第一篇：企業危機管理：化危機為商機(精)

企業危機管理：化危機為商機

[摘要] 企業處于競爭日益激烈的多元化社會，在風云莫測的環境中，任何企業都無法避免蘊藏著爆發危機的可能性。只有認清危機管理實質，理性看待沉沒成本，正確處理危機事件，才能化險為夷。通過有效的危機管理，化危機為商機。

[關鍵詞] 危機 危機管理 商機

審視中外著名企業的經營歷程，大都曾遭遇過危機的侵襲。遠至1977年雀巢公司因向展中國家任意銷售奶粉導致嬰兒營養不良而被富有正義感的美國組織抵制事件，近至2005年肯德基部分食品含“蘇丹紅”遭停售事件。因此，西方國家的企業普遍持有一種觀點：危機如同死亡和稅收，對于企業來說是不可避免的。

一、認清危機管理實質

美國著名咨詢顧問史蒂文·芬克在其《危機管理》一書中對危機管理做了定義，他認為危機管理是組織對所有危機發生因素的預測、分析、化解、防范等等而采取的行動。當危機事件發生時，企業陷入困境，所面臨的公眾壓力處于極限狀態。企業危機管理是企業針對可能發生的危機和正在發生的危機，進行事先預測防范，事后妥善解決的一種戰略管理手段，通過專業處理系統的有效運作將危機的損失降到最低。

禍兮，福之所倚。危機既包含了導致失敗的根源，同時又蘊藏著成功的種子。危機管理奉行“危機不僅意味著威脅、危險，更意味著機遇”的積極的行為準則。通過有效的危機管理，公眾將會對企業有更深的了解，更大的認同，危機轉化為商機。因此，在危機面前，發現、培育，進而收獲潛在的成功機會，使企業在危機過后樹立更優秀的形象，這就是危機管理的精髓；而錯誤地估計形勢，并令事態進一步惡化，則是不良危機管理的典型表現。滄海橫流，方顯英雄本色。越是危機時刻，越能昭示出一個優秀企業的整體素質和綜合實力。

2005年3月15日，肯德基旗下的新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡被檢測出含有“蘇丹紅1號”。作為全球著名的食品企業，肯德基在公眾中具有極高的知名度，“蘇丹紅” 危機事件的處理有任何閃失，都可能令肯德基遭遇巨大經濟損失甚至是致命的打擊。但縱觀整個危機事件處理過程，肯德基表現出高超的危機管理能力：誠懇自查、主動停售，全國連鎖統一步驟、積極配合媒體行動，勇于承擔責任、重建消費者信心。清醒的危機意識和完善的化解預案，使肯德基在遭遇危機時做到了從容應對。基于肯德基的誠懇態度和務實行動，“肯德基自查出蘇丹紅1號”、“肯德基愿承擔法律責任”、“肯德基將賠償”等幾百條標題醒目的報道見諸于全國各主流媒體，成為了肯德基危機的強大化解力量，肯德基對被侵權者的賠償措施也及時刊登于眾多媒體的顯要位置。當危機事件過去后，肯德基又不失時機召開新聞發布會證明食品的安全性，推出新產品，進行促銷推廣活動，加大廣告力度，進一步在中國消費者心中樹立起國際著名品牌形象。

二、理性看待沉沒成本

在經濟學理論中，沉沒成本是指無論目前做任何選擇都不可回收的、已產生的成本支出。因為對沉沒成本無所作為，通常理性的決策者將這部分成本忽略不計。危機事件發生后，隨之而來的是企業必須承受的經濟損失和社會損失。這種損失有的可以用貨幣來計量，有的則永遠無法進行量化統計。如果企業把精力放在對已失去的利益追悔上，而不采取更有效的措施解決問題，那將是不理智的行為，對解決危機毫無用處。并且會帶來時間、時機、商譽、形象、信心成本的透支，從而使企業喪失更多的收益。果斷放棄那些已經發生、且不可能收回的支出，而不是在失敗的泥潭中越陷越深，是企業面臨危機時決策者應當具備的一種智慧和果敢。

當年SOHO中國公司總裁潘石屹在處理北京知名樓盤“現代城”危機時就沒讓“沉沒成本”誤導決策。因“現代城”在冬季施工時往水泥里放了一種添加劑，這種添加劑在夏天時會釋放出氨氣，從而使入住的許多客戶感到屋子里有一股尿的味道，這對于想要良好空氣環境的消費者來說是無法容忍的，很快100多家業主集體要求發展商給予一個妥善的解決方案。面對危機，潘石屹除立即舉行新聞發布會，主動向媒體和公眾解釋原因外，明確提出愿接受消費者無理由退房：任何一位購買了“現代城”房子的客戶，如果想退房，發展商將連本帶息再加上10％的回報全部退給客戶。同時又向業主們致信誠懇道歉，并在幾家主要媒體上刊登。潘石屹在處理危機事件時沒有陷入“沉沒成本”的泥潭，而是采取有效的措施解決問題，其反應之快，姿態之高，贏得了客戶、媒體和公眾的好感，最終平息了眾怒。經此一事，“現代城”名聲大噪，潘石屹的“無理由退房并連本帶息加回報”的做法在社會上引起了極大的轟動，更多的客戶涌向“現代城“。一場原本重大的危機就這樣轉變成了機會。

三、正確處理危機事件

市場信息不充分、經營管理不善、同行激烈競爭、甚至遭遇惡意破壞等，加上其他自然災害、事故，都使得現在大大小小的企業危機四伏。一般而言，企業比較重視危機的預防，即危機發生前的未雨綢繆，但相對于危機的處理，即危機事件發生后如何應對，企業往往心理準備和措施準備都遠遠不足。因此，危機是對企業最富挑戰性的考驗，企業對危機事件的處理能集中地反映企業的整體素質和綜合實力。盡管各種類型的危機事件有著不同的處理方法，但企業在危機事件處理中都應特別注意把握以下幾點：

1.快速反應

危機事件的發展具有周期性：潛伏生成期、顯現與爆發期、持續演進期、消解減緩期和解除消失期。與之相對應，危機的破壞性往往隨著時間的推移而呈非線性爆炸式增長。同時，危機事件一旦發生，往往伴隨著政府部門和新聞媒體的介入，企業的一舉一動將是外界評判企業如何處理這次危機的主要根據，按兵不動或采取駝鳥政策都是大忌。因此，危機應對必須迅速、果斷，越早發現危機并迅速反應控制事態，使其不擴大、不升級、不蔓延，越有利于危機的妥善解決和降低各方利益損失。

快速反應要做到：首先，企業內部對于危機事件必須保持高度警覺，通過企業危機預警系統早發現、早通報，便于高層盡快做出正確決策。其次，及時向外界發布信息，充分體現出企業在危機事件處理中的社會責任感，表明企業對危機事件的積極解決態度，又可以平息因信息不透明而產生的虛假謠言，贏得公眾信任。同時，危機發生后應在第一時間與利益相關者進行溝通，創造良好的外部環境，緩解壓力，以利于危機的妥善解決。在危機事件處理中，主動權往往掌握在第一時間做出反應的一方。

1989年3月24日埃克森公司發生油輪泄漏事件，事情發生后，埃克森公司卻無動于衷，既不徹底調查事故原因，也不及時采取有效措施清理泄漏的原油，更不向美、加當地政府道歉，致使事態進一步惡化，污染區愈來愈大，造成美國歷史上最大的一起原油泄漏事故。加拿大和美國當地政府、環境保護組織,以及新聞界對埃克森公司的惡劣態度和行徑極為不滿，群起攻之，發起了一場“反埃克森運動”，埃克森公司陷入極其被動的境地之中。事后，埃克森公司付出了20億美元的清理費，并被處以50億美元的巨額罰款。由于公司形象受損，許多老客戶都紛紛抵制該公司的產品。埃克森公司面對危機反應遲鈍的失敗教訓發人深省。

2.尊重事實

對于處于危機**中的企業來說，最大的致命傷便是失信于民，一旦媒體和公眾得知企業在撒謊，新的危機又會馬上產生。世上沒有不透風的墻，弄虛作假、封鎖消息、愚弄公眾，往往會產生一系列連鎖反應，進一步加重危機的負面影響，最后給企業造成不可挽回的損失。

南京知名食品企業冠生園被中央電視臺揭露用陳餡做月餅，面對產品危機，南京冠生園卻沒有坦承錯誤、承認陳陷月餅的

第二篇：企業危機管理

企業危機管理

危機時刻在我們周圍潛伏、游蕩，而且它的潛在破壞性也越來越大。危機也不是可要戰勝的，我們運用什么方法能解決危機，獲得成功呢？認清六個階段的問題，幫助我們快速化解危機。

第一階段：危機的避免

作為控制潛在危機花費最少、最簡便的方法，它卻經常被完全忽略，這也許是因為許多管理者將危機看做是日常工作中不可避免的緣故。這種長期的疏忽，是商業管理者特別是首席執行官常用有的一種子選手認識盲區的結果，他們實際上認為企業的財富是由他們主宰的。如果說這種認識盲區還有好處的話，就是它最終會在促使管理者們更加謙遜方面起一點積極的作用。

第二階段：危機管理的準備

每一個當權的人“都應當像認識到死亡和納稅是不可避免的，并必須為之做計劃一樣，認識到危機也是不可避免的，也必須為之做準備。這樣做并不是出于軟弱或膽怯，而是出于知道自己準備好的力量。。學會與周旋。”

經驗告訴我們為應付突發事件我們應做哪些有用的準備工作，它包括建立一個危機處理中心，制定應急計劃，事先選好危機處理小組的成員，提供完備的、充足的通信設施，再好的計劃，如果不能傳達出去，也是毫無價值的。

第三階段：危機的確認

如果你覺得只有你的頭腦是清醒的，而你周圍所有的人都失去了理智，那么很可能是你自己錯誤觀點地估計了形勢。

公司有時會將問題歸錯類，它們會將注意力集中在技術方面，而忽視了一些感覺問題。可是，公眾的感覺卻往往是引起危機的根源。

第四階段：危機的控制

這個階段的危機管理，需要根據不同情況確定工作的優先次序。首先是要停止大量損失。這個階段要求作出一些艱難的決定，并且要迅速。

在危機前就有明確的經營理念的公司，往往對危機問題處理得最好。當它們周圍一切東西看起來都在倒塌時，它們至少還有原則可以依靠。

第五階段：危機的解決

在這個階段，速度是關鍵。

第六階段：從危機中獲利

人們總是習慣于把他們鋌而走險的錯誤稱為經驗。危機管理的最后一個階段其實就是總結經驗教訓。如果一個公司在危機管理的前五個階段處理得完美無缺（也就是說，沒有莫名其妙地將危機搞得更糟）的話，第六個階段就可以提供一個至少能彌補部分損失和糾正造成的錯誤的機會。

總之，要盡一切努力避免使你的企業陷入危機；但一旦遇到危機，就要接受它、管理它，并努力將你的視野放長遠一些。我自己對危機的最基本的經驗，可以用六個字：“說真話，立刻說”。

第三篇：變危機管理為管理危機

變危機管理為管理危機

--明陽天下拓展培訓

時下，企業最敏感或者說最活躍的一個詞就是“危機管理”了，企業往往象一個普通公民品評突發疾病的人一樣議論那些深陷危機事件的企業，并言之切切的議論問題的根源，不注意公關或是反映遲鈍等等。例如昨天還在關注別人的企業哈根達斯被曝光在不符合衛生條件的民宅里做世界上檔次最高的冰淇淋以供深圳的白領享用，據說加工車間緊挨衛生間；和路雪的可愛多冰淇淋吃出玻璃片拒絕道歉等等，這些案例分析起來并不可笑，很多企業的危機管理實質上都是問題管理，出了問題臨時成立公關小組，緊急應對社會和媒體等等，而平時只是將危機管理的職能歸口到一個部門，對可能出現的危機準備不足，以至于出現突發事件應對舉措遲緩，錯過了處理危機事件的最佳時間，最終使事態趨于惡化，給企業造成致命的硬傷害，這是所有在管理上很難完美無疵的企業出了問題之后必然的結局。

多年的營銷實戰閱歷，使我目睹了很多的企業觸雷崩潰乃至重傷的事件，回想起來觸目驚心。如幾年前三株的中毒事件，秦池的勾兌**，冠生園的陳餡災難；近期的如雀巢的3+奶粉碘超標，光明的過期奶事件等等。所有這一切都暴露了企業的危機管理意識淡薄，遠沒有達到象海爾提倡的“如履薄冰，戰戰兢兢”、小天鵝的“末日管理”等等面對市場先知先覺的敏感意識。隨著人們生活水平和人文素質的提高，對健康的關注對企業的要求也會越來越高，一旦危機發生處理不慎，就會全盤皆輸，甚至連翻本的機會都沒有。所以我提倡企業將危機管理納入到企業的戰略當中去，建立一套嚴密的管理危機的體系，未雨綢繆運籌帷幄，以適應現代企業的健康良性發展之需要。

探討危機事件的管理，有必要追根溯源，找到事物發展的根源和起因，這樣我們管理者才能對癥下藥，有的放矢，才能收到標本兼治的效果。

1.企業管理的無序，組織結構的松散是導致危機事件發展的內因。

就象軍隊的管理一樣，日本海軍看到北洋海軍在軍艦頂部晾曬衣服，就斷定中國海軍必敗，是怎么看都有道理的。企業管理的無序和混亂，了無章法，出了事故互相推諉逃避，甚至真的不知道該誰來處理或是怎么來處理，到發放福利獎金時爭先恐后，這樣的企業和晾瓤愕木隊一樣是沒有戰斗力可言的，社會留給他們的只有及時整改和被淘汰的選擇和出路。

2.部門間的協調和溝通不暢，有推諉扯皮現象是危機事件惡化的主要原因。

這是指企業管理相對科學有序，部門職能健全且崗位描述貼切，只是相對溝通協調機制很差，遇到部門分割不清的危機事件反應遲鈍，在責任面前往往推諉扯皮，往往錯過了最佳的處理時機。

3.研發和品控的職能發揮不健全，主動性差。

近期很多危機都是關于產品質量的，特別是關乎于民眾健康福祉的，百姓和媒體熱點程度更高，態度和方法乃至于反應時間上的不恰當，都可能直接導致危機的迅速惡化。這是研發和品控的職能發揮不健全導致的，研發在產品研發上技術深入程度不夠，或是后續升級滯緩，導致科技進步后發生產品的瑕疵；承擔品質控制的品控部一旦疏忽或是漠視技術職能部門的標準，敷衍和蒙混過關的想法不根除，遲早會有產品的危機事件爆發的。

4.企業對科技和產品升級重視和投入程度不夠。

企業的技術相關部門的工作質量和精細度，直接和企業的技術戰略有關。對雀巢這樣的世界頂級食品公司，檢測碘應該不是很難的事情，追根溯源就是對質量的漠視和不重視。肯德基在蘇丹紅事件后及時設置了產品生產安全官，就是一個積極主動的對質量的投入和重視，值得我們借鑒。

5.對個別職能部門的懈怠和過場產生麻痹，跟不上社會進步的步伐。

很多的中型企業或是大型政府扶植企業，對職能部門的檢測不以為然，認為品質沒有問題，或是不行就讓公關部“溝通”一下就解決了，一旦出現平時忽略的質量問題，或是被媒體曝光，就象熟睡的士兵被炮彈震醒后找不到衣服一樣，慌作一團是很正常的。

6.企業要樹立長遠的安全意識，不要為眼前的利益所迷惑，道德上的欺詐對消費者的傷害最難醫治的。

很多企業面對危機事件的處理時，道歉和解釋工作做的還算到位，就是涉及不菲利益的時候，比如1億的貨物退換問題等等，往往逃避，先前認錯的態度又被沉默和狡辯所代替，保護消費者權益的熱情被媒體的炒作得慷慨激昂，最終大都是企業屈服，消費者對企業的信心更加下降。因此這類企業一定要有長遠的眼光看問題，高瞻遠矚，更不要做一些因為產品過期有損失就廢物利用，考驗一下消費者的人體免疫力，這些道德誠信有問題的企業極易象冠生園一樣，迅速土崩瓦解，說起來是企業自己將企業從“搖籃送到墳墓的”。

加強企業管理是為了更好的提高效率，減少內耗，關于企業管理的書籍更是汗牛充棟了，但我們今天就事論事，因為我們關注的是危機管理。由于危機往往有很強的不確定性和危害性，因此我們更有必要探尋和挖掘危機管理的規律和章法，以使企業在危機管理的時候能真正做到穩操勝券，柔韌有余。

按照危機事件的處理程序和時間階段，我將管理危機歸結為五大模塊，以此線索來闡述如何將危機管理變為管理危機，真正納入企業的日常管理之中。

一：管理危機的機制保證：組織明確和預警體系

一般企業的危機管理都有專們的負責人，但組織上往往十分原始，很多國企甚至沒有公關部抑或企劃部，即使處理完危機事件后也沒有徹底改變，組織上的功能不健全，人事上的職責靠兼職代理，往往導致出現危機事件后反應遲鈍，缺少準備工作，應對的尺度和原則一時間很難統一并付諸實施，最終導致事件惡化乃至不可收拾。這種現象在高度集權的國企和外企都時有發生，只有建立了明確的處理危機事件的職能部門，并設立嚴密有序的部門職能規范，明確部門的編制和職員崗位描述，進而建立一套高效嚴密的危機預警體系。有了組織上和人事上的保障，并有充分的處理原則和充分的授權，這樣企業在面對危機時才能有效控制危機的發展，爭取在最有利的時機內扭轉不利的形勢，才有了把危機管理變成管理危機的前提和基礎，才能上一個新的管理境界。

二：管理危機的矩陣分析：一切皆有可能，如何應對方可行？ 有了管理危機的組織和部門，除了必備的崗位描述外，還要要危機事件的矩陣分析檔案和應對措施，把危機突發的事件納入到正常的工作流程，加以有效管理。根據企業自身的行業特質和企業發展現狀，規劃出企業自身的危機矩陣流程圖。比如：

針對危機類型分為：質量危機，形象危機，人事危機等等；接著細分，比如人事質量危機：市場上被曝光查處質量事故或是產品不合格，處理方法：危機負責人和生產、營銷、技術人員組成危機處理小組，涉及哪個部門與哪個部門組成處理小組，負責質量事故處理，負責媒體事宜和攻關，負責政府部門協調和查實等等，各司其職，有條不紊；

再比如人事危機出現高層帶領核心員工集體跳槽到競爭對手那里，企業如何應對？應迅速組建包括HR的處理小組，如何應對核心機密進一步流失、人事的補充、媒體的導向等等。

針對危機的程度，可分為重度危機事件，重度危機事件，輕度危機事件，每個事件按輕重緩急來確定處理的重視程度，處理的資源投入，人事的安排，既不可小題大做，也不可官僚傲慢，將輕度的危機演變為重度危機，反而浪費了更大的人力和物力。

在做矩陣分析圖的時候，一定要盡可能的詳細，剖析出盡可能詳細的可能事件，把所有的不可能都變成可能，必要時可以深入一線作具體的調研或是讓相關人員匯總總結上報分析，這樣分析后的資料可使企業有備無患，出現問題時啟動管理危機的準備機制，一切盡在掌握之中，就像一座大樓平時的消防設施和準備工作做得很好很到位，萬一不慎失火，則啟動這個機制或流程就可以了，是先報119、組織人員疏散還是先啟動自動滅火措施就看企業的自然條件的需要了，而不至于平素忽視懈怠導致危機來臨的時候一片慌亂，造成損失慘重了。

三：管理危機的主體工程：當危機到來時，合理布局，沉著應對，控制危機的發展態勢，有的放矢；充分利用媒體和政府的一切資源。

危機總是突如其來，所以才取名危機，危機到來時應該如何應對？很多人平實探討起來總是滔滔不絕，到企業來臨的時候智慧的大腦就成了擺設。光明的高層在雀巢備受煎熬的時候，就和咨詢公司探討企業的危機管理問題，可沒過幾天自己也掉了進去了。所以危機有時防不勝防，因為企業的管理總是有瑕疵的。所以探討危機來臨如何應對和如何避免危機一樣重要。我總結了業內一些專家的看法并闡述一些自己的意見，具體歸納如下：

1.首先第一時間組建危機處理小組，指定責任人，對新聞媒體闡述自己的觀點，并與政府機關和職能部門取得聯系，進行良性溝通，不可被動承受，消極對待；

2.在選定發言人的時候，第一個人選顯得十分重要，如果層次太低會顯得企業誠意不足，有消極和蔑視的嫌疑；如果層次抬高，則回旋余地太小，容易陷入被動。例如這次光明牛奶出現質量曝光后，企業吸取了雀巢反應遲緩導致事態嚴重的教訓，第一時間將企業總裁抬出對媒體發表意見，導致今后只能任之媒體的炒作和分析，沒有了充足的回旋余地。

3.在企業闡述自己觀點或是解釋事情原委乃至向消費者道歉的時候，第一句話顯得十分重要，是先道歉還是先解釋，是先硬后軟，還是先軟后硬，還是柔中有剛，還是態度真誠平和，都會給媒體和消費者很深的印象。消費者和媒體都會對犯錯的企業給以很刻薄的態度，所以面對真正質量事故和品質事件態度最好真誠一些；如果是媒體惡意炒作而且于事實有出入的，則要看企業的戰略和戰術的安排了，處理的方式不同結果很大程度上是不同的。

4.在充分表達企業對危機事件的態度和處理方式后，企業同時或隨后跟誰的第一個行動十分重要，對重要的受害者的補償或彌補，對不合格產品的處理方式是回收退貨還是等值換貨等等都會對事件如何結局產生至關重要的影響。雀巢的碘超標事件的惡化一個主要原因就是雀巢在不合格產品的處理上缺少變通，注重眼前利益，不考慮消費者的心理感受，一個多億的產品最后還是損失了，但隨之而來的是品牌的負面傷害可能遠遠高于這個數字，可謂得不償失。

四：管理危機的收官階段：讓惡性危機結束。

不管是什么形式的危機，只要開始是以負面的場景拉開序幕的，一般來說都應該盡早的讓他結束，對企業來講都是惡夢。除非企業的公關手段及其高明，將媒體或是消費者的反應引導到一個對企業非常有利的環境氛圍中，有利于提高企業形象和知名度，也有利于培養忠誠消費者。否則一定要見好就收，抑或是無力扭轉乾坤，早日讓時間去慢慢的消化事件的不良反應和負面影響，對企業來講關注的人少了，慢慢淡化了，危機留下的對企業的傷痕才會慢慢的進入緩慢的療養過程，可悲的是很多企業在也沒有站起來。讓消費者盡早的理解，讓媒體盡可能的站到企業的立場，減少負面報道，讓職能部門也不在一些失誤上過度糾纏，這些都是處理危機時必須遵守的一些準則，這樣這場危機才算基本結束，不管圓滿也好，漏洞百出也好，盡早結束都是最聰明的做法。

五：管理危機的良性延伸：

糾正錯誤，彌補損失，恢復形象，用正面形象去引導和涵蓋其過失。在現代的商業活動中，危機就像電腦病毒一樣，種類繁多，防不勝防。每一次危機既包含了導致失敗的根源，又蘊藏著成功的種子。善于發現、精心培育，進而收獲潛在的成功機會，讓危機轉化為商機，這就是危機管理的精髓；而錯誤地估計形勢，并令事態進一步惡化，則是不良危機管理的典型特征。就象逃學的孩子受到老師責罰，同學質疑，潛意識里已悄然將其定位為壞學生的時候，學生除了改正錯誤外，最好的辦法就是做些好同學才做到的事情，比如助人為樂，考出好成績等等。企業通過公關活動，充分利用媒體和社會力量，強化自己充滿愛心，注重社會責任感，樂于回報社會的正面形象，是醫治受損的企業形象，恢復消費者信心和購買指數的最佳途徑。比如贊助希望工程，接濟下崗職工，建立專項的援助基金等等，比單純的產品促銷來的更有效，更容易讓消費者接受。

想要探討企業如何避免危機，要闡述的理論太多，企業要做的事情也太多了。但平時加強企業的管理，建立企業的危機預警體系，做到管理危機的主動性，這樣危機來臨的時候，平時的有備無患才變的更加有效，才不至于一失足成千古恨。

第四篇：企業危機管理之道

企業危機管理之道

商界導讀：企業大多數過多地依靠政府來解決危機，而自身卻毫無章法，使得正常的經營秩序遭到破壞。企業應該重新審視自身對突發事件的應對能力。企業同樣也需要建立危機事件的應對機制。一套完善的危機處理機制，在危機發生后，可以迅速啟動，以保證企業的正常經營，把危機可能造成的損失降到最低。

具有完善的危機處理機制的企業或是平時訓練有素，危機意識強；或是早已對一些危機進行了資源上的準備；或是有著傳統的企業文化和精神，面對危機時沉著、冷靜……而這一切都屬于危機管理的范疇。

一般來說，危機管理被定義為“PPRR”模式。“PPRR”模式指危機管理四個階段的工作：危機前的預防(Prevention)、危機前的準備(Preparation)、危機爆發時的應對(Response)和危機結束期的恢復(Recovery)。

本文將側重于對建立一個完善的突發性事件應對機制進行分析，介紹如何才能建立起一套行之有效的機制來對危機進行預控和應對。進而結合案例分析如何發揮應對機制的巨大作用，有效地預防危機或是及時排除危機。

危機前的預防與準備 樹立危機意識

對企業來說危機無時不在，無處不有，企業必須隨時具備危機意識，考慮到各種不確定性與風險，制定種種策略去克服或是降低風險，從而形成一整套有效的危機管理制度和體系。只有做到了這點，當危機來臨的時候，才能從容不迫，沉著冷靜。從經濟學的角度來說，在危機爆發前對危機的預防與控制是最有效率也是最經濟的辦法。但不幸的是它往往被忽略，而造成這樣的原因正是由于危機意識的薄弱，使人們不能居安思危，不能認識和預見到各種不確定與風險的產生。

正確理解危機管理 1.什么是危機管理

史蒂文?芬克(Steven Fink)在其《危機管理》一書中對危機管理下過定義，他認為危機管理是指組織對所有危機發生因素的預測、分析、化解、防范等等而采取的行動。羅伯特?希斯在其《危機管理》一書中認為，危機管理包括管理者和主管去考慮如何減少危機情境的發生、如何做好危機管理的準備、如何規劃以及如何培訓員工應對危機局面、如何從危機中很快復原。這四個方面構成了基本的危機管理。對此的通用說法是危機管理“PPRR”模式，即Prevention、Preparation、Response、2.危機永遠與機遇并存 危機本身就蘊藏著機遇的成分，最成功的危機管理就是要“將危機轉化為獲得成功的機遇”。每一次危機既可能是失敗的根源，又孕育著成功的種子！發現、拯救、培育，以便收獲這個潛在成功的機會，便是危機管理的精髓；而習慣于錯誤地估計形勢，令事態進一步惡化，則是不良危機管理的典型特征。危機帶來的是挑戰，也是機遇。

3.防患未然勝過亡羊補牢

危機管理的PPRR原則將危機管理分為了四個部分，預防、準備、應對與恢復。我們不能否認應對與恢復的重要性，但危機過后，再對危機的原因進行調查，對管理的缺陷進行改進，其成本是巨大的。不能說亡羊補牢不正確，但從經濟學的角度講，對企業來說，最合理、最有效率也最經濟的資源配置方式是對危機進行預防和準備，盡最大的努力去消除危機或是減輕危機對資源的浪費。危機是突發性事件，但并不意味不能預控。因而危機管理者對危機情境要防患于未然，并將危機影響最小化。亡羊補牢為時未晚，但有效的預防和準備，防患于未然才是最有效率的。

資源上的提早準備

要讓一個企業的危機管理機構發揮最大的作用，就必須做好思想和資源上的雙重準備。在前面，我們已經對心理方面的準備進行了論述，企業應該樹立強烈的危機意識，并理解危機管理對企業的重要性。對企業來說，成功地處理、消除危機，還必須擁有資源上的準備。這種資源上的準備總體來說不外乎兩種，純物質上的資源準備和人力資源的準備。對企業來說，人力資源上的準備更加重要。危機是由人來處理的，人是危機中最有效率的資源。這就需要企業在平時長期地對員工進行教育和培訓，增強員工的危機意識、臨危應變的救防能力和危機預防與處理的專業知識，以便在危機發生之時，可以迅速找到合適的人員，讓其立即進入角色，迅速地對危機作出反應。下面，我們將對怎樣建立起一套有效的危機處理機制進行分析。

建立突發事件的應對機制——危機管理機制

危機來源于不確定性，而管理人員的任務之一就是要清楚地認識到各種各樣的不確定性與風險，建立起合理的危機管理機構和有效的預警系統，對不可預見的風險進行準備，隨時做好應對危機的物質上、精神上和方法上的準備。因而首先我們必須對風險進行評估。對不同的風險應采取不同的管理方法，或是排除，或是縮減，或是轉移，有的還需建立起一套完善的預警系統和有效的危機管理機構對它進行防范和處理。

風險的評估與管理

要成為一名有效的危機管理者，第一步就是要確認危機的來源，要去積極地管理風險，而不是等待風險的出現。因而，我們要預測企業可能會存在什么樣的風險，并對這些風險進行有效的處理和安排。由于時間和資源的稀缺性，使我們不能對每一種情況和不確定性進行管理，這就需要建立某種形式的優先注意權。這種優先注意通常是由對每種風險的大小及事發頻率的估量來決定的。一旦我們確認了風險或是為它們排列了優先等級，我們就可以考慮用最合理的時間和資源搭配去應對。具體來說，對風險的管理可由下列步驟進行： 第一步：對企業的經營情況進行調查，列舉出可能出現的風險。第二步：對這些風險進行確認，排除不存在的風險。第三步：將各種風險列舉在管理目錄中。

第四步：對列出的風險進行橫向分類與縱向分級。橫向分類是指將目錄中類似的風險進行分類，比如可將企業的風險劃分為生產的安全隱患風險、管理風險、信用風險、財務風險、財產風險和人力資源風險等等，并對不同種類的風險確定不同的處理辦法。而縱向分級則是指按各類風險的大小和威脅程度排序，從而建立起風險管理的某種優先順序。比如可根據風險對組織業務和風險利益相關者的影響或沖擊來對風險進行排序，以確定一種先后處理順序。

接著，我們就應該對這些風險進行處理：

1.對可以預見且時間和資源允許處理的風險，采取排出和縮減。

2.對可以預見但可能發生概率較低的風險，可以進行投保將風險轉移給保險公司。3.對現在沒有表現出來，但其爆發總存在一定征兆的風險，采取建立預警系統對其監控。4.對那些完全不可預測到的風險，比如SARS，則必須建立起一個有效、完善的危機處理機構對隨時出現的風險進行處理和恢復。

預警系統的建立

危機是由于不確定性的大量存在而引起的，具有相當強的突發性和偶然性。冰凍三尺非一日之寒，危機突然爆發的背后總會有一個從端倪到爆發的變化過程，總會表現出來一些征兆。這時建立起一套規范、全面的危機管理預警系統就顯得極其重要。當預警系統發出警告后，企業可以及時地采取防范或補救措施，完全可以避免危機的發生或使損害和影響盡可能減少。

1.一套完善的危機預警系統是很必要的，這可以保證對收集的信息進行有效、真實的傳遞，也便于監管者及時做出反映。而按照不同的部門對信息進行收集，可以充分利用不同部門的長處。

2.當信息收集完成后，下一步工作是對信息進行判斷和處理，即對監測得到的信息進行鑒別、分類和分析，對未來可能發生的危機類型及其危害程度做出估計，必要時發出危機警報。

3.預警系統是否有效還取決于兩個方面。一個方面是企業的管理人員，另一個方面是具體執行的員工。有效的預警系統要求企業管理人員有敏銳的洞察力，能根據日常收集到的各方面信息，及時做好預警工作，并采取有效的防范措施。與之相配合，具體執行的員工也應該提高對預警正確反應的能力，配合管理者做好工作。危機管理機構的建立

“危機管理的核心內容是迅速地從正常情況轉移到緊急情況(或是從常態到非常態)的能力”(羅伯特?希斯：《危機管理》)。危機管理對速度的要求是很高的，反應的時間越短，越能證明企業處理危機的能力。

我們對國際上廣泛受到支持的管理組織模式，事故控制體系(incident Command System，ICS)進行說明。

ICS是對危機進行現場管理，這就要求有一位管理危機的事故管理者，即指揮。其組織結構分為四項職能，操作、計劃與情報、后勤、財務與行政。ICS體系最大的優點在于它的簡單和靈活，必要時，每一部分還可以繼續劃分為更細的分支。指揮官在危機事件中扮演管理者的角色，國外大公司一般都由總裁，或是指定本公司內最富有危機管理經驗的領導者來兼任。

操作部門對危機發生后公司的正常運轉負責，并對突發危機的各種情況進行處理；計劃與情報部門則負責收集、分析和記錄有關危機、危機處理及可利用資源狀況的信息；后勤部門為危機處理提供多種必需的設備物資及服務等。財務部和行政部負責危機處理過程中的財務及成本分析，提供其他三個部門沒有提供的職能。這樣的組織結構比較平等，有利于部門之間的迅速溝通和互相激勵又相對獨立地工作。現在，我們可以對突發性事件的應對機制進行總結

建立一套完善的突發事件應對機制，這是危機管理的前提與根本。只有在具備了這一危機處理系統之后，才可能對危機進行預警、反應和恢復。接下來，我們將對危機爆發后，突發性事件的應對機構如何對危機進行反應(response)作進一步的分析。

第一個R：對危機的反應

在前文中曾經談到，對一些完全不可預測到的風險，比如SARS，必須事先建立起一個有效、完善的危機處理機構對隨時出現的風險進行處理和恢復，這是突發性事件應對機制的重要組成部分。專門的危機處理機構所擔負的責任是巨大的，當不可抗的危機或是預警系統失效所造成的危機爆發時，它必須立即發揮作用，對危機進行積極的反應。前面，我們已經對這一專門的危機應對機構ICS進行了簡單的介紹。下面，我們將對第一個R，即反應，作進一步分析。我們先來看看應對機構對危機進行反應的工作流程。

危機的評估

危機管理中的一個關鍵問題，就是要選擇合適的響應策略。當危機爆發之后，由于信息不明、時間緊迫或是不能確定哪些物資或人員處于危機之中，這時，對危機的評估顯然格外的重要。而恰當的危機評估建立在對危機事件的準確掌握之上。這時對危機事件進行調查，進行危機事件的信息收集，應當成為最為關鍵的一步。第一步，ICS的計劃與情報部門應及時、積極地對危機事件進行調查和信息收集，確保在較短時間內，將準確的信息傳遞給危機應對機構的指揮者。

第二步，根據獲取的信息，對危機事件進行評估。

第三步，對危機的起因進行調查，找到危機爆發的真正原因，并確定主要危機。危機反應計劃的制定

在對危機事件進行調查和信息收集之后，我們找到了危機的起源，找到了主要危機，并對危機的規模以及自身對危機的處理能力有一個認識之后，就應該著手制定危機反應計劃，并在計劃的指導下，對危機做出積極反應。

危機計劃制定過程中的幾個要點：

1.在現有的可利用人員水平上，確定危機處理的領導小組。并保證其他非危機部門能夠正常的運轉。

2.謹記變化應比計劃快。危機事件中，不確定性很高，類似于“做什么”、“如何做”的教條似的計劃是不可取的。

3.將危機指揮和協調部分寫入計劃當中。在制定適當的危機反應計劃之后，應遵循計劃的大原則、大方向，在危機應對機構的統一調度、安排與協調之下，對危機事件進行迅速、果斷的處理。

第二個R：危機后的恢復

危機的背后，有著一個大大的問號。危機暴露出了企業存在的眾多弊病、缺點和問題。而這一系列的問題是在危機爆發之前就存在于企業當中，危機過后的第一件任務就是要去研究危機爆發的原因。我們去研究危機，是為了避免犯下同樣的錯誤。從另一個角度來講，危機的巨大破壞性，使得無論是在物質上，還是在人的心理上，不可避免地對企業造成了沖擊。這一系列的問題，可能會在危機結束后的很長一段時間內長期存在。危機過后，對危機爆發原因的研究與怎么才能恢復正常經營秩序的研究，共同構成了危機事后管理的第二個R—recovery。

不要兩次掉入同一個陷阱

正所謂正本清源，其實質在于找到問題的本源，從根本上去解決問題。危機的爆發，將企業的脆弱面無情的顯現出來。也正是如此，過去盲目自大的企業才可能看到自身的各種問題，才有可能去彌補、去修正。犯錯誤并不可怕，可怕的是接二連三地犯同樣地錯誤。因此，危機過后，對危機本源的調查，對危機管理工作進行評價，并對危機的根源以及管理工作上的缺陷進行改進，是不可忽視的。

1.對危機產生的原因進行系統的調查，避免可預防危機的再次爆發。2.對預警系統進行評價，分析為何預警系統沒能對危機的爆發做出反應，并對其進行改進。

3.對企業的危機管理工作進行評價，詳細列舉危機管理過程中出現的問題和成功的經驗。4.針對上述問題提出解決方案，利用本次危機處理過程的經驗和教訓來改進自己的工作。恢復

廣義的危機管理的范疇包括事前管理、事中管理和事后管理。由于危機的侵犯，對企業來說，可能會造成兩方面的損害，包括有形的損害和無形的損害。由于這些損害都是由危機直接或間接造成的，因而如何對其進行恢復，屬于危機管理中事后管理的范疇。所謂有形的損害，即危機所造成的企業在物資上、人員上、財力上的損壞，比如火災，可能會對企業的廠房、設備或是員工的身體造成傷害，這統稱為有形損害。相對于無形損害來說，這種損害持續的時間更短，恢復更容易。而所謂無形損害，則會伴隨著企業長期存在。無形損害包括，危機對企業形象的破壞、對員工心理上的傷害等等。這一類傷害的恢復是較為困難的。

1.有形損害的恢復。在物資上，危機過后，對設施進行重建，設備進行更新，以保證在極

短的時間內恢復到危機來臨之前的狀態。在人員上，應對危機過程中發生的人員傷亡，組織好醫療工作和對死者家屬的撫恤工作，并充分滿足職工家屬的愿望。

2.無形傷害的恢復。關于企業形象的恢復：(1)把公眾利益放在第一位(2)善待被害者

(3)爭取新聞界的理解和合作 發展恢復力

所謂恢復力，是指危機爆發之后，企業恢復到危機之前的正常狀態的能力。企業具有越強的恢復力，其從非正常狀態回到正常狀態的能力越強，所需要花費的時間和資源也就越少。

因而，我們認為，增加和發展恢復力也應該成為危機管理的內容。發展組織和員工的恢復力，以消除可能存在的危機影響，并且使危機事件影響企業組織和員工后能得到盡快恢復，在很大程度上來說，也是企業危機管理是否成熟的一個重要標志。

第五篇：企業危機管理作業

淺論企業人力資源危機

管理及防范

學院：經濟管理

專業：工商管理

班級：

姓名：

學號：

淺論企業人力資源危機管理及防范

[摘要]在激烈的市場競爭中，不可控因素越來越多，企業所面臨的危機越來越多。其中，人力資源危機也成為企業發展不可忽視的問題。在當前經濟環境下，人力資源是企業最重要的資源之一。因此，企業人力資源危機的防范也成為企業發展要解決的核心問題之一。企業可以根據內部、外部、員工因素等多個方面對企業的人才使用危機、人才流失危機、人才內耗危機進行管理并且建立相應的預防措施。只有這樣，企業才能夠獲得持續健康的可持續發展。

[關鍵詞]企業 人力資源 危機 防范

一、前言

在現代經濟環境下，企業已經深深的意識到人力資源是企業賴以生存和發展的基礎，并且把對人的管理上升到一個前所未有的高度。但是很多企業在規避和防范人力資源危機方面尚未給予足夠的重視。針對我國企業目前存在的這一問題，因此，有必要對人力資源危機的涵義、特征、預兆等方面進行研究和探索，以便企業找到相應的解決方案，進而建立與之對應的防范系統。

二、企業人力資源管理危機管理

(一)企業人力資源管理危機的涵義

在目前中國學術界并沒有對人力資源危機管理進行科學的界定，只是停留在認為企業在進行人力資源管理的過程中應該體現人力危機管理。[1]在中國學術界，研究者以危機和危機管理為基礎，并綜合人力資源自身的特點，將人力資源危機定義為：發現和確認人力資源危機的因子，并對其進行分析、評價、處理，然后以最迅速、最有效的方法對組織中可能發生的人力資源危機情境提出有效的管理措施和應對策略。人力資源危機因子是引發人力資源危機的關鍵因素。

（二）企業人力資源管理危機的特征

1.長期性

長期性是各種人力資源管理活動行為失誤的累積與綜合。主要表現在企業在一定時期內人力資源招聘、選拔與錄用、晉升與調配、考核與任免、薪酬管理、績效評估、員工培訓等各環節出現的失誤。

2.持續性

持續性是企業人力資源管理中，在一定時期中持續存在的問題。是由于分配不公導致積極性下降和離職率增加，對工作崗位職能分析偏差和選拔制度不健全導致聘用不合適的員工。

3.危機的多樣性

在如今的市場經濟中，企業所面臨的經營環境越來越多樣化，這往往造成企業人力資源管理危機加劇。經營環境多樣化、經營過程多樣化都會給企業的人力資源管理帶來危機。在企業人員選拔與錄用、考核與任免、績效評估、晉升與調配、薪酬管理、員工培訓等任何一個環節出了問題都可能造成人力資源危機。

4.危機的突發性

在現代經營環境中，企業所面臨的不可控因素越來越多，致使企業處在一種隨時要應對突發性危機的狀態中。當突發性顯現事，如果超過企業短期可承受風險限度，那么企業就會陷入危機。

5.危機的災難性

每一次危機都會給企業帶來或大或小的災難，如果企業的核心或關鍵技術人員退出從而導致重要信息丟失或外傳使項目擱淺、群體的個人間出現名利之爭、嫉賢妒能等引發人際沖突致使群體中各成員不和，指揮控制失靈，企業的生產經營活動將陷入癱瘓。

（三）企業人力資源管理危機先期預兆

1.員工積極性受非正常損耗影響而使企業信譽受損

（1）由于人為因素導致索賠、財產外流、投資失誤;

（2）在企業正常業務活動中出現利用職務和工作之便貪污索賄受賄、消耗資產；

（3）企業員工創新精神不夠、工作標準不高、缺乏主動性和責任心，造成企業資財浪費嚴重；

（4）人際關系和工作氛圍嚴重惡化，員工對企業缺乏信心、出勤率下降、人員流失嚴重，核心人才招聘困難等。

2.由于企業機構臃腫反應遲鈍而導致管理秩序混亂

（1）企業機構逐漸增多，閑散人員增多，從而造成層級增加、人員協調工作難度和數量增大；

（2）員工工作效率低下，喪失了對新鮮事物的敏感性；

（3）管理制度形同虛設：決策隨意性極強、人均生產率低于行業正常利潤率，而人均成本指標不斷增加。行業正常利潤率，而人均成本指標不斷增加。

（四）企業人力資源危機的因子

1.企業管理機制不完善是企業人力資源管理出現危機的根本原因

只有對造成企業人力資源危機的形成因素有了正確的認識，我們才能夠對其進行防范。在企業管理機制方面主要有以下幾點：?企業缺乏集體愿景及相關清晰的遠景傳導與實現機制，導致組織陷入危機核效能減弱。?決策者沒有為組織管理提出科學可行的共享愿景并加以執行。?經營理念僵化、用人不當、績效考核、薪酬、激勵機制有缺陷4企業戰略、企業文化、組織結構等與人力資源配置不協調;員工對工作環境不滿，文化價值觀沖突，員工之間、員工與企業關系不和諧、企業經營效率大大降低。

2.企業關鍵性領導者領導力缺陷

?領導者自身的素質低下，無法勝任相領導職能，存在管理能力缺陷。

?目標管理失效、目標不當、人員不匹配、溝通不足、權責不清、獎懲失當。控制、協調、溝通、計劃、創新能力不足，也可能是領導者風格、個性原因導致，具體表現為任人唯親、集權控制等。

3.由于激勵機制存在明顯漏洞而產生危機

?企業在實踐操縱中對薪資系統的科學性、合理性和完善性缺乏沒有給予應有的重視。赫茲伯格的“雙因素理論”指出，薪資在眾多激勵因素中是一個保健因素，一旦員工對自己的薪資待遇產生不滿就可能導致員工對工作產生不滿。老員工和新進的員工工資相差無幾，老員工就會產生心理失落感。

?企業不關心員工成長，致使員工缺乏歸屬感，對自身職業的未來感到渺茫，出現員工跳槽。

通過對企業人力資源危機管理的涵義、特征、先兆、因子的分析，只要是制定出有效的防范措施，在企業獲得持續有效健康發展的同時，讓每一個員工也獲得自身的提高與發展。現在綜合以上因素制定出企業人力資源危機的預防措施。

三、企業人力資源危機的預防措施

1.以全局觀念為導向，高度重視并且對人力資源進行合理的規劃

要加強人力資源管理的開放性，其規劃只有與企業其他職能部門規劃相協調，對人力資源的弱勢地位不斷改善，對企業的價值觀不斷改進和提高，并且融入員工有見識、有創造的新理

念，才能夠使員工在企業中友一種歸屬感，才能夠同時實現員工個人和企業共有的價值。只有公司的價值觀取得了大部分員工的認同，才會避免員工背叛企業，預防跳槽事件的頻繁過高發生。由此可見，人力資源規劃與其他部門的協調相當重要。同時，在在進行人力資源規劃研究、制定和跟蹤考核過程中因為其工作人員技能與素質局限性，人力資源工作必須依靠專業成員因地制宜、因人而異，可有效避免人力資源戰略失誤形成人力資源危機。

通過科學合理的考核評價人力使用的效率性，激活全部現有的和潛在的人力資源。并建

立一套培訓體系，根據培訓對象不

同力求重點人才

重點培養。

2.建立危機

預警機制加強預

警培訓

科學的人力

資源預警指標的設計是建立人力

資源危機管理預

警系統的必要前

提，缺乏科學的人

力資源預警指標，企業面對人力資

源危機就會毫無

反映，經過廣泛深

入的調查，我們認

為，企業人力資源

預警指標的設計

應從以下幾個方

面考慮(見表1)：

人力資源危

機管理不僅是事

后采取應對措施，事前更要做好預

警預控工作，在信

息收集的基礎上

尋找、分析、預報危機信息，根據危機狀態設定預控方案。多數人力資源危機是可防可控的，需要構建人力資源危機預警機制。員工滿意度、出勤率明顯降低則意味著離職危機升高。充分考慮信息的廣泛性與決策的科學性、及時性，保證信息收集廣泛并及時實施。定期對組織進行審定，把組織結構調整和精簡列入議事日程，按照實際需要定期進行。在西歐、美國和日本的許多企業，每年都要審查和調整一次組織機構，包括職能部門撤并、事業部門的合并和改組，目的在于健全組織系統，預防人力資源管理危機發生。增強預測性，對人力資源現實需要詳盡掌握、根據企業發展總體戰略構想對可能開展的人力資源供需狀況進行動態科學預測，作為企業預防項目人力資源過剩或短缺危機的依據。及時對一些危機征兆分析判斷，員工收益、工作熱情降低意味著人力資源效率危機就可能出現;人員流失率、工資增長等指標不斷增長則意味著可能出現薪酬調整需求和人才短缺等問題。

3.采取科學的方法與手段，提高人力資源管理成效

為人才搭建舒展才能的事業舞臺、建立富有激勵性的報酬體系、營造令人才心情舒暢的文化氛圍，以吸引和留住優秀人才，而且在人力資源管理過程中，應積極推廣科學的人員測評體系、建立科學公正的績效考核體系和采用信息化手段進行人才管理，以提高人力資源管理的效率。員工素質方面如果員工基本素質與崗位不匹配則可能出現管理危機。工作效率下降說明組織結構及流程有合理之處；工作責任心降低可能出現績效考評或激勵機制危機。加強企業人力資源管理人員的危機預警知識的培訓，引起其對人力資源危機預警的重視，發揮其主觀能動性，為人力資源危機預警機制構建提供良好的環境。通過科學的人力資源管理指標去尋求人力資源管理危機的產生征兆，借助統計學和模糊數學有關理論對人力資源管理因素分類匯總、按照人力資源管理因素特點及分類構造預警指標，對人力資源管理危機合理預測和預報，使企業人力資源管理活動中的不安全行為和不安全過程處于被監視之下，并根據不同程度的報警研究制定和實施不同的危機預警管理措施，對企業的人力資源進行全面系統的預防性管理，使企業避免和減少人力資源管理中的風險損失，從而使企業得到長期穩定地發展。

4.建立長效預防機制，構建適應社會發展的企業文化

工作由人來完成，而文化會極大影響人的行為，因此要充分體現對知識和員工的尊重，為員工提供更為適宜的發展空間。改進領導方式，加強上下溝通。應建立一個獨立于一般領導層的員工訴求反映渠道，調解雇員之間及雇員與上級之間的矛盾與不滿，促進整個企業和諧氛圍的建立。在改進和完善激勵機制中，要完善薪酬系統，提高薪酬的外部競爭性，強調薪酬支付與外部組織的薪酬之間的聯系。一個好的工作場所能吸引并留住優秀的員工。文化基調由企業一把手確定，其素質和言行舉止及其管理風格都會極大地影響企業文化。特別是對于高素質人才更需要創造一種相互理解、輕松和諧的氣氛，只有這樣員工才愿與上級、平級、下級達成良好的合作關系從而形成有效的工作團隊。創造團結、和諧、樂觀、向上的整體氛圍，給予員工最大的信賴;尊重每一位員工的價值和個人自由，盡量滿足員工的要求。在強化物質激勵的同時，要注意精神激勵作用的發揮。實行員工職業生涯管理，對不同年齡、不同技能、不同個性的員工，必須在充分溝通基礎上，有的放矢地為其規劃職業通道。對于那些本身有較強流動性傾向的核心人才，可提供內部崗位流動的方式滿足其個性化需求。

5.注重人力資源部門的使命定位和發展

賦予人力資源管理更完善的管理職能。傳統的人力資源管理部門主要從事單純的事務性服務，局限性非常明顯。為了解決這一弊端，需要推動人力資源管理從管理活動的框架中脫離。現代人力資源部門的作用不僅體現在人事的服務和管控上，而且其專業性作用和價值還體現在人力資源專業顧問上，構建與項目團隊“顧問型”、“咨詢型”關系，彰顯人力資源顧問中心職能。讓人力資源管理滿足企業實際需要，在職能部門和人力資源管理管理部門之間起到平衡作用，為一線組織提供人力資源管理和開發的組織保證，并及時管控基礎人力資源信息，對人力資源進行科學合理地規劃和調度。注重項目人力資源職業發展設計，人力資源部門要適時開展人力資源職業發展設計工作，做到事業留人。吸引人才和留住人才，除了物質報酬激勵，更重要的是提供公平競爭的環境，提供一種自主、寬松的工作環境。只有這樣，企業人力資源危機的防范才能取得良好的成效。

四、結語

企業人力資源危機的防范是必要的，企業人力資源危機的防范對策要科學合理。為了有效預防企業人力資源危機，需要在科學合理的基礎上采取科學嚴謹的人力資源規劃基礎上采取公平合理的人力資源管理方式。同時，要認真對待人力資源危機突發事件，耐心細致應對以防事態激化，依法依規妥善處理危機事件。

參考文獻:

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