第一篇：比亞迪上市公司(R002594)競爭能力分析（范文）

比亞迪上市公司（R002594）競爭能力分析

一、基礎(chǔ)面分析 宏觀分析

國內(nèi)經(jīng)濟總體良好，我國經(jīng)濟正處于成長期，人名幣的緩慢升值和社會新能源科技的市場政策引導下，汽車電子業(yè)的市場潛力巨大。面對新能源科技的提倡，在電動車行業(yè)有著更大的發(fā)展?jié)摿?，前景光明?/p>

1．公司基本情況介紹

法定中文名稱：比亞迪股份有限公司 股票代碼：002594 法定代表人：王傳福

上市時間：2011年6月30日在深交所上市

經(jīng)營范圍：鋰離子電池以及其他電池、充電器、電子產(chǎn)品、儀器儀表、柔性線路板、五金制品、液晶顯示器、手機零配件、模具、塑膠制品及其相關(guān)附件的生產(chǎn)、銷售；貨物及技術(shù)進出口（不含進口分銷）；道路普通貨運；3D眼鏡、GPS導航產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售；作為比亞迪汽車有限公司比亞迪品牌乘用車、電動車的總經(jīng)銷商，從事上述品牌的乘用車、電動車及其零部件的營銷、批發(fā)和出口，提供售后服務；電池管理系統(tǒng)、換流柜、逆變柜/器、匯流箱、開關(guān)柜、儲能機組的銷售。

2.行業(yè)分析

隨著中國加大新能源發(fā)展的力度，電動汽車行業(yè)的發(fā)展顯現(xiàn)加速態(tài)勢。原因在于隨著國家政策推動,充電樁等裝備不斷完善以及消費者體驗增加了對電動車的接受程度。以前對電動汽車充滿熱情大量投入的,也只是長城、比亞迪等民營車企,甚至有人懷疑中國政府充當了冤大頭角色,用巨額的費用來補貼一個并不成熟的行業(yè),但隨著寶馬、奔馳、通用、特斯拉等外資車型不斷進入市場,國有大型車企不得不加大投入。當全行業(yè)的資源用于電動汽車的研發(fā)和推廣時,可以

預見到未來電動汽車行業(yè)發(fā)展速度之快。2014 年上半年國內(nèi)新能源汽車產(chǎn)銷均超2萬輛,同比增長超過兩倍,已現(xiàn)端倪。

3.公司基本素質(zhì)分析

3.1公司在行業(yè)中的競爭地位分析

比亞迪公司強勢領(lǐng)跑新能源汽車行業(yè)。2014年上半年國內(nèi)新能源汽車產(chǎn)銷均超2萬輛,同比增長超過兩倍。受益于K9、秦、E6等車型熱銷,公司上半年銷售新能源汽車7567輛,整體市場份額達到37%,其中插電式混動汽車表現(xiàn)突出,市場份額超過60%。作為國內(nèi)新能源汽車第一品牌,公司已實現(xiàn)電池、電機、電控、整車的垂直一體化整合,研發(fā)技術(shù)領(lǐng)先,產(chǎn)品優(yōu)勢明顯,充分受益于新能源汽車銷量增長。

1、超一流的模仿能力。比亞迪能夠把這個強項組東奧突破并發(fā)揮到淋漓盡致，尤其是能夠把幾種不同風格的車型整合在一起，改出一款迎合大眾消費的國民車。

2、車型選擇準確，發(fā)展思路清晰，車系少而精，先從地段車系入手，F(xiàn)3成功之后，再往上走，推F6，這樣的效果能夠把所有的資源集合在一兩個點上，能夠把這些資源的運用發(fā)揮到最大，確保成功的可能性。

3、市場定位非常成功。充分抓住低端客戶的消費心態(tài)和購買需求，滿族普通老百姓買車的幾個要素;大氣的外觀，買的起的價格，用的起的保養(yǎng)，開的出去的面子。

4、垂直整合戰(zhàn)略。在汽車領(lǐng)域，更多國產(chǎn)廠商選擇的是國外成熟模式：買入自動化生產(chǎn)線，買入零部件，然后進行組裝，賺取組裝費。而比亞迪采取全球獨有的垂直整合戰(zhàn)略，自己設(shè)計自己造。深圳坪山工廠除了壓力機是外購的，其余的都是自己造的，所有的設(shè)備，包括涂裝線、總裝線、焊接線、所有的汽車模具，甚至所有的汽車開發(fā)人員也是比亞迪自己“造”自己培養(yǎng)的。比亞迪汽車的垂直整合戰(zhàn)略最大限度利用資源，有效減少供應商中間環(huán)節(jié)，節(jié)省成本，造就了產(chǎn)品性價比優(yōu)勢。比亞迪至少70%的零部件由公司內(nèi)部事業(yè)部生產(chǎn)。以比亞迪F3為例，其零部件除輪胎、擋風玻璃和少數(shù)通用件外，包括轉(zhuǎn)向、減震、座椅、車門甚至CD和DVD等全部自己生產(chǎn)。

5、創(chuàng)新戰(zhàn)略。依托電池業(yè)，橫向聯(lián)合，緊抓時代契機，發(fā)展新能源汽車。新能源汽車戰(zhàn)略部署在幾個方面：一是雙模式（F3DM），針對個人，需要政府補助才能獲取利潤。二是E6（純電動車），專門給城市出租車用，三是E-bus(電動大巴)，給城市公共交通用。E6和E-bus是政府買單，對價格不敏感，可以給帶來一些利潤。

3.2.企業(yè)文化

比亞迪堅持以人為本的人力資源方針，尊重人、培養(yǎng)人、善待人，為員工建立一個公平、公正、公開的工作和發(fā)展環(huán)境。公司在持續(xù)發(fā)展的同時，始終致力于企業(yè)文化建設(shè)，矢志與員工一起分享公司成長帶來的快樂。比亞迪堅持不懈，逐步打造“平等、務實、激情、創(chuàng)新”的企業(yè)核心價值觀，并始終堅持“技術(shù)為王，創(chuàng)新為本”的發(fā)展理念，努力做到“事業(yè)留人，待遇留人，感情留人。”

第二篇：比亞迪案例分析

比亞迪股份有限公司案例分析

對于本次的技術(shù)創(chuàng)新案例分析我們組分為以下幾部分進行:

一、公司簡介；

二、公司成長的主要創(chuàng)新經(jīng)驗；

三、公司創(chuàng)新的優(yōu)勢及特點；

四、公司技術(shù)創(chuàng)新中的問題。

一、公司簡介

比亞迪股份有限公司創(chuàng)立于1995年，是一家香港上市的高新技術(shù)民營企業(yè)。目前，公司在全國擁有九大產(chǎn)業(yè)基地，設(shè)立中央研究院、電子研究院、汽車工程研究院以及電力科學研究院，負責高科技產(chǎn)品和技術(shù)的研發(fā)，生產(chǎn)規(guī)模龐大,在國內(nèi)和國際市場占有很大市場份額。

2002年7月31日，比亞迪在香港主板發(fā)行上市（股票代碼：1211HK），創(chuàng)下了54支H股最高發(fā)行價記錄。2007年，比亞迪電子（國際）有限公司（股票代碼：0285.HK）在香港主板順利上市，表現(xiàn)理想。截止2008年底，公司總資產(chǎn)額近329億元人民幣，凈資產(chǎn)超過133億元人民幣。2008年9月27日，美國著名投資者“股神”巴菲特的投資旗艦伯克希爾-哈撒韋公司旗下附屬公司中美能源控股公司宣布以每股8港元的價格認購比亞迪2.25億股股份，約占比亞迪本次配售后10%的股份，交易總金額約為18億港元或相當于2.3億美元。巴菲特投資代表了對比亞迪品牌價值的認可，對于加速比亞迪新能源汽車及其它環(huán)保產(chǎn)品在北美和歐洲市場，乃至全球的推廣都極具戰(zhàn)略意義。

比亞迪現(xiàn)擁有IT和汽車兩大產(chǎn)業(yè)群，及電源、新能源等產(chǎn)業(yè)群。公司IT及電子零部件產(chǎn)業(yè)已覆蓋手機所有核心零部件及組裝業(yè)務，鎳電池、手機用鋰電池、手機按鍵在全球的市場份額均已達到第一位。2003年，收購西安秦川汽車有限責任公司進入汽車制造與銷售領(lǐng)域。發(fā)展至今，比亞迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽車產(chǎn)業(yè)基地，在整車制造、模具研發(fā)、車型開發(fā)等方面都達到了國際領(lǐng)先水平。2008年10月6日，公司收購了半導體制造企業(yè)寧波中緯，整合了電動汽車上游產(chǎn)業(yè)鏈，加速了比亞迪電動車商業(yè)化步伐。比亞迪將利用技術(shù)優(yōu)勢不斷制造清潔能源的汽車產(chǎn)品。2008年12月15日，推出全球第一款不依賴專業(yè)充電站的雙模電動車——壁亞迪F3DM雙模電動車。2011年10月26日，比亞迪推出第一款純電動汽車。公司主要產(chǎn)品: 在IT上：有太陽能電池、鎳電池、機構(gòu)件（外觀金屬件）、微電子、電聲產(chǎn)品（藍牙耳機）、鋰電池及能源產(chǎn)品、液晶顯示屏模組（CSTN、TFT）、光電子產(chǎn)品（攝像模組、光學鏡頭、LED）、充電器、網(wǎng)絡能源（通信直流電源系統(tǒng)、通訊電池、家庭能源系統(tǒng)）、柔性線路板、連接器、整機設(shè)計制造服務（EMS制造）。

汽車方面：有F3 F3R F6 F0 G3 G3R M6 L3 S6 S8 DM G6等多款車型，并重視有關(guān)售后服務方面的工作。

新能源上有：光電池、鐵電池、提出家庭能源系統(tǒng)、太陽能站、能源儲藏站、太陽能路燈、電動汽車等能源方案

二、公司快速成長的主要創(chuàng)新經(jīng)驗

創(chuàng)新是一個企業(yè)發(fā)展壯大的基礎(chǔ)。比亞迪之所以能在不到l6年的時間內(nèi)，快速成長起來，一方面得益于深圳具有良好的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)氛圍，政府為企業(yè)快速成長營造的良好環(huán)境；另一方面得益于企業(yè)選擇了正確的發(fā)展戰(zhàn)略——創(chuàng)新。

（一）公司發(fā)展戰(zhàn)略——創(chuàng)新：根據(jù)公司不同發(fā)展階段的特點制定切實有效的發(fā)展戰(zhàn)略。大量實踐證明，一個企業(yè)要形成持久的競爭優(yōu)勢，長期生存和發(fā)展，必須根據(jù)企業(yè)所處外部環(huán)境和發(fā)展階段的不斷變化，及時制定正確有效的發(fā)展戰(zhàn)略，引導企業(yè)不斷向前發(fā)展。戰(zhàn)略正確與否，是公司能否快速健康發(fā)展的決定性影響因素。如果企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略上出現(xiàn)偏差，即使全體員工再努力奮斗，企業(yè)發(fā)展狀況也不會令人滿意。比亞迪之所以能夠快速成長的一個主要原因，是能夠根據(jù)自己所處不同發(fā)展階段的特點，制定正確有效的發(fā)展戰(zhàn)略。在完成了資本的原始積累達到一定規(guī)模后，比亞迪選擇的發(fā)展戰(zhàn)略是加強技術(shù)創(chuàng)新。充分發(fā)揮我國優(yōu)質(zhì)、廉價的人力資源優(yōu)勢，通過技術(shù)創(chuàng)新形成了勞動密集型與技術(shù)密集型相結(jié)合的生產(chǎn)方式，擁有了自己的核心技術(shù)。在形成了自己的核心技術(shù)后，為了將技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢，公司采取了爭取國際大客戶和進入國際市場的發(fā)展戰(zhàn)略，帶動了公司競爭力的迅速提升和規(guī)模的快速擴大，成為全球第二大電池供應商。

（二）產(chǎn)品創(chuàng)新：始終不逾堅持技術(shù)創(chuàng)新，走出了一條獨具特色的技術(shù)創(chuàng)新之路。

比亞迪快速成長的另一個重要原因是始終不懈地堅持技術(shù)創(chuàng)新。早在1997年，比亞迪就投人大量資金，購買先進設(shè)備，吸引本領(lǐng)域頂尖人才，建立了中央研究部，開始研發(fā)二次充電電池市場具有核心技術(shù)的鎳氫電池和鋰離子電池。在自主研發(fā)過程中，比亞迪將生產(chǎn)方式和工藝的改進與關(guān)鍵生產(chǎn)設(shè)備的研制以及原材料的有效利用緊密結(jié)合起來，進行系統(tǒng)性技術(shù)創(chuàng)新。

在生產(chǎn)方式和工藝上，他們沒有照搬國內(nèi)很多企業(yè)的做法，花高價引進國外的自動化生產(chǎn)線，而是通過自主創(chuàng)新，形成了獨具特色的技術(shù)密集型與勞動密集型的生產(chǎn)方式。實踐證明，通過科學設(shè)計和有效管理，這樣的生產(chǎn)方式既能保證產(chǎn)品的質(zhì)量，又比跨國公司的成本和價格低，更重要的是它能提高企業(yè)快速響應市場和技術(shù)變化的能力。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)相比一個重要的特點是技術(shù)和市場變化快。這種快速變化的特征對傳統(tǒng)的自動化生產(chǎn)方式提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的自動化生產(chǎn)方式的柔性(靈活性)較低，在市場和技術(shù)出現(xiàn)明顯的、甚至方向性變化時，很難快速響應。采取勞動密集型與技術(shù)密集型相結(jié)合的生產(chǎn)方式，能夠充分利用人的學習能力和適應能力，形成快速響應能力，顯著增強企業(yè)的核心競爭力。在進行生產(chǎn)方式和工藝創(chuàng)新的同時，比亞迪特別注重自主研制關(guān)鍵生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備。目前公司60％的生產(chǎn)設(shè)備都是由自己研制的。通過自主研發(fā)生產(chǎn)設(shè)備，比亞迪不僅掌握了鎳氫電池和鋰離子電池的核心生產(chǎn)技術(shù)，而且極大地降低了企業(yè)的生產(chǎn)成本。如果從國外引進日產(chǎn)20萬枚鋰離子電池的自動化生產(chǎn)線，價格將近l億美元，而比亞迪只花了4000萬人民幣就擁有了自己的生產(chǎn)線，不到前者的l／20。比亞迪還在原材料的利用上大做文章，取得了巨大的成效。生產(chǎn)鎳鎘電池需要使用大量耐腐蝕的鎳片，鎳的價格高達14萬元／噸。改用鍍鎳片，價格可降至1萬元／噸。但由于其耐腐蝕性比較差，可能影響品質(zhì)。如果解決了鍍鎳片的耐腐蝕性問題，就會極大地降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。比亞迪技術(shù)開發(fā)部門通過研究和改進電池溶液的化學成分，使鍍鎳片不易被腐蝕，僅這一項改進就使鎳原料的月花費從500—600萬元降至50萬元。長期不懈的技術(shù)創(chuàng)新，不僅極大地降低了生產(chǎn)成本，而且提高了產(chǎn)品質(zhì)量。比亞迪產(chǎn)品的成本只有國外企業(yè)的30％一40％。2000年，其他公司的手機鋰離子電池價格為8美元／只，而比亞迪的同類產(chǎn)品價格僅為2．5美元／只。1999—2001年，比亞迪退貨價值分別只占當年集團營業(yè)額的3．98％、1、56％、1．19％，如此低的退貨率在電池企業(yè)中極為少見。

2003年，比亞迪收購西安秦川汽車有限責任公司（現(xiàn)“比亞迪汽車有限公司”），正式進入汽車制造與銷售領(lǐng)域，開始民族自主品牌汽車的發(fā)展征程。

2008年10月6日，比亞迪以近2億元收購了半導體制造企業(yè)寧波中緯，整合了電動汽車上游產(chǎn)業(yè)鏈，加速了比亞迪電動車商業(yè)化步伐。通過這筆收購，比亞迪擁有了電動汽車驅(qū)動電機的研發(fā)能力和生產(chǎn)能力。作為電動車領(lǐng)域的領(lǐng)跑者和全球二次電池產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先者，比亞迪將利用獨步全球的技術(shù)優(yōu)勢，不斷制造清潔能源的汽車產(chǎn)品。

2008年12月15日，全球第一款不依賴專業(yè)充電站的雙模電動車——比亞迪F3DM雙模電動車在深圳正式上市。

2009年7月25日，比亞迪以6000萬元的價格，收購總部位于長沙的美的三湘客車，獲得客車生產(chǎn)準生證。成為比亞迪第三個新能源汽車生產(chǎn)基地，預計2011年完成基地的全部建設(shè)。至此，比亞迪新能源汽車板塊上又多出一個重要序列——市場潛力龐大的客車產(chǎn)品。

（三）企業(yè)管理管理和市場開拓創(chuàng)新：堅持經(jīng)營管理和市場開拓策略創(chuàng)新，更好的發(fā)揮技術(shù)創(chuàng)新的作用。

比亞迪在始終不懈地堅持技術(shù)創(chuàng)新的同時，十分注重經(jīng)營管理和市場開拓策略的創(chuàng)新，努力將他們緊密結(jié)合起來，以更好地發(fā)揮技術(shù)創(chuàng)新的作用。比亞迪在處理與供應商的關(guān)系上，就是如此。原材料成本在電池總成本中占有很高的比重，其他廠家與供應商之間往往只是買賣關(guān)系，考慮比較多的是如何利用自己的市場地位盡可能壓低供應商的供貨價格，從中獲利。比亞迪則不同，注意與原材料供應商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同參與市場的競爭。如鎳鎘電池需用大量的負極制造材料鈷，如果選用性能較好的鈷，需要用國外的材料，成本極高。比亞迪與深圳某生產(chǎn)鈷的公司合作，利用自己強大的研發(fā)能力，與供應商一道分析國內(nèi)外鈷的品質(zhì)差距，共同制定提高國產(chǎn)鈷品質(zhì)和降低成本的詳細技術(shù)方案，終于使國產(chǎn)鉆達到國際品質(zhì)要求，成本較國外產(chǎn)品低40％。這種合作形成了比亞迪與供應商共贏的局面，既提高了供應商的產(chǎn)品質(zhì)量，又使得比亞迪可以使用國產(chǎn)鈷，降低了成本，一年就節(jié)省數(shù)千萬元，增強了雙方共同參與市場競爭的能力。

通過不斷創(chuàng)新，比亞迪還形成了一套十分有效的市場開拓策略。在二次充電電池領(lǐng)域，比亞迪面對的市場和客戶可分為3個層次，第一層次為替換品市場，這里云集的是一些小企業(yè)，沒有自己的核心技術(shù)，他們對采購物品的技術(shù)和品質(zhì)要求不高，但希望價格盡可能低，比亞迪自然無法從這些客戶身上獲得豐厚的利潤；第二層次是品質(zhì)要求較高的國內(nèi)廠商，這些廠商要求有相對高的品質(zhì)和相對低的價格；而第三層次是高級別市場，如大霸、朗訊、摩托羅拉等國際巨頭，他們對供應商的品質(zhì)、技術(shù)、研發(fā)能力有很高的要求，它們自然也提供最大的利潤。比亞迪的每一款新產(chǎn)品在開拓市場的過程中，都不企求一舉進入第三層次的市場，而是從第一層次開始按三個層次逐步開拓。在鎳鎘電池已進入最高層時，鋰離子電池剛剛處于第一層。通過第一和第二層次的歷練和積淀，充分積累進入第三層次市場所需要的經(jīng)驗和實力。一旦具備了進人第三層次市場的實力后，比亞迪就會瞄準處于第三層次的大客戶，全力以赴，力求必勝，再通過大客戶的示范和帶動作用進一步擴大自己在第三層次市場上的份額。

（四）企業(yè)文化創(chuàng)新：堅持以人為本，精益求精，充分調(diào)動廣大員工的工作熱情和積極性。比亞迪創(chuàng)建人王傳福曾經(jīng)說過：有了人才，你就是一個氣定乾坤的將軍，不怕和任何對手作戰(zhàn)。他對公司的高級技術(shù)人才和管理人才非常重視，將他們的個人利益和公司利益緊密結(jié)合起來。比亞迪由王傳福一手創(chuàng)建，在香港上市后，王傳福本人的持股比例僅為28．8％，而比亞迪其他34位高級管理人員擁有高達22．6％的股份，并且其中一半以上持有200萬股以上的比亞迪股票，以比亞迪市值計算，他們每人持有股票的市值均超過了2000萬元。比亞迪還十分關(guān)心普通員工，強調(diào)給他們穩(wěn)定的收人和安全、美麗的生活環(huán)境。公司在深圳修建了亞迪村，作為那些在比亞迪工作5年以上員工的福利房，并為員工買房每平方米補貼1000元。還為職工建起了亞迪幼兒園和亞迪小學，與深圳中學聯(lián)合建立了亞迪分校。另外，公司撥了一筆專款，辦起圖書館，豎起了黑板報，辦起各類技能學習班。比亞迪真正將公司當一個家在建，力圖讓每一個員工在比亞迪找到自己存在的價值。在比亞迪，從來沒有聽說炒老板的事。除了穩(wěn)定好公司已有的人才外，董事長王傳福還在每年大學生畢業(yè)時，親自到全國高校走一趟，遴選電池專業(yè)的優(yōu)秀畢業(yè)生。王傳福的想法是，要讓國內(nèi)電池行業(yè)最優(yōu)秀的人才為他所用。目前，比亞迪為了提高效率，更好的立足于社會，2011年8月29日，比亞迪公司部分員工離職，稱公司裁員比例高達70%。

三、公司技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢及特點

（一）技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略：根據(jù)行業(yè)環(huán)境分析企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，制定適合企業(yè)本身的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略 1.行業(yè)環(huán)境及企業(yè)核心競爭優(yōu)勢

在經(jīng)濟全球化、信息化的大背景下，世界轎車工業(yè)發(fā)展迅速，一方面由于電子、信息和控制技術(shù)以及新材料、新工藝、新能源的發(fā)展，許多的高新技術(shù)被運用在轎車工業(yè)中，轎車工業(yè)技術(shù)創(chuàng)新出現(xiàn)了新趨勢；另一方面，由于各轎車生產(chǎn)廠商投資過度，導致了轎車生產(chǎn)能力的過剩，使得全球轎車市場競爭日益激烈。轎車工業(yè)技術(shù)創(chuàng)新趨勢：(1)大力發(fā)展節(jié)能、環(huán)保技術(shù)

隨著全球氣候逐步惡化、城市大氣污染加劇和石油資源過度消耗，發(fā)展節(jié)能、環(huán)保汽車已成為世界汽車企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的重要方向和汽車產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。研發(fā)和推出一系列有商業(yè)應用價值的環(huán)保、節(jié)能混合動力汽車已經(jīng)成為各大汽車企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的中心內(nèi)容。如日本本田公司推出了“cIvIC”混合動力汽車；福特推出了“EscAPE”混合動力汽車；雪鐵龍、日產(chǎn)、通用、等公司也紛紛加快了混合動力技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化開發(fā)。(2)發(fā)展更加可靠的汽車安全技術(shù)

隨著交通事故和因事故傷亡人數(shù)的不斷增加，人們越來越將乘車出行的安全性寄托在汽車本身的安全性能上。有一份汽車消費者調(diào)查報告顯示，隨著中國汽車市場的不斷成熟，理性的消費者對汽車安全性能的重視程度越來越高，汽車安全性能已逐漸成為消費者購買汽車時首要考慮的因素之一。目前，汽車安全方面技術(shù)創(chuàng)新趨勢主要體現(xiàn)在四個方面： ①碰撞后易救助技術(shù)

碰撞后易救助技術(shù)是指車輛發(fā)生碰撞后便于救助傷員的技術(shù)。比如門鎖緊急施放系統(tǒng)，該系統(tǒng)在車輛發(fā)生碰撞事故后，車門很容易打開。②減少乘員損傷技術(shù)

減少乘員損傷技術(shù)主要是為了在車輛發(fā)生碰撞后能減輕乘員的損傷程度。如安全氣囊就在車輛撞擊后減少人員傷亡方面發(fā)揮了重要的作用。③事故避免技術(shù)

事故避免技術(shù)是為避免事故發(fā)生而開發(fā)的預警系統(tǒng)。如車距保持警報系統(tǒng)，該系統(tǒng)利用傳感器測定兩車之間的距離信號，當兩車的距離小于設(shè)定距離時，系統(tǒng)報警，同時跟蹤車輛自動制動，使前后車輛距離保持不變，以免車輛發(fā)生“追尾“事故。④事故預防技術(shù)

事故預防技術(shù)是一種最為人性化和最主動的安全技術(shù)。比如行駛中打瞌睡或精力不集中的警報系統(tǒng)；視覺增強系統(tǒng)；輪胎氣壓過低警報系統(tǒng)等。

比亞迪公司在2003年才涉足汽車業(yè)，此時中國的轎車市場已是群雄逐鹿，在如此激烈的競爭中，比亞迪公司如何生存?如何在生存中強大?如何由國內(nèi)市場走向國際市場?答案是只有不斷的進行技術(shù)創(chuàng)新，通過技術(shù)創(chuàng)新來提高自身的競爭能力，擊敗對手，占領(lǐng)市場。眾所周知，企業(yè)要增強自身能力、培育核心競爭力，奠定競爭優(yōu)勢，采取的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略多種多樣。具體而言，就是要通過整合各種戰(zhàn)略構(gòu)成因素(涉及技術(shù)、生產(chǎn)、市場等方面)，分析并找到企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，找到適合企業(yè)本身的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定，要審視企業(yè)自己的資源狀況，不同企業(yè)其資源形態(tài)不一樣，這就決定了建立在企業(yè)自己資源基礎(chǔ)上的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略各不相同。2.企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略（1）優(yōu)勢克隆戰(zhàn)略

比亞迪是電池領(lǐng)域的王者，從最早生產(chǎn)電池，到生產(chǎn)手機配件，再到跨入汽車業(yè)，比亞迪把優(yōu)勢克隆戰(zhàn)略發(fā)揮到了極致。比亞迪在十幾年的時間里做到電池行業(yè)的巨頭，靠的是人+機器的半自動生產(chǎn)法。

進軍汽車行業(yè)后，一開始，比亞迪汽車業(yè)務就延續(xù)了電池業(yè)的模式，希望通過全面鋪開的研發(fā)和最大限度利用人工生產(chǎn)來降低成本，以此開拓出新的市場。比亞迪把其在西安、上海、北京、深圳的汽車業(yè)務全部納入事業(yè)部制，比亞迪現(xiàn)已擁有17個事業(yè)部，其中有三分之一事業(yè)部為汽車業(yè)務，如第十一事業(yè)部負責生產(chǎn)整車，第十二事業(yè)部負責車身模具，第十三事業(yè)部負責飾件，十四事業(yè)部負責電機，十五事業(yè)部負責汽車電子，十六事業(yè)部負責底盤懸掛，十七事業(yè)部負責發(fā)動機，每個事業(yè)部又分多個研究室。目前，汽車研發(fā)多集中在上海和西安，并有3000 多人的研發(fā)隊伍。

2003年，比亞迪收購秦川汽車后做了一件很重要的事，就是收購了北汽集團下屬的北京吉弛模具廠。在比亞迪看來，很多發(fā)動機、變速箱都是通用的，只是模具變化了一下，就是一輛新車。在收購吉弛模具后，比亞迪投入大量資金購買國外的先進設(shè)備，并請日本專家進行技術(shù)指導，使比亞迪的模具制造很快具有很強的實力，可以開發(fā)全套的整車模具，這比從國外采購降低了70％的成本，而模具又在汽車成本中大約占l／3。比亞迪在培育汽車產(chǎn)業(yè)的過程中，正是把以往的電池業(yè)生產(chǎn)管理經(jīng)驗、導航系統(tǒng)的制造、電動能源的研發(fā)、充足資金的投入等都克隆到了汽車制造業(yè)中，最終形成了自己的核心競爭能力，取得了驕人的業(yè)績。（2）模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略

比亞迪一開始就是以一個模仿者的面目出現(xiàn)的。在電池領(lǐng)域，比亞迪與索尼進行了長期競爭，從開始的模仿，到目前已經(jīng)在眾多領(lǐng)域超越索尼，比亞迪走的是一條從模仿到超越的路。在汽車領(lǐng)域，比亞迪一直被質(zhì)疑為“模仿國外車型”，只要仔細觀察，不難發(fā)現(xiàn)比亞迪的一個車型中，可能包含好幾種國外車型的特征，不過一起出現(xiàn)在比亞迪身上，卻完全沒有突兀感，這是比亞迪在模仿中的一種學習和創(chuàng)新。模仿是汽車企業(yè)成長必經(jīng)之路。

當年比亞迪在鎳鎘電池的“爭霸戰(zhàn)”中，主要靠的事核心技術(shù)帶來的低成本優(yōu)勢。在掌握核心技術(shù)之后，生產(chǎn)成本的降低被提上日程。但一條進口鎳鎘電池生產(chǎn)線需要耗資幾千萬，對于一家低成本戰(zhàn)略的小公司來說是財政上的極大負擔。為了節(jié)約這筆支出，比亞迪研發(fā)了一條生產(chǎn)線，基于中國市場及其便宜的勞動力成本，比亞迪充分發(fā)揮勞動密集優(yōu)勢。把這條生產(chǎn)線設(shè)計成半人工半自動化流水線，從而減少對高度自動化設(shè)備的投入。降低自動化裝備的普及率和硬件投資的攤銷成本，最大限度地使用中國極為豐富的低成本勞動力和素質(zhì)較高的工程技術(shù)人員。

進人汽車行業(yè)后，這種“分解模式”的技術(shù)策略，很好地被跨行業(yè)復制和拓展，比亞迪專門建立了上百人的團靈活營銷大戰(zhàn)，開始以豐田為模仿對象。作為汽車行業(yè)的后起者，在進入汽車業(yè)的初期，比亞迪堅守了一個信條：模仿比創(chuàng)新更簡單，首先必須生產(chǎn)安全、經(jīng)濟的汽車，而不是創(chuàng)新性的產(chǎn)品。因為這些更符合大眾對汽車最基本的需求。平民大眾是汽車潛在的消費主流。未來的消費結(jié)構(gòu)將發(fā)生巨大的變化，將造就一個廣闊的、以一般民眾為目標的汽車市場，這個市場對于技術(shù)將有巨大的包容性。鑒于此，比亞迪在技術(shù)上采取了盡量模仿并輔助以一定程度的創(chuàng)新。2003年初上市的“Wish”微型面包車模仿了本田的“Stream”；“Vitz“緊湊型轎車模仿的是本田的“飛度’’。而其主打車型F3和第九代花冠超過90％的外觀相似度，令人嘆為觀止。從F3與花冠的形似，到F3.R與上海通用凱越HRV的相仿，再到F6的凱越雅閣混合體，比亞迪每一款車都會選取一個他認為最好的競爭對手的平臺，然后在此基礎(chǔ)上進行產(chǎn)品模仿。（3）精準營銷戰(zhàn)略

比亞迪技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略在營銷上最經(jīng)典的表現(xiàn)是精準營銷模式。精準營銷模式是比亞迪在充分分析市場狀況和自身實際的基礎(chǔ)上作出的營銷創(chuàng)新，體現(xiàn)在產(chǎn)品、價格和市場三個層面上。首先，在產(chǎn)品層面上切入中級家庭轎車領(lǐng)域，這個市場潛力巨大，而且其他自主品牌汽車在稍高的中級轎車領(lǐng)域發(fā)展并不很好，一直在低端徘徊，這給比亞迪提供了很好的機遇和發(fā)展空間。F3車型就是以這個細分目標市場為前提的，體現(xiàn)出精準的特點。其次，在價格上，由于在品牌知名度方面的缺失，因此想迅速占領(lǐng)市場，必須在價格上占據(jù)一定的優(yōu)勢。比亞迪1.6升版本的價格為7．38—8．98萬元；1．8升版本價格為9．58—11．58萬元。而國內(nèi)同排量相近尺寸1．6升的新車價格幾乎都在10萬元以上。比亞迪憑借自己的價格優(yōu)勢迅速占領(lǐng)市場，樹立了中級轎車新的價格標桿。最后，在市場上，比亞迪采取了在時空上有差異的上市策略，根據(jù)不同地區(qū)消費者的需求特征和服務條件是否完善制訂策略，這樣一方面降低了比亞迪的營銷成本；另一方面，有利于比亞迪集中精力，逐個把區(qū)域市場做好，為走向全國，走向世界打下堅實的基礎(chǔ)。由于營銷模式得當，F(xiàn)3從2005年9月上市開始就保持熱銷，2006年全年銷量突破6萬輛，2007 年全年銷售突破10萬輛。（4）袋鼠模式

比亞迪董事長兼總裁王傳福曾經(jīng)總結(jié),比亞迪汽車能夠在短短幾年的時間迅猛發(fā)展,其獨特的“袋鼠模式”發(fā)揮了很關(guān)鍵的作用，即集中內(nèi)部資源,在已有的商業(yè)領(lǐng)域成功后,迅速進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。即從比亞迪的成長經(jīng)歷來看，比亞迪是從一個環(huán)節(jié)（鎳鎘電池）入手，而后通過向產(chǎn)業(yè)鏈的垂直延伸，進而占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈的整個環(huán)節(jié)。比亞迪通過在手機電池領(lǐng)域的突圍，占領(lǐng)了手機全部代工業(yè)務。比亞迪利用內(nèi)部的資源像袋鼠一樣繁衍一個又一個新業(yè)務,汽車業(yè)務即是比亞迪培育出的一只“袋鼠”。

“袋鼠模式”可以被解析為三大特征,即長腿、育袋和自我奔跑。所謂長腿,對比亞迪而言就是技術(shù)和專利。從2002年到2008年,比亞迪每年申請的專利數(shù)都在1000項以上,其中2008年,比亞迪共申請專利1530項,在國內(nèi)企業(yè)申請量排名中位居第四。

所謂育袋,就是比亞迪先掌握某些具備核心競爭力的零部件,比如車載電池、車身模具和汽車電子等,然后再通過整合,形成整車的集成優(yōu)勢。

自我奔跑則是比亞迪在傳統(tǒng)手機電池業(yè)務領(lǐng)域,依托現(xiàn)有手機制造商客戶群,把產(chǎn)品線拓展到手機零部件產(chǎn)品群,并向客戶提供“一站式”服務。同樣在汽車領(lǐng)域,比亞迪也奉行“垂直整合”和“成本控制”戰(zhàn)略,有效減少了供應商的中間環(huán)節(jié),保證了快速在市場上推出新品搶占份額。

鐵電池技術(shù)是世界新能源汽車領(lǐng)域的最高技術(shù)，它是比亞迪汽車在新能源領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)新。目前國內(nèi)外研究的鐵電池有高鐵和鏗鐵兩種，比亞迪鐵電池為前者。除比亞迪外，目前還沒有其他廠家宣稱其產(chǎn)品可以大規(guī)模實用化。電池是比亞迪的強項，汽車動力電池難在“低成本要求”、“高容量要求”及“高安全要求”上，而比亞迪汽車動力電池難在“低成本要求”、“高容量要求”及“高安全要求”上，而比亞迪的鐵電池在上述三個方面都取得了突破。此外，比亞迪鐵電池還具有長循環(huán)壽命、寬使用溫度范圍和優(yōu)異的大電流放電性能等一系列優(yōu)良特性，而且該電池所用的原材料及整個制作過程不含任何污染成分，屬于綠色能源。因此，搭載上鐵動力電池的雙模電動汽車是真正意義上的環(huán)保轎車。比亞迪已經(jīng)解決了汽車發(fā)生碰撞后電池在燃燒中爆炸的問題，也解決了續(xù)駛里程短以及電瓶充電次數(shù)問題。而且比亞迪承諾將對廢電池進行回收，因為其中含有可再利用的稀有金屬。解決了廢棄電池污染的問題，這使電動汽車投入大批量生產(chǎn)的可行性大幅度提高。

比亞迪混合動力車在不啟動發(fā)動機的情況下可以行駛100公里，超過100公里后發(fā)動機自行啟動，并可以通過家庭的電源給車充電。并且與通用和豐田的電動汽車一次充電只能行駛25公里相比，比亞迪F3DM純電動模式下的續(xù)航里程達到100公里。同時，比亞迪DM雙模電動車還突破了反復充電、家用插座充電兩大技術(shù)難關(guān)，處于電動汽車領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。

（二）技術(shù)創(chuàng)新的特點：比亞迪快速成長的歷史是一部具有自身特色的技術(shù)創(chuàng)新史 1．堅持將技術(shù)創(chuàng)新與經(jīng)營管理和市場開拓策略創(chuàng)新緊密結(jié)合 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的根本目的是增強競爭力，產(chǎn)生經(jīng)濟效益。要讓技術(shù)創(chuàng)新成果產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟效益，如果只有技術(shù)的先進性，但不能適應市場的需要，或者沒有有效的市場開拓策略，或者企業(yè)的經(jīng)營管理者能力低下，可能導致技術(shù)創(chuàng)新成果不能產(chǎn)生經(jīng)濟效益。比亞迪技術(shù)創(chuàng)新的一個很重要特點是將技術(shù)創(chuàng)新與經(jīng)營管理和市場開拓策略創(chuàng)新緊密結(jié)合起來，在自主研究開發(fā)出較成熟的鋰離子電池生產(chǎn)技術(shù)后，立即在營銷上制定了大客戶銷售策略，并一舉成功。技術(shù)創(chuàng)新和市場開拓策略創(chuàng)新的緊密結(jié)合帶動企業(yè)銷售額高速增長，企業(yè)得以快速發(fā)展。2．堅持將生產(chǎn)方式和工藝創(chuàng)新與關(guān)鍵生產(chǎn)設(shè)備研制和原材料有效利用緊密結(jié)合，形成了強有力的集成技術(shù)創(chuàng)新能力 制造企業(yè)要能以低成本、高質(zhì)量快速地生產(chǎn)出各種產(chǎn)品，只有先進的產(chǎn)品設(shè)計沒有先進的生產(chǎn)方式和工藝不行，而只有先進的生產(chǎn)方式和工藝沒有先進的產(chǎn)品設(shè)計也不行。比亞迪非常注意根據(jù)充電電池生產(chǎn)過程的特點，將生產(chǎn)方式和工藝創(chuàng)新與關(guān)鍵生產(chǎn)設(shè)備研制和原材料有效利用緊密結(jié)合起來，一方面創(chuàng)新性地設(shè)計出了獨特的勞動密集型與技術(shù)密集型的生產(chǎn)方式和工藝，另一方面研制出了所需要的各種關(guān)鍵設(shè)備，同時還在原材料的利用上進行技術(shù)攻關(guān)。這種綜合性、集成性技術(shù)創(chuàng)新的成效遠遠高出了單項技術(shù)創(chuàng)新的成效，使公司產(chǎn)品質(zhì)量能夠與國際上同類產(chǎn)品相媲美，甚至某些方面更優(yōu)，成本卻只有國外廠商的30％一40％，形成了巨大的競爭優(yōu)勢。

3．公司內(nèi)建立了比較完善的多層次技術(shù)創(chuàng)新體系 比亞迪能形成比較強的技術(shù)創(chuàng)新能力，技術(shù)創(chuàng)新成果不斷涌現(xiàn)，一個重要原因是公司內(nèi)建立了比較完善的多層次技術(shù)創(chuàng)新體系。早在公司成立不久，比亞迪就建立了包括中央研究院、研究部以及技術(shù)部在內(nèi)的3級研究開發(fā)體系。中央研究院現(xiàn)有30多人，幾乎都是具有博士和碩士學位的高層次人才，主要開展戰(zhàn)略性的預研工作。中央研究院開發(fā)出高水平的專利成果后，主要開發(fā)人員就帶著自己開發(fā)的成果，進入相關(guān)產(chǎn)品事業(yè)部中的研究部進一步開發(fā)，開發(fā)成熟后，專利成果進入技術(shù)部，開發(fā)出相應的產(chǎn)品。完善的多層次技術(shù)創(chuàng)新體系的建立，使比亞迪的技術(shù)創(chuàng)新真正做到了預研一代、儲備一代、應用一代，技術(shù)創(chuàng)新成果源源不斷，產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)水平不斷提高，形成了持久的競爭優(yōu)勢。4．加快技術(shù)創(chuàng)新速度，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期

當今科學技術(shù)發(fā)展日新月異，導致技術(shù)產(chǎn)品生命周期縮短，市場需求變化加快。如果技術(shù)創(chuàng)新周期太長，開發(fā)的產(chǎn)品很可能被價格更低、品質(zhì)更優(yōu)的產(chǎn)品替代。分析銥星系統(tǒng)失敗的原因，許多人認為系統(tǒng)開發(fā)時間太長是一個重要原因。

（三）公司在國際國內(nèi)市場的優(yōu)勢 1.電池技術(shù)優(yōu)勢

當前電動汽車的國際性難題是：動力電池的研發(fā)。自20世紀90年代初國際汽車巨頭聯(lián)合投入電動汽車開發(fā)以來，雖然取得了相當進展，卻因成本高昂等原因始終無法跨過商用門檻，通用、福特在2003年初相繼宣布中止純電池的電動汽車研制計劃。

比亞迪從2003年收購西安秦川汽車有限責任公司，進入了汽車制造與銷售的領(lǐng)域，在它一進入轎車領(lǐng)域時就瞄準了電動汽車的國際性難題。憑借著世界領(lǐng)先的電池開發(fā)技術(shù)，比亞迪出手就突破了傳統(tǒng)汽車電池開發(fā)所沿襲的鉛酸電池和鋰電池的研發(fā)路徑，推出了比亞迪獨有的鐵電池。不僅安全性、環(huán)保性和性價比大幅改善，而且一次充電后的行駛路程高達350公里，接近燃油汽車的商用標準一裝載14加侖汽油的燃油汽車一次行駛距離為480一560公里。鐵電池技術(shù)是比亞迪公司未來稱雄轎車行業(yè)的“核武器”。

2007年10月，比亞迪發(fā)布了鐵電池及F6雙模電動汽車(所謂雙模電動車，就是“電動車+混合動力”，可實現(xiàn)有電的時候用電，沒電的時候自動切換為用油。)，2008年12月15日，全球第一款不依賴專業(yè)充電站的雙模電動車——比亞迪F3DM雙模電動車在深圳正式上市。2009年，比亞迪計劃將推出純電動汽車，目前，純電動汽車E6已經(jīng)以深圳為試點城市，作為出租車進行使用，還沒有在全國范圍內(nèi)進行銷售，而E6的電池和啟動電池均采用比亞迪自主研發(fā)生產(chǎn)的ET-POWER鐵電池，不會對環(huán)境造成任何危害，其含有的所有化學物質(zhì)均可在自然界中被環(huán)境以無害的方式分解吸收，能夠很好地解決二次回收等環(huán)保問題，是綠色環(huán)保的電池。2.模具研發(fā)優(yōu)勢

模具開發(fā)是推出新車型的第一大項支出，是將產(chǎn)品設(shè)計轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品生產(chǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是衡量一個汽車企業(yè)制造能力的基本要素。比亞迪對這一點早有準備，早在2002年7月，比亞迪已收購了北京吉馳汽車模具公司，成立了北京比亞迪模具有限公司，組建了自己的模具開發(fā)制造部門。目前比亞迪已經(jīng)具有獨立完成轎車整車模具制造能力。f3的300多個覆蓋件的1000多套模具和檢具就是全部由比亞迪模具公司自己生產(chǎn)的。目前比亞迪將為陸虎新車型制造模具。此次比亞迪與英國陸虎的合作，證明了比亞迪在模具制造上已經(jīng)具備國際水平。3.相對外部采購，利用特殊的生產(chǎn)模式，制造成本優(yōu)勢 比亞迪的制造成本優(yōu)勢來自于兩個方面，一方面是向前一體化，比亞迪不僅有自己的模具公司，而且還利用自己在IT業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢，生產(chǎn)諸如GPS、空調(diào)之類的汽車用電子設(shè)備；另一方面，比亞迪在轎車制造上成功克隆了在電池業(yè)的生產(chǎn)模式：人工+機器的半自動化。這種生產(chǎn)模式一是充分利用中國的人力資源優(yōu)勢來最大限度地降低成本；二是能夠?qū)κ袌鲎兓龀鲎钛附莸姆磻坏┦袌鲇凶?，只需對設(shè)備稍作調(diào)整，再將工人快速培訓一遍就能拿出順應市場需求的最新產(chǎn)品?！瓣P(guān)鍵環(huán)節(jié)自動化、機械化，加其他環(huán)節(jié)手工”的生產(chǎn)方式，可以使比亞迪在建設(shè)生產(chǎn)線時，不必引進和采購全套設(shè)備，只購買手工無法替代的機器和設(shè)備，大大降低了固定資產(chǎn)投入。據(jù)不完全測算，生產(chǎn)同樣鋰電池的生產(chǎn)線，比亞迪“機器加手工”的生產(chǎn)線要比日本企業(yè)的全自動生產(chǎn)線，節(jié)約成本至少40%。

這兩方面使比亞迪的外部采購相對減少，制造成本有較大優(yōu)勢。比亞迪的總裁王傳福認為，中國制造業(yè)最大的優(yōu)勢在于人工成本低廉，民營企業(yè)搞汽車，必須要精打細算，要立足于中國的國情，要靠中國人力資源的優(yōu)勢擊垮對手。4.先進的電機控制技術(shù)

在電機設(shè)計方面，比亞迪先后研發(fā)了30Kw直流無刷電機、幾款35Kw永磁同步電機作為牽引電機、幾款電動汽車專用直流無刷空調(diào)電機，運行效率達到95％以上。在控制研發(fā)方面，開發(fā)了基于TMS320LF2407和TMS320F2812控制平臺和基于三菱2合1和6合1的IPM大功率驅(qū)動平臺，用這兩類平臺可組合成多種驅(qū)動控制器，最大功率超過100KW，該項技術(shù)目前已成功應用到F3等電機驅(qū)動控制系統(tǒng)上。同時在軟件控制方面，采取了一系列優(yōu)化措施，如增加了電壓補償措施、加入了相移和死區(qū)補償。這些措施使系統(tǒng)的穩(wěn)定性與可靠性大為提高，獲得了良好的整車加速性能。

四、公司技術(shù)創(chuàng)新中存在的問題

（一）技術(shù)創(chuàng)新基礎(chǔ)薄弱，創(chuàng)新體系不完善

國際和國內(nèi)一些大型汽車企業(yè)其歷史已有幾十年上百年，技術(shù)研發(fā)歷史長、投入大、成果積累多，已形成了全方位的立體研發(fā)。其研發(fā)已形成4個層次。第一層主要從事基礎(chǔ)性理論及技術(shù)前沿研究，把握汽車技術(shù)發(fā)展的主要方向；第二層主要從事各種應用技術(shù)研究，解決汽車開發(fā)的各種具體技術(shù)問題；第三層主要承擔新車型的設(shè)計和試制等工作；第四層為零部件開發(fā)機構(gòu)，承擔零部件的開發(fā)，并參與整車的開發(fā)。

這四層結(jié)構(gòu)把汽車行業(yè)領(lǐng)域的科研、設(shè)計、生產(chǎn)和零部件企業(yè)結(jié)合在一起，形成一個完整的開發(fā)體系。有實力的汽車企業(yè)借助眾多高校、專業(yè)科研所的高科技人才力量，與自主培養(yǎng)的研究員、工程師配套建設(shè)起一支高水平、多層次的開發(fā)人才隊伍，人數(shù)普遍達數(shù)干人，上萬人，并且取得了較好的成果。保時捷公司研發(fā)部門的人數(shù)為12600人，占職工總數(shù)的9％；豐田汽車公司技術(shù)研發(fā)人員近萬人，占職工總數(shù)的9．8％。“九五”期間，上汽集團先后與以上海為主的國內(nèi)著名高校成了17個研發(fā)中心，利用“產(chǎn)學研’’合作，完成了92項科研項目，其中63％的項目在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和生產(chǎn)中得到了應用。

比亞迪目前的技術(shù)研發(fā)主要集中在第三、第四層次，很少涉及第一二層次。第三層次主要集中于汽車外形設(shè)計，其車型目前成熟的只有F3一款；第四層次主要集中于發(fā)動機和車用電子技術(shù)研發(fā)，成果已量產(chǎn)應用的很少。研發(fā)隊伍有3000多人，+但多為經(jīng)驗不豐富的大學畢業(yè)生，整體研發(fā)能力并不強大；比亞迪目前在汽車行業(yè)的研發(fā)投入大約為20億元，與世界汽車巨頭每年幾十億上百億美元的研發(fā)投入不能相提并論。比亞迪在技術(shù)創(chuàng)新上的經(jīng)驗、成果、投入積累等方面和那些在汽車行業(yè)馳騁了上百年的汽車巨頭相比還是個“小玩家”。

（二）缺乏聯(lián)合研發(fā)和委托研發(fā)

汽車是由上萬個零件組成的復雜機構(gòu)，其設(shè)計涉及到多個學科，任何一個汽車企業(yè)都不可能從技術(shù)和資金上獨自承擔起所有零部件的研發(fā)。因此汽車企業(yè)之間聯(lián)合研發(fā)和委托研發(fā)顯得尤為重要。聯(lián)合、委托研發(fā)能充分利用不同企業(yè)間所擁有的各種資源，降低產(chǎn)品開發(fā)成本和生產(chǎn)成本，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，加快新品上市節(jié)奏，避免了汽車企業(yè)自有研發(fā)部門不必要的過度擴張，給企業(yè)帶來了更大的產(chǎn)能機遇。到目前為止，比亞迪還沒有與其它企業(yè)進行過聯(lián)合研發(fā)，也沒有委托專業(yè)汽車研發(fā)公司進行車型或零部件的研發(fā)工作。當前，世界汽車企業(yè)之間聯(lián)合與委托研發(fā)是一種趨勢。例如，豐田和日產(chǎn)聯(lián)手開發(fā)混合動力系統(tǒng)，以求降低混合動力車輛零部件的成本，最終達到降低混合動力汽車的價格，進而提高銷量的目標。PSA與寶馬汽車公司共同投資7．5億歐元，聯(lián)合研發(fā)和生產(chǎn)用于標致、雪鐵龍等品牌轎車的汽油發(fā)動機等”。

（三）后續(xù)資金缺乏

在比亞迪收購陜西秦川汽車制造廠的前3年，比亞迪是在用電池業(yè)的利潤來造車。近年來，比亞迪在汽車業(yè)務上投入的20多億資金，是采用每年分攤的方法，從每年電池產(chǎn)業(yè)的利潤中支出的。2006年，盡管比亞迪汽車實現(xiàn)利潤1．16億元，但比亞迪采用的是低價格促銷售的戰(zhàn)略，利潤率只有3．5％，大大低于合資汽車公司的利潤率，這對于比亞迪的后續(xù)發(fā)展必然造成一定的壓力。隨著比亞迪汽車業(yè)務的增長迅速，公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)越來越龐大和復雜，使得公司的長遠良性發(fā)展面臨巨大的挑戰(zhàn)，并且比亞迪汽車以后的增速會更高，為達到預定計劃產(chǎn)生的資金需求也會更大?？梢灶A見的是，雖著汽車行業(yè)競爭的日益激烈，比亞迪技術(shù)創(chuàng)新的資金必將逐年加大，資金籌措必將更加困難。

（四）技術(shù)創(chuàng)新缺乏職業(yè)化的管理

民營企業(yè)的發(fā)展通常都要經(jīng)歷一個從“家族化管理”到“職業(yè)化管理”的過程。

“家族化管理”適用于企業(yè)發(fā)展的早期階段，即創(chuàng)業(yè)階段。在這一階段，企業(yè)管理以“絕對低成本”見長，其基本特征是“家族”控制、“家長”集權(quán)管理；“職業(yè)化管理”是企業(yè)發(fā)展的成熟階段，在這一階段，企業(yè)管理以“相對低成本“取勝，其基本特征是程序化、制度化、職業(yè)化管理和分權(quán)控制。

比亞迪的成功是王傳福運用家族式管理的結(jié)果，對自己極端的自信和超強的個人稟賦成就了他創(chuàng)業(yè)的輝煌。其競爭取勝的法寶是相對于競爭對手的“絕對低成本”優(yōu)勢。這種低成本優(yōu)勢主要來源于三個方面：一是擁有核心技術(shù)，沒有技術(shù)引進，從而節(jié)省了技術(shù)創(chuàng)新費用；二是充分發(fā)揮國內(nèi)廉價勞動力優(yōu)勢，設(shè)計建造了半自動化生產(chǎn)線，固定投入相對較低；三是實施了以“哥們義氣”為紐帶的家族控制、以王傳福為“家長”的集權(quán)管理模式。

這種管理模式適應了創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)管理半徑短、要求快速決策和行動，且“信息不對稱“問題不突出的現(xiàn)實，從而節(jié)省了管理成本、代理成本和監(jiān)督成本，提高了運營效率。王傳福將這種家族式管理克隆到了汽車產(chǎn)業(yè)，當其在幾個月之內(nèi)基本上一個人完成進軍汽車行業(yè)這一重大決定時，家族管理模式的特色便發(fā)揮到了頂峰。然而隨著汽車業(yè)務的不斷擴大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、運行機制和人才結(jié)構(gòu)以及由此構(gòu)成的管理模式也應進行重大調(diào)整，單純依靠領(lǐng)導者個人的自信和才智來管理企業(yè)是極其危險的。要使比亞迪的汽車業(yè)務實現(xiàn)健康、穩(wěn)定的發(fā)展，由“家族化管理”到“職業(yè)化管理”的轉(zhuǎn)變已顯得尤為迫切與必要。

第三篇：比亞迪汽車市場分析分析（范文）

比亞迪營銷案例分析

一．問題的提出

1.如何看待近期發(fā)生的“退網(wǎng)”事件

2.面對奇瑞的多品牌戰(zhàn)略比亞迪為何選擇單一品牌戰(zhàn)略

二．公司介紹

1.公司簡介.品牌名稱：比亞迪 簡稱：B Y D 所屬地區(qū)：廣東深圳 創(chuàng)立年份：1995

英文名稱：build your dreams 總裁：王傳福

所屬公司：比亞迪股份有限公司 品牌釋義：成就你的夢想

2.發(fā)展歷程

1995年2月，比亞迪公司成立，注冊資本250萬元人民幣，員工20人左右 1998年12月，通過ISO9001認證；同年，比亞迪公司以國際化的視野開始向海外發(fā)展，歐洲分公司成立

1999年4月，香港分公司成立；同年10月，初步建立深圳工業(yè)園（葵涌）并開始投入使用；葵涌工業(yè)園是一座設(shè)計先進的現(xiàn)代化工業(yè)園，是比亞迪總部所在地 2002年7月，在香港主板上市，創(chuàng)下了當時54支H股最高發(fā)行價記錄 2003年1月22日，比亞迪公司跨行業(yè)收購西安秦川汽車有限責任公司，成立了比亞迪汽車有限公司，又在西安市高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)征地100萬平方米，修建新廠房，營建西安生產(chǎn)基地。

2004年7月17日比亞迪上海比亞迪汽車檢測中心竣工，并成功完成比亞迪汽車檢測中心的重點項目—碰撞實驗室建成后的首次整車碰撞實驗

2005年9月22日F3采取分站上市，在濟南首發(fā)，杭州、深圳也陸續(xù)上市，打破了大多數(shù)廠家上市常規(guī)，成為汽車營銷的一個經(jīng)典案例

2006年6月，比亞迪純電動轎車F3e研發(fā)成功，成功搭載ET-POWER技術(shù)的鐵動力電池，實現(xiàn)零污染、零排放、零噪音的三無目標，續(xù)航里程達350KM，標志著比亞迪純電動汽車技術(shù)處于世界領(lǐng)先地位 2007年8月9日,比亞迪汽車在深圳舉行比亞迪汽車深圳現(xiàn)代化生產(chǎn)基地落成暨中高級轎車F6下線儀式，這標志著比亞迪汽車進軍中高級轎車市場戰(zhàn)略進入實施階段

2009年7月24日,比亞迪成功收購湖南美的客車制造有限公司的全部股權(quán)，比亞迪將落戶洛杉磯。

3.公司文化

公司在持續(xù)發(fā)展的同時，始終致力于企業(yè)文化建設(shè)，矢志與員工一起分享公司成長帶來的快樂。比亞迪堅持不懈，逐步打造“平等、務實、激情、創(chuàng)新”的企業(yè)核心價值觀，并始終堅持“技術(shù)為王，創(chuàng)新為本”的發(fā)展理念，努力做到“事業(yè)留人，待遇留人，感情留人”。

比亞迪自從成立以來，就一直倡導“以廠為家、愛廠如家”的“家文化”，提倡管理不僅要“人性化”，更要“家人化”。公司努力營造親近、和善的工作環(huán)境，提供家一樣的飲食、住宿等基本需求服 務，開展體驗式、傳幫帶式的培訓，建立通暢有效的內(nèi)部溝通渠道。

4.社會責任

比亞迪在全力建設(shè)具有國際競爭力企業(yè)的同時，把關(guān)心社會建設(shè)和積極參與公益事業(yè)作為履行社會責任的重要內(nèi)容和具體體現(xiàn)，始終關(guān)注和支持社會公益事業(yè)，積極參與賑災救危、捐學資教、社會安定、支持文化體育等公益事業(yè)。2007年，在公司總裁王傳福的指示和領(lǐng)導下，決定投入資金800多萬元，用于創(chuàng)辦比亞迪兒童福利院，并成立了專項工作小組負責整個項目。

2008年，四川汶川大地震發(fā)生以后，公司密切關(guān)注著災情的變化和災區(qū)人民的生活狀況。在第一時間緊急捐助了1000萬元現(xiàn)金。

三．產(chǎn)品介紹

F3: 寧靜、清潔、低排放

F3R：兩廂中級轎車，超凡動力，超凡安全，超酷外形 F6：外形大氣流暢而又前后呼應 沉穩(wěn)踏實兼具動感時尚 F0：微型車 十分適合剛剛畢業(yè)的年輕人 G3: 整體內(nèi)飾設(shè)計典雅大方 環(huán)保節(jié)能

M6: 是比亞迪汽車最高端的一款旗艦產(chǎn)品，定位為“商用、政用、家用三棲尊崇座駕”。

L3: 動感時尚外觀 強勁澎湃的動力 豐富的高端配置 S8：運動風格 豪華內(nèi)飾 高科技人性化配置 DM: 采用了混合動力 雙模系統(tǒng) 經(jīng)濟環(huán)保

四．市場環(huán)境分析

☆SWOT分析：

優(yōu)勢S：

1、其最為核心：BYD的電池技術(shù)、注重環(huán)保概念，存在進一步差異化對手的可能，為其稍后推出電動跑車直接差異化對手提供了可能

2、BYD強有力的研發(fā)能力及成熟的團隊

3、比亞迪汽車性價比非常高，耗油量非常低，造型時尚，給人以動感活力的視覺沖擊。

劣勢W:

1、在運動跑車方面無品牌優(yōu)勢

2、汽車技術(shù)起步晚，積累較少模仿跟隨較多車型創(chuàng)新優(yōu)勢少

3、相對于國際公司其廣告投入及質(zhì)量無優(yōu)勢、服務暫無優(yōu)勢、開發(fā)上市速度無優(yōu)勢、水平管理執(zhí)行存在差距

4、其成本控制與日韓等汽車品牌存在差距

機會O：

1、潛力巨大的資本市場

2、資本市場和科技市場的機會

3、國家對于發(fā)展名族自主品牌的政策支持

4、股神巴菲特入股比亞迪 威脅T：

1、行業(yè)內(nèi)競爭激烈

2、宏觀政策和環(huán)境的影響

3、消費環(huán)境的影響

☆波特競爭分析

潛在競爭者：

規(guī)模經(jīng)濟：在中國由于市場容量較大且增長迅速，大量為達到起始規(guī)模的企業(yè)可以獲得較高水平的利潤，從而抵消了規(guī)模經(jīng)濟的壁壘。

技術(shù)優(yōu)勢：新進入者有較高的進入壁壘

資本壁壘：資本密集度高，對資本融資的依賴性很大。新進入者往往由于知名度較低或信用程度不好，籌資或融資較為困難。

行政限制：我國政府對于轎車實施了嚴格的行政進入限制，嚴格的投資審批制度和嚴格的目錄管理制度

替代者：目前市場上出現(xiàn)的電動汽車是普通汽車的的替代品，隨著新能源汽車的開發(fā)和上市對現(xiàn)有燃油汽車形成極大威脅，進一步加劇汽車行業(yè)的競爭

行業(yè)原有競爭者：作為同樣定位于中低端汽車市場的企業(yè)來說，其行業(yè)主要競爭者是奇瑞

供應商：主要有兩方面，制造轎車本身的原材料供應商由于數(shù)量眾多，議價能力較弱：但汽車零部件供應商，行業(yè)本身的特點決定了零部件都有一定的私有技術(shù)，因而零部件供應商有一定的議價能力

購買者：由于單個顧客消費量在企業(yè)總銷售額中占極大的比重，因此購買者的議價能力比較弱

五．戰(zhàn)略選擇：精準營銷，立體傳播

精確的市場定位 有效的營銷推廣：目前比亞迪和國內(nèi)的眾多媒體都保持著良好的溝通和聯(lián)系，為了達到傳播的最大化，比亞迪采取整合傳播和立體傳播相結(jié)合的方式，通過立體化的傳播，針對消費群體的特點選擇不同的方式和媒體，清楚準確的把產(chǎn)品信息傳達給目標消費者，從而來引導消費者的選擇。

更高的客戶體驗：比亞迪提供個性化產(chǎn)品及服務，體現(xiàn)出它關(guān)注消費者體驗。比亞迪的新車上市活動中很引人注意的一點就是，它將不同的消費群體區(qū)別開來，并且結(jié)合自身服務于不同消費者的能力，制定出不同的推廣和上市計劃，體現(xiàn)出了比亞迪關(guān)注客戶體驗的宗旨。

六．市場定位

主要定位與中低層次的消費者

外形動感時尚，價格實惠非常適合事業(yè)剛起步的年輕消費者，個體戶小老板 代表車型：F3，F(xiàn)3R,F6

個別車型有先進技術(shù)，價格較高，適合于中產(chǎn)白領(lǐng)和酷愛時尚的企業(yè)家 代表車型：S8，S6，M6

七．策略選擇

產(chǎn)品：不同車型設(shè)計的PLC有所不同

例如F3的PLC設(shè)計為5年，F(xiàn)0的PLC設(shè)計為4年，在產(chǎn)品生命結(jié)束后即推出相應車系的換代產(chǎn)品以滿足市場需求。

價格：漲價，降價，價格不變

比亞迪汽車在每年的銷售淡季、旺季都會根據(jù)細分市場的具體情況進行不同的價格調(diào)整，合理的價格調(diào)整不但能保證產(chǎn)品的銷量，同時也能保證市場中產(chǎn)品的競爭力

渠道：按文化及消費水平劃分為九個營銷大區(qū)

在渠道建設(shè)上主要針對A1、A2、B1、B2及C1市場進行渠道開發(fā)，A3、B2、C2、C3市場主要由其上級經(jīng)銷商開發(fā)，對4S經(jīng)銷商均有下級二三線城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的渠道開發(fā)要求。

促銷：對不同的細分市場采用不同的促銷策略

針對汽車行業(yè)存在淡旺季的特點，在旺季來臨之前一個月，比亞迪汽車在全國各個市場就開始進行媒體覆蓋，同時廠家也會針對不同區(qū)域的反饋與需求制定不同的促銷策略。

八．問題解決

問題一解決：如何看待近期發(fā)生的“退網(wǎng)”事件

背景：市場的理性回歸，使得包括比亞迪在內(nèi)的眾多自主車企目標虛高。起因：主要是由于比亞迪對于經(jīng)銷商渠道不夠保護，過度壓榨造成的；比亞迪的商務政策有諸多問題，導致眾多經(jīng)銷商被套

分析：這次“退網(wǎng)”事件反應的是比亞迪背后的銷售渠道管理混亂 解決：精簡銷售渠道和與其他企業(yè)一起聯(lián)建汽車超市

問題二解決：面對奇瑞的多品牌戰(zhàn)略比亞迪為何選擇單一品牌戰(zhàn)略 1.單一品牌結(jié)構(gòu)簡單、清晰 2.可以節(jié)省品牌傳播的費用

3.多品牌的成本較高，資源比較分散，對品牌的管理與協(xié)調(diào)要求較高

目錄

一、問題提出 ???????????????????? 1

二、公司簡介 ???????????????????? 1

（一）發(fā)展歷程 ???????????????????? 1

（二）文化責任 ???????????????????? 2

三、產(chǎn)品介紹 ???????????????????? 2

（一）主要車型 ??????????????????? 2

四、環(huán)境分析 ???????????????????? 3

（一）SWTO分析 ………………………………………………… 3

（二）波特分析 ??????????????????? 4

五、市場定位與營銷策略 …………………………………… 5

（一）戰(zhàn)略選擇 ??????????????????? 5

（二）市場定位 ??????????????????? 5

（三）4P策略 ??????????????????? 5

六、問題解決 ???????????????????? 6

淮北師范大學信息學院市場分析報告

題目：比亞迪市場營銷案例分析

院 系： 信息學院 專 業(yè)： 市場營銷

小組成員： 江小龍（20081882013）許明（20081882041）指導老師： 馮一剛

完成時間： 2011年4月10號

第四篇：如何分析上市公司財務報表

如何分析上市公司財務報表

證券投資已經(jīng)成為百姓經(jīng)濟生活中不可或缺的一部分。然而大多數(shù)中小投資者不是專業(yè)人員，缺乏必要的財務常識，很多投資者因為不懂報表而錯失買賣股票的良機。因此，如何正確地分析上市公司財務報表，挖掘真正具備投資價值的公司，是廣大投資者的當務之急。

一、對資產(chǎn)負債表的分析

資產(chǎn)負債表是反映上市公司會計期末全部資產(chǎn)、負債和所有者權(quán)益情況的報表。通過資產(chǎn)負債表，能了解企業(yè)在報表日的財務狀況，長短期的償債能力，資產(chǎn)、負債、權(quán)益和結(jié)構(gòu)等重要信息。

（一）對資產(chǎn)負債表中資產(chǎn)類科目的分析

在資產(chǎn)負債表中資產(chǎn)類的科目很多，但投資者在進行上市公司財務報表的分析時重點應關(guān)注應收款項、待攤費用、待處理財產(chǎn)凈損失和遞延資產(chǎn)四個項目。

1.應收款項。（1）應收賬款：一般來說，公司存在三年以上的應收賬款是一種極不正常的現(xiàn)象，這是因為在會計核算中設(shè)有“壞賬準備”這一科目，正常情況下，三年的時間已經(jīng)把應收賬款全部計提了壞賬準備，因此它不會對股東權(quán)益產(chǎn)生負面影響。但在我國，由于存在大量“三角債”，以及利用關(guān)聯(lián)交易通過該科目來進行利潤操縱等情況。因此，當投資者發(fā)現(xiàn)一個上市公司的資產(chǎn)很高，一定要分析該公司的應收賬款項目是否存在三年以上應收賬款，同時要結(jié)合“壞賬準備”科目，分析其是否存在資產(chǎn)不實，“潛虧掛賬”現(xiàn)象。（2）預付賬款：該賬戶同應收賬款一樣是用來核算企業(yè)間的購銷業(yè)務的。這也是一種信用行為，一旦接受預付款方經(jīng)營惡化，缺少資金支持正常業(yè)務，那么付款方的這筆貨物也就無法取得，其科目所體現(xiàn)的資產(chǎn)也就不可能實現(xiàn)，從而出現(xiàn)虛增資產(chǎn)的現(xiàn)象。（3）其他應收款：主要核算企業(yè)發(fā)生的非購銷活動的應收債權(quán)，如企業(yè)發(fā)生的各種賠款、存出保證金、備用金以及應向職工收取的各種墊付款等。但在實際工作中，并非這么簡單。例如，大股東或關(guān)聯(lián)企業(yè)往往將占用上市公司的資金掛在其他應收款下，形成難以解釋和收回的資產(chǎn)，這樣就形成了虛增資產(chǎn)。因此，投資者應該注意到，當上市公司報表中的“其他應收款”數(shù)額出現(xiàn)異常放大時，就應該加以警惕了。

2.待處理財產(chǎn)凈損失。不少上市公司的資產(chǎn)負債表上掛賬列示巨額的“待處理財產(chǎn)凈損失”，有的甚至掛賬達數(shù)年之久。這種現(xiàn)象明顯不符合收益確認中的穩(wěn)健原則，不利于投資者正確評價企業(yè)的財務狀況和盈利能力。

3.待攤費用和遞延資產(chǎn)。待攤費用和遞延資產(chǎn)并無實質(zhì)上的重大區(qū)別，它們均為本期公司已經(jīng)支出，但其攤銷期不同?！按龜傎M用”的攤銷期在一年以內(nèi)，而“遞延資產(chǎn)”的攤銷期超過一年。從嚴格意義上講，待攤費用和遞延資產(chǎn)并不符合資產(chǎn)的定義，但它們似乎又同未來的經(jīng)濟利益相聯(lián)系，而且在會計實務中，不少人也習慣于把已發(fā)生的成本描繪為資產(chǎn)。

（二）對資產(chǎn)負債表中負債類科目的分析

投資者在對上市公司資產(chǎn)負債表中負債類科目的分析中，重點應關(guān)注其償債能力。主要通過以下幾個指標分析：

1.短期償債能力分析。（1）流動比率：流動比率即流動資產(chǎn)和流動負債之間的比率，是衡量公司短期償債能力常用的指標。一般來說，流動資產(chǎn)應遠高于流動負債，起碼不得低于1∶1，一般以大于2∶1較合適。其計算公式是：流動比率=流動資產(chǎn)/流動負債。但是，對于公司和股東，流動比率也不是越高越好。因為，流動資產(chǎn)還包括應收賬款和存貨，尤其是由于應收賬款和存貨余額大而引起的流動比率過大，會加大企業(yè)短期償債風險。因此，投資者在對上市公司短期償債能力進行分析的時候，一定要結(jié)合應收賬款及存貨的情況進行判斷。（2）速動比率：速動比率是速動資產(chǎn)和流動負債的比率，即用于衡量公司到期清算能力的指標。一般認為，速動比率最低限為0.5∶1，如果保持在1∶1，則流動負債的安全性較有保障。因為，當此比率達到1∶1時，即使公司資金周轉(zhuǎn)發(fā)生困難，也不致影響其即時償債能力。其計算公式為：速動比率=速動資產(chǎn)/流動負債。該指標剔除了應收賬款及存貨對短期償債能力的影響，一般來說投資者利用這個指標來分析上市公司的償債能力比較準確。

2.長期償債能力分析。（1）資產(chǎn)負債率、權(quán)益比率、負債與所有者權(quán)益比率，這三個比率的計算公式為：資產(chǎn)負債率=負債總額/資產(chǎn)總額；所有者權(quán)益比率=所有者權(quán)益總額/資產(chǎn)總額；負債與所有者權(quán)益比率=負債總額/所有者權(quán)益總額。資產(chǎn)負債率反映企業(yè)的資產(chǎn)中有多少負債，一旦企業(yè)破產(chǎn)清算，債權(quán)人得到的保障程度如何；所有者權(quán)益比率反映所有者在企業(yè)資產(chǎn)中所占份額，所有者權(quán)益比率與資產(chǎn)負債率之和為1；負債與所有者權(quán)益比率反映的是債權(quán)人得到的利益保護程度。投資者在看財務報表時，只要看一下資產(chǎn)、負債、所有者權(quán)益、無形資產(chǎn)總額這幾項，便可大概看出該企業(yè)的長期償債能力狀況，這三個比率只有在同行業(yè)、不同時間段相比較，才有一定價值。（2）長期資產(chǎn)與長期資金比率。其公式為：長期資產(chǎn)與長期資金比率=（資產(chǎn)總額-流動資產(chǎn)）/（長期負債+所有者權(quán)益）。這一指標主要用來反映企業(yè)的財務狀況及償債能力，該值應該低于100％，如果高于100％，則說明企業(yè)動用了一部分短期債務來購置長期資產(chǎn)，這樣就會影響企業(yè)的短期償債能力，其經(jīng)營風險也將加大，實為危險之舉。

二、對利潤表的分析

在財務報表中，企業(yè)的盈虧情況是通過利潤表來反映的。利潤表反映企業(yè)一定時期的經(jīng)營成果和經(jīng)營成果的分配關(guān)系。它是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果的集中反映，是衡量企業(yè)生存和發(fā)展能力的主要尺度。投資者在分析利潤表時，應主要抓住以下幾個方面：

（一）利潤表結(jié)構(gòu)分析

利潤表是把上市公司在一定期間的營業(yè)收入與同一會計期的營業(yè)費用進行配比，以得到該期間的凈利潤（或凈虧損）的情況。由此可知，該報表的重點是相關(guān)的收入指標和費用指標。“收入-費用=利潤”可以視作閱讀這一報表的基本思路。當投資者看到一份利潤表時，會注意到以下幾個會計指標。它們分別是：“主營業(yè)務利潤”、“營業(yè)利潤”、“利潤總額”、“凈利潤”。在這些指標中應重點關(guān)注主營業(yè)務收入、主營業(yè)務利潤、凈利潤，尤其應關(guān)注主營業(yè)務利潤與凈利潤的盈虧情況。許多投資者往往只關(guān)心凈利潤情況，認為凈利潤為正就代表公司盈利，于是高枕無憂。實際上，企業(yè)的長期發(fā)展動力來自于對自身主營業(yè)務的開拓與經(jīng)營。嚴格意義上而言，主營虧損但凈利潤有盈余的企業(yè)比主營業(yè)務盈利但凈

利潤虧損的企業(yè)更危險。企業(yè)可以通過投資收益、營業(yè)外收入將當期利潤總額和凈利潤作成盈利，可誰又敢保證下一還有投資收益和營業(yè)外收入呢？

（二）通過分析關(guān)聯(lián)交易判斷上市公司利潤的來源

上市公司為了向社會公眾展現(xiàn)自己的經(jīng)營業(yè)績，提高社會形象，往往利用關(guān)聯(lián)方間的交易來調(diào)節(jié)其利潤，主要分析方法有以下幾種：

1.增加收入，轉(zhuǎn)嫁費用。投資者在進行投資分析時，一定要分析其關(guān)聯(lián)交易，特別是母子公司間是否存在著相互關(guān)聯(lián)交易，轉(zhuǎn)嫁費用的現(xiàn)象，對于有母子公司關(guān)聯(lián)交易的，一定要將其上市公司的當年利潤剔除掉關(guān)聯(lián)交易虛增利潤。

2.資產(chǎn)租賃。由于上市公司大部分都是從母公司剝離出來的，上市公司的大部分資產(chǎn)主要是從母公司以租賃方式取得的。從而租賃資產(chǎn)的租賃數(shù)量、租賃方式和租賃價格就是上市公司與母公司之間可以隨時調(diào)整的閥門。有的上市公司還可將從母公司租來的資產(chǎn)同時轉(zhuǎn)租給母公司的子公司，以分別轉(zhuǎn)移母公司與子公司之間的利潤。

3.委托或合作投資。（1）委托投資。當上市公司接受一個周期長、風險大的項目時，則可將某一部分現(xiàn)金轉(zhuǎn)移給母公司，以母公司的名義進行投資，將其風險全部轉(zhuǎn)嫁到母公司，卻將投資收益確定為上市公司當年的利潤。（2）合作投資。上市公司要想配股其凈資產(chǎn)收益率要達到一定的標準，公司一旦發(fā)現(xiàn)其凈資產(chǎn)收益率很難達到這個要求，便倒推出利潤缺口，然后與母公司簽訂聯(lián)合投資合同，投資回報按倒推出的利潤缺口確定，其實這塊利潤是由母公司出的。

4.資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓置換。一般來說上市公司通過與母公司資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓置換，從根本上改變自身的經(jīng)營狀況，長期擁有“殼資源”所帶來的配股能力，對上市公司及其母公司都是一個雙贏戰(zhàn)略。通常上市公司購買母公司優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的款項掛往來賬，不計利息或資金占用費，這樣上市公司不僅獲得了優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的經(jīng)營收益，而且不需付出任何代價，把風險轉(zhuǎn)嫁給母公司。另外上市公司往往將不良資產(chǎn)和等額的債務剝離給母公司或母公司控制的子公司，以達到避免不良資產(chǎn)經(jīng)營所產(chǎn)生的虧損或損失的目的。

三、現(xiàn)金流量表

現(xiàn)金流量表是反映企業(yè)在一定時期內(nèi)現(xiàn)金流入、流出及其凈額的報表，它主要說明公司本期現(xiàn)金來自何處、用往何方以及現(xiàn)金余額如何構(gòu)成。投資者在分析現(xiàn)金流量表時應注意以下幾個方面：

（一）現(xiàn)金流量的分析

一些公司會通過往來資金操縱現(xiàn)金流量表。上市公司與其大股東之間通過往來資金來改善原本難看的經(jīng)營現(xiàn)金流量。本來關(guān)聯(lián)企業(yè)的往來資金往往帶有融資性質(zhì)，但是借款方并不作為短期借款或者長期借款，而是放在其他應付款中核算，貸款方不作為債權(quán)，而是在其他應收款中核算。這樣其他應付、應收款變動額在編制現(xiàn)金流量表時就作為經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，而實質(zhì)上這些變動反映的是籌資、投資活動業(yè)務。這樣當其他應付、應收款的變動是增加現(xiàn)金流量時，經(jīng)營活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額就可能被夸大。

（二）注意上市公司的現(xiàn)金股利分配的狀況

現(xiàn)金股利分配有很強的信息含量。財務狀況良好的公司往往能夠連續(xù)分配較好的現(xiàn)金股利，有一些上市公司雖然賬面利潤好看，但是利潤是虛假的，財務狀況惡劣，一般不能經(jīng)常分配現(xiàn)金股利。

（三）“每股現(xiàn)金流量”這一指標反映的問題

“每股現(xiàn)金流量”和“每股稅后利潤”應該是相輔相成的，有的上市公司有較好的稅后利潤指標，但現(xiàn)金流量較不充分，這就是典型的關(guān)聯(lián)交易所導致的，另外有的上市公司在內(nèi)變賣資產(chǎn)而出現(xiàn)現(xiàn)金流大幅增加，這也不一定是好事。

現(xiàn)金流量多大才算正常呢？作為一家抓牢主業(yè)并靠主業(yè)盈利的上市公司，其每股經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額，不應低于其同期的每股收益。道理其實很簡單，如果其獲得的利潤沒有通過現(xiàn)金流進公司賬戶，那這種利潤極有可能是通過做賬“做”出來的。投資者最好選擇每股稅后利潤和每股現(xiàn)金流量凈額雙高的個股，作為中線投資品種。

總之，進行報表分析不能單一地對某些科目關(guān)注，而應將公司財務報表與宏觀經(jīng)濟一起進行綜合判斷，與公司歷史進行縱向深度比較，與同行業(yè)進行橫向?qū)挾缺容^，把其中偶然的、非本質(zhì)的東西舍棄掉，得出與決策相關(guān)的實質(zhì)性的信息，以保證投資決策的正確性與準確性。

第五篇：市場營銷作業(yè) 比亞迪SWOT分析

比亞迪SWOT分析

背景分析：

隨著中國經(jīng)濟持續(xù)不段穩(wěn)定的增長，人們的收入也不段增加，人們的購車欲望就會凸顯出來。因此，在中國汽車行業(yè)也是非?；鸨?，各個汽車生產(chǎn)廠家都把目光投向這一塊。常州，一個開放而又充滿活力的城市，地處長三角經(jīng)濟圈，經(jīng)濟發(fā)展迅速，市民手中有充足的資金，有一種強烈的購車欲望。比亞迪作為新興的國產(chǎn)汽車品牌在電池技術(shù)、銷售渠道、服務體系以及價格方面都具有較大的優(yōu)勢，有著很強的品牌競爭力，于此同時在激烈的市場競爭中也面臨著考驗！

SWOT分析： 優(yōu)勢Strengths：

1、其最為核心：BYD的電池技術(shù)、注重環(huán)保概念，存在進一步差異化對手的可能，為其稍后推出電動跑車直接差異化對手提供了可能

2、BYD現(xiàn)有的成熟銷售渠道及服務體系

3、BYD強有力的研發(fā)能力及成熟的團隊

4、比亞迪性能及價值比非常高，耗油量非常的低，造型也更年輕化，給人的總體印象比較好。

5、車一旦改為電動車，充電較方便。環(huán)保的同時，解決跑車高油耗難題

6、敞篷運動車以其舒適視野開闊廣受人喜愛也以高價格讓人望而卻步。越來越低的價格使更多人的購買成為可能

7、金融信用借貸服務為有激情的年輕人都買運動跑車成為可能

劣勢Weaknesses:

1、在運動跑車方面無品牌優(yōu)勢

2、汽車技術(shù)起步晚，積累較少模仿跟隨較多車型創(chuàng)新優(yōu)勢少

3、進入汽車行業(yè)有資金籌集風險

4、相對于國際公司其廣告投入及質(zhì)量無優(yōu)勢、服務暫無優(yōu)勢、開發(fā)上市速度無優(yōu)勢、水平管理執(zhí)行存在差距

5、其成本控制與日韓等汽車品牌存在差距

6、除汽車外的其他業(yè)務受經(jīng)濟危機的影響大，業(yè)績下滑嚴重，影響新車研發(fā)費用

7、隨著業(yè)務增長，毛利率與利潤率快速下降，說明公司還是處在挑戰(zhàn)者位置，沒有定價權(quán)；

8、王傳福個人獨斷專行，決策失誤可能導致的風險；

9、產(chǎn)品質(zhì)量中的重大缺陷，目前只發(fā)現(xiàn)小毛病 機會Opportunities：

1、電動汽車技術(shù)領(lǐng)先，且國家大力補貼，近幾年可能會有爆發(fā)式增長；

2、電池與代工領(lǐng)域市場穩(wěn)定以后也會有很好的收益；

3、進入太陽能電池領(lǐng)域。

4、股神巴菲特入股比亞迪 威脅Threats：

1、資產(chǎn)負債率較高，財務上有一定風險；

2、短線估值偏高；

3、與富士康的專利風險；

4、還有城市機動車數(shù)輛的突增，交通問題日趨顯著，在常州也會面臨著這樣的困難，交通問題肯定會影響到車的銷售。

5、行業(yè)競爭激烈，價格優(yōu)勢下降，競爭進入白熱化（標致307cc的降價進入17-22萬區(qū)間，奇瑞中國龍價格7-9萬優(yōu)勢明顯，現(xiàn)代酷派在質(zhì)量價格等各方面直接與S8形成直接強烈對抗）

6、越來越多企業(yè)開始進入電動車領(lǐng)域并且取得了相當大的進展

發(fā)展前景：

雖然比亞迪不但提出了“大躍進”式的汽車銷售目標，還高調(diào)宣布進軍新能源和家電領(lǐng)域。但比亞迪在汽車業(yè)務沒有進一步鞏固的情況下，突然進軍新領(lǐng)域，存在不小的隱憂，有可能使比亞迪陷入困境。況且目前新能源汽車配套設(shè)施的鋪設(shè)并沒有展開、服務還不完善，故消費者會產(chǎn)生觀望情緒。而且在傳統(tǒng)汽車方面，比亞迪一直模仿別人的車，沒有自己的創(chuàng)新，所以其品牌給人一開始的感覺就是模仿大流的品牌，所以我對其的發(fā)展前景不大看好。