第一篇：企業文化認知的五個層次

企業文化認知的五個層次

企業文化的“認知五層次”

企業文化目前成為大家談論的熱點，可謂“仁者見仁、智者見智”。對企業文化的認知水平，是建立優秀文化的第一步。對企業文化的認知不是一蹴而就的，需要經過一個循序漸進的過程，在我們經過大量的理論和實踐研究后，認為對于企業文化的認知分為五個階段，可參看下面的“企業文化認知金字塔”圖。

從這個圖我們可以看出，對企業文化的認識水平基本上是逐級遞減的，達到“實踐和省悟”階段的企業和個人很少，大部分企業和個人對于企業文化的認識，還是處于“認知金字塔”的底層，也就是“片面和混亂”的階段。下面我們看一下各個階段有什么樣的特征。

一、混亂階段

處于這個階段的企業，高層管理者可能從來沒有接受過企業文化的理論，或者只是初淺的通過報紙、雜志或者培訓對企業文化有了一些基本認識，但就是不知道自己該怎么做。如何體現“以人為本”，如何體現“創新”？諸如此類的問題會深深的困擾著企業的高層管理者們，有些企業投入了一定的時間和精力，但沒有起到預想的效果，就把企業文化打入“冷宮”，依舊按照原來的理念和方式進行管理。

另外，不少企業歪曲了企業文化建設的精髓，沒有在價值觀提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企業文化建設當作一種競爭策略來做，希望進行文化建設后，企業的管理水平和凝聚力馬上就能發生質的提高，經營業績也隨之變好，所以導入CI，大搞文娛活動，開展培訓和研討，但這些都是企業文化的表象，而不是精髓，力量沒有用到刀刃上，所以企業文化建設往往是“雷聲大、雨點小”，長此以往，企業文化往往成為“形式主義、虛而不實”的代名詞。

二、片面階段

也有不少企業能夠擺脫認知的“混亂”，對企業文化有了相對比較正確的認識，對企業文化建設比較重視，開始著手提煉和塑造自己的企業文化，但是往往會比較的片面。具體表現在：

1． 文化沒有個性

國內企業在進行文化塑造時，總有“以人為本、團結、拼搏、創新”這樣的企業理念。沒有兩片完全一樣的樹葉，也不存在兩家文化完全一樣的企業。企業文化受很多因素影響，包括創業者個性、行業特點、企業歷史、愿景目標、發展戰略等，企業文化是企業對自身成功經驗和思想的總結和提升，因此，應該具有很強的獨特性。“索尼的先驅精神”，諾基亞“科技以人為本”，松下“造人先于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力與魔力文化”，這些卓越的公司都從自己企業的角度提煉和宣揚自己的文化，非常富有個性。

2． 缺乏核心理念：

也有些公司在提煉公司理念時，從愿景、使命、價值觀、哲學、精神，一直到人才理念、營銷理念、研發理念、競爭理念等，但往往讓員工一頭霧水，不知道究竟企業文化的核心是什么。我們認為，企業文化必須明確企業的核心理念，包括企業使命和核心價值觀，是企業經營發展的源動力和最高準則。

使命是企業發展的責任感、追求與理想，是一種崇高的精神境界。比如索尼公司在自己剛創業，根本沒有什么知名度時，就立志改變日本產品在世界上的“劣質低價”的形象；強生在1886年創立之初，就以“減輕病痛”為理想，到1908年，這個目標逐漸成為一種企業的哲學，并把顧客服務和關心員工放在股東報酬之前。

核心價值觀是組織長生不衰的根本信條，即公司深信不疑、篤定遵守的最高指導原則。核心價值觀區別于一般價值觀，通常只有3到6條。小羅伯特.約翰遜寫下強生的信念時并不是基于一種信念和利潤的理論，而是因為他內心深深擁護、希望保存這樣的價值觀“顧客第一”。

3． 企業文化不一致

這個階段的企業，企業文化往往給人比較散的感覺，也就是說可能理念與制度、行為、物質四個層面并不統一，理念倡導的是創新，可公司實際上可能比較的保守，不允許失敗。

安然公司2000年年報上所陳述的公司價值觀是溝通、尊重、誠信、卓越，但安然公司的所作作為顯然嚴重違反了誠信的原則，它一直強調收益增長和個人主動性，加之缺乏通常的公司制衡機制，使企業文化從推崇進攻性戰略轉變為日益依賴不道德的投機取巧。安然雇傭了一批律師和會計師，使安然成為違背法規而不被抓住的行家。這種建立在不良企業文化基礎之上的公司，轟然倒塌是必然的。

三、系統階段。

如果對企業文化能夠正確認識并進行系統建設，那可以說基本上就是比較優秀的企業文化了，至少在表面上看是這樣的。系統建設的意思就是從企業文化的四個層次進行全面塑造，并且具有統一性。這四個層次是：理念、制度、行為和物質。

我們以前為一家空港地面服務公司做過企業文化建設，這家公司是首都機場與新加坡璋宜國際機場合資成立的，總經理由中方和新方每2年輪流擔任一次，主要從事首都機場的客運、貨運、特服、飛機維護等服務。BGS引進新加坡地服公司的先進管理方法，又有新加坡方面的人員出任高層管理，因此企業管理非常規范，人員素質也比較高，在同行中很有競爭力。該公司的2000年對整個企業文化進行了重新的整合和塑造，首先通過診斷和研討，公司決定塑造以“精品服務”為核心的企業文化體系，并且采用揚棄的辦法，重新提煉了公司的理念體系，包括價值觀、經營理念、企業精神等；其次，鑒于公司在激勵等方面的薄弱，設計了相應的激勵、溝通制度；第三，規范了從高層、中層、基層和普通員工的行為，高層需要定期自我檢查、召開跨越溝通會議、定期走訪等；最后是設計了相應了VI、海報等表層的文化。整個企業文化建設從導入到實施持續了一年時間，為企業的經營發展提高了巨大的指導作用。

三、實踐階段。

一般企業的文化建設如果能進入系統階段，就應該能夠體現企業文化的威力，企業的管理水平已經大大提高，但是系統建設的企業文化還只是停留在文化的表層，尤其對于那些利潤豐厚，員工福利待遇很高的企業。這些企業的老總會比較在意兩件事情：

一、如何提高公司的核心競爭力，使公司能夠保持現在的競爭優勢，面對日益激烈的市場競爭；

二、如何塑造優秀的企業文化，使企業能夠基業常青，永葆青春。

我們曾經接觸的一家電力建設的企業就是這樣，總經理本人對企業文化很有見地，也非常的重視文化建設，他們公司的企業文化已經比較系統，宗旨是“締造精品，以義求利”，核心價值觀是“人才為根，誠信為本，客戶為尊，拚搏為魂”，另外企業理念里還有企業遠景、目標、質量方針等。這位總經理對企業文化很有理解，希望能夠更上一層樓，在大量實踐和成功經驗的基礎上，提出許多很有見地的企業哲學思想，包括“過程比結果更重要”、“義大于利、義利結合”等。企業為了創造學習與創新的文化，在公司內部設立“項目管理學院”，專門用于企業人才的選拔與培養，尤其加強企業文化的灌輸與執行，使企業文化建設落到實處。

企業文化的這個階段我們稱之為“實踐階段”，用哲學的話說就是“實踐是檢驗真理的唯一標準”，不管企業文化的理念有多好聽，多深奧，如果轉化不成員工的行為，都會成為一種形式。因此，企業文化建設的關鍵在于實踐，也就是把理念轉化為企業的制度、流程、策略等各項行為上。構建企業的理念體系并不是難事，困難的是如何把這樣的思想融入企業的日常管理和員工的日常行為，如果能夠解決這個問題，企業文化建設就處于更優秀的“實踐階段”。

四、省悟階段。

企業文化的最高境界是“形神合一”，企業的“形”包括一切外在的東西，包括企業制度、流程、策略、組織結構、責權體系、領導風格、產品等，而“神”則是指愿景、價值觀、使命、精神、經營理念等這些指導企業發展的思想。“形神不合”的企業文化會得“精神分裂癥”，因為員工不知道究竟應該遵循什么。

企業文化的最高階段，是“省悟”的階段，這個時期，企業需要追求“天人合一”思想，企業要考慮如何順應天道，包括經濟規律、倫理道德、人文觀念等，要把人的需求與企業發展和社會進步有機結合起來，增強企業的使命感與責任感。惠普之道、索尼的先驅精神、波音的“永為先驅”就是明證。

企業文化的最高階段對企業家提出了更高的要求，需要企業家具有禪者的智慧和修養，“無為而無不為”，“悟道而修身”，用獨特的智慧透過紛雜的事物表象，抓住事物的本質和區別。孟子說：“人性猶如水性”，作為企業家或者高層管理者在進行文化塑造時，更需要從人性的角度去“布道”，對待人性要象對水性那樣，要因勢利導，而非“圍追堵截”，從滿足人的需求角度來建設企業文化，真正體現“以人為本”。我們都知道大禹治水的故事，大禹之前的舜，采取的是“堵”的方式，結果堤壩越修越高，可洪水一來，就形同虛設了，而大禹采取的是“疏導”的方式，順應水的本性，而不是強迫改變他，這樣就達到了“治水”的目的。

從禪學的角度看待世界，萬事萬物都存在著密切的聯系，筆者曾經拿“饅頭”來做比喻，通過饅頭中水與面的關系來解釋企業中文化與制度、無形與有形、硬性與軟性的關系，其實就是一種“悟道”。文化管理是一門藝術，需要管理者從哲學的角度，回答企業文化是什么、為什么要建設企業文化、如何建設企業文化這些基本問題，如果能參透這些問題，那一定能夠進入“省悟”的階段。

第二篇：企業文化認知的五個層次(doc 7)

企業文化認知的五個層次

企業文化目前成為大家談論的熱點，可謂“仁者見仁、智者見智”。對企業文化的認知水平，是建立優秀文化的第一步。對企業文化的認知不是一蹴而就的，需要經過一個循序漸進的過程，在我們經過大量的理論和實踐研究后，認為對于企業文化的認知分為五個階段，可參看下面的“企業文化認知金字塔”圖。

從這個圖我們可以看出，對企業文化的認識水平基本上是逐級遞減的，達到“實踐和省悟”階段的企業和個人很少，大部分企業和個人對于企業文化的認識，還是處于“認知金字塔”的底層，也就是“片面和混亂”的階段。下面我們看一下各個階段有什么樣的特征。

一、混亂階段。

處于這個階段的企業，高層管理者可能從來沒有接受過企業文化的理論，或者只是初淺的通過報紙、雜志或者培訓對企業文化有了一些基本認識，但就是不知道自己該怎么做。如何體現“以人為本”，如何體現“創新”？諸如此類的問題會深深的困擾著企業的高層管理者們，有些企業投入了一定的時間和精力，但沒有起到預想的效果，就把企業文化打入“冷宮”，依舊按照原來的理念和方式進行管理。另外，不少企業歪曲了企業文化建設的精髓，沒有在價值觀提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企業文化建設當作一種競爭策略來做，希望進行文化建設后，企業的管理水平和凝聚力馬上就能發生質的提高，經營業績也隨之變好，所以導入CI，大搞文娛活動，開展培訓和研討，但這些都是企業文化的表象，而不是精髓，力量沒有用到刀刃上，所以企業文化建設往往是“雷聲大、雨點小”，長此以往，企業文化往往成為“形式主義、虛而不實”的代名詞。

二、片面階段。

也有不少企業能夠擺脫認知的“混亂”，對企業文化有了相對比較正確的認識，對企業文化建設比較重視，開始著手提煉和塑造自己的企業文化，但是往往會比較的片面。具體表現在：

1．文化沒有個性

國內企業在進行文化塑造時，總有“以人為本、團結、拼搏、創新”這樣的企業理念。沒有兩片完全一樣的樹葉，也不存在兩家文化完全一樣的企業。企業文化受很多因素影響，包括創業者個性、行業特點、企業歷史、愿景目標、發展戰略等，企業文化是企業對自身成功經驗和思想的總結和提升，因此，應該具有很強的獨特性。“索尼的先驅精神”，諾基亞“科技以人為本”，松下“造人先于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力與魔力文化”，這些卓越的公司都從自己企業的角度提煉和宣揚自己的文化，非常富有個性

2．缺乏核心理念

也有些公司在提煉公司理念時，從愿景、使命、價值觀、哲學、精神，一直到人才理念、營銷理念、研發理念、競爭理念等，但往往讓員工一頭霧水，不知道究竟企業文化的核心是什么。我們認為，企業文化必須明確企業的核心理念，包括企業使命和核心價值觀，是企業經營發展的源動力和最高準則。

使命是企業發展的責任感、追求與理想，是一種崇高的精神境界。比如索尼公司在自己剛創業，根本沒有什么知名度時，就立志改變日本產品在世界上的“劣質低價”的形象；強生在1886年創立之初，就以“減輕病痛”為理想，到1908年，這個目標逐漸成為一種企業的哲學，并把顧客服務和關心員工放在股東報酬之前。

核心價值觀是組織長生不衰的根本信條，即公司深信不疑、篤定遵守的最高指導原則。核心價值觀區別于一般價值觀，通常只有3到6條。小羅伯特.約翰遜寫下強生的信念時并不是基于一種信念和利潤的理論，而是因為他內心深深擁護、希望保存這樣的價值觀“顧客第一”。

3．企業文化不一致

這個階段的企業，企業文化往往給人比較散的感覺，也就是說可能理念與制度、行為、物質四個層面并不統一，理念倡導的是創新，可公司實際上可能比較的保守，不允許失敗。

安然公司2000年年報上所陳述的公司價值觀是溝通、尊重、誠信、卓越，但安然公司的所作作為顯然嚴重違反了誠信的原則，它一直強調收益增長和個人主動性，加之缺乏通常的公司制衡機制，使企業文化從推崇進攻性戰略轉變為日益依賴不道德的投機取巧。安然雇傭了一批律師和會計師，使安然成為違背法規而不被抓住的行家。這種建立在不良企業文化基礎之上的公司，轟然倒塌是必然的。

三、系統階段。

如果對企業文化能夠正確認識并進行系統建設，那可以說基本上就是比較優秀的企業文化了，至少在表面上看是這樣的。系統建設的意思就是從企業文化的四個層次進行全面塑造，并且具有統一性。這四個層次是：理念、制度、行為和物質。

我們以前為一家空港地面服務公司做過企業文化建設，這家公司是首都機場與新加坡璋宜國際機場合資成立的，總經理由中方和新方每2年輪流擔任一次，主要從事首都機場的客運、貨運、特服、飛機維護等服務。BGS引進新加坡地服公司的先進管理方法，又有新加坡方面的人員出任高層管理，因此企業管理非常規范，人員素質也比較高，在同行中很有競爭力。該公司的2000年對整個企業文化進行了重新的整合和塑造，首先通過診斷和研討，公司決定塑造以“精品服務”為核心的企業文化體系，并且采用揚棄的辦法，重新提煉了公司的理念體系，包括價值觀、經營理念、企業精神等；其次，鑒于公司在激勵等方面的薄弱，設計了相應的激勵、溝通制度；第三，規范了從高層、中層、基層和普通員工的行為，高層需要定期自我檢查、召開跨越溝通會議、定期走訪等；最后是設計了相應了VI、海報等表層的文化。整個企業文化建設從導入到實施持續了一年時間，為企業的經營發展提高了巨大的指導作用。

四、實踐階段。

一般企業的文化建設如果能進入系統階段，就應該能夠體現企業文化的威力，企業的管理水平已經大大提高，但是系統建設的企業文化還只是停留在文化的表層，尤其對于那些利潤豐厚，員工福利待遇很高的企業。這些企業的老總會比較在意兩件事情：

一、如何提高公司的核心競爭力，使公司能夠保持現在的競爭優勢，面對日益激烈的市場競爭；

二、如何塑造優秀的企業文化，使企業能夠基業常青，永葆青春。

我們曾經接觸的一家電力建設的企業就是這樣，總經理本人對企業文化很有見地，也非常的重視文化建設，他們公司的企業文化已經比較系統，宗旨是“締造精品，以義求利”，核心價值觀是“人才為根，誠信為本，客戶為尊，拚搏為魂”，另外企業理念里還有企業遠景、目標、質量方針等。這位總經理對企業文化很有理解，希望能夠更上一層樓，在大量實踐和成功經驗的基礎上，提出許多很有見地的企業哲學思想，包括“過程比結果更重要”、“義大于利、義利結合”等。企業為了創造學習與創新的文化，在公司內部設立“項目管理學院”，專門用于企業人才的選拔與培養，尤其加強企業文化的灌輸與執行，使企業文化建設落到實處。

企業文化的這個階段我們稱之為“實踐階段”，用哲學的話說就是“實踐是檢驗真理的唯一標準”，不管企業文化的理念有多好聽，多深奧，如果轉化不成員工的行為，都會成為一種形式。因此，企業文化建設的關鍵在于實踐，也就是把理念轉化為企業的制度、流程、策略等各項行為上。構建企業的理念體系并不是難事，困難的是如何把這樣的思想融入企業的日常管理和員工的日常行為，如果能夠解決這個問題，企業文化建設就處于更優秀的“實踐階段”。

五、省悟階段。

企業文化的最高境界是“形神合一”，企業的“形”包括一切外在的東西，包括企業制度、流程、策略、組織結構、責權體系、領導風格、產品等，而“神”則是指愿景、價值觀、使命、精神、經營理念等這些指導企業發展的思想。“形神不合”的企業文化會得“精神分裂癥”，因為員工不知道究竟應該遵循什么。

企業文化的最高階段，是“省悟”的階段，這個時期，企業需要追求“天人合一”思想，企業要考慮如何順應天道，包括經濟規律、倫理道德、人文觀念等，要把人的需求與企業發展和社會進步有機結合起來，增強企業的使命感與責任感。惠普之道、索尼的先驅精神、波音的“永為先驅”就是明證。

企業文化的最高階段對企業家提出了更高的要求，需要企業家具有禪者的智慧和修養，“無為而無不為”，“悟道而修身”，用獨特的智慧透過紛雜的事物表象，抓住事物的本質和區別。孟子說：“人性猶如水性”，作為企業家或者高層管理者在進行文化塑造時，更需要從人性的角度去“布道”，對待人性要象對水性那樣，要因勢利導，而非“圍追堵截”，從滿足人的需求角度來建設企業文化，真正體現“以人為本”。我們都知道大禹治水的故事，大禹之前的舜，采取的是“堵”的方式，結果堤壩越修越高，可洪水一來，就形同虛設了，而大禹采取的是“疏導”的方式，順應水的本性，而不是強迫改變他，這樣就達到了“治水”的目的。

從禪學的角度看待世界，萬事萬物都存在著密切的聯系，筆者曾經拿“饅頭”來做比喻，通過饅頭中水與面的關系來解釋企業中文化與制度、無形與有形、硬性與軟性的關系，其實就是一種“悟道”。文化管理是一門藝術，需要管理者從哲學的角度，回答企業文化是什么、為什么要建設企業文化、如何建設企業文化這些基本問題，如果能參透這些問題，那一定能夠進入“省悟”的階段。

第三篇：企業文化的五個層次

企業文化的五個層次

一、企業文化是一種特定的企業行為，其目的旨在通過協調企業經營過程中，個體與群體以及群體與社會的關系，使企業在社會公眾中樹立良好的企業形象，從而推動企業不斷發展和進步。單純企業外部形象設計是企業文化建設中的一部分，如統一的企業服裝、口號、外部裝飾等只算是形式上的企業文化，真正的企業文化應該是企業全體員工所共同認同并且自覺遵循的特有的觀念和行為。

二、企業文化具有層次性，由低到高可分為：觀念文化、理念文化、素質文化、認同文化、參與文化五個層次。

1、觀念文化是指企業的性質特征文化，通俗講就是能使社會公眾（包括企業內部員工）明白企業是做什么的，包括較為顯著的企業標志、企業名稱、企業產品名稱、企業外部形象等；比如超級市場因其特有的名稱和外部指示，公眾立刻就能明白其是實行顧客“自我服務”方式的零售自選商店，企業觀念文化的直接效應就在于此。

2、理念文化指單個企業區別于其他同類企業的行為特征文化，一般包括該企業特有的經營方式、管理模式以及運行機制等，理念文化要比觀念文化更深入一層，但兩者同為較低層次的企業文化范疇，因為一個成熟企業，無論其是否認識到，觀念文化和理念文化都是其正常運行不可少的部分，有許多特征甚至在企業成立之初已經具備。

3、素質文化是規范和體現企業內部員工的知識水平、職業水平、工作技能、日常行為等人的素質特征。

4、認同文化是反映企業內部個體與群體的關系特征，具體而言，是指企業內部個體員工對自己所屬群體乃至對整個企業的依賴、信任和熱愛程度。

5、參與文化是企業文化中的最高層次，它包含兩方面的含義：一是指員工參與企業管理決策的程度和特征；二是指企業參與社會事務的程度和特征。

素質文化、認同文化和參與文化屬于較高層次的企業文化部分，也是現階段企業文化重點建設的方面。

第四篇：企業文化的“認知五層次”

企業文化的“認知五層次”

■★企業文化目前成為大家談論的熱點，可謂“仁者見仁、智者見智”。對企業文化的認知水平，是建立優秀文化的第一步。對企業文化的認知不是一蹴而就的，需要經過一個循序漸進的過程，在我們經過大量的理論和實踐研究后，認為對于企業文化的認知分為五個階段。

一、混亂階段。

處于這個階段的企業，高層管理者可能從來沒有接受過企業文化的理論，或者只是初淺的通過報紙、雜志或者培訓對企業文化有了一些基本認識，但就是不知道自己該怎么做。如何體現“以人為本”，如何體現“創新”？諸如此類的問題會深深的困擾著企業的高層管理者們，有些企業投入了一定的時間和精力，但沒有起到預想的效果，就把企業文化打入“冷宮”，依舊按照原來的理念和方式進行管理。

另外，不少企業歪曲了企業文化建設的精髓，沒有在價值觀提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企業文化建設當作一種競爭策略來做，希望進行文化建設后，企業的管理水平和凝聚力馬上就能發生質的提高，經營業績也隨之變好，所以導入CI，大搞文娛活動，開展培訓和研討，但這些都是企業文化的表象，而不是精髓，力量沒有用到刀刃上，所以企業文化建設往往是“雷聲大、雨點小”，長此以往，企業文化往往成為“形式主義、虛而不實”的代名詞。

二、片面階段。

也有不少企業能夠擺脫認知的“混亂”，對企業文化有了相對比較正確的認識，對企業文化建設比較重視，開始著手提煉和塑造自己的企業文化，但是往往會比較的片面。具體表現在：

1． 文化沒有個性

國內企業在進行文化塑造時，總有“以人為本、團結、拼搏、創新”這樣的企業理念。沒有兩片完全一樣的樹葉，也不存在兩家文化完全一樣的企業。企業文化受很多因素影響，包括創業者個性、行業特點、企業歷史、愿景目標、發展戰略等，企業文化是企業對自身成功經驗和思想的總結和提升，因此，應該具有很強的獨特性。“索尼的先驅精神”，諾基亞“科技以人為本”，松下“造人先于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力與魔力文化”，這些卓越的公司都從自己企業的角度提

煉和宣揚自己的文化，非常富有個性

2． 缺乏核心理念

也有些公司在提煉公司理念時，從愿景、使命、價值觀、哲學、精神，一直到人才理念、營銷理念、研發理念、競爭理念等，但往往讓員工一頭霧水，不知道究竟企業文化的核心是什么。我們認為，企業文化必須明確企業的核心理念，包括企業使命和核心價值觀，是企業經營發展的源動力和最高準則。

使命是企業發展的責任感、追求與理想，是一種崇高的精神境界。比如索尼公司在自己剛創業，根本沒有什么知名度時，就立志改變日本產品在世界上的“劣質低價”的形象；強生在1886年創立之初，就以“減輕病痛”為理想，到1908年，這個目標逐漸成為一種企業的哲學，并把顧客服務和關心員工放在股東報酬之前。

核心價值觀是組織長生不衰的根本信條，即公司深信不疑、篤定遵守的最高指導原則。核心價值觀區別于一般價值觀，通常只有3到6條。小羅伯特.約翰遜寫下強生的信念時并不是基于一種信念和利潤的理論，而是因為他內心深深擁護、希望保存這樣的價值觀“顧客第一”。

3． 企業文化不一致

這個階段的企業，企業文化往往給人比較散的感覺，也就是說可能理念與制度、行為、物質四個層面并不統一，理念倡導的是創新，可公司實際上可能比較的保守，不允許失敗。

安然公司2000年年報上所陳述的公司價值觀是溝通、尊重、誠信、卓越，但安然公司的所作作為顯然嚴重違反了誠信的原則，它一直強調收益增長和個人主動性，加之缺乏通常的公司制衡機制，使企業文化從推崇進攻性戰略轉變為日益依賴不道德的投機取巧。安然雇傭了一批律師和會計師，使安然成為違背法規而不被抓住的行家。這種建立在不良企業文化基礎之上的公司，轟然倒塌是必然的。

三、系統階段。

如果對企業文化能夠正確認識并進行系統建設，那可以說基本上就是比較優秀的企業文化了，至少在表面上看是這樣的。系統建設的意思就是從企業文化的四個層次進行全面塑造，并且具有統一性。這四個層次是：理念、制度、行為和

物質。

我們以前為一家空港地面服務公司做過企業文化建設，這家公司是首都機場與新加坡璋宜國際機場合資成立的，總經理由中方和新方每2年輪流擔任一次，主要從事首都機場的客運、貨運、特服、飛機維護等服務。BGS引進新加坡地服公司的先進管理方法，又有新加坡方面的人員出任高層管理，因此企業管理非常規范，人員素質也比較高，在同行中很有競爭力。該公司的2000年對整個企業文化進行了重新的整合和塑造，首先通過診斷和研討，公司決定塑造以“精品服務”為核心的企業文化體系，并且采用揚棄的辦法，重新提煉了公司的理念體系，包括價值觀、經營理念、企業精神等；其次，鑒于公司在激勵等方面的薄弱，設計了相應的激勵、溝通制度；第三，規范了從高層、中層、基層和普通員工的行為，高層需要定期自我檢查、召開跨越溝通會議、定期走訪等；最后是設計了相應了VI、海報等表層的文化。整個企業文化建設從導入到實施持續了一年時間，為企業的經營發展提高了巨大的指導作用。

四、實踐階段。

一般企業的文化建設如果能進入系統階段，就應該能夠體現企業文化的威力，企業的管理水平已經大大提高，但是系統建設的企業文化還只是停留在文化的表層，尤其對于那些利潤豐厚，員工福利待遇很高的企業。這些企業的老總會比較在意兩件事情：

一、如何提高公司的核心競爭力，使公司能夠保持現在的競爭優勢，面對日益激烈的市場競爭；

二、如何塑造優秀的企業文化，使企業能夠基業常青，永葆青春。

我們曾經接觸的一家電力建設的企業就是這樣，總經理本人對企業文化很有見地，也非常的重視文化建設，他們公司的企業文化已經比較系統，宗旨是“締造精品，以義求利”，核心價值觀是“人才為根，誠信為本，客戶為尊，拚搏為魂”，另外企業理念里還有企業遠景、目標、質量方針等。這位總經理對企業文化很有理解，希望能夠更上一層樓，在大量實踐和成功經驗的基礎上，提出許多很有見地的企業哲學思想，包括“過程比結果更重要”、“義大于利、義利結合”等。企業為了創造學習與創新的文化，在公司內部設立“項目管理學院”，專門用于企業人才的選拔與培養，尤其加強企業文化的灌輸與執行，使企業文化建設落到實處。企業文化的這個階段我們稱之為“實踐階段”，用哲學的話說就是“實踐是檢

驗真理的唯一標準”，不管企業文化的理念有多好聽，多深奧，如果轉化不成員工的行為，都會成為一種形式。因此，企業文化建設的關鍵在于實踐，也就是把理念轉化為企業的制度、流程、策略等各項行為上。構建企業的理念體系并不是難事，困難的是如何把這樣的思想融入企業的日常管理和員工的日常行為，如果能夠解決這個問題，企業文化建設就處于更優秀的“實踐階段”。

五、省悟階段。

企業文化的最高境界是“形神合一”，企業的“形”包括一切外在的東西，包括企業制度、流程、策略、組織結構、責權體系、領導風格、產品等，而“神”則是指愿景、價值觀、使命、精神、經營理念等這些指導企業發展的思想。“形神不合”的企業文化會得“精神分裂癥”，因為員工不知道究竟應該遵循什么。

企業文化的最高階段，是“省悟”的階段，這個時期，企業需要追求“天人合一”思想，企業要考慮如何順應天道，包括經濟規律、倫理道德、人文觀念等，要把人的需求與企業發展和社會進步有機結合起來，增強企業的使命感與責任感。惠普之道、索尼的先驅精神、波音的“永為先驅”就是明證。

企業文化的最高階段對企業家提出了更高的要求，需要企業家具有禪者的智慧和修養，“無為而無不為”，“悟道而修身”，用獨特的智慧透過紛雜的事物表象，抓住事物的本質和區別。孟子說：“人性猶如水性”，作為企業家或者高層管理者在進行文化塑造時，更需要從人性的角度去“布道”，對待人性要象對水性那樣，要因勢利導，而非“圍追堵截”，從滿足人的需求角度來建設企業文化，真正體現“以人為本”。我們都知道大禹治水的故事，大禹之前的舜，采取的是“堵”的方式，結果堤壩越修越高，可洪水一來，就形同虛設了，而大禹采取的是“疏導”的方式，順應水的本性，而不是強迫改變他，這樣就達到了“治水”的目的。

從禪學的角度看待世界，萬事萬物都存在著密切的聯系，筆者曾經拿“饅頭”來做比喻，通過饅頭中水與面的關系來解釋企業中文化與制度、無形與有形、硬性與軟性的關系，其實就是一種“悟道”。文化管理是一門藝術，需要管理者從哲學的角度，回答企業文化是什么、為什么要建設企業文化、如何建設企業文化這些基本問題，如果能參透這些問題，那一定能夠進入“省悟”的階段。

第五篇：如何認知企業文化？

如何認知企業文化？

登尼特編輯部：吳編

引言

企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。

企業文化的概念及本質

企業文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。是企業為解決生存和發展的問題而樹立形成的，被組織成員認為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認知。

廣義上說，文化是人類社會歷史實踐過程中所創造的物質財富與精神財富的總和；狹義上說，文化是社會的意識形態以及與之相適應的組織機構與制度。而企業文化則是企業在生產經營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。它與文教、科研、軍事等組織的文化性質是不同的。

從本質而言，它是一種經濟管理文化。離開了經營管理談企業文化沒有任何意義。

企業是土壤，企業文化是長在土地上的花，離開了土壤酸緘性談花的色彩變化是不真實的。

企業文化在企業經營發展中的作用

企業文化是企業企業經營發展中不可缺少的一部分，下面來具體說一下企業文化的作用。

1、企業文化具有導向作用

企業文化的發展是有方向性，其既要遵循企業戰略發展的方向，又要承襲企業發展的“成功因子”，需要兼顧短期利益和長期規劃，優秀的企業文化建設離不開“發展方向”的指引。

2、企業文化具有凝聚作用

先進的企業文化能把企業職工凝聚在一起。擁有先進企業文化的企業，會向職工們提供一種共同的、先進的價值觀。這種價值觀能把企業職工凝聚在一起，形成一股強大的合力，使廣大職工同心同德地為企業的發展貢獻力量。

3、企業文化具有約束作用

企業文化能使企業職工正確地支配和控制自己的行為。先進的企業文化能夠提供思想指導、價值觀念、行為準則、文化知識等，告訴企業職工什么樣的行為是正確的，什么樣的行為是不正當的，什么地方是不能涉足的禁區等。能夠幫助企業職工知曉曲直，在實踐中及時調整自己的行為。

4、企業文化具有促進作用

企業文化能使企業職工的思想觀念和精神境界得到不斷凈化和促進。先進企業文化的精髓是先進的思想觀念、道德準則和進取精神，以此熏陶、教育企業職工，有助于幫助他們擯棄錯誤的思想觀點、陳舊的價值觀念，使他們的思想觀念、精神境界得到凈化和促進。

5、企業文化具有激勵作用

企業文化能夠激勵企業職工為實現企業目標而努力奮斗。能使企業職工獲得自我發展，實現自我創造。積極宣導企業文化理念，確保員工充分理解，使其與企業文化倡導理念、奉行法則等保持一致。

6、企業文化具有輻射作用

企業文化是一項傳播工程，需要做好關鍵理念宣導、典型塑造和示范帶動的工作。在企業內部，先進的企業文化也會告知每一名職工、每一個團隊，只有企業發展了，企業內的每一名成員才能得到更多的利益，相互配合，相互支持，為實現企業的發展目標而攜手奮進。

對企業文化認知的三大誤區

1、企業文化都是虛的有的企業認為企業文化都是虛的，對企業文化不重視，只關心企業的經營業務，關心市場占有率，認為企業文化與經營沒有關系。實際上，在許多中國企業，持這種觀點的大有人在。而根據哈佛商學院著名學者約翰?科特教授的長期跟蹤研究發現，企業文化對企業長期經營業績有重大作用，那些“具有重視所有關鍵管理要素，重視各級管理人員的領導藝術的公司，其經營業績遠遠勝于沒有這些企業文化特征的公司”。在11年的考察期中，前者總收入平均增長682％，后者僅達 166％；企業員工增長前者為282％，后者為36％；公司股票價格增長901％，而后者為74％；公司凈收入增長為 756％，而后者僅為1％。上面的數據充分證明了企業文化與經營業績之間的密切關系，而且那些最成功的公司往往也具有非常鮮明和強大的文化，如惠普、通用電氣、海爾等。如果一個企業謀求的是持續經營，那么企業文化無疑是實現這個根本目標的基本保證。

2、企業文化是刻意設計出來的許多企業不惜重金請專家或專門的咨詢或設計公司為自己精心雕琢，拿出一大本包裝精美、辭藻華麗的企業文化手冊，做好了企業文化設計便以為完成了企業文化的建設。

其實，企業文化不是設計出來的，一個企業是否有企業文化，是可以觀察和感覺到的。如果有老員工告訴新員工，在這個公司，即使不忙，也要表現出很忙的樣子，否則老板會不高興，那么無論企業宣稱的文化是什么，這個企業的文化絕對是務虛而非務實。也就是說，企業文化反映的是已經沉淀在企業中的那些約定俗成的行為規范和價值導向，而不是企業外專業人士設計出的藍圖。這里，我們并不否認企業文化要高瞻遠矚，有未來導向，但如果全都是美好理想，卻無法實現，那樣的企業文化只能是名義上的，而不是實質的。這樣的企業文化也無法發揮其在企業管理中的各項作用。企業文化的策劃或者說設計，首先是對企業現有文化的提煉和總結，然后才能結合企業未來發展戰略，融合未來的價值導向。不考慮企業現實，不結合企業實際的設計是無法表達真正的企業文化的。

3、企業文化都是大同小異的如果我們檢視最優秀公司所推崇的核心價值觀，我們的確可以發現一些共同的東西，比如誠實和正直，我們可以在惠普和波音的價值觀中見到，比如尊重創造力，尊重個體，講求團隊合作，但不能因此就得出企業文化大同小異的判斷，因為往往每個公司最為人稱道的價值觀是具有獨特個性的，如IBM的顧客服務和迪斯尼的“把歡樂帶給大家”，波音的“在航空的世界中吃飯、呼吸、睡覺”等等。

而國內的企業文化建設最大的問題就是個性不突出，不分行業和企業特性，全國恐怕有上萬家企業有著“團結、高效、求實、進取”的企業精神，有十幾家的企業核心價值觀中有“追求卓越，敬業報國”“超越自我”等字眼，但我們記住的又有幾個呢?海爾的企業精神是“敬業報國”，不過似乎“真誠到永遠”更有個性一些，隨著海爾國際化戰略的推行，“HAIER AND HIGHER(海爾更高)”更加常見，但仍不如那句“真誠”來的鮮明。所以，我們的企業家們應該重新審視自己的企業文化，從表層到內涵，認真思索一下，如何更好地發掘自己的個性，如何體現自己的個性，又如何在經營活動中張揚這種個性呢?

不同國家的企業文化模式與管理特點

文化是與民族分不開的，一定的文化總是一定民族的文化。企業文化是一個國家的微觀組織文化，它是這個國家民族文化的組成部分，所以一個國家企業文化的特點實際就代表這個國家民族文化的特點。下面我們僅對能代表東西方民族文化特點的幾個國家和地區的企業文化和管理特點作一些簡要介紹。

1、美國的企業文化的模式與管理特點

美國是一個多民族的移民國家，這決定了美國民族文化的個人主義特點。美國的企業文化以個人主義為核心，但這種個人主義不是一般概念上的自私，而是強調個人的獨立性、能動性、個性和個人成就。在這種個人主義思想的支配下，美國的企業管理以個人的能動主義為基礎，鼓勵職工個人奮斗，實行個人負責、個人決策。因此，在美國企業中個人英雄主義比較突出，許多企業常常把企業的創業者或對企業做出巨大貢獻的個人推崇為英雄。企業對職工的評價也是基于能力主義原則，加薪和提職也只看能力和工作業績，不考慮年齡、資歷和學歷等因素。以個人主義為特點的企業文化缺乏共同的價值觀念，企業的價值目標和個人的價值目標是不一致的，企業以嚴密的組織結構、嚴格的規章制度來管理員工，以追求企業目標的實現。職工僅把企業看成是實現個人目標和自我價值的場所和手段。

2、歐洲國家的企業文化模式與管理特點

歐洲文化是受基督教影響的，基督教給歐洲提供了理想價格的道德楷模。基督教信仰上帝，認為上帝是仁慈的，上帝要求人與人之間應該互愛。受這一觀念的影響，歐洲文化祟尚個人的價值觀，強調個人高層次的需求。歐洲人還注重理性和科學，強調邏輯推理和理性的分析。雖然歐洲企業文化的精神基礎是相同的，但由于各個國家民族文化的不同，歐洲各個國家的企業文化也存在著差別。

英國人由于文化背景的原因，世襲觀念強，一直把地主貴族視為社會的上層，企業經營者處于較低的社會等級。因此，英國企業家的價值觀念比較講究社會地位和等級差異，不是用優異的管理業績來證明自己的社會價值，而是千方百計地使自己加入上層社會，因此在企業經營中墨守成規，冒險精神差。

法國最突出的特點是民族主義，傲慢、勢利和優越感，因此法國人的企業管理表現出封閉守舊的觀念。

意大利祟尚自由，以自我為中心，所以在企業管理上顯得組織紀律差，企業組織的結構化程度低。但由于意大利和絕大多數的企業屬于中小企業，組織松散對企業生機影響并不突出。

德國人的官僚意識比較濃，組織紀律性強，而且勤奮刻苦。因此，德國的企業管理中，決策

機構龐大、決策集體化，保證工人參加管理，往往要花較多的時間論證，但決策質量高。企業執行層劃分嚴格，各部門負責只有一個主管，不設副職。職工參預企業管理廣泛而正規，許多法律都保障了職工參預企業管理的權力。職工參與企業管理主要是通過參加企業監事會和董事會來實現。按照《職工參與管理法》規定，二萬人以上的企業，20名，勞資代表各占一半，勞方的10名代表中，企業內推舉7人，企業外推舉3人；10000~20000人的企業中，監事會成員16人，勞方代表8人，其中企業內推舉6人，企業外推舉2人，10000人以下的企業，監事會成員中的勞資代表均各占一半。

3、日本的企業文化模式與管理特點

日本是一個單民族的國家，社會結構長期穩定統一，思想觀念具有很強的共同性。同時，日本民族受中國儒家倫理思想的影響，側重“和”、“信”、“誠”等倫理觀念，使日本高度重視人際關系的處理。這些決定了日本企業文化以和親一致的團隊精神為其特點。“和”被日本企業作為運用到管理中的哲學觀念，是企業行動的指南。

以團隊精神為特點的日本企業文化，使企業上下一致地維護和諧，互相謙讓，強調合作，反對個人主認和內部競爭。企業是一利益共同體，共同的價值觀念使企業目標和個人目標具有一致性。企業象一個家庭一樣，成員和睦相處，上級關心下級，權利和責任劃分并不那么明確，集體決策，取得一致意見后才作出決定，一旦出了問題不歸咎個人責任，而是各自多作自我批評。企業對職工實行終身雇用，年功序列工資制。日本是一個單一民族的島國，但她并不封閉守舊，革新精神強，大量吸收西方文化中重視科學技術和理性管理，并與傳統文化結合起來，形成巨大的生產力。

優秀的企業文化是企業精神風貌的充分體現，是企業發展的精神動力，對企業的持續、穩定、健康發展將起著重大的推動作用。新的世紀，企業如何解決企業發展中的文化問題，積極培育和建設有中國特色社會主義的優秀的企業文化，以優秀的企業文化促進企業改革、發展，同時以企業改革、發展帶動企業文化建設，具有重大而深遠的意義。

結束語

21世紀是文化管理時代，是文化致富時代。企業文化將是企業的核心競爭力所在，是企業管理的最重要內容。《財富》雜志評出的全球500強企業均有優秀的文化，500強的評委也總結出企業成功的關鍵是文化。GE公司前任CEO韋爾奇認為，文化是永遠不能替代的競爭因素，企業靠人才和文化取勝。這一點，已成為眾多企業的共識。