料、開展知識問答競賽、組織戲劇表演等等。當然，要根據不同的對象采用不同的方法。

1．開發案例和影像資料的應用

三星對員工的企業文化培訓是一個持續的過程，除了下屬企業和分公司自行對全員進行普及性培訓之外，在中國三星總部設計的每個層級的培訓課程中，都要加入這部分內容。在四個星期的新員工人職培訓中，企業文化的內容約占了四分之一的時間，而在其他的培訓課程里，至少也要安排2～4個小時的時間。通過循環反復的學習和研討，可以加深員工對公司核心價值的理解，加強員工對行為規范的遵 守，讓員工知道公司為什么要堅持這樣的價值觀，其根基和出臺的背景是什么，它是如何演變和發展過來的，公司企業文化的體系和架構是怎樣搭建的??為了讓員工更好地理解這些內容，每個部分都通過經營實踐的具體案例進行詳細的講解和說明，同時拍攝了生動而真實的影像資料，充分調動起了視覺效果。案例的穿插和影像資料相結合的方式，不僅提高了員工對企業文化的理解，而且也增強了學習的興趣和氛圍。

需要注意的是，在對員工進行企業文化培訓時，重要的不是強調應該如何去做，而是告之哪些是應該做的，哪些是不應該做的。這兩種做法的最大區別在于前者是被動的，告訴員工你要這么去做，而后者則是變被動為主動，給員工一個自我判斷的空間，讓他自己選擇應該怎么去做。

穿插案例和采用影像資料的方法，針對高層、中層、基層和新員工等不同層級的培訓都可以應用。此外，公司可以編寫企業文化的案例集和手冊發放給員工。

2．制作可視化的資料和物品

三星的五大核心價值是人才第一、最高志向、引領變革、正道經營、追求共贏。為了幫助員工更好地理解和記憶核心價值，三星在提煉五大價值觀的同時，對每個價值都繪制出了象征性的圖標，并分別用不同的顏色對其賦予了特別的意義，如圖4所示。制作形象的可視化資料和物品，包括核心價值的圖標和色彩、學習卡片、影像資料、水杯和T恤、宣傳壁畫等，可以讓員工感覺到所謂“虛”的東西能夠觸手可及，增加了員工學習的興趣和理解度。

圖4 三星的五大核心價值

對上面五大核心價值的圖形，三星賦于了以下含義：

人的形狀，象征“企業即人”的理念和思想；

塔的形狀，象征追求尖端和最高，代表不斷挑戰的意志； 大小箭頭的同一方向，象征公司上下都要朝同一方向前進； 天平的形狀，象征良心上保持平衡，不貪多也不可缺損； 兩人對坐的形狀，象征所有的人都是共相隔的合作伙伴。

對于五個圖標的不同顏色，三星也作了精心的選擇。不同顏色代表的含義分別為：

紫色：是由紅色和藍色融合在一起而形成的，它代表了統一和對立。在古代，紫色的原材料是最昂貴的，是非常稀有的顏色。人的形狀選用

紫色，象征人才的寶貴和珍惜。

藍色：是浩瀚天空的顏色，象征真實、永恒和偉大。塔的形狀選用藍色，寓意是追求最強的能力和最好的業績。

紅色：代表變化、動感、能量和力量。大小箭頭選用紅色，象征著要帶著熱情不斷向前沖刺。

綠色：代表均衡、正直、協調和安定，是引起積極情感的顏色。平衡的天平選用綠色，象征誠實、正直和守法的精神。

橘黃色：屬暖色系列，代表溫暖和協調。對坐的人形選用橘黃色，象征共存共贏和溫馨和諧的關系。

從核心價值觀象征性圖標的制作到不同顏色的篩選，都可以看出三星在這方面所下的工夫和對這項工作的重視，目的就是讓員工能更好地理解公司的文化和核心價值。只有充分理解，才能去適應公司的文化與環境。

此外，可以把核心價值的圖標作成培訓的道具，就是將核心價值 的圖標切壓成很多小碎片(可以委托給外部做玩具拼圖的制作商)發給每個小組一套，小組之間展開競賽活動，并記錄完成拼圖的時間。通過這樣的方法，能夠加深員工對五大核心價值含義的理解，也能增強組員之間的合作精神，同時提高員工學習的興趣。這一方法可用于基層和新員工的培訓。

3．企業文化知識問答競賽

在企業文化培訓過程中，采用類似于智力競賽的問答方式，不但可以增加培訓的趣味性和員工的參與度，而且通過提前的復習和準備，可以對企業文化的內容加強記憶和理解，達到寓教于樂的目的。知識問答競賽的方法，可用于不同層次的新員工人門培訓當中。

注：制造企業的新員工培訓可以分為兩個層級：一個是以一線操作工為主的新員工；另外一個是有本科以上學歷的新員工。

這是一個簡單易行、且效果不錯的方法，要求培訓學員必須全員參與。具體操作可參考以下的做法：

(1)把企業文化的整體內容分成幾大部分，對每個部分，事先準備競賽的題目。

例如，三星把企業文化的整體內容分為三大部分：第一部分，挑戰與開拓的歷史；第二部分，經營哲學，包括經營理念、企業的精神等；第三部分，核心價值和經營原則。

(2)根據培訓的人數，把學員分成若干個大組。

(3)每個大組到事先安排好的場地集中復習全部的內容(兩小時)。復習結束之后，組長把不同的內容分配給組內的成員，要求每個人必須參加。

(4)列出物品準備清單，并提前準備好現場、座位、答題板等所需的所有物品。

(5)把內容進行排序，按著順序進行答題比賽。

(6)每組負責答題的組員坐到指定位置上，其他組員坐在觀眾席 上。

(7)把每組的成績記錄下來后，進行綜合評比。

有關企業文化知識問答競賽的方法，不只局限于新員工培訓，公司可以把這種形式作為一項企業文化的宣傳和學習的活動，讓全員共同參與。什么時間安排這樣的活動?怎樣進行小組的劃分?準備哪些問答題目和內容??都應結合公司的實際情況決定。

4、戲劇表演

企業文化培訓采用戲劇表演的方式，是值得借鑒的方法。它通過演戲的方法，形象生動地展現公司發展過程中所堅持的經營理念、所倡導的公司精神和核心價值觀，并以一個個真實的例子為題材，通過員工的自編自演，讓他們身臨其境，去感受和理解高層的經營哲學和思想理念，不但給員工營造出了輕松的學習環境和氛圍，更有助于員工理解公司的文化。

這個劇本是怎么寫出來的呢?劇本顧名思義，要有人物、臺詞和劇情，但它和藝術作品的劇本不同，這里的劇情都是三星在經營過程中所發生的事件，是具體而真實的鮮活的例子。對這些素材進行加工和編輯，就變成了一個個生動的小劇本。

為了便于員工的排練和表演，三星請專人對劇本進行了編寫。整個劇本分為三大部分，第一部分展現了三星挑戰與開拓的歷史；第二部分展現了三星重視人才和技術的理念；第三部分展現了三星為人類社會作貢獻、為成為世界超一流企業所付出的努力和具體的實踐。每場戲里又包含了若干個具有代表性的事例所組成的小劇情，讀起來很生動，參與排練則感受更深。

這個方法通常用于本科以上學歷的新員工入門培訓。活動的要求是所有接受培訓的員工必須全員參與。

具體操作可以參考以下的做法：

(1)提前編寫統一的劇本，并準備大量的學習資料。(2)以培訓時劃分的學習小組為單位，每組安排一名指導學長(3)給每個小組分派劇情和任務。

(4)準備道具、音響、照明等所需要的物品和場地。

(5)以小組為單位，首先分析劇本、查閱學習資料，然后角色分配、演出指導，最后進行排練，正式表演之前上舞臺彩排一次。要求每組在8～10小時內務必完成排練。

(6)彩排結束后，按劇本的順序，小組上臺表演。

(7)分組進行主題討論，并發表討論結果和感想，每組派一名代表發表感想和收獲。

(8)總結和評比，評選最佳小組。

這個項目重要的一點是要寫出生動的劇本，可以請外面專業人員進行指導。對于別人成功的經驗和做法，也許我們無法直接去套用或拿來就用，但通過借鑒可以得到啟發，可以結合本公司的情況進行改進，然后把這些內化成適合企業自己的東西。企業講求創新，員工培訓也要不斷尋找新的方法。

5．開展企業文化活動

企業文化相關的內容涉及面很廣，不能只靠幾次簡單的培訓就奢望產生好的效果。比培訓更重要的是要通過各種方法，營造讓員工能夠“悟”到文化的工作環境和氛圍。為此，人力資源的管理要密切結合公司的企業文化，定期組織和開展相應的活動，不斷去推廣和營造文化的氛圍。很多公司都定期或不定期地開展一些文體活動，如歌詠比賽、體育競技比賽、書法繪畫大賽等等，其實這些活動都是企業文化的一個組成部分。

以2005年5月三星韓國總部舉辦的《2005年中國HR擔當特別教育》的培訓課程。這次培訓的內容有三大部分：一是學習三星集團統一提煉出來的五大核心價值；二是參觀三星具有代表性的現場，包括位于韓國水源的三星電子事業場以及三星下屬的世界第四大主題 公園——愛寶樂園、三星的交通博物館等；三是體驗和感受三星集團內部非常著名的傳統活動——夏季修煉大會。這是三星集團第一次派出海外員工代表一同參加集團性的企業文化體驗活動。

三星的這個項目始于1987年，至今已經舉辦了20期，對象是以本科以上學歷的應屆畢業生進入三星工作1年的員工為主，管理層和老員工選派代表參加，而公司的高層領導每次都要親臨現場。

這項活動通常在每年的6月舉行，基本日程是三天。第一天除了舉行隆重的開幕儀式外，還安排了大型主題活動①、回首往事、下屬各公司自行活動等項目；第二天是集團下屬公司之間舉行表演比賽——大型主題活動②、永遠的三星——燭光儀式；第三天安排與公司高層的面對面交流和閉幕儀式。

三星夏季修煉大會是三星的一個特色和傳統，其目的就是培養員工的歸屬感、凝聚力和自豪感，弘揚公司的企業文化。三星把這一活動視為新員工入門培訓的總結活動，并早已成為三星企業文化不可或缺的一項重要內容。

這個盛大的活動給參會的員工留下了難忘的記憶。近萬人的聚會，不但氣氛熱烈、場面壯觀，而且一切都安排得井然有序，體現了三星這個組織高效的工作作風，它帶給我們的不僅僅是一種震撼，更能讓人感受到三星高度的執行力和凝聚力，體現了三星的實力和高水平的管理。一個企業要培養員工的歸屬感、凝聚力和自豪感，類似這樣的活動是必不可少的??當然，每個公司的狀況不同，必須結合本公司的實際開展相應的集體活動。

除上面這樣大型的活動之外，企業給員工過生日、學唱公司之歌、組織公益活動，以及開展“同好會”“興趣小組”“愛心圈”等不同形式的集體活動，都可以說是文化建設的一個部分。

員工到企業里工作的目的，除了獲取工資滿足生存的需求之外，同時非常關注自己的職業發展和自我提升。如果企業只是讓員工忙忙碌碌地干活，而沒有為他們指出公司的目標、愿景、發展方向以及企業的追求、公司倡導的文化等理念層面的東西，就無法做到靠文化留 人。企業文化培訓是員工培訓中最重要的內容之一。

企業在進行企業文化培訓時，首先要讓員工知道什么是本公司的企業文化，然后通過不同的手段和方法讓員工理解這些內容，之后才能談得上讓員工融人到企業文化當中。然而在培訓過程中，卻有不少企業的做法與之相反，他們強調員工要理解和融人到公司的企業當中，卻沒有讓員工很好地了解什么是公司的企業文化。沒有了解怎么能理解，沒有理解，當然就無法融人。有這樣一個例子：有家企業在作管理者培訓之前，先由公司領導做了開場白，講完培訓的目的，就強調管理者要做企業文化的傳播者。該企業在接下來的培訓過程中安排了一個小環節，要求以培訓小組為單位，寫出公司企業文化的核心內容(經營理念、核心價值等)，結果在六個組中只有一個組寫對了，而這個組里的一名員工就是負責這項工作的，否則也許是全軍覆沒。

有些員工對企業文化的傳播和實踐認識比較膚淺，認為這些是高層的事，跟中層和基層員工沒有關系。因此企業在進行企業文化的培訓時，一定要讓員工們明白：公司所倡導的文化需要全體員工的認同和努力實踐，這決不只是高層或幾個人的事。

有的公司不分培訓的對象、級別、內容及方法，動輒全體員工一起培訓，這種“大雜燴”式的方式無法滿足不同層級的要求，培訓效果自然會受到影響。

要做好企業文化的培訓和宣傳，必須先梳理清楚公司的企業文化；然后針對不同的層級采用不同的方法。對于高層，可以采用講座、座談、研討和交流的方法；對于中層，可以采用講解、案例研討、體驗活動、角色扮演等方法；對于基層管理者和員工，除了用具體生動的案例講解外，還可以采用問答競賽、親自體驗等方法。同時，要注意把書面化的句子講解得淺顯易懂、由淺人深，并引用具體的事例加以說明，盡可能地貼近員工的實際工作，這樣才能讓員工感受到企業文化的存在，才能在工作中體現出來。

總之，要通過各種手段和方法讓員工們理解公司的文化，理解之后就容易得到認同，既而才能去實踐和行動。

第五篇：培訓體系

培訓體系（Training System）

企業培訓體系，是指在企業內部建立一個系統的、與企業的發展以及人力資源管理相配套的培訓管理體系、培訓課程體系以及培訓實施體系。

培訓管理體系包括培訓制度、培訓政策、管理人員培訓職責管理、培訓信息搜集反饋與管理、培訓評估體系、培訓預算及費用管理、培訓與績效考核管理等一系列與培訓相關的制度。培訓課程體系是指建立并完善包括企業文化培訓、入職培訓、崗位培訓、專業知識和專業技術培訓、營銷培訓、管理和領導技能培訓等一系列具有本企業特色的培訓課程。

培訓實施體系則包含了確保企業培訓制度實施，并通過培訓活動的有效組織和落實、跟蹤和評估、改善和提高，體現培訓價值的一整套控制流程。

企業培訓體系的特征

建立和完善有效的企業培訓體系，是培訓管理工作的核心任務。培訓體系是否有效的判斷標準是，該培訓體系是否為企業競爭力的提升、實現企業的戰略目標提供了最優秀的人力資源。有效的培訓體系應當具備以下特征：

（1）以企業戰略為導向。企業培訓體系是根源于企業的發展戰略、人力資源戰略體系之下的。企業只有根據自身的戰略規劃，結合自身的人力資源發展戰略，才能量身定做出符合自身持續發展的高效培訓體系。

（2）著眼于企業核心需求。有效的培訓體系不是頭痛醫頭、腳痛醫腳的“救火工程”，而是應該深入發掘企業的核心需求，根據企業的戰略發展目標預測企業對人力資本的需求，提前為企業需求做好人才的培養和儲備。

（3）充分考慮員工的自我發展的需要。按照馬斯洛的需求層次論，人的需要是多方面的，其最高需要是自我發展和自我實現。按照自身的需求接受教育培訓是對自我發展需求的肯定和滿足。培訓工作的最終目的是為企業的發展戰略服務，同時也要與員工個人職業生涯發展相結合，實現員工素質與企業經營戰略的匹配。這一體系將員工個人發展納入企業發展的軌道，讓員工在服務企業、推動企業戰略目標的同時，也能按照明確的職業發展目標，通過參加相應層次的培訓，實現個人的發展，獲取個人成就。另外，激烈的人才市場競爭也使員工認識到，不斷提高自身的技能和能力才是在社會中立足的根本。有效的培訓體系應當肯定這一需要的正當性，并給予合理的引導。

企業培訓體系的建立

（一）良好的軟環境是企業培訓體系建設獲得有效進展的前提

培訓業內流傳著這樣一句話：培訓是說起來重要，忙起來次要，急起來不要。這句話真實地反映了目前培訓工作在絕大多數企業中的地位。在很多企業，高層領導表面上看起來很重視培訓，大會小會強調培訓的重要性，但真正操作起來，遇到時間上、經費上與經營管理工作發生沖突，往往最先讓步的還是培訓。所以，要進行完善的培訓體系建設，首先必須有高層領導的高度重視和關心，最好由一把手親自抓，這樣才能在人力、財力和物力上獲得足夠的保障。

美國通用電氣公司（GE）的人才培養機制一直為世界所稱道。GE之所以能有今天，是與公司高層對培訓和人才培養的重視分不開的。GE董事長兼首席執行官杰克·韋爾奇，在GE全球前500名經理人員大會上講到：GE成功的最重要的原因是用人。他認為，他最大的成就是關心和培養人才。韋爾奇不僅要求人事部門對最高層的 500名主管進行嚴格的審查，逼迫這些部門的經營者識別出未來的領導者，制定出所有關鍵職務的繼任培養計劃，決定哪些有潛質的經理應送到克羅頓（GE的培訓中心）接受領導才能培訓，而且每年韋爾奇本人都要親自走上講臺，為他們授課。

（二）企業各部門要承擔起在培訓體系建設工作中各自相應的職責

培訓體系建設是一項系統工程。公司相關的管理層要承擔起相應的職責。高層領導主要是從宏觀上加以把握和調控，根據公司發展需要，確定人員培訓政策和相應的制度條例，把人員培訓納入公司用人體制。在培訓需求分析和訓后實施、評估等工作上，則要充分發揮各部門中層和基層管理者的作用。

培訓部門作為培訓管理的職能部門，擔負著培訓體系運營和完善的主要職能，培訓部門要在充分了解公司發展戰略和培訓政策、方向的基礎上，從專業的角度將公司的培訓工作有效的推進到公司的每一個角落。

（三）要有具備自身特色的高質量的課程系列

課程是企業培訓的“產品”，產品的質量如何，關系到“顧客”的滿意度高低，也決定著培訓的質量。企業課程體系中應包含哪些內容，這取決于企業賦予培訓部門的任務和職責。一般來說，培訓的任務可分為三個方面：

1、豐富專業知識

2、提高業務技能

3、改善工作態度。通過培訓使職工的素質水準和工作能力進一步符合企業期望的要求，為提高企業的管理水平、產品質量和經營效益服務；幫助解決企業經營管理業務中的實際問題, 促進企業的生產發展和服務升級。課程的項目組合和培訓方式的選擇要豐富多樣，既要有專門培養高層管理人才的類似于“接班人計劃”的“核心管理團隊”項目，也要有為企業未來中層管理崗位提供候選人的“后備青年人才”項目；既要有用來幫助新進廣大學生順利完成從學生向合格員工轉變的“入職輔導”項目，也要有用來幫助員工盡快掌握新技能的“崗位業務培訓”項目。

（四）要建立一支穩定的、專業或兼職講師隊伍

企業內部工種多，人員多，特別是零售企業，涉及的產品、業務種類繁多，企業培訓部門不可能承擔所有培訓授課，所以培訓中心應主要起組織管理作用。不同的工種、不同的技術崗位應配備相應的兼職教師，主要以教授新技術、新知識為主，同時在班組建設中進行常規輔導。

企業內部兼職講師在公司培訓工作中具有多方面的優勢：他們有豐富的實務經驗，熟悉公司文化，培訓安排的協調性好、時間靈活，熟悉公司內部的專用溝通語言，容易與學員進行交流，培訓成本低，而且，培養內部講師，有助于公司形成學習型組織的氛圍。

培訓管理部門和相關職能部門應共同承擔起企業兼職講師隊伍建設的任務，發現和培訓企業內的優秀骨干充當兼職培訓師。在內部兼職講師隊伍建設方面，應注意下面幾個問題：

?

1、組織定期的教研活動，提升講師的授課水平；

?

2、督促講師做好授課內容的整理，形成系列教材，提

煉并整合經營管理和操作技能方面的知識和經驗，推

動企業內部知識整合；

?

3、建立激勵機制，將培訓職責與工作職能、晉升機制

相結合，激發兼職講師對培訓工作的熱情和參與課程

開發的積極性；

?

4、慎選人員，保持隊伍的相對穩定。

企業培訓體系的重要性

企業建立培訓體系的最終目的是為了持久有效地將培訓進行到底，讓培訓發揮最大的效果，讓培訓走上正規化，讓培訓成為企業的家常便飯，灌輸到每一個員工的思想里，并成為一種提升自己和企業競爭力的必備工具。具體來說，建立培訓體系的意義有以下幾點：

1、減少培訓投資的浪費

企業培訓管理體系的不健全，導致企業在進行培訓投資過程中發生了很多不必要的問題，走了很多彎路，造成了培訓投資的巨大浪費。這也是我們經常看到許多企業的老板在培訓經費的投入方面總是斤斤計較的原因之一。因此，要想使企業對培訓投資恢復信心，使企業的培訓工作真正產生激勵員工、促進企業發展的作用，就必須從基礎工作做起，一步步地將培訓的管理工作做到位，建立起一套有效的培訓體系。

2、通過提升員工的技能來提高工作績效

培訓的激勵可以通過員工提高績效來持續，而績效提升的結果可以使員工得到物質的滿足或職務上的提升，職務的提升又將會產生新的培訓需求等，它們是一個永無終點的循環過程。因此企業需要根據自身的實際情況在這些職能之間找到銜接點（如培訓使員工能力提升后，以何種方式承認其新價值，如何對員工重新評估，合理地進行職業規劃等），完善人力資源管理系統，使培訓激勵能夠長久地持續下去。

3、使培訓目標與企業經營戰略更好地結合企業的經營戰略是一項綜合了企業的目標、政策和行動計劃的規劃。戰略能夠影響到一個企業如何運用它的實物資本（如廠房和設備）、金融資本（資產和現金儲備）和人力資本。經營戰

略在很大程度上影響著培訓類型、數量及培訓所需要的資源，還影響著企業所需要的各種技術的類型和水平，影響到企業在培訓方面的決策。為使企業獲得發展，培訓活動應該輔助企業實現其經營戰略，使培訓活動不僅著眼于當前所需知識和技術的傳授，更著眼于企業未來的發展。而建立一個系統的培訓體系則可以解決這些問題。只有培訓方式具有戰略性、計劃性和長期性，才能更好地將培訓活動與企業的發展戰略相結合，使培訓真正符合企業的需要。

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企業培訓體系的運行

（一）建立和健全激勵員工參與培訓的機制

雖說現在流行“培訓是企業給員工最好的福利”這一說法，但并不是所有的員工都積極歡迎這種福利的，因為學習畢竟是一項需要付出時間和精力的事情。尤其是我國現有的很多大型零售企業中，有相當一部分的員工并未意識到提升自我競爭力的重要性。所以，如何解決員工從“要我培訓”到“我要培訓”的觀念轉變，是首先需要解決的問題。機制約束是提高員工參與積極性的一個有效方法。下列制度對于培訓體系的運行是必須的：

1、培訓計劃制度

把培訓工作納入到公司工作的總體計劃中，制定公司長期、中期和短期的培訓計劃，并有專門人員定期檢查培訓計劃的實施執行情況，根據公司發展的需要適時調整培訓計劃。

2、培訓上崗制度

制定先培訓后上崗的持證上崗制度，規定新進員工、新提拔員工、到新崗位工作的員工必須首先通過培訓。不合格者不得上崗。

3、培訓獎懲激勵制度

把培訓結果與獎懲掛鉤，把是否接受培訓以及受訓學習的好壞作為晉級、提薪的重要依據。對達不到培訓要求的受訓者給予一定的行政降級和經濟處罰或崗位調整。形成“培訓、考核、使用、待遇”一體化的激勵機制，保證“參與培訓與不參與培訓不一樣，學得好與學得差不一樣”，從而激發員工學習知識、學習技術、學習管理、自我鍛煉的積極性。

4、培訓課時考核制度

規定所有員工每年都要參加一定學時的培訓，根據員工崗位特點、工作性質和要求的不同，制定不同的培訓時間標準。規定員工培訓期間待遇同上班期間待遇一樣。

5、培訓經費單列制度

培訓要有一定的經費保證。要對員工的人均培訓經費、培訓經費占公司全部支出的比例做出明確的規定。培訓經費要隨著公司的發展、利潤的增長而逐步提高。

（二）重視培訓考評和訓后質量跟蹤

企業的培訓注重行為導向，也就是說，看培訓的質量高不高，效果好不好，主要看培訓的內容在員工的日常工作行為中落實得多不多。也就是通常所說的：培訓中要有“觸動”，培訓后要有“行動”。所以，在培訓體系的運作中，培訓考評和訓后質量跟蹤是很重要的一環。要先制定考核標準，并嚴格按照標準進行培訓，訓后進行各種形式的考試或考核。成績全部填入專門的人事管理檔案，作為量才錄用、晉級提拔的重要依據和參考資料。

培訓后，還要進行質量跟蹤。在受訓者返崗工作后定期跟蹤反饋，以確認受訓者在各方面的是否有進步和改善，也可進一步發現工作中仍然存在的問題，為制定下一步的培訓計劃提供依據。質量跟蹤除包括培訓的內容外，還應包括公司對員工基本的儀態儀表、語言表達、知識技能和敬業精神要求。質量跟蹤調查的方法包括員工自查、互查、聽取部門主管的意見等，也可由培訓部門隨機從員工中抽取人員按照一定的標準進行問卷調查。如果員工的崗位性質是面向顧客的，也可使用客戶反饋調查法：設計用戶反饋調查表，隨服務項目送達用戶手中。使用這種方式，要注意采取適當激勵形式，確保調查表的回收率。

（三）完善培訓管理責任制

任何制度的推行，都必須把管理責任落實到人才會有效。為了保證企業培訓體系的良性運行，企業要考慮建立相應的責任制，如推行培訓指標與部門經理經濟利益掛鉤制，在年終進行綜合考評，凡培訓工作開展不好的單位，對主管領導進行一定的經濟處罰，只有真正地將培訓指標同基層領導的經濟利益掛鉤，培訓工作才能見效。

（四）加強培訓費用的合理控制

培訓經費的管理要做到專款專用，履行培訓經費預算決算制度，確保各培訓項目的經費保障。應按項目單列計劃，同時也要考慮適當的機動經費。要科學調控培訓的規模與速率。培訓工作的規模、速度和水平質量受培訓經費的制約，就是說，要根據經費的情況，在不影響培訓質量的前提下，科學合理安排培訓類別及規模等次，實施有計劃有步驟的培訓。培訓經費的使用要與培訓工作的總體思路統一起來。在培訓經費相對緊張的情況下，如何用現有的資金辦出超效益的事情來，關鍵就是要分清主次，突出重點。把培訓經費的使用與培訓的效益結合起來考慮，避免人力、物力及財力的浪費。

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培訓風險的防范

培訓不僅是一項見效慢的投資，而且是一項高風險的投資。培訓的風險主要體現在下述幾個方面：

1、培訓對象選拔工作的風險：培訓對象選擇錯誤，會造成預期目標難以達到，形成浪費。

2、培訓效益回報風險：培訓效益的體現總是具有一定的滯后性，如果此時企業進行戰略調整，如轉產、工藝改造等，就可能使正在培訓或剛培訓完的知識和技術過時，形成浪費，就會使培訓沒有回報。

3、專業技術保密難度增大的風險：任何一個企業在生產經營過程中，總有自己的管理經驗和專有技術。專有技術必須要通過具體的人員去操作和管理，才能使之轉化為生產力和具體的產品。這就是通過培訓使參與這一工作的人員掌握。顯然，掌握的人越多，保密難度越大。

4、人才流失的風險：員工經過培訓必然提高知識水平和工作技能，無疑提高了自身的價值，增強了自身的社會競爭力，具有了更強的適應能力。如果其個人的回報要求在企業得不到滿足，跳槽的可能性會增加。

5、培養競爭對手的風險：企業員工培訓的目的就是為企業所用。如果人才流失，他所去的企業大多數都是本企業的競爭對手，由于對企業所掌握的“情報”和新知識技能的應用，對本企業形成潛在的威脅。同時由于“跳槽”人員的待遇必然高于其在原企業時待遇，對在本企業的人員必然造成負面影響。

所以，企業在完善培訓體系的同時，一定要建立相應的留才機制，做好風險防范。

企業的興衰與每一個員工的利益息息相關，而員工的素質高低又是制約企業發展的命脈。在追求利潤最大化的環境條件下，企業培訓的成功與失敗，同樣關系著企業的興衰和成敗，所以有競爭頭腦、有戰略眼光的企業一定會注重經濟效益和人員培訓兩手抓，強調提高效益靠人才，人員培訓出效益的觀點。而完善的企業培訓體系，是企業培訓工作持續有效開展的途徑和保證，它不僅關系著員工的職業生涯發展，同樣也左右著企業的發展。