第一篇：現代企業管理復習提綱

第一章：現代企業概述 ? 企業的產生 ? 企業形成原因的經濟學分析》 ? 現代企業的目標和責任》

企業的產生

?企業的產生與形成

? 歷史范疇

手工業生產時期 ? 工廠生產時期 ? 企業生產時期 企業的產生 ?

?企業的法律形式

? ? ? 個人業主制（sole proprietorship）合伙制（partnership）公司制（corporation）

?現代企業典型形式——公司的產生和發展

從中世紀后期的合資貿易組織到17世紀初的特許公司(charted trading company)? 由18世紀的合股公司(joint-stock company)到19世紀中期公司制的確立 ? 現代公司制度的形成 企業形成 ?

?企業——

從事商品生產、商品流通或服務性經濟活動，實行獨立核算，以營利為目的，依法成立的經濟組織。

?現代企業—— 從事生產、流通或服務等經濟活動，為滿足社會需要和獲取盈利，實行獨立核算、進行自主經營、自負盈虧，具備法人資格的基本經濟單位。

?現代企業的特點

? 建立現代企業制度

? 采用現代化生產方式從事大規模的產銷活動

企業形成原因的經濟學分析 ? 勞動分工說 ? 交易成本說 ? 合約集成說

? 交易成本的四種類型

? 計件工資合約：市場與企業的橋梁 ? 市場交易的本質 ? 團隊生產說

? 計量困難與團隊生產 ? 團隊精神與忠誠

? 企業是一種專業化的市場制度 ? 合約不完全說

? 影響交易成本的因素 ? 討價還價成本和影響成本 ? 聲譽與企業 企業的目標和責任 ? 現代企業的目標

產值最大化

? 利潤最大化 ? 股東財富最大化 ? 現代企業的社會責任

? 概念：發揮企業在社會環境中的良好作用；保障員工的尊嚴和福利待遇。? 制訂主體 ?

第二章

現代企業制度

企業（現代企業）制度的概念

?企業制度

? 企業制度：由國家特定法令和條件所規范和約束的、企業內部外部關系的行為準則 ? 企業制度的研究：歷史與組織形式的視角

?現代企業制度

以企業法人制度為基礎，企業產權制度為核心，以股份有限公司制為典型的產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的一種新型企業制度。

企業法人制度

? 企業法人制度

? 企業法人的法律特征

? 確立企業法人地位的意義

產權制度 ? 產權制度

? 財產權 ? 產權的特點 ? 產權的內容

? 合理的企業產權具有四大功能

? 現代企業產權制度就是企業法人財產權 ? 現代企業制度的典型形式——公司制

? 有限責任制的含義： 投資者以出資額為限對企業債務承擔有限責任；企業以全部法人財產為限對企業債務承擔有限責任。? 有限責任制的特點

? 現代企業制度的特點

? 產權清晰 ? 權責明確

? 管理科學——管理制度化、科學化 ? 政企分開——企業運行市場化

現代企業制度的基本內容 ? 現代企業產權制度 ? 現代企業組織制度

? 公司法人治理結構（Corporate Governance）? 治理結構中的矛盾與委托代理關系

?現代企業管理制度

?內容：先進的企業組織形式、完善的企業法人治理、科學有效的企業內部經營管理制度 ?企業內部經營管理制度

現代企業制度的環境保證 ? 完善的市場體系 ? 健全的法律制度 ? 建立社會保障體系 ? 政府職能的轉變

第三章現代企業組織與領導

現代企業 ：內部管理層級形成和發展

? 現代企業制度的形成過程就是企業內部管理層級的形成和發展過程 ? 現代企業先后采用的三種組織制度

? H 型結構（HOLDING COMPANY）控股公司結構? U型結構(UNITARY STRUCTURE)中央集權式結構

? 直線制 ? 職能制 ? 直線職能制

? M 型結構(MUTIDIVISIONAL STRUCTURE)?

按產品 服務 客戶等劃分部門

?

事業部是具有相對獨立權的單位

? U 型和M 型的比較

? H 型和M 型的區別

? U 型和M 型的發展

現代企業領導制度

? 股東代表大會 ? 董事會 ? 監事會

? 董事會領導下的總經理負責制

現代企業家的素質

? 思想正 ? 知識廣 ? 能力強

? 創新能力 ? 駕馭能力 ? 應變能力 ? 社交能力

? 觀念新

第四章:現代企業文化

企業文化理論的產生 ? 產生的原因

? 日本企業的成功

? 企業員工主體由藍領向白領的變化 ? 經濟一體化使競爭不受地域限制 ? 標志

? Z理論－美國企業界怎樣迎接日本的挑戰 ? 日本企業管理藝術 ? 企業文化

> 尋求優勢－美國最成功公司的經驗）企業文化理論的產生

? 企業文化理論是對管理科學的升華

? 勞動者的判斷由經濟人到全面發展的文化人 ? 對物、事與人的管理到以人為中心的管理 ? 管理任務由利潤到社會責任

? 管理方式由硬發展到軟硬結合，逐步實現以軟為主 ? 企業文化的本質

? 培養員工的認同感

? 發揮道德調節的作用

> 企業文化的概念 ? 國外的觀點

? 7S說：strategy,structure,systems, staff,style,skills,superodinate goals ? 創造和接納新的價值觀和新的眼光及精神 ?

國內觀點

?

總和說

?

層次說

?

企業精神說

? 企業文化是處于一定經濟社會背景下的企業，在長期的生產經營中逐步培養起來的，獨特的、且為全體員工共同持有、共同遵守的企業精神、價值標準、基本信念和行為準則。企業文化的特點 ? 人本性 ? 獨特性 ? 客觀性 ? 和諧性 ? 民族性 ? 時代性 ? 可塑性

企業文化的功能 ? 導向 ? 凝聚 ? 激勵 ? 約束

企業文化的培育 ? 企業文化與變革

? 員工如何學習企業文化 ? 企業如何建立企業文化 企業文化建設的主要內容 ? 提煉企業經營理念是根本 ? 轉化為相應制度極關鍵

? 讓理念故事化和故事理念化 ?

第五章

學習型組織與五項修煉 學習型組織的優勢 ? 學習型企業

? 等級權力控制型企業與學習型企業的比較 ?學習型組織管理理論的性質

? 學習型組織的真諦—學習力

?

全體成員能全身心投入并有持續增長的學習力組織

?

讓全體成員體會到工作中生命意義的組織

?

通過學習創造自我、擴展未來能量的組織

學習型組織的學習模式 ? 學習與工作不分離

? 學習工作化 ? 工作學習化 ? 反思學習? 共享學習組織學習的智障 ? 時間滯延（從經驗學習的錯覺）? 局限思考（歸罪與外、缺乏整體思考的主動積極、專注于個別事件）?習而不察 ? 團隊的謎思 學習型組織的特點 ? 企業壽命 ? 精簡與扁平化 ? 有彈性與不斷創新 ? 善于學習? 自我管理

學習型組織與五項修煉 ? 自我超越(personal mastery)? 改變心智模式(improving mental models)? 建立共同愿景(building shared vision)? 開展團隊學習(team learning)? 系統思考(systems thinking)? 五項修煉之間的關系 ? 自我超越

?

涵義

?

自我超越的修煉

? 改變心智模式

?

涵義

?

改變心智模式的修煉

? 建立共同愿景

?

涵義

?

建立共同愿景的修煉

? 言

? 開展團隊學習

?

涵義

?

團隊學習的修煉：深度匯談

? 系統思考 ?

涵義

?

系統思考的修煉

?

今日的問題來自昨日的解

?

越用力推則系統反彈力越大

?

惡化之前先轉好

?

顯而易見的解往往無效

?

權宜之計的對策可能比問題更糟

?

欲速則不達

?

因與果在時空上并不緊密相連

?

尋找小而有效的杠桿解

?

魚與熊掌可以兼得

?

系統具有整體性而不可分割

?

不可絕對歸罪與外

第六章現代企業戰略管理

一、戰略的概念

? 戰略的產生與發展過程 ? 戰略的定義 ? 戰略的特點

? 戰略與規劃、計劃的區別，與戰術、策略的區別

戰略的產生與發展過程

? 戰略原為軍事用語。顧名思義，戰略就是作戰的謀略。

? 隨著人類社會發展，戰略被廣泛應用到政治、經濟和文化等領域之中。而將戰略用于企業經? 營管理則是企業外部環境變化和企業間激烈競爭的結果。

“戰略熱”的產生，主要起因于環境的巨變。

? 消費者需求層次提高，由重數量向重質量、多樣化方向發展； ? 市場競爭加劇，從國內市場向國外市場延伸，市場更加復雜； ? 科學技術迅速發展，技術周期縮短，許多新行業迅速興起； ? 社會、政府對企業限制增加。

? 20世紀70年代，由于德國和日本等國經濟的迅速發展，美國在世界經濟中的霸主地位開始動搖，越來越多的國家和企業參與到世界資源與市場的爭奪和瓜分中來，加劇了經營中早已出現的資源匱乏以及能源緊張等問題，致使企業對經營環境的把握越來越困難，并直接威脅到企業未來的生存和發展。

? 戰略的定義 ? 戰略的特點

? 戰略與規劃、計劃的區別，與戰術、策略的區別 ? 緊縮戰略（退卻型戰略）

? 緊縮戰略

? 調整緊縮戰略 ? 轉讓歸并戰略 ? 清償戰略

? 穩定戰略（防守型戰略）

?

概念：企業在原有經營領域中逐步取得優勢地位、內外部條件又沒有發生重大變化的情況下采取的一種鞏固成果，維持現狀的戰略。? 發展戰略（進攻型戰略）

? 概念：企業在原有經營領域中取得優勢，處于穩固地位，而條件又有利于企業發展時，采取的積極擴大經營規模和實行經營多元化，以促進企業發展戰略。? 特點：不斷開發新市場、擴大投資規模，掌握市場主動權 ? 發展戰略

? 企業產品-市場戰略

? 市場滲透 ? 產品開發 ? 市場開發 ? 多角化 ? 企業聯合戰略

? 縱向一體化 ? 橫向一體化： ? 企業集團

三、企業戰略要素

? 戰略指導思想 ? 戰略目標 ? 戰略重點 ? 戰略階段 ? 戰略對策

四、企業戰略內容

? 尋求經營領域 ? 差別優勢 ? 戰略行為 ? 目標成果

五、企業戰略管理

? 戰略管理的概念

? 戰略管理是對整個戰略活動進行的管理，包括戰略制訂和戰略實施兩個階段

? 企業從長遠利益和整體利益的角度出發，通過對企業內外環境的動態分析，對涉及企業全局的戰略問題進行的決策、規劃、實施和控制的過程。? 戰略管理的特點

? 注重長遠利益和整體利益 ? 注重環境的動態分析

? 所涉及的內容都是關系企業生死存亡的重大問題

? 戰略管理活動包括決策管理、實施管理和控制階段（各階段的緊密聯系）戰略管理過程

第七章 團隊建設與管理

（一）團隊的概念

團隊是指完成相互依存的任務，技能互補，實現共同使命的一群人。

（二）團隊與群體 GROUP與TEAM

（三）團隊的作用

（四）團隊的類別

（二）高效團隊的特征

（二）高效團隊的特征

（一）團隊的發展

? 成型階段（forming）

? 成員對該團隊的目的還不清楚，同時群體也會在這個時期來熟悉新的團隊成員 ? 風暴階段（storming）

? 以沖突為特征，成員紛紛表達其挫折與不滿，審視參與團隊的目的，并學著接受與其他組員之間的差異 ? 規范階段（norming）

? 彼此的工作氣氛趨于愉快，并能接受團隊處理沖突的方法 ? 表現階段（performing）

? 成員已準備就緒，可以接受挑戰。他們了解規則，知道自己扮演的角色，并開始重視成效

理想的團隊規模

? 團隊與個人行為 ? 10人團隊

? ? 6人團隊

3人團隊

團隊領導—把沙變成石頭的技巧

第八章績效管理 何謂績效管理？

績效管理與績效考評的主要區別 績效考評系統的構成 績效管理系統的益處

? 小竅門：“攻心術”

? 任何的管理系統，包括考核系統、培訓系統、員工關系管理系統等，只要是同人有關的系統，當談及對誰的好處最大時，你要想盡辦法把它說成對員工的好處最大。為什么呢？

? 你要永遠記住，你面對的員工都是成年人。成年人有自己的特點，就是看到這件事情對自身有好處，他才認同，這就是成年人的特點。對我沒好處的事情，你說得天花亂墜我根本不聽，那是你的事兒跟我沒關系。

? 我們想辦法把考核的好處，說成對個人的利益最大化，是以你為本的，是幫助你進步的。只有這樣，員工就會非常認可這種考核的概念，在學術上，叫它“攻心術”。

? 對個人的利益———Benefits to Individual

? 認同感，有價值感

? 對其技能及行為給予反饋 ? 激勵性 ? 導向性

? 參與目標設定的機會

? 討論員工的觀點及抱怨的機會

? 討論、計劃員工發展及職業生涯的機會

? 理解員工工作的重要性，理解其表現怎樣被衡量

? 對經理的利益———Benefits to Manager ? 對管理方式的反饋 ? 改進團隊表現

? 對團隊計劃及目標的投入 ? 對團隊成員更好的理解

? 更好地利用培訓時間和預算

? 確定如何利用其團隊成員的優勢

? 對公司的利益———Benefits to Company ? 不斷改進學習? 減免不良行為

? 使正確的人做正確的工作 ? 人才梯隊計劃

? 獎勵及留住表現最好的員工 為什么員工表現不盡人意？

原 因

?一類是員工開始工作之前的原因 ?一類是員工開始工作之后的原因

? 員工開始工作之前的原因

?

他們不知道該做什么

?

他們不知道怎么做

?

他們不知道為什么做

?

他們認為你的方法不會奏效

?

他們認為他們的方法更好

?

他們認為其他的事情更重要

?

他們預測到做這件事的負面結果

?

他們預測到有超出他們控制范圍的事情

?

私人問題

?

個人能力限制

?

也許根本沒有人能做這件事

? 員工開始工作之后的原因

? 他們認為他們是在做事

? 做這項工作對他們沒有好處 ? 出現他們不能控制的障礙 ? 他們認為其他的事情更重要

? 他們認為做了該做的事反而受到懲罰 ? 沒做這件事卻得到肯定

? 事情做得不好也沒有負面影響 ? 私人問題 ? 個人能力限制

員工為什么要離職

? 員工離職因素之一：一線經理導致員工離職 ? 員工離職因素之二：績效考核系統不合理 績效考核中HR與直線經理的角色分工

績效考核的三大類型

? 品質主導型 ? 行為主導型 ? 效果主導型 ?

效果主導，是強調結果，干出了什么成績。

績效考核的大流程

? 大流程

?

當企業的績效考核從無到有，即現在還沒有績效考核系統，準備設計的時候，會采取哪些步驟，每一步驟應該注意什么，這一過程稱為大流程。

? 大流程的步驟

步驟1：獲取對該系統的支持

? 步驟2 選擇適當的評估工具 ? 步驟3 選擇評定者 ? 步驟４ 確定評估的時間安排 ? 步驟5 保證評估公平（兩個比較好用的方法）績效考核的小流程

? 步驟1 制定標準。? 步驟2 記錄績效。

? 步驟3 根據標準進行反饋。? 步驟４ 結果的運用。常用考評方法介紹

雇員比較系統

? 排序法（Ranking Method）：就是把部門的員工按照優劣排列名次，從最好的一直排到最后一名，這就叫排序法。

? 排序法的特點是：很大程度上取決于部門經理對員工的看法。所以，有時會有一些誤區。操作簡單，僅適合正在起步的企業采用。

?平行比較法（Paired Comparison Method）硬性分布法（Forced Distribution Method）

? 硬性分布就是強迫給員工分布。比方說，有的企業里有20%的人是優秀，就是

5、４、3、2、1分里，他都得五分。80%的人為三分，三分達標。而在一個正常運作的企業里，這種現象是不太可能存在的。企業里怎么就沒有人得一分呢？全是三分達標？為什么？是因為經理心特軟，他手下留情。

尺度評價表法（Rating Scale Method）

? 尺度評價表法:下列表中的六點內容，每一點都用

5、４、3、2、1作為一個評定尺度進行評定，根據員工行為表現，看看員工每一考察點在哪個尺度上，這樣的評定方法叫尺度評價。行為定位等級評價法（BARS）

? 行為定位等級評價法，是通過一張行為定位等級評價表（用反映不同績效水平的具體工作行為來描述每一個特征）將各種水平的績效加以量化的方法。? 行為觀察量表法（BOS）

? 定義：運用包含特定的工作績效所要求的一系列合乎希望的行為表對人員考評的方法。

關鍵事件法（Critical Incident Method）

? 關鍵事件法，是觀察、書面記錄員工有關工作成敗的“關鍵性”事實。它是由兩個美國學者FLANGAN和BARA創立的，包含了三個重點：平衡計分卡（BSC）

以財務性數據為主的績效管理體系 一種革命性的評估和管理體系平衡計分卡

平衡記分卡的指標間有著明確的因果關聯平衡記分卡的四個層面：財務面平衡記分卡的四個層面：客戶面平衡記分卡的四個層面：內部營運面平衡記分卡的四個層面：學習與成長面

第二篇：中小企業管理復習提綱

第一章

1、約瑟夫·熊彼特和邁克爾·波特對企業集群現象研究的貢獻P11-122、典型的勞動密集型企業或資本密集型企業有哪些P34、中小企業對國家發展的主要貢獻P25、企業的概念與特征P26、中小企業的主要特征 P67、世界上最早制定中小企業基本法的國家P48、廣東省自立型中小企業集群主要集中于什么類型的行業P169、自立型中小企業集群和配套型中小企業集群的主要區別P16-1710、《中華人民共和國中小企業促進法》的地位及施行時間P511、《廣東省促進中小企業發展條例》的施行時間P2812、政府對中小企業的主要管理方式P21-2213、廣東中小企業“三來一補”的發展模式

14、廣東省十一五規劃中促進中小企業發展的主要創新內容P3115、世界各國關于中小企業的定性和定量標準P4-

516、廣東省中小企業的行業集中度低和空間集中度特征P18-1917、中小企業通過集群化發展可以獲得的主要優勢P12-1318、廣東省中小企業發展面臨的主要問題P9-10

第二章

1、我國企業的法定組織形式及其主要區別（出資人性質與數量、出資額、責任形式及法人地位等）

2、普通合伙人與有限合伙人的區別P423、普通合伙企業與有限合伙企業的區別P424、分公司與子公司的根本區別P495、法人治理結構中各組成部分的地位與職能P55-566、企業組織結構中管理層級與管理幅度關系P587、企業進行組織結構設計的根本目的 P578、職能制組織結構和直線職能制組織結構的主要區別 P60-619、不同法定組織形式企業名稱的區別P4910、我國公司制企業的主要形式P4811、組織結構設計的扁平化

第三章

1、人力資源管理的主要衡量標準P842、傳統人事管理與現代人力資源管理的主要區別P863、工作分析的內容P944、常見的主要招聘渠道 P1055、企業內部招聘與外部招聘的優劣勢P1046、培訓的主要分類方式P110-1117、經濟性薪酬與非經濟性薪酬的區別P113-1148、幾種主要薪酬體系的基本概念 P114-1159、薪酬設計的基本原則 P11610、人力資源的基本特征

11、廣東省中小企業人力資源管理的主要問題P8512、工作設計的根本目的及其主要形式P100

13.廣東中小企業人力資源管理落后的主要原因P85-86

第四章

1、主要原材料的概念P1272、物資管理的三個主要環節

3、主要原材料消耗的組成及其概念 P1304、物資儲備定額、經常性儲備定額、保險儲備定額及季節性儲備定額的概念P132-1355、倉庫管理的主要內容P1376、物資倉儲管理中“三清”及“三一致”的內容P1377、企業對物資采購進行內部控制的主要方式及其概念P139-1408、準時采購的概念及其對供需雙方的要求，以及供需雙方的合作性質 P142-1439、企業采用ABC分析法進行庫存控制時各類物資的特征P14710、企業對客戶的服務水平與庫存控制的關系P14611、物資管理的主要衡量標準-物資供應數量、質量、進度及成本

12、物資消耗定額的概念P13013、計劃期間某種物資的采購量與該種物資計劃期的需用量、期末儲備量及

期初庫存量的關系P135-13614、定期訂貨方式的適用條件

第五章

1、生產的概念P1572、生產方式的主要分類P158-1593、生產過程的主要內容及其概念P1604、企業生產組織系統的最小生產單元P1615、生產過程組織的主要要求P1626、整批零件加工過程中的移動方式P1627、生產能力、設計能力、查定能力及計劃能力的概念P170-1718、流水線生產的概念及特征P1679、生產作業計劃的概念P17510、幾個期量標準的概念 P175-17611、產品質量的主要內容及概念P180

第六章

1、市場的概念P1902、市場營銷的微觀環境因素P191-1923、產品介紹期的主要營銷策略P1994、促銷策略的內容及概念P209-2105、不同層級渠道的概念P2126、分銷渠道按渠道寬度分類的各種類型及概念 P2137、產品生命周期中各階段的主要特征

8、產品價格的主要影響因素P2059、市場試銷的概念

10、市場細分的客觀依據P19

5第七章

1、企業的理財目標 P2232、資金時間價值復利計算法的相關概念及其計算P225-2263、非流動資產的概念 P2444、中小企業創業自籌資金及短期負債的籌集方式P234-2365、非貼現現金流量指標及貼現現金流量指標的種類 P241-2436、貨幣資金成本的內容P245-2467、企業應收賬款信用政策P247-2488、企業營運能力分析的主要財務指標及其計算P255-2569、盈利能力指標及其計算P256-25710、償債能力指標及其計算 P253-2

54第八章（以課后習題為主）

第九章

1、創業的特點及分類P309-3102、成功創業的基本要素P311-3123、改革開放以來廣東中小企業發展的三次轉型P318-3194、創業商機的特點P3205、幾種常見的創業方式P3236、創業構思的SWOT分析P326-3277、創業啟動資金主要來源P328-3298、新創企業在不同階段的工作重心P335-3369、新創企業必須防范的幾種常見的經營風險 P343-34510、新創企業的競爭戰略 P337

第三篇：現代企業管理

現代企業管理

從管理對象來分，可以將管理分成業務管理和行為管理。業務管理更側重于對組織的各種資源的管理，比如財務、材料、產品等相關的管理。而行為管理則更側重于對組織成員行為的管理，以此而產生了組織的設計、機制的變革、激勵、工作計劃、個人與團隊的協作、文化等等的管理。企業的業務管理和行為管理應該是相輔相成的，就像人的兩只手一樣，要配合起來才能更好的發揮管理的作用。如果其中任何一只手出了問題，都會對管理的整體帶來損失，甚至讓企業管理停滯不前，受到嚴重的阻力。

經驗主義的標準，沒有理論支持團隊效率低，員工忠誠度差沒有標準，管理混亂，多變

沒有規模效應，越來越累

員工職業化程度化低，沒有訓練

感性用人而非數字化量化，沒有倫理標準

長松企業組織系統觀點：

企業管理建設一定要建立科學有效的的企業管理組織系統：

1.深入學習指導思想、理論、原理，任何不懂原理的管理者，都沒有辦法駕馭系統。

2.建立個性化的企業管理組織系統，并且有能力做到過程管理中優化。

3.運作信息化，管理系統提高工作效率。

4.用企業管理組織系統去培訓員工，達到全員認同與全力支持。

戰略與計劃的企業管理發展戰略是企業管理發展計劃的路線和原則、靈魂與綱領。企業管理發展戰略指導企業管理發展計劃，企業管理發展計劃落實企業管理發展戰略。

注意中、長期大計劃下小計劃的細分和落實。僅重視計劃，尤其是計劃是對的;但還要圍繞計劃作好階段計劃，要堅持用企業的發展戰略來指導和統帥各項計劃。計劃制訂時必須注意到：具體的措施、定量的目標和綜合平衡。

計劃必須是基于企業管理發展戰略基礎上的詳細的相對的短期目標，是戰略達成的根本保證。

第四篇：現代企業管理

班級姓名學號

現代企業管理

企業名稱：勝寒機械加工有限公司行業：機械制造業

企業戰略規劃：企業戰略的構成要素：1.產品與市場范圍2.增長向量3競爭優勢4協同作用。整體戰略決策：在十年之內，充分發揮企業的內部條件，和企業的外部環境的基礎上確定和選擇達到目標的有效戰略，并且將戰略付諸實施，對戰略實施進行有效控制，調整管理過程爭取經過公司上下十年的努力，經公司實力提高到一個滿意的層次上。

市場營銷管理：產品策略：在滿足客戶的要求的情況下，將工件的用量和質量都盡可能提高，長此以往，相信回去的用戶的信任。當然盡可能做好廢品回收。產品價格：在減去自己的花費后盡量，不要貪圖利大，要注重長遠發展。銷售渠道：讓車間的主任，制圖部主任，銷售部有關人員去和別的公司的有關人員面談，盡量薄利多銷。促銷：盡量降低自己的價格，提高自己的質量，薄利多銷，相信是金子總有人發現自己的產品。.人力資源管理：人員招聘：對于高層次員工當然要選優秀的，而對于普通員工，主要還是要看他是不是能吃苦，對工作的態度怎么樣，必須是誠實的人，畢竟機械廠不需要拍馬屁不敢正視的人 成績考核：基礎的車場控制，機械制圖，車床編程。。等等都要有優異的成績培訓：將車床，加工，制圖的要領叫專業人員教授給他們，優秀的可以免費出國留學

生產管理:相信在自己管理過一段時間后會對公司所需的空間有一定的了解，但必須引入先進的流水線，先進的設備，把車間化成小的組織和單位，提高效率。節約自己的生產時間，縮短生產周期，科學有效的利用時間，獎罰分明，只有這樣才能提高員工的積極性。在整個公司的運行中必須把公司化成小的部門，小的部門化為組織，一步一步加強管理，只有這樣生產效益才會高，才能提高員工的工資，員工才真心愿意為公司服務，相信只要有好的生產決策和高的工資員工會認真工作，這樣公司的正常運轉不會是問題。質量管理：質量管理標準iso9000系列標準。首先要以高加工零件的安全性，可靠性，價值性。產品的質量上不能有缺陷，這樣會給公司帶來極大的負面影響對顧客也是不利安全的。生產過程中不忘治理污染，加強對生產的每一個環節和過程的監督，對專業質檢人員經行培訓。產品的設計，制造都要經過專家的認真審查，設備要經過專家的嚴格控制，操作人與那也都要經過專業人員的培訓。如何塑造企業文化：

1、動員宣傳，使企業員工認識到企業文化的重要性。首先，使員工對企業文化及其作用有共同的理解。可以通過講座、媒體、參觀的方式統一大家的認識；其次，明確企業文化建設的目的。目的不同，企業文化建設的要求就不一樣；有的是塑造企業高品位形象；

有的是改變企業現存的不良風氣；結果都是為了打造一支具有強大凝聚力和戰斗力的員工隊伍。

2、梳理文化理念。由于企業文化的核心是共有的價值觀，可通過：先聘請專家對高層進行訪談，然后通過問卷或座談或訪談，討論或專家引導等形式縮小員工認識上的差異，形成理念初稿，再圍繞基本理念，明確企業的經營理念、管理理念、和公共關系理念。這個過程可能需要反復多次。

3、文化理念的宣傳貫徹和落實。短期宣傳可以通過召開企業文化宣傳專題會議、優秀員工引導其他員工、板報、組織案例討論、樹榜樣等形式進行。企業文化不是企業門面的裝飾品，而是指導員工行動的指南。因此還必須要求付諸行動，使企業的行為與理念保持一致。如何實現企業的管理創新：

尋求不同環境中的類比和例證。公司應該向一些高度彈性的社會體系學習，如議會民主制度、城市等。如果公司希望提高員工的動力，就應該去觀察、學習各種志愿者組織。鼓勵員工去不同的國家工作也非常有價值，這可以開闊員工的視野并激發思維。

培養低風險試驗的能力。有一家公司的管理人員不斷鼓勵員工及團隊提出管理創新辦法。但他們很快意識到，要想使能動性轉化為有效性，就不能放任所有的新主意在整個組織內蔓延。他們規定，每種創新只能在有限的人員范圍和有限的時間內進行。這既保證了新創意有機會實施，同時也不會危害到整個組織。

利用外部的變革來源來探究你的新想法。當公司有能力自己推進管理創新時，有選擇地利用外部的學者、咨詢顧問、媒體機構們，會很有用。

持續地進行管理創新。真正的成功者決非僅進行一兩次的管理創新。相反，他們是持續的管理創新者。通用電器就是一個例子。它不僅成名于其“群策群力”原則和無邊界組織，還擁有很多更為古老的創新，例如戰略規劃、管理人員發展計劃、研發的商業化等。

第五篇：現代企業管理

簡答題

1.梅奧在霍桑廠搞了哪幾個實驗？從中能得出什么結論？

答：梅奧在霍桑廠做了三項試驗：照明、訪談和繞線圈試驗

試驗結果：

工作環境對工作效率的影響不明顯

工人在沒有監工的環境下心情舒暢，配合默契

工人中一般都有非正式領袖，他對工人的工作效率影響很大

在此基礎上，梅奧教授等人建立了人際關系學說。人際關系學說的主要觀點是：

（1）工人都是“社會人”，是復雜的社會系統的成員，不是經濟人。他們有必須加以滿足的物質方面的要求，但更重要的，是他們有社會方面和心理方面的要求。

(2)管理者應重視協調人際關系。領導的責任在于提高工人“士氣”，增加工人“滿意度”，從而達到提高生產率的目的。為此要改變傳統領導方式，建立和諧的人際關系。

(3)企業除了正式組織之外，還存在著“非正式組織”，它是影響生產率的一個重要因素。

2.X理論和Y理論是誰提出的？主要內容是什么？各自的管理方式是什么？ 答：麥格雷戈提出了兩種人的本性假設以及相應的管理方式——“X理論和Y理論”。

（1）X理論對人性的假設為：

多數人生來懶惰，不愿意負責任，只有少數人勤奮，有責任心；

多數人工作是為了追求物質利益滿足，企業主為獲得最大利潤，工人為追求最高報酬；個人目標與組織目標是相矛盾的。

大多數人具有上述特點，只能是被管理者，只有少數人能克制自己，成為管理者。

按照X理論進行管理的方式：

為了克服人性的自私與懶惰的弱點，管理必須有嚴格的制度，實行標準化作業、程序化操作和規范化管理，以確保生產任務的完成；

管理的原則是實行權威督導與控制，管理權力高度集中在少數管理者手中，強迫多數員工絕對服從管理者的意愿；

激勵制度是實施個人獎懲，用金錢來刺激員工勞動的積極性，同時對消極怠工者采取嚴厲懲罰措施。這就是所謂的“胡蘿卜加大棒”的管理政策。

（2）Y理論對人性的假設是 “自動人”，或稱為“自我實現人”。認為：

人天生勤奮，每個成熟的人除有物質和一般社會需求外，還有一種要充分運用自己才華，發揮潛能做出成就的愿望；

人只有在實現了自己這種愿望時才會感到最大的滿足；

人在追求自我實現的過程中，會表現得主動、有自制力和有創造性。

基于Y理論的管理方式：

管理的重點是要創造一種適宜的工作環境和條件，讓員工能充分發揮自己的潛能達到自我實現的滿足；

提倡目標管理與自主管理，在管理制度上應該更具有靈活性，給員工更多一些完成工作的自主權，以便在實現目標過程中能充分地發揮人的獨立性和創造才能；

提倡內在激勵，管理者調動員工積極性不是靠物質刺激，也不僅是靠和諧的人際關系，而是強調工作本身對工作者積極性的激勵作用。

3.什么叫柔性管理？柔性管理有哪些特點？

答：“柔性管理”是相對于“剛性管理”提出來的。“剛性管理”以“規章制度為中心”，用制度約束管理員工。而“柔性管理” 則“以人為中心”，對員工進行人格化管理。“柔性管理”主要不是依靠外力，如發號施令，而是依靠人性解放、權力平等、民主管理，從內心

深處來激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，使他們能真正做到心情舒暢、不遺余力地為企業開拓優良業績，成為企業在全球激烈的市場競爭中取得競爭優勢的力量源泉。柔性管理模式與傳統剛性管理模式相比，主要有如下特點：

（1）根據訂單而非庫存來決定產量；（2）建立彈性生產體系；（3）柔性管理對企業人員的素質要求很高；（4）生產區位趨于集中；（5）企業組織機構增強柔性。

4.什么叫管理幅度？它受哪些因素影響？如何進行管理幅度的有效性分析？ 答：管理幅度是指一個管理者能夠直接有效指揮和監督下屬的數目。

影響管理者管理幅度有效性的主要因素有：

①管理者及其所管理下屬的工作能力

②管理者及其下屬的工作內容性質

③管理者的工作條件和工作環境

管理幅度有效性的準則是：當主管人員增加一個下屬所引起的主管人員的業務工作的減少量，應大于由此而引起其管理協調工作的增加量,從而使其工作總量減少，這樣管理幅度的擴大是合理的。因此，在理論上，可以通過主管人員增加下屬的邊際有效性分析來確定管理者的有效管理幅度。

5.什么叫目標管理？這種方法為什么有助于計劃的實施？

答：目標管理是指以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。

目標管理法有助于計劃的實施是由于：①目標管理法有一套科學完整的目標管理體系，它把自己的目標體系以目標展開圖的形式固定下來，有著鮮明的科學性和完整性；

②目標管理法注重協商交流，實行自我控制，在方針目標制定中注重從上到下、從下到上、上下結合的反復協商和意見交流；

③目標管理強調成果，注重實效，它對目標、成果的評價方法規定的很具體明確，易于操作，便于測定；

④目標管理重視提高素質，突出激勵作用。強調“能力開發”，通過目標的激勵促使員工挖掘自己的潛能，不斷改進方法，提高能力和技術。

6.什么叫知識？什么叫知識管理？知識可以分為哪些類型？

答：中國國家科技領導小組辦公室在《關于知識經濟與國家基礎設施的研究報告》中，對知識經濟中的知識作出過定義：知識是經過人的思維整理過的信息、數據、形象、意象、價值標準以及社會的其他符號化產物，不僅包括科學技術知識（這是知識中的重要組成部分），還包括人文社會科學的知識，商業活動、日常生活和工作中的經驗和知識，人們獲取、運用和創造知識的知識，以及面臨問題作出判斷和提出解決方法的知識。

為了有利于分析，國際經濟合作發展組織把知識分成四類:

（1）知道是什么的知識（Know-what）:是指關于事實方面的知識。

（2）知道為什么的知識（Know-why）:指原理與規律性的知識。

（3）知道怎樣做的知識（Know-how）:指做某些事的技巧,訣竅與能力。

（4）知道該找誰的知識（Know-who）:這涉及誰與所做的事有關的信息,包含了特定的社會關系。

知識也可以分為：顯性知識和隱性知識；知識還可以分為：個人知識和組織知識。

知識管理是信息管理的延伸與發展，也就是使信息轉化為可被人們掌握的知識，并以此來提

高特定組織的應變能力和創新能力的一種新型管理形式。知識管理重在培養集體的創造力和推動創新。

論述題（未加入個人觀點）

1.聯系自己的實際經歷談談需要層次論的現實意義。

答：1943年，美國人本主義心理學家馬斯洛經過大量的研究，提出了“需要層次理論”，該理論的主要內容有：

①人生來固有五個層次的需要，由低到高分別是：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。

②五種需要從低到高排列，需要的發展逐層遞進。當較低層次的需要基本得到滿足后，就會產生更高一級的需要。

③未滿足的需要才具有激勵作用。

④高層次需要和主導需要具有更重要的激勵意義。

2.雙因素理論產生的背景與主要內容有哪些？你對該理論有何評價？

答：20世紀50年代，美國心理學家赫茨伯格在匹茲堡地區對11個工商機構的200多名會計師、工程師進行問卷調查，要求回答“什么時候你對工作特別滿意”、“什么時候你對工作特別不滿意”、“滿意和不滿意的原因是什么”等問題。赫茨伯格根據調查的結果提出了“激勵—保健理論”，亦稱“雙因素理論”。

“雙因素”即指保健因素和激勵因素。

保健因素：與人們的不滿情緒有關的因素，如企業政策、工資水平、工作環境、勞動保護、人際關系、地位、安全等。這類因素處理得不好會引發對工作的不滿情緒，處理得好可預防或消除這種情緒，但它不能起激勵作用，只能起到保持人的積極性、維持工作現狀的作用。激勵因素：促使人們產生工作滿意感的一類因素，主要包括工作上的成就感、得到他人的認可、工作本身帶來的愉快、晉升、成長、責任等。這類因素能夠激發人的工作熱情。根據赫茨伯格的激勵—保健理論：

管理中首先要注意保健因素，防止員工的不滿情緒帶來的負激勵；更要注意發揮激勵因素的作用，切忌把激勵因素降低為保健因素。

3.什么是危機管理？危機管理的內容和意義有哪些？

答：危機管理是指企業為應付各種危機情境所進行的規劃決策、動態調整、化解處理等活動的過程，其目的在于消除或降低危機所帶來的威脅和損失，因勢利導，把壞事變好事。按照危機的發展過程，通常將危機管理分為兩部分：危機爆發前的預測防范管理和危機爆發后的應急善后管理。

機遇與危險并存，即：危險+機遇=危機。在市場競爭中，危機始終存在。然而面對危機，有的經營者驚慌失措，以致越敗越慘；有的經營者鎮定自若，變危機為良機。危機管理已成為現代企業管理的一個重要課題。正確認識和及時處理危機，不僅可以化解危機，而且可以利用其中的潛在機遇。

4.彼得·圣吉提出的五項修煉的內容是什么？學習型組織應具備哪些特點和條件？

答：在企業學習和修煉中，圣吉將其內容歸納為五個方面，即五項修煉：系統思考、自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習。圣吉提出的五項修煉是一種觀念的改變和信念的變革，它通過組織思維的優化，改變過去那種以“管理、組織和控制”為信條的管理思想，代之以“愿景、價值觀和心智模式”為理念的新思想。

學習型組織具有如下九大特點： 組織成員擁有一個共同的愿景；組織由多個創造性個體組成；善于不斷學習；兼學別樣；扁平式結構；無邊界行為；自主管理；員工家庭與事業平衡；領導者的新角色。

5.什么是組織文化?其構成和作用分別有哪些？

答：組織文化是組織在長期發展過程中形成的，為本組織所特有的，且為組織多數成員共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范等的總和及其在組織活動中的反映。組織文化的內容：組織的最高目標或宗旨；共同的價值觀；作風及傳統習慣；行為規范和規章制度；組織價值觀的物質載體。

組織文化結構大致可分為三個層次，即物質層、制度層和精神層。組織文化的物質層、制度層和精神層是緊密相連的。物質層是組織文化的外在表現，是制度層和精神層的物質基礎；制度層制約和規范物質層和精神層的建設，沒有嚴格的規章制度，組織文化建設也就無從談起；精神層是形成物質層和制度層的思想基礎，也是組織文化的核心和靈魂。

組織文化是在民族文化、社會文化影響下形成的亞文化。其作用有：導向作用、規范作用、凝聚作用、激勵作用、輻射作用

6.聯系實際談談有效的領導者應具有哪些素質。

答：1.思想素質：

（1）要有強烈的事業心、責任感和創業精神

（2）要有高尚的思想品德與踏實的工作作風

（3）一心為公，不謀私利，不搞特殊化

（4）要謙虛謹慎、戒驕戒躁、嚴以律己、寬以待人

（5）胸襟寬廣，不計較個人恩怨

（6）誠實守信，平等待人，具有影響他人的魅力

2.業務素質：

（1）掌握市場經濟的基本規律

（2）掌握管理的基本原理、方法和基本知識

（3）熟悉領導的基本理論，掌握領導的工作方法

（4）熟知行業發展方向，懂得相關的專業知識

（5）熟練應用計算機網絡和信息管理系統

3.能力素質：

（1）具有決策能力

（2）具有指揮和控制能力

（3）具有溝通，協調組織內外各種關系的能力

（4）具有不斷探索和創新能力

（5）具有知人善任的能力

（6）具有學習能力