第一篇：企業(yè)文化是“第一競爭力”

企業(yè)文化促成企業(yè)內(nèi)部形成一種共同的行為模式，這便是企 業(yè)文化最強(qiáng)大的力量所在

企業(yè)文化是“第一競爭力”

陳春花

上個(gè)世紀(jì)80年代中期，日本經(jīng)濟(jì)處于頂峰時(shí)，日本商人不僅買下了洛克菲勒大廈，甚至有一個(gè)日本商人想購買美國的總統(tǒng)山運(yùn)回日本，為日本人了解美國文化而設(shè)立一個(gè)公園。這對(duì)于日本在文化上的“拿來主義”，做了最極致的詮釋。

此時(shí)，美國人不得不接受這樣一個(gè)事實(shí)：日本企業(yè)競爭力已經(jīng)超過了美國，成為世界第一。這給了美國企業(yè)界和管理學(xué)界極大的震動(dòng)，同時(shí)也引發(fā)了美國研究日本的熱潮。美國派出了眾多學(xué)者開始研究日本，包括彼得·德魯克、邁克爾·波特等管理大師。通過研究，美國學(xué)者發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)具有一種特殊的元素是美國企業(yè)不具備的，這個(gè)元素被美國學(xué)者確定為“企業(yè)文化”。

文化是種像釘子一樣堅(jiān)硬的“柔軟”東西：實(shí)施起來十分艱難，取得的效果卻牢不可破，不管你是否注意到，文化其實(shí)遍布你的周圍，它會(huì)影響到你生活和工作的許多方面。企業(yè)文化是企業(yè)中一整套共享的觀念、信念、價(jià)值和行為規(guī)則的總和，它能促成企業(yè)內(nèi)部形成一種共同的行為模式，這種共同的行為模式便是企業(yè)文化最強(qiáng)大的力量之所在。

企業(yè)文化是核心的競爭力

郭士納在IT業(yè)井噴初期接手IBM，柔韌而堅(jiān)定地發(fā)動(dòng)了一場企業(yè)文化變革，使得這家連年虧損的IT業(yè)“病獅”重振雄風(fēng)；李東生在TCL遭遇國際化重創(chuàng)危機(jī)時(shí)刻，開始了“鷹的重生”的企業(yè)文化蛻變，使TCL得以扭轉(zhuǎn)劣勢重獲市場認(rèn)可??這些都表明，優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)推動(dòng)企業(yè)有著非常重要的作用。

一個(gè)有作為的企業(yè)家，他提出、實(shí)踐和塑造企業(yè)文化，使企業(yè)上下產(chǎn)生一種認(rèn)同感，進(jìn)而提煉出一種共同的價(jià)值觀；他無時(shí)無刻都需要思考這樣一些問題：企業(yè)生存和發(fā)展的目的是什么?我的最終奮斗目標(biāo)是什么?產(chǎn)品如何被人們所接受?我如何制造出最好的、最有競爭力的產(chǎn)品? 怎樣把最好的人才集中到公司來，并最充分地調(diào)動(dòng)他們的積極性?如何創(chuàng)造最好的戰(zhàn)斗力，以團(tuán)隊(duì)的力量去戰(zhàn)勝一切? 建議企業(yè)管理者問自己：這些問題，對(duì)于我自己的企業(yè)以及我個(gè)人，意味著什么?把這個(gè)問題考慮清楚之后，再問我的企業(yè)應(yīng)該采取哪些行動(dòng)才可以打造出真正的企業(yè)文化來? 回答這些問題并付諸行動(dòng)，可以顯現(xiàn)出企業(yè)文化的力量，而擁有這種力量，可以推動(dòng)企業(yè)管理者在不斷變化的環(huán)境中保持清醒的認(rèn)識(shí)，讓企業(yè)運(yùn)行在正確的軌道上，并保持優(yōu)越的競爭位置。

但如果不是美國遭遇曰本企業(yè)的強(qiáng)力挑戰(zhàn)，企業(yè)文化這一概念還不會(huì)如此迅速地成為企業(yè)管理的核心話題；如果沒有日本企業(yè)的強(qiáng)大競爭力，也就不會(huì)出現(xiàn)企業(yè)文化這個(gè)概念，所以帶來競爭力的一個(gè)核心元素就是企業(yè)文化。一個(gè)擁有企業(yè)文化的企業(yè)，一定會(huì)擁有競爭力，反之亦然。

今天，企業(yè)的成功越來越多地源于高效的企業(yè)文化管理。例如，在全球擁有2500多家咖啡連鎖店的星巴克公司，其價(jià)值觀是：我們對(duì)待員工的方式影響員工對(duì)待顧客的方式，而顧客如何對(duì)待我們則決定了我們的成敗。這個(gè)信仰使得公司設(shè)計(jì)了大量的人力資源管理原則以提高員工被重視的感覺。企業(yè)利用企業(yè)文化管理來獲取競爭優(yōu)勢已經(jīng)越來越成為企業(yè)的共識(shí)。

判斷文化競爭力的標(biāo)準(zhǔn)

當(dāng)我們用戰(zhàn)略管理的視角關(guān)注企業(yè)核心競爭力時(shí)，有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)幫助企業(yè)判別哪些資源和能力是核心競爭力。

是否具有價(jià)值。企業(yè)文化有沒有價(jià)值，首先要看它能否在企業(yè)獲取市場的過程中做出貢獻(xiàn)。曾有研究者對(duì)1987-1991年期間美國22個(gè)行業(yè)72家公司的企業(yè)文化和經(jīng)營狀況進(jìn)行了深入研究，列舉了強(qiáng)力型、策略合理型和靈活適應(yīng)型三種類型的企業(yè)文化對(duì)公司長期經(jīng)營業(yè)績的影響，并用一些著名公司成功與失敗的案例得出，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大作用的結(jié)論。因此，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)來說是一筆巨大的財(cái)富。

企業(yè)文化是否稀有?企業(yè)文化是在長期的經(jīng)營活動(dòng)中形成的。它不僅與企業(yè)所處的國家、地區(qū)、行業(yè)等有關(guān)，還與企業(yè)的創(chuàng)建者、領(lǐng)導(dǎo)者以及所處的生命階段有關(guān)。如老沃森的影子在IBM比起他本人活得更久，而且他有意識(shí)地在任職期間把那些曾經(jīng)使IBM獲得成功的價(jià)值觀制度化。對(duì)于具有強(qiáng)烈個(gè)性的繼任者來說，企業(yè)往往是變革的試驗(yàn)田。TCL總裁李東生就是一例，在他的帶領(lǐng)下，TCL形成了獨(dú)特的合金文化。他認(rèn)為TCL~R取得今日的成就，建立開放的企業(yè)文化體系是一個(gè)重要的因素。

企業(yè)文化是否難以模仿?阿里巴巴就是一個(gè)以文化為特征的企業(yè)，眾多企業(yè)都去阿里巴巴取經(jīng)，其中不乏大量網(wǎng)絡(luò)企業(yè)。參觀過后，這些企業(yè)依然保持原來的軌道運(yùn)行，但阿里巴巴的東西就是學(xué)不到手，部分原因在于企業(yè)的執(zhí)行力不夠，但更重要的是固有的企業(yè)文化在潛移默化地起作用。這種無形的東西，是無法學(xué)習(xí)和模仿的。

企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式都是無形的。無形，就意味著難以學(xué)習(xí)與模仿。

企業(yè)文化是否不可替代? 無形本身也是難以替代的。企業(yè)文化的持續(xù)性讓生活在其中的個(gè)人，心甘情愿地調(diào)整自己的行為以適應(yīng)企業(yè)，直到將這些規(guī)范內(nèi)化于心中，成為一種無意識(shí)的行為。從本質(zhì)上說，這種規(guī)范也是無法替代的。

按照企業(yè)核心競爭力的四個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)文化無疑是企業(yè)核心競爭力的來源。

企業(yè)文化變革是個(gè)系統(tǒng)工程

每個(gè)企業(yè)都會(huì)有企業(yè)文化，但這些自然形威的企業(yè)文化大多對(duì)企業(yè)經(jīng)營沒有明顯作用，有的甚至限制了企業(yè)的發(fā)展。主動(dòng)的導(dǎo)入和塑造才能形成一個(gè)深具企業(yè)個(gè)性和競爭力的企業(yè)文化，從而對(duì)企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生積極的影響。

而企業(yè)文化變革是一項(xiàng)全面而系統(tǒng)的工作。通用電氣前總裁杰克·韋爾奇實(shí)施的文化變革工程歷經(jīng)l2年，IBM的郭士納也花費(fèi)了5年時(shí)間才將舊有的文化體系打破，建立起新的IBM文化。文化變革不僅歷時(shí)長久，而且需要一個(gè)系統(tǒng)的步驟。

l、描述現(xiàn)有文化。文化變革必須在了解這個(gè)組織的文化背景下進(jìn)行，為此，首先需要對(duì)公司的文化現(xiàn)狀進(jìn)行內(nèi)外部的調(diào)查；然后在調(diào)查資料的基礎(chǔ)上，加以歸納、總結(jié)，得出分析報(bào)告；最后對(duì)報(bào)告中的各種現(xiàn)象進(jìn)行深層次分析。這個(gè)階段，可借助格里瓊森和凱文斯科爾斯在1993年提出的“企業(yè)文化網(wǎng)”，來了解和設(shè)想與組織的習(xí)慣、標(biāo)識(shí)以及結(jié)構(gòu)相聯(lián)系的控制方式。

2、構(gòu)建新的文化體系。每個(gè)企業(yè)都有自身的目標(biāo)，支撐這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要環(huán)境的支持，但很多企業(yè)僅僅從環(huán)境的要求出發(fā)，制定了與自身不適應(yīng)的價(jià)值觀體系，結(jié)果價(jià)值觀成了擺設(shè)，人們僅僅記住了這些口號(hào)與標(biāo)語，實(shí)際工作中卻依然如故。因此，構(gòu)建新的文化體系時(shí)一定要與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)環(huán)境相匹配。

3、制定文化管理計(jì)劃。由于文化具有阻礙變革的天然傾向，在制定變革計(jì)劃的過程中，管理者必須預(yù)計(jì)到現(xiàn)有制度中哪怕是一個(gè)微小的變化將會(huì)如何影響到企業(yè)中的其他方面。

一旦決定進(jìn)行文化變革，就要制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的變革計(jì)劃，從而規(guī)范和指導(dǎo)變革中人們的行為。同時(shí)變革模式的選擇，變革牽涉到的部門，變革的階段與進(jìn)度，變革中的計(jì)劃人員和執(zhí)行人員的安排等，都應(yīng)在計(jì)劃中明確列出，以保證整個(gè) 工程的連貫性，同時(shí)也讓企業(yè)清楚變革所到達(dá)的階段。

4、執(zhí)行文化管理計(jì)劃。執(zhí)行文化管理計(jì)劃困難的原因在于：僅規(guī)模本身就是問題所在，讓成千上萬的人共享一個(gè)價(jià)值觀和標(biāo)準(zhǔn)是一項(xiàng)艱巨的工作；許多企業(yè)并不是首次進(jìn)行文化變革，員工們可能已經(jīng)疲于變化；信仰、價(jià)值觀本身就是是非常難以改變的。

除了配合新企業(yè)文化的一系列推廣活動(dòng)外，企業(yè)家還要知道文化變革是一個(gè)全員參與的工程。雖然決策在于企業(yè)家和高層管理人員，但執(zhí)行和鞏固卻在全體員工，因此一定要注意員工行為和觀念上的更新，這就需要系統(tǒng)的培訓(xùn)。這包括企業(yè)文化理念、員工行為培訓(xùn)等。

5、文化監(jiān)控。很多企業(yè)都有過類似的經(jīng)歷，下定決心改變并制定了完善的變革計(jì)劃，可是不久就發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不僅沒有變得更好，反而不如從前。

某工廠的生產(chǎn)部經(jīng)理，在任職的兩年里對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行了重大變革，使產(chǎn)量和生產(chǎn)率都得以提高，這一成就使得他被提拔到另外一個(gè)工廠工作。但在他離開的6個(gè)月之后，生產(chǎn)部門放棄了經(jīng)他改進(jìn)的所有流程，重新按照老辦法生產(chǎn)，結(jié) 果產(chǎn)量和生產(chǎn)率都下降了。這個(gè)案例說明，文化的回歸力量是如此巨大，因此，對(duì)新文化進(jìn)行監(jiān)控和追蹤以確保它繼續(xù)發(fā)揮作用并獲得預(yù)期的成果十分關(guān)鍵。

另外，在構(gòu)建有競爭力的企業(yè)文化過程中，我們還必須關(guān)注員工的心理感受和領(lǐng)導(dǎo)的表率作用。在這個(gè)過程中，組建一個(gè)強(qiáng)有力的文化管理團(tuán)隊(duì)也至關(guān)重要。

企業(yè)文化決定經(jīng)營模式

不同的文化蘊(yùn)含著不同的經(jīng)營與管理模式。歐洲注重人本自由和設(shè)計(jì)，在此基礎(chǔ)上表現(xiàn)出強(qiáng)勁的滿足個(gè)性特征的差異化能力；美國強(qiáng)調(diào)技術(shù)和創(chuàng)新，在此基礎(chǔ)上表現(xiàn)出強(qiáng)勁的技術(shù)產(chǎn)業(yè)化能力；日本強(qiáng)調(diào)品質(zhì)和服從，在此基礎(chǔ)上表現(xiàn)出強(qiáng)勁的成本和品質(zhì)能力。這些公眾的價(jià)值取向決定了產(chǎn)品的內(nèi)涵和管理的風(fēng)格，也使得經(jīng)營模式有所不同并取得成效。

今天的中國企業(yè)還在學(xué)習(xí)歐洲、美國或者日本成功的經(jīng)驗(yàn)。需要明確的是，我們必須理解自己的經(jīng)營背景和管理背景，挖掘中國文化中明確的價(jià)值取向，并讓公眾的價(jià)值取向與經(jīng)營和管理結(jié)合在一起，充分發(fā)揮自己文化的作用，才可以找到屬于中國的經(jīng)營模式。

如果企業(yè)還是孤立地看待自己的產(chǎn)品，顯然是落后了。產(chǎn)品僅僅是載體，而打動(dòng)顧客的“內(nèi)涵”是企業(yè)的價(jià)值和追求。當(dāng)消費(fèi)者購買產(chǎn)品時(shí)，就等于購買這個(gè)品牌所代表的某種信念和態(tài)度，產(chǎn)品反而是隨著購買這些觀念而來。

從企業(yè)所追求的價(jià)值出發(fā)而非產(chǎn)品本身出發(fā)，是優(yōu)秀企業(yè)和一般企業(yè)之間的差距。隨著技術(shù)和市場的開放，產(chǎn)品功能之間的差異不會(huì)有太大的距離，而顧客感知價(jià)值的距離會(huì)非常大。給產(chǎn)品賦予“生命的意義”，便成了中國企業(yè)縮小與世界優(yōu)秀企業(yè)之間距離的根本選擇。

文化管理團(tuán)隊(duì)

所謂文化管理團(tuán)隊(duì)的使命主要是設(shè)計(jì)、監(jiān)督和推進(jìn)企業(yè)文化的變革，在變革中提供資金和其他資源的分配。團(tuán)隊(duì)成員可以由企業(yè)的高層管理人員、資深管理人員和外界專家組成。在吸收?qǐng)F(tuán)隊(duì)成員的時(shí)候，一定要注意集合企業(yè)中不同部門的人員，以形成一個(gè)具有發(fā)散性思維的團(tuán)隊(duì)，通過不同思想、觀念，不同處理和評(píng)判信息的方式之間的相互碰撞，對(duì)事物從各種可能的角度給出答案，從而提高整個(gè)管被“誤解”的企業(yè)文化理團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力。

新文化體系會(huì)讓員工在心理上產(chǎn)生焦慮的情緒。因此，在整個(gè)文化變革期間，企業(yè)制定的相關(guān)文件、方針應(yīng)盡快公告出去，并確保所有員工都獲得了這些公開信息。在充滿焦慮的環(huán)境中，人們的信息接收也變得有選擇性了，這就要求管理團(tuán)隊(duì)和公關(guān)部門合作，有耐心地去傳遞信息緩解員工的心理壓力。在變革過程中，領(lǐng)導(dǎo)的行為是員工的表率，他們一定要負(fù)起全責(zé)。在華為的企業(yè)文化建設(shè)中，領(lǐng)導(dǎo)的行為確實(shí)帶動(dòng)了整個(gè)企業(yè)文化的構(gòu)建。

在華為創(chuàng)業(yè)初期，當(dāng)時(shí)的西城工廠還在裝修，一家外協(xié)廠來送貨，正值中午休息，送貨的業(yè)務(wù)員就地找了張泡沫板在地上睡了一覺。醒來后發(fā)現(xiàn)身邊多躺了一個(gè)人，正是華為的CEO任正非。任總的這種身體力行，讓華為真正形成了一種拼搏、奮發(fā)的文化氛圍。

領(lǐng)導(dǎo)在變革過程中不僅要首先突破落后思想的束縛，明確認(rèn)識(shí)，采取一致的行動(dòng)，還要給予有關(guān)人員強(qiáng)有力地支持，積極參與并推動(dòng)企業(yè)文化的變革。

被“誤解”的企業(yè)文化

大部分情況下，人們都會(huì)認(rèn)同企業(yè)文化具有非常巨大的作用。但是人們對(duì)于企業(yè)文化如何產(chǎn)生、如何發(fā)揮作用，甚至對(duì)于什么是企業(yè)文化??這些基本問題的認(rèn)識(shí)都非常模糊。當(dāng)前，管理者對(duì)企業(yè)文化的理解誤區(qū)主要有以下6點(diǎn)：

誤區(qū)一：每個(gè)企業(yè)都有企業(yè)文化。如果企業(yè)在市場競爭中并沒有形成自己獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，沒有與環(huán)境變化和發(fā)展的趨勢走在一起，產(chǎn)品沒有獲得顧客的認(rèn)同，企業(yè)形象也沒有在顧客內(nèi)心中獲得確認(rèn)，員工流動(dòng)性高且沒有認(rèn)同公司，此 時(shí)，企業(yè)文化并沒有形成。

誤區(qū)二：老板文化就是企業(yè)文化。如果一個(gè)企業(yè)的文化完全是老板文化，只能說它的企業(yè)文化還停留在初創(chuàng)階段，因?yàn)樵谶@個(gè)階段，企業(yè)所有的價(jià)值判斷、對(duì)環(huán)境認(rèn)識(shí)以及為生存所做的努力，必須由老板一個(gè)人來承擔(dān)。但如果從創(chuàng)業(yè) 階段發(fā)展到成長階段，就要做出改變，否則企業(yè)無法真正成長起來，這也是一些中小企業(yè)無法長大的一個(gè)根本原因。

誤區(qū)三：多數(shù)人認(rèn)可的價(jià)值觀就是企業(yè)文化。很多員工一起工作的時(shí)間較長又有比較一致的世界觀，并且很容易達(dá)成其識(shí)，但是這些共識(shí)并不是公司確認(rèn)的價(jià)值觀。如果公司大多數(shù)人認(rèn)可的價(jià)值觀和公司所倡導(dǎo)的價(jià)值觀榴近或者一致，則對(duì)建立企業(yè)文化非常有利，反之則不利。

誤區(qū)四：企業(yè)文化就是統(tǒng)一員工的思想。企業(yè)文化并不是要統(tǒng)一員工的思想，如果以統(tǒng)一員工思想為目的，這樣的企業(yè)文化一定是僵化和缺乏創(chuàng)新的，而這并不是企業(yè)文化的本質(zhì)特征。誤區(qū)五：企業(yè)文化是一套潛規(guī)則。公司內(nèi)部的確會(huì)存在一些潛規(guī)則約束著人們的行為和選擇。但需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)文化首先是一套規(guī)則，是明確的、明文規(guī)定的、顯性的。正是因?yàn)槠髽I(yè)沒有明確提出自己的價(jià)值主張，以至于企業(yè)文化 以潛規(guī)則的方式在公司內(nèi)部傳遞，這表明企業(yè)文化還沒有形成。

誤區(qū)六：企業(yè)文化一旦建立就可以一勞永逸。優(yōu)秀的企業(yè)總是小心地維護(hù)著自己的核心價(jià)值觀，也正是因?yàn)檫@一點(diǎn)，導(dǎo)致了人們對(duì)企業(yè)文化一旦建立就可以一勞永逸的誤解。因?yàn)槠髽I(yè)文化必須與環(huán)境、變化互動(dòng)，必須和變化的趨勢站在 一起，這就要求企業(yè)文化能夠持續(xù)更新，保持開放并能夠吸收和借鑒其他企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)。

第二篇：企業(yè)文化是第一競爭力

企業(yè)的文化力將成為未來企業(yè)的第一競爭力

現(xiàn)階段我國的大部分企業(yè)還處于品牌建立期。經(jīng)營者最主要的目標(biāo)是如何進(jìn)行廣告投放及下降成本，但這些措施已越發(fā)顯得“蒼白無力”。

目前，社會(huì)已開始由經(jīng)濟(jì)型社會(huì)向文化型社會(huì)過渡，社會(huì)文化正滲透入生活的各個(gè)領(lǐng)域，千姿百態(tài)的文化現(xiàn)象層出不窮。消費(fèi)文化、企業(yè)文化也是方興未艾。現(xiàn)在消費(fèi)者在消費(fèi)過程中更強(qiáng)調(diào)一種文化。產(chǎn)品已由過去那種沒有思想、沒有感情的物體上升為一個(gè)充滿人性化的載體。

人是在文化里生活的。沒有了文化，人就像失去空氣一樣無法生存。同樣消費(fèi)者也是在企業(yè)建立的文化中消費(fèi)。只有當(dāng)消費(fèi)者在消費(fèi)文化時(shí)產(chǎn)生激動(dòng)、樂趣，企業(yè)才能真正建立起消費(fèi)者的品牌忠誠度。因此企業(yè)的文化力將成為未來企業(yè)的第一競爭力。

企業(yè)文化的特色在于其獨(dú)特性與唯一性，即不可復(fù)制性。做不可復(fù)制性工作的投資回報(bào)比是1：3，做容易復(fù)制工作的投資回報(bào)是1：1，而做可復(fù)制性工作的投資回報(bào)比是 3：1。企業(yè)文化的建立需要每一位員工都從做特殊的事開始，培育自身的持續(xù)意識(shí)（工作＋學(xué)習(xí)）、全局意識(shí)、開放意識(shí)、超前意識(shí)及市場意識(shí)，從而形成企業(yè)員工共同的價(jià)值觀。

表現(xiàn)出色的公司、員工往往都有一套較清楚的企業(yè)價(jià)值觀（或稱信念）。表現(xiàn)差的公司，則多半沒有統(tǒng)一的企業(yè)價(jià)值觀。可笑的是，那些把財(cái)務(wù)目標(biāo)定得非常明確的公司，即使在財(cái)務(wù)上的表現(xiàn)，也不如那些把財(cái)務(wù)目標(biāo)定得不夠明確，但注重共同信念和崇高目標(biāo)的公司。

企業(yè)文化是員工追求與理念的集中表現(xiàn)。一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)不一定有很深厚的文化，文化是企業(yè)的伴生物，只有當(dāng)企業(yè)文化滲透到員工內(nèi)心，形成企業(yè)內(nèi)部的倫理和一種企業(yè)內(nèi)部大多數(shù)員工所共識(shí)的觀念，員工真正明白企業(yè)追求的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，才能自覺維護(hù)企業(yè)的利益，更加積極地投入到工作中，真正做到自覺、自律、自學(xué)、自新。自覺是前提，自律是保證，自學(xué)是創(chuàng)新的源泉，自新則是創(chuàng)新的集中表現(xiàn)。

第三篇：企業(yè)文化是核心競爭力

企業(yè)文化是核心競爭力

廣州保利地產(chǎn)公司自2000年進(jìn)入“房地產(chǎn)十強(qiáng)”后，后勁十足，2001年一舉殺入五強(qiáng)，今年公布再次榮升，晉身三甲。

保利花園以其人性化的規(guī)劃設(shè)計(jì)、突出的成套技術(shù)運(yùn)用和超前的智能化管理，通過國家建設(shè)部嚴(yán)格評(píng)審，被評(píng)選為“國家康居示范工程”，代表了國內(nèi)住宅開發(fā)以及住宅技術(shù)應(yīng)用的高水準(zhǔn)及新理念。該樓盤采用地中海風(fēng)格的建筑，瓦藍(lán)亮麗的坡屋頂、清新素雅的外立面，隱在綠意盎然的小區(qū)中，其出色的建筑風(fēng)格深受同行和買家贊賞。

一個(gè)國有房地產(chǎn)公司在競爭激烈的廣州樓市中，如何能突圍而出，其“力量源泉”到底來自何方？廣州保利房地產(chǎn)公司宋廣菊副總經(jīng)理快人快語：“公司能夠在競爭激烈的廣州房地產(chǎn)市場生存并得以進(jìn)步，我想都可以歸結(jié)為保利公司的核心競爭力，也就是公司獨(dú)特的企業(yè)文化。”

宋廣菊說：廣州保利地產(chǎn)公司成立于1992年，公司從成立到現(xiàn)在，都充滿著一種軍隊(duì)的文化：如雷厲風(fēng)行的作風(fēng)、嚴(yán)明的組織紀(jì)律性和軍人特有的那種高度自我奉獻(xiàn)精神和責(zé)任心等優(yōu)良傳統(tǒng)均是保利企業(yè)文化的重要組成部分。這也是保利得以在競爭激烈的市場中生存、立足、突圍，并取得今日成功的原動(dòng)力。保利公司在項(xiàng)目運(yùn)作上有一句口號(hào)———“一切在于操作！”口號(hào)雖然簡單，但要理解其中精髓并落到實(shí)處并不容易，而保利公司作為一個(gè)國有企業(yè)，卻做到了。

第四篇：論企業(yè)文化是企業(yè)的第一核心競爭力

科技信息SCIENCE&TECHNOLOGY INFORMATION2009年第5期

1.企業(yè)核心競爭力與企業(yè)文化

1.1企業(yè)核心競爭力

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)長期形成的，蘊(yùn)涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，獨(dú)具的，支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)長時(shí)間在競爭環(huán)境 中取得主動(dòng)的核心能力。[1]它具有獨(dú)特性、不可完全模仿性、創(chuàng)新性和 延展性的特點(diǎn)。因此，可以將其形象的描述為：買不來、偷不去、拆不 開、帶不走、溜不掉。

1.2企業(yè)文化

企業(yè)文化是指在一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)通過社會(huì)實(shí)踐所形

成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和 準(zhǔn)則的總和，是一個(gè)企業(yè)在自身發(fā)展過程中形成的以價(jià)值觀為核心的 獨(dú)特的文化管理模式。[2]企業(yè)文化包括表層的形象物質(zhì)文化、中層的制 度行為文化和深層的精神文化三個(gè)方面的內(nèi)容。

企業(yè)作為特定的經(jīng)濟(jì)組織和社會(huì)組織，其文化具有差異性、不可

仿效性、穩(wěn)定性和繼承性的特點(diǎn)。企業(yè)文化的這些性質(zhì)和特征，具備了 成為企業(yè)核心競爭力的基本要件。

1.3企業(yè)文化在核心競爭力形成過程中的作用

現(xiàn)代人關(guān)注企業(yè)文化的獨(dú)立價(jià)值始于20世紀(jì)70到80年代。在這一時(shí)期，日本的企業(yè)展示出從未有過的競爭優(yōu)勢，其產(chǎn)品大量沖擊 和占領(lǐng)美國曾居于優(yōu)勢地位的市場領(lǐng)域。只有“彈丸之地”、資源又貧 乏的日本為什么能在短短的幾十年內(nèi)，從一片廢墟中一躍成為世界第 二大經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國？人們在驚嘆之際終于發(fā)現(xiàn)：企業(yè)文化是日本經(jīng)濟(jì)得以 神速發(fā)展的關(guān)鍵。這就促使人們思考企業(yè)文化在企業(yè)核心競爭力的形 成過程中起到了什么作用？綜合起來講，企業(yè)文化在核心競爭力形成 的過程中起到無可替代的作用，具體表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。

1.3.1企業(yè)文化的核心層即企業(yè)精神，它從理想信念、價(jià)值反響、思想觀念、行為規(guī)范、知識(shí)技能等方面，決定著員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)，為核心競爭力形成奠定觀念平臺(tái)和智力基礎(chǔ)。

1.3.2企業(yè)文化的制度層是企業(yè)持續(xù)、快速、協(xié)調(diào)發(fā)展的重要保

證。企業(yè)文化的制度層包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)管理 制度，它是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容。這些管理思想、管理模式、管理 手段是推動(dòng)并促進(jìn)核心競爭力形成和提高的必要保證。

1.3.3企業(yè)文化的行為層決定著企業(yè)核心競爭力的積累方向。企

業(yè)文化的行為層包括員工的評(píng)價(jià)和激勵(lì)方式、組織結(jié)構(gòu)和工作團(tuán)隊(duì)的 設(shè)計(jì)、信息傳遞的方式等方面。[3]企業(yè)行為方式是價(jià)值觀的集中體現(xiàn)，行為方式的不同，企業(yè)積累的學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)也就不同。

2.企業(yè)文化是企業(yè)第一核心競爭力

企業(yè)文化成為企業(yè)第一核心競爭力有其客觀必然性和理論背景。

2.1時(shí)代背景

20世紀(jì)50—70年代，企業(yè)競爭主要體現(xiàn)在產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格 上，產(chǎn)品質(zhì)量好、價(jià)格低廉，企業(yè)在市場上就有競爭力。

70—80年代，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、技術(shù)的進(jìn)步，商品的供給往往大

于需求，商品的質(zhì)量、款式、功能的趨同現(xiàn)象日益嚴(yán)重。企業(yè)競爭的焦

點(diǎn)主要表現(xiàn)在技術(shù)和產(chǎn)品不斷創(chuàng)新，培育知名品牌上，以品牌拓展市

場，提高市場占有率，實(shí)施CIS戰(zhàn)略，塑造良好的企業(yè)形象，擴(kuò)大企業(yè)的知名度和美譽(yù)度。

進(jìn)入90年代后，企業(yè)的競爭已經(jīng)發(fā)展到提高顧客滿意度，增加品

牌文化內(nèi)涵，開發(fā)人力資源的更高層次的競爭。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，人們的消費(fèi)觀念發(fā)生了很大變化，已經(jīng)由數(shù)量和質(zhì)量消費(fèi)型發(fā)展到品牌和

文化消費(fèi)型。消費(fèi)者更注重商品核心功能以外的富有文化內(nèi)涵的附加

功能，這就決定了企業(yè)的競爭必然是企業(yè)文化的競爭和較量。

2.2理論背景

管理理論的發(fā)展大體經(jīng)過了古典管理理論、行為科學(xué)理論和現(xiàn)代

管理理論這三個(gè)階段。

20世紀(jì)初，泰勒創(chuàng)立的科學(xué)管理理論把提高勞動(dòng)生產(chǎn)率作為管

理的重點(diǎn)，把員工當(dāng)作經(jīng)濟(jì)人，讓員工按規(guī)范動(dòng)作進(jìn)行操作，認(rèn)為有差

別的計(jì)件工資制是調(diào)動(dòng)工人積極性和提高效率的最重要因素[4]。應(yīng)該

看到，泰勒所處的時(shí)代，生活水平不高，機(jī)械化水平很低，生產(chǎn)處于勞

動(dòng)密集型狀態(tài)。在這樣的時(shí)代背景下，泰勒的科學(xué)管理原理對(duì)于提高

企業(yè)的競爭力和整個(gè)國家的生活水平有著重大的意義。

20世紀(jì)30年代，以梅奧和馬斯洛為代表的行為科學(xué)理論是管理

科學(xué)的進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)了把工人看成社會(huì)人的轉(zhuǎn)變，認(rèn)識(shí)到良好的工作氛

圍和士氣是提高工作效率的主要因素，只有不斷的滿足員工的不同層

次需求才能有效的調(diào)動(dòng)員工積極性。行為科學(xué)理論強(qiáng)調(diào)對(duì)人性的全面

關(guān)注，重視非正式組織的研究，將人性激發(fā)、民主管理作為提升企業(yè)核

心競爭力的重要手段。

20世紀(jì)40、50年代，亨利?法約爾和哈羅德?孔茨創(chuàng)立了現(xiàn)代管理

理論。這一時(shí)期，企業(yè)的規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，員工的人數(shù)越來越多，政府

對(duì)企業(yè)干預(yù)的政策法規(guī)明顯增多，企業(yè)使用的技術(shù)也越來越先進(jìn)。面

對(duì)生產(chǎn)力飛速發(fā)展、市場經(jīng)濟(jì)瞬息萬變的狀況，現(xiàn)代管理理論將人視

為理性人，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)化管理，重視定量分析，將科學(xué)、正確、因時(shí)因地制

宜的管理方法視為企業(yè)生存與發(fā)展的核心競爭力。

20世紀(jì)80年代后，企業(yè)文化理論的發(fā)展使管理科學(xué)產(chǎn)生了質(zhì)的飛躍，以松下、IBM、微軟等公司為代表的企業(yè)管理進(jìn)入了文化管理時(shí)

代，它強(qiáng)調(diào)共同價(jià)值、企業(yè)精神，激發(fā)人的潛能，創(chuàng)造成才機(jī)會(huì)。企業(yè)文

化的發(fā)展是管理科學(xué)發(fā)展的必然趨勢，利用價(jià)值觀念和經(jīng)營理念進(jìn)行的管理是更高層次的管理，更能有效的調(diào)動(dòng)員工積極性和挖掘人的潛

能，因而使企業(yè)具有強(qiáng)大的生命力和競爭力。

2.3企業(yè)文化與核心競爭力的辨證關(guān)系

2.3.1企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分

企業(yè)文化所形成的經(jīng)營理念和價(jià)值觀，一經(jīng)“內(nèi)化”，必然產(chǎn)生一

種強(qiáng)大的規(guī)范力，從而成為人們行動(dòng)的準(zhǔn)則，也必會(huì)產(chǎn)生一種持久的推動(dòng)力，促使人們積極的去實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。

這種規(guī)范力和推動(dòng)力是核心競爭力必不可少的一個(gè)內(nèi)在動(dòng)因。企

業(yè)的價(jià)值觀往往表現(xiàn)為“客戶本位”，使客戶獲得長期的關(guān)鍵性利益，從而提高企業(yè)效益。這既是打造企業(yè)核心競爭力的“著力點(diǎn)”，也是企

業(yè)核心競爭力的重要表現(xiàn)形式。目前，在企業(yè)文化建設(shè)中，經(jīng)營理念是

一個(gè)企業(yè)的靈魂。國內(nèi)外許多優(yōu)秀的企業(yè)都以凝練的語言，高度概括的表達(dá)它們的理念。如美國波音公司———“我們每個(gè)人都代表公司”；

日本豐田公司———“好產(chǎn)品，好主意”；美孚公司———“解決世界的摩

擦”。[5]而這些經(jīng)營理念又具體表現(xiàn)在企業(yè)自己確定的企業(yè)使命、經(jīng)營

思想和行為準(zhǔn)則中。從整體意義上來說，實(shí)際上就是增強(qiáng)了企業(yè)的核

心競爭力。

2.3.2企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的具體體現(xiàn)

2.3.2.1企業(yè)文化是核心競爭力體現(xiàn)在企業(yè)凝聚力上。企業(yè)文化是

企業(yè)共同價(jià)值取向的體現(xiàn)，它通過價(jià)值觀念及目標(biāo)的引導(dǎo)，使企業(yè)不

再是僅由相互利益需要而聚焦起來的群體，而是一個(gè)由具有共同的價(jià)

值觀念、精神狀態(tài)和理想追求的人凝聚起來的組織。在這個(gè)組織中，每個(gè)成員都有著強(qiáng)烈的認(rèn)同感和歸屬感，對(duì)企業(yè)的發(fā)展前途充滿責(zé)任感

和自信心，積極參與企業(yè)各項(xiàng)事項(xiàng)，主動(dòng)將個(gè)人利益與企業(yè)利益聯(lián)系

在一起，與企業(yè)結(jié)成命運(yùn)共同體。

2.3.2.2企業(yè)文化是核心競爭力體現(xiàn)在企業(yè)的品牌服務(wù)上。品牌對(duì)

于企業(yè)就像姓名對(duì)于人一樣，人們談及一個(gè)人，往往首先想到的是他的外在符號(hào)———姓名；談到一個(gè)企業(yè)，人們首先想到的是它的品牌。可

論企業(yè)文化是企業(yè)的第一核心競爭力

劉燕

（菏澤學(xué)院美術(shù)系山東菏澤274015）

【摘要】競爭是企業(yè)永恒的話題，越來越多的企業(yè)開始把擁有和提升核心競爭力作為獲取長期競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素，而良好的企業(yè)文化

是企業(yè)生存與發(fā)展的第一核心競爭力。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)文化；管理；第一核心競爭力

○高校講壇○

178科技信息SCIENCE&TECHNOLOGY INFORMATION2009年第5期

●

（上接第154頁）3.3強(qiáng)化企業(yè)制度建設(shè)。企業(yè)制度是企業(yè)文化的科

內(nèi)在約束力，是企業(yè)文化建設(shè)的具體規(guī)范。當(dāng)年我黨靠為人民服務(wù)的理念和三大紀(jì)律八項(xiàng)注意的制度約束，建設(shè)了世界上最好的人民軍

隊(duì)。企業(yè)文化建設(shè)也適用理念加制度的模式。通過嚴(yán)格執(zhí)行制度約束

職工，把企業(yè)所倡導(dǎo)的行為理念，轉(zhuǎn)化為價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，以此規(guī)范

職工的言行，并在實(shí)踐中得到強(qiáng)化，實(shí)現(xiàn)精神理念與言行的結(jié)合統(tǒng)一。

強(qiáng)化制度建設(shè)是企業(yè)文化建設(shè)的保證。

總之，精神是國之根、民之本。企業(yè)文化創(chuàng)新是企業(yè)之“魂”,是企

業(yè)生存發(fā)展的活力之源。要積極依靠資源和環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展，努

力構(gòu)建具有時(shí)代特征的企業(yè)價(jià)值觀，塑造企業(yè)形象，強(qiáng)化企業(yè)制度

建設(shè)。

【參考文獻(xiàn)】

［1］羅長海：企業(yè)文化學(xué)［M］.中國人民大學(xué)出版社.2003年.［2］劉光明：企業(yè)文化［M］.經(jīng)濟(jì)管理出版社.2004年.［3］林澤炎：企業(yè)文化建設(shè)與高效管理［M］.廣東經(jīng)濟(jì)出版社.2004年.［4］張召龍：基于可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化創(chuàng)新研究［J］.當(dāng)代經(jīng)濟(jì)，2007（1）.作者簡介：董穎，中國海洋大學(xué)管理學(xué)院MBA2007級(jí)學(xué)生。

［責(zé)任編輯：韓銘］

●

科

（上接第159頁）3.總結(jié)

《女勇士》是一部女性主義色彩濃重的小說。在父權(quán)制和種族主義的陰影下，女性喪失了自我，淪為“他者”。然而，小說中五個(gè)主要女性

角色的命運(yùn)大相徑庭。以無名氏姑姑和月蘭姨媽為代表的女性，命運(yùn)

悲慘，完全被社會(huì)外部因素和自身的“內(nèi)在性”所束縛，選擇作為依附

而存在，放棄獨(dú)立與自由。以花木蘭和母親為代表的女性是作者極力

贊揚(yáng)的，她們體現(xiàn)出“超越性”，追求自由的自我，最終闖出了自己的一

片天地。由此可見，這篇小說意在喚起婦女的覺悟，靠自己的勞動(dòng)，靠

自己的奮發(fā)，主動(dòng)選擇超越，追求“自我”，這才是現(xiàn)代女性的唯一出

路。

【參考文獻(xiàn)】

［1］陳肖麗.淺析西蒙娜·德·波伏娃《第二性》［J］.理論界，2007（3).［2］郭英劍.冒現(xiàn)的文學(xué)—當(dāng)代美國華裔文學(xué)述論［J］.暨南學(xué)報(bào)，2004(1).［3］李清安.金德全選編.西蒙娜·德·波伏娃研究［M］.中國社會(huì)科學(xué)出版社.1992，4.［4］Kingston,Maxine Hong.The Woman Warrior［M］.New York:Vintage Books, 1977.［5］西蒙娜·德·波伏娃著.陶鐵柱譯.《第二性》［M］.中國書籍出版社，2004，4.［6］湯亭亭.《女勇士》［M］.桂林：漓江出版社.1998，2.［7］鄭慶慶.站在邊緣的女勇士———對(duì)湯亭亭《女勇士》的跨文化觀讀解［J］.外國 文學(xué)，2005（2）.［責(zé)任編輯：韓銘］

●

科

見品牌外化了一個(gè)企業(yè)的美譽(yù)度和信譽(yù)，外化了一個(gè)企業(yè)產(chǎn)品在消費(fèi)

者心目中的形象。而品牌的含金量其實(shí)在很大程度上是企業(yè)文化附著

在產(chǎn)品上的一種物化表現(xiàn)。

2.3.2.3企業(yè)文化是不可模仿的核心競爭力。有人認(rèn)為人才、高新

技術(shù)和先進(jìn)的企業(yè)制度是企業(yè)的核心競爭力。但在科技飛速發(fā)展的今

天，新技術(shù)瞬間就會(huì)被更新的技術(shù)所取代；在信息化的今天，人才在企

業(yè)間的流動(dòng)使企業(yè)先進(jìn)的管理制度不斷的被相互學(xué)習(xí)。而唯一不能被

模仿和復(fù)制的是企業(yè)的文化，尤其是企業(yè)文化的核心層———企業(yè)精

神。美國西北航空公司的創(chuàng)造者、首席執(zhí)行官哈伯也曾說：“文化無處

不在。你的一切，競爭對(duì)手明天就可能模仿，但他們不能模仿我們公司的文化。”[7]

綜上所述，企業(yè)文化是企業(yè)生存與發(fā)展的第一核心競爭力。

3.順應(yīng)時(shí)代潮流，提升文化品位，使企業(yè)文化成為企業(yè)第一核心競爭力

“文化”是虛擬的、空泛的，就像空氣一樣可以感受到，卻看不見、摸不著，它必須有一系列載體，才能成為推動(dòng)力。

3.1企業(yè)精神必須順應(yīng)社會(huì)發(fā)展，企業(yè)文化才能成為企業(yè)第一核

心競爭力

早在20世紀(jì)50年代，在我國的一些大型國有企業(yè)中就有自己獨(dú)

具特色的經(jīng)營理念，如鞍鋼憲法、大慶鐵人精神等，當(dāng)時(shí)雖未冠之以企 業(yè)文化的概念，但實(shí)際上發(fā)揮著企業(yè)文化的價(jià)值功能和整合功能。改 革開放后，隨著人們對(duì)精神激勵(lì)作用的客觀認(rèn)識(shí)和對(duì)物質(zhì)激勵(lì)手段的 運(yùn)用，這類“企業(yè)文化”由于未能適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展變化而逐漸衰落，進(jìn) 而又影響企業(yè)發(fā)展的例子比比皆是。

3.2企業(yè)文化的形式必須和企業(yè)核心價(jià)值觀緊密結(jié)合，才能成為

企業(yè)第一核心競爭力。

企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)是通過共同的價(jià)值觀整合企業(yè)的行為，從而形成企業(yè)整體的合力，在市場上形成競爭優(yōu)勢，而不是僅僅是讓別人記住 這個(gè)企業(yè)。如果只有表層的形式而未表現(xiàn)出內(nèi)在的價(jià)值與理念，這樣 的企業(yè)文化是沒有意義的，對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不了深遠(yuǎn)的影響。

3.3企業(yè)文化必須與企業(yè)具體管理相結(jié)合，才能成為企業(yè)第一核

心競爭力

精神因素對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、企業(yè)生產(chǎn)效率和企業(yè)發(fā)展固然

有著重要的作用，但這種影響不是單獨(dú)發(fā)揮作用的，它是滲透于企業(yè) 管理體制、激勵(lì)機(jī)制、經(jīng)營策略之中，并協(xié)同起作用的。企業(yè)的經(jīng)營理 念與企業(yè)的價(jià)值觀貫穿在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)和企業(yè)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)及

整個(gè)過程中，企業(yè)文化只有與企業(yè)具體管理相結(jié)合，才能成為企業(yè)的 第一核心競爭力。

3.4企業(yè)文化必須具有鮮明的個(gè)性，適應(yīng)企業(yè)的狀況，才能成為企

業(yè)第一核心競爭力

一個(gè)企業(yè)的構(gòu)成不同、發(fā)展歷程不同、面對(duì)的競爭壓力不同，因而

對(duì)環(huán)境做出反應(yīng)的策略和處理內(nèi)部沖突的方式也會(huì)有所不同。同樣屬 于日本文化，索尼公司的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)開拓創(chuàng)新，尼桑公司的企業(yè)文 化則強(qiáng)調(diào)顧客至上；同樣屬于美國文化、同樣生產(chǎn)飲料，可口可樂和百 事可樂的企業(yè)文化也截然不同。這說明，企業(yè)文化是在某一文化背景 下，將企業(yè)自身發(fā)展階段、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營策略、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境等多 種因素綜合考慮而確定的獨(dú)特的文化管理模式，它的形式可以是標(biāo)準(zhǔn) 化的，但其側(cè)重點(diǎn)、價(jià)值內(nèi)涵、基本假設(shè)各不相同，其類型和強(qiáng)度也不 相同。企業(yè)文化只有適應(yīng)企業(yè)狀況，才能成為企業(yè)第一核心競爭力。美國著名的企業(yè)管理學(xué)者托馬斯?彼得斯和羅伯特?沃特曼在對(duì)

IBM公司、通用電氣公司等美國經(jīng)營最成功的公司研究后發(fā)現(xiàn)：成功 的企業(yè)之所以成功，是因?yàn)樗鼈兌加幸惶灼髽I(yè)家積極倡導(dǎo)、被員工認(rèn) 可并持之以恒的共同價(jià)值觀和獨(dú)特的文化品質(zhì)，這種文化品質(zhì)使它們 脫穎而出，能迅速的進(jìn)行創(chuàng)新并在競爭中始終處于有利地位。[8]毋庸置 疑，企業(yè)文化是企業(yè)生存與發(fā)展的第一核心競爭力。

【參考文獻(xiàn)】

［1］鄧偉明.企業(yè)文化是企業(yè)第一核心競爭力[J].沿海企業(yè)與科技,2002(5):34—35.［2］謝云華.企業(yè)文化競爭[J].商業(yè)研究,2002(2):14—16.［3］杜波,何傳喬.企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)競爭力[J].社會(huì)科學(xué)論壇,2002(12):22—25.［4］楊文士,張燕.管理學(xué)原理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社,1999.［5］陳明軍.作為組織核心競爭力的企業(yè)文化[J].南方農(nóng)村,2002(3):38.［6］暴麗艷.論企業(yè)文化是提升競爭力的決定性因素[J].理論探索,2002(3):58.［7］黃勇.企業(yè)文化發(fā)展動(dòng)力之源[J].經(jīng)貿(mào)導(dǎo)刊,2002(8):15.［8］范全紅,衛(wèi)愛國.企業(yè)文化與核心競爭力[J].經(jīng)濟(jì)師,2002(1):12.［責(zé)任編輯：田瑞鑫］

○高校講壇○

●

●

179

第五篇：企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力

企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力

如今，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的重要性早已深入人心。文化決定制度，制度決定技術(shù)，技術(shù)決定競爭力。企業(yè)的競爭實(shí)質(zhì)上是企業(yè)文化的競爭。

雖然企業(yè)文化建設(shè)在我國已有30多年歷史，但我們似乎很少能感受到身邊靠“文化強(qiáng)企”戰(zhàn)略成功的鮮活案例。

企業(yè)的核心競爭力，在西方一直被認(rèn)為是“核心專長”，就是人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我新。總之，是指在競爭性的市場中，一個(gè)企業(yè)在迎合和滿足客戶需求方面具有能夠比競爭對(duì)手高一頭、勝一籌、始終處于領(lǐng)先地位的能力。當(dāng)然，這種“核心專長”不是“企業(yè)文化”能擔(dān)當(dāng)?shù)摹?/p>

按照馬克思主義經(jīng)典理論，是“存在”決定“意識(shí)”。理念雖對(duì)實(shí)踐有反作用，但也是先有實(shí)踐后有理念，實(shí)踐決定理念。從對(duì)歷史的推動(dòng)所起的作用來看，“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”是科學(xué)論斷。但這些與早些年一位國外學(xué)者的斷言“企業(yè)文化在下一個(gè)10年內(nèi)很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素”沒有矛盾。

任何企業(yè)（包括高新技術(shù)企業(yè)），其產(chǎn)品競爭力是企業(yè)競爭力的最直接體現(xiàn)，圍繞產(chǎn)品競爭力下功夫是提升企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。而產(chǎn)品競爭力是由技術(shù)競爭力所決定的，技術(shù)競爭力又是取決于制度競爭力的，制度高于技術(shù)，制度是第一競爭力。而制度是物化了的理念的存在形式，沒有正確的理念根本不可能有科學(xué)的制度。因此，理念又高于制度，理念決定制度，制度決定技術(shù)，技術(shù)決定產(chǎn)品。試想一下，如果沒有一種創(chuàng)新的企業(yè)文化理念和創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制，員工安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取，哪里談得上技術(shù)的創(chuàng)新和產(chǎn)品的不斷更新?lián)Q代，企業(yè)就會(huì)在殘酷的市場競爭中喪失優(yōu)勢而被淘汰。技術(shù)可以學(xué)，制度可以制定，但企業(yè)全體員工內(nèi)在的追求這樣一種企業(yè)文化、企業(yè)倫理層面上的東西卻很難移植、模仿。在這個(gè)意義上說，擁有正確的、不斷創(chuàng)新的理念，才具有最強(qiáng)的競爭力，才是未來企業(yè)真正的第一核心競爭力。

優(yōu)秀的企業(yè)都具有深厚的文化，只有當(dāng)企業(yè)文化滲透到員工內(nèi)心，形成企業(yè)內(nèi)部的倫理和一種企業(yè)內(nèi)部大多數(shù)員工所共識(shí)的觀念，員工真正明白企業(yè)追求的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，才能自覺維護(hù)企業(yè)的利益，更加積極地投入到工作中真正做到自覺、自律、自學(xué)、自新。自覺是前提，自律是保證，自學(xué)是創(chuàng)新的源泉，自新則是創(chuàng)新的集中表現(xiàn)。

創(chuàng)建于上世紀(jì)60年代末的耐克公司憑著不斷創(chuàng)新的理念，不到二十年的時(shí)間就超越了阿迪達(dá)斯公司，成為跑步鞋行業(yè)的龍頭老大，市場份額超過50%。海爾在成長和發(fā)展過程中十分注重采取“企業(yè)文化先行”的文化戰(zhàn)略。海爾首席執(zhí)行官張瑞敏認(rèn)為，用無形資產(chǎn)來盤活有形資產(chǎn)是通過人來實(shí)現(xiàn)的，只有先盤活人，才能盤活資產(chǎn)，而盤活人的關(guān)鍵是文化先行，文化力先行，用文化力去盤活有形資產(chǎn)，這是海爾成長的最根本的文化戰(zhàn)略。

但一個(gè)企業(yè)的生死盛衰往往是多種因素共同作用的結(jié)果。一個(gè)企業(yè)的變革，一定是對(duì)外部經(jīng)營環(huán)境的適應(yīng)性變化，一定是源自生產(chǎn)力發(fā)展的需要，而不是源自于主觀的、理想化的文化設(shè)計(jì)和理念設(shè)計(jì)。所以企業(yè)文化一定要落地。關(guān)于文化落地，麥肯錫公司提出的“7S模型”給出了一個(gè)框架性的答案。其中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同價(jià)值觀是企業(yè)成功的“軟件”。硬件和軟件的互相滲透、互相兼容，才是確保企業(yè)持久成功的根本所在。

因此未來的企業(yè)競爭是管理的競爭，企業(yè)文化的競爭。文化已成為推動(dòng)生產(chǎn)力發(fā)展的一種強(qiáng)勁的動(dòng)力。沒有好的企業(yè)文化，也就沒有好的共同理念和遠(yuǎn)景，也不可能有創(chuàng)新的動(dòng)力，更談不上鑄就企業(yè)核心競爭力。