第一篇：PMC管理水平分為五個層次

PMC管理水平分為五個層次，伴隨著PMC螺旋上升式的發展，不同的企業、不同的行業，甚至是不同的國家地區形成了不均衡的PMC發展狀況。為了區分PMC的發展水平和成熟度，我們將PMC管理水平分為五個層次。

分別是原始PMC、初級PMC、整合PMC、協同PMC 智慧PMC。

原始PMC ——并不僅僅出現在原始社會

PMC是什么時候出現的，恐怕要追溯到遠古時代了。

人類社會最初的商貿形式是以物易物：“我需要的你正好有，而你需要的我也有，那咱們就做個交換吧。”

但是，以物易物還算不上PMC，因為它缺少了PMC上的一個關鍵要素：資金流。

在原始社會末期，貨幣產生了，雖然那時的貨幣在外觀上與現在的貨幣大相徑庭，例如貝殼、珠玉等，但卻絲毫沒有削弱它的作用：因為有了貨幣，商品流通得以大規模開展，由此形成了真正意義上的PMC。此時的PMC還缺乏真正的管理，它的特點是隨機、分散，處于無意識的原始階段，故而筆者將其稱之為“原始級PMC管理形態”，簡稱為“原始PMC”。

然而，并不是只有原始社會才有原始PMC，即便在今天，這種原始PMC依然隨處可見。例如，小餐館的店主到菜市場買菜，往往是貨比三家、討價還價，不論從最終購買的菜品還是選擇的商家來看，都具有較強的隨機性，沒有規范化的績效考核，沒有系統性的信息記錄，更談不上有效的內外協同。

除了小餐館，大多數夫妻老婆店的PMC管理也處在這個層級。據統計，國內有大約700萬家零售便利店，大部分的管理模式還處于十分原始的階段。2009年，怡亞通切入這個領域，旨在打通線下380平臺和線上星鏈平臺，構建互聯互通的O2OPMC生態。七年過去了，目前其終端覆蓋率也只占到市場的20%左右。而隨后殺入的京東新通路以及阿里零售通，也在這個領域內摩拳擦掌，嘗試通過各自獨特的業務模式來拉動行業PMC的升級，由于剛剛起步，它們的覆蓋率還低于怡亞通，但發展的潛力和后勁絕不可小覷。

初級PMC ——“吵架”是最重要的生存技能

“初級PMC管理形態”簡稱“初級PMC”。

從原始PMC的無意識、隨機性發展到初級PMC，最顯著的變化是出現了所謂的職能分工，負責計劃、采購、生產、物流、倉儲等職能的崗位各就其位、各司其職。

但是，在初級PMC管理形態中，這些崗位之間缺乏有效溝通，單兵作戰是這類PMC最大的特點。在筆者專著《PMC架構師》中，曾經提到過“谷倉效應”和“神龍效應”。崗位與崗位之間、部門與部門之間，由于職責和目標的差異，大家主動隔離，注重自我保護和自我實現，如同在一座座彼此互不連通的谷倉之中，只能看到自己谷倉上方一片小小的天。有的谷倉堆得滿滿的，他們看到了豐收，而隔壁的谷倉卻還是空空如也，擔心今年可能要鬧饑荒。這又好似一條神龍，見頭不見尾，抑或是見尾不見頭。

初級PMC是我們今天最常見的PMC管理形態。表面上看，只要企業各部門之間職責明確、分工清晰，就能確保大家各司其職、各盡其力，從而實現高效的管理。但是如果企業內部未能形成有效的溝通機制，信息就無法順暢地流動，就更談不上協同。

在初級PMC企業中，最常見到的情況就是部門之間相互推諉責任。上至部門經理下至普通員工，都在日復一日地修煉“吵架功夫”，比比誰的嗓門大，誰更會“講道理”。當然，我們無法怪他們、更不應笑話他們。因為站在任何一個部門的角度，他們都有各自界限明確的職責和任務，都有彼此為之奮斗的部門指標，只是這些任務、職責和目標之間缺乏協調，甚至相互沖突。因此，“吵架”成為了經理和員工在這個體系內得以生存的一個重要能力。誰不會吵架，吃虧的就一定是他！

整合PMC ——糖葫蘆得串起來吃

“整合級PMC管理形態”簡稱“整合PMC”。

從初級PMC的職能分工、部門隔離發展到整合PMC，最顯著的變化是企業內部形成了有效的協同機制，它的建立依靠的是跨部門的流程。計劃、采購、生產、交付、退貨，被稱之為PMC的五大流程。在SCC（國際PMC理事會）的SCOR（PMC運作參考模型）中，這五大流程被稱之為第一階流程（Level One Process）。由此一級級向下展開，直至可執行的流程元素層面。

除此以外，業界還有其它一些PMC流程的分類方法，例如將PMC流程分為“從計劃到生產P2M（Plan to Manufacture）”、“從采購到支付P2P（Procure to Pay）”、“從訂單到現金O2C（Order to Cash）”、“從問題到預防I2P（Issue to Prevention）”等。這些流程也可以一級級向下展開到元素層，并指導企業如何具體落地實施。

但是，單純地談獨立的流程是沒有太大意義的。假如流程和流程之間沒有架構起有效的連接，這些流程就好比一顆顆散落的冰糖葫蘆，好吃卻并不好拿。因此，我們需要一根竹簽，把它們給串起來。

這根竹簽，對企業來說有兩個維度。這在筆者專著《PMC架構師》中有較為詳解的講解。

縱向維度，是從戰略出發到運營落地。PMC戰略是企業的二級戰略，需要服務于企業的競爭戰略。假如企業的競爭戰略不明確，PMC戰略就沒有方向；抑或是兩者不相匹配，企業的競爭戰略再好，PMC的戰略和運營跟不上，企業一樣無法高效運營。

橫向維度，是從需求出發所構建的內部銷售、計劃與運營協同平臺S&OP。它打破了部門之間的隔閡，圍繞PMC戰略，將各個部門不同的目標進行協調統一。即便做了錯誤的決定，內部S&OP平臺還具有自我修復的功能，它通過不斷地微調保證方向的正確性，形成了動態的協調系統。

需求和供應是PMC的兩端，這兩端有各自不同的追求。需求端不斷地追求個性化，供應端不斷地追求低成本，企業的盈利點就出現在兩者的動態平衡點上。從宏觀角度上來說，企業的縱向戰略決定了平衡點出現的范圍，而從微觀角度來說，企業的橫向S&OP平臺決定了平衡點的具體位置。

“整合PMC”解決了企業內部各部門的協同協作問題，但是如何才能突破企業的四壁圍墻，在PMC的上下游之間形成有效的協同，這就需要將企業的PMC再升級一個層次，進入到“協同級PMC管理形態”。

協同PMC ——你得擁有領袖魅力

“協同級PMC管理形態”簡稱“協同PMC”。從整合PMC的職能協作、部門溝通發展到協同PMC，最顯著的變化是企業與PMC上下游也建立起了有效的協同機制，能夠讓實物流、信息流、資金流，三流在PMC上順暢地流動起來。

需要強調的是：從整合級到協同級，其決定性因素不是技術，也不是實力，而是領導力！

原因很簡單，企業內部的流程整合可以依靠權力權威，依靠上級對下級的指令和命令，雖然也需要領導力，但即使領導力不足，只要方向正確，強行推動也可為之。但是，當企業面對上下游其它合作伙伴時，僅僅依靠權力權威，是無法形成有效的協同機制的。這個時候，位于企業管理頂層的CEO或董事長的領導力，就成為了決定PMC升級成敗與否的關鍵。

優秀的PMC企業，背后往往都有一位甚至數位領袖級的企業家。亨利·福特（福特汽車）、大野耐一和豐田章男（豐田汽車）、阿曼西奧·奧特加（ZARA）、麥克·戴爾（戴爾）、杰夫·貝索斯（亞馬遜）、柳傳志（聯想）、任正非（華為）……當然，還有正在為之而努力的京東劉強東，以及阿里巴巴的馬云。

京東和阿里，目標都一樣，但是路徑不同，當然，路徑也和企業的基因有關。前者通過自建自營來完善PMC的基礎設施，即“我鋪路，大家走”；而后者則采用合作共建的方式來構建PMC的基礎設施，即“大家鋪路，一起走”。

他們的目的都一樣，就是構建連接，只是構建的方式不一樣。京東靠的是實物流引領整合，穩扎穩打、步步為營；而阿里靠的是信息流引領整合，布局全面、大開大合。

在PMC的升級過程中，誰主導了連接的構建，誰就擁有最大的話語權。因此，阿里將其“智慧物流論壇”的主題也定位在了“連接”這個關鍵詞上，2016年是“重新連接”，而今年則是“連接升級”。

連接的構建，需要做三件事情，即PMC領導力的三大目標。第一、指明方向：為PMC制定愿景和戰略；

第二、協調統一：促使PMC上下游合作伙伴風險共擔、利益共享； 第三、獲得承諾：激勵PMC合作伙伴為實現愿景和戰略而持續努力。說起來輕松，但是做起來難！“構建連接”是PMC升級過程中最難的一關！因為連接的基礎從來都不是一成不變的，它會隨著市場環境的波動、政府政策的調整、客戶需求的升級、上下游伙伴實力的變換，而帶來一系列新的挑戰。因此這種連接是動態的、難以把握的、高度需要領導力的。

這不，這邊阿里剛剛提出了“連接升級”的概念，那邊就和順豐互掐了起來。他們一掐不要緊，PMC上的小伙伴們就慌亂了，紛紛忙著站隊。這里面，有隔岸觀火的，有趁火打劫的，甚至還有唯恐天下不亂的，當然，還有很多理智判斷，靜觀其變或是主動溝通，協調雙方的。一時間，電商物流界風起云涌，好不熱鬧！

毫無疑問，連接一定是大勢所趨！而主導連接的權力，是兵家必爭之地！不管是馬云，還是劉強東，或者是王衛，他們無疑都是這個時代頂尖的企業家，但是在主導連接這件事情上，終極PK的一定是他們的“領導力”！故事會怎樣繼續，讓我們拭目以待！

第二篇：企業文化可以分為三個層次

企業文化可以分為三個層次：精神層，制度層，物質層。企業文化又稱為公司文化，它最普遍的定義是以企業管理哲學和企業精神為核心，凝聚企業員工歸屬感、積極性和創造性的人本管理理論。企業塑造企業文化，就是要總結提煉出自己的核心價值理念，明確自己企業的靈魂所在，最終用來指導企業做什么、怎么做，指導員工怎么做、怎么想，讓這個靈魂發出“無聲”的命令，發出心靈的呼喚，發揮無形的導向作用通過加強企業文化的建設，培養員工對企業的深厚感情，培養員工對企業的認同感和忠誠度，提高員工的凝聚力、戰斗力、創造力，使公司員工能夠真正做到團結、合作，從而使生產部管理績效在最短的時間內取得最大的提高。企業文化不僅影響人們之間相互交往的方式，還在人們日常的具體工作中影響著他們的思維方式和行為方式，影響員工生活的各個方面，也影響企業的運轉。在企業文化的實施過程中，必須盡量使它能夠看到效果，用自己的行動來證明文化的正確性及價值，只靠說是不行的。你可以用言辭創造利潤掛帥文化，但是你要用你的行為使其行之有效。同時，一旦做出了決定，就要全力以赴地實施它。

如何做好企業文化建設工作呢?我提出以下幾點措施建立并積極宣傳員工行為規范

員工行為規范是所有員工應該具有的一些共同的行為特點和工作生活習慣。員工行為規范在企業的發展中起到越來越重要的作用，它可以使公司內部的溝通和協調更容易實現，可以增強企業內部的凝聚力，可以提高整個企業的工作效率及工作質量。員工行為規范，主要分為核心行為規范和普通行為規范，并對此內容進行積極地宣傳、培訓、教育。員工核心行為規范為：

(1)精誠團結，面向未來建團隊。精誠團結可以增強部門及公司團隊意識和合作精神。團結才有力量，面向未來建設一流的團隊，使員工與團隊能夠不斷進步、不斷發展，從而能夠適應快速發展的社會，在競爭激烈的社會中永遠立于不敗之地。提倡員工與團隊一起成長，部門為員工創造機會，為實現員工個人價值提供條件。

(2)步調一致，顧全大局聽指揮。始終與高斯貝爾集團公司保持一致，服從大局，統一管理。所有員工應顧全大局，一切從整體利益出發，服從各級領導正確指揮，遵守各項規章制度。

(3)學習進取，開拓創新求發展。所有員工要不斷用心學習，永遠保持一顆強烈的進取心，努力提高自己的個人能力和修養，從而不斷提高產品質量及生產效率，因為優秀的產品是優秀的員工生產出來的。要始終堅持“下一個工序就是你的客戶”、“我們的服務對象就是我們的客戶”的信念，不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品，樂于接受他人的意見、建議、批評和投訴，本著實事求是的態度不斷改進工作。不斷開拓創新，以謀求個人、部門、公司一起成長、共同發展。

另外，建議公司可以建立企業的核心價值觀為：團結進取、注重業績、勇于變革。2 成立各種業余活動協會并組織多種業余活動

通過成立各種業余活動協會，例如登山協會、乒乓球協會、足球協會、籃球協會等業余活動組織，組織豐富多彩的業余活動，豐富員工的生活，加深大家的了解，增進大家的友誼及團隊精神。舉辦各種技能比賽

通過舉辦貼片、插件、烙鐵焊接技能比賽(這三項均是我公司的基本作業技能)，對優秀員工授予貼片、插件、烙鐵焊接能手等榮譽稱號，并頒發榮譽證書及相應的獎金。在舉辦比賽之前，先進行大量的宣傳，以充分地提高大家的工作積極性，提高大家的工作技能，從而提高生產管理績效。關心下屬的福利

不僅要關心下屬的工作完成情況、能力提高情況，還要關心下屬的福利，并且要把下屬們的福利放在自己的個人需求之前，讓下屬感到上司真正關心自己，而不是只為了完成工作。這種將下屬們的福利放在自己的個人需求之前的做法，不僅能夠激發和加強下屬們更高水準的投入，從而圓滿完成任務，而且還能在團隊中更好地培養無私、主動和信任的氣氛。通過關心下屬的福利，來提高員工的積極性士氣，從而為培養良好的企業文件打下一個良好的基礎。

第三篇：借鑒王陽明智慧提高PMC管理水平

借鑒王陽明智慧提高PMC管理水平

最近迷上了王陽明，越讀興趣越濃，受益匪淺，尤其是他在社會管理中的一些經驗，感觸很深。愚以為王陽明的管理理念既便用在當今社會管理或職場管理仍不過時，很值得職場管理人士借鑒。

《孫子·謀攻》說：“上下同欲者勝。”然而千百年來，多數官員只把注意力放在哄上級開心上，卻無視同百姓的關系，執政全靠官府強壓硬推，效果當然就差強人意。這與現代社會、職場管理人士與老百姓、員工的關系何等的相似。然而歷史上有一個人例外，他就是王陽明！王陽明做官時卻恰恰相反，將百姓的利益放在第一位，在處理同百姓的關系時，著力喚醒百姓的向善之心，教化百姓自治能力，短期內將一個訴訟大縣治理得井井有條，創造了無經驗的書生治理好基層的奇跡。

公元1510年，王陽明被朝庭派往貴州，出任吉安府廬陵縣知縣。歷來吉安廬陵文化發達，曾出過歐陽修、文天祥，楊士奇等文化名人。但是民風彪悍、多訟，不僅抗稅不交，還天天上演山寨版的《一號法庭》。官府每天要接八九百訴訟，越級到省里的訴訟每年也在三四千，每篇訴狀都洋洋灑灑上百數千言。歷任地方官都深感頭疼，王陽明的前任更是不堪其苦，干脆辭官不干了。面對這樣一個令官員頭疼無措的訴訟大縣，沒有一點兒基層工作經驗的王陽明是如何開展工作呢？他做了以下幾個動作：

第一，王陽明不僅僅只聽匯報，而是深入基層，廣泛調查研究，了解掌握廬陵縣第一手情況資料。

憑自己的良知，王陽明認為自古百姓都是弱勢群體，“民不與官斗”是老百姓最基本的生存智慧。現在廬陵百姓上訪訴訟成風，必是他們的正當權益受到了嚴重侵犯。王陽明到各鄉村調查后發現，這里賦稅一直很重，而且近年來百姓收入沒有增長，賦稅卻年年增加，單是歲辦各種木材、炭、牲口的稅收就比過去增長了三倍。他還發現廬陵縣的賦稅中有一項明顯不合理的攤派——葛布捐。廬陵本地并不生產葛布，上級卻向百姓征收葛布捐，是明擺著的亂攤派。再加上當時的旱災、瘟疫又起，百姓生活苦不堪言。整個縣所轄區到處都有全家而死者，幸存者又為征求所迫，弱者逃竄流離，強者群聚為盜，攻劫鄉村，沒有寧日。地方官又不開展救災安民，還強行征稅，這是把百姓往死路上逼，如果還不寬免廬陵賦稅，加強社會整治，逼跑地方官事小，激起民變就事大了。面對如此惡劣的現實，王陽明沒有落荒而逃，而是勇敢的留了下來。

第二，王明陽敢做敢為，為民做主，為民請命解除不合理攤派。王陽明冒著丟官受處分的危險，向上級江西布政司提交了一封《廬陵縣為乞蠲免以蘇民困事》，擺事實，講道理，終于成功為廬陵百姓減免了“葛布捐”這項多余的攤派，廬陵百姓彈冠相慶。這樣為百姓辦實事的好官，讓廬陵百姓對王陽明這個新任的父母官刮目相看。有為才有威，王陽明的威信瞬間被立。

第三，王陽明大力宣傳，通過和老百姓講道理、喚良知，組織百姓自救。針對當時旱災肆虐、瘟疫橫行的現實，王陽明寫了篇感人肺腑的布告。他說：“雖然是天災，不可避免，也不能違抗，所以我們要適應它，并且在適應它時感悟人生道理。你們怕傳染，所以就把得了病的親人拋棄，表面上看，他們是因瘟疫而死，實際上是死于你們的拋棄。瘟疫并不可怕，通過正確的方法可以控制，可怕的是人心，一旦你們的心被恐懼侵襲，就會讓你們做出沒有天理的事來，這是逆天啊！我現在為你們指明一條消滅瘟疫的道路，那就是用你們的心。你們心中本就有孝心、仁心，你們不必去外面尋求任何東西，只要讓你心中的孝心和仁心自然流露就萬事大吉了。”通過將心比心，與百姓正面溝通，喚起百姓的良知，讓他們在天災面前，不要只等官府救濟，而要積極開展自救和互救。

第四、定制度、立規矩，規范訴訟程序。

王陽明發告示立下明確規矩，規定百姓只有重大事情才能打官司，而且要一訴一事，狀紙不能超過兩行，每行不能超過三十字，超過者一律不予受理，故意違反者更要處罰。告示發出后，老百姓一片嘩然，但王陽明堅持不受理那些不符合規定的官司，將官員從訟案纏身中解脫出來，集中精力恢復廬陵的經濟文化生產秩序。

五、加強“公民”道德文化建設。

王陽明深知，道德雖然是每個人自己的問題，可有些人的道德被多年來時間的俗氣所污染，已不能自動自發地流露，所以必須要樹立道德楷模，讓道德楷模喚醒他們內心正要睡死過去的善良。他恢復了設立于朱元璋時代的申明亭和旌善亭“兩亭”制度。旌善亭是光榮榜，申明亭是黑榜，表彰賢良，警戒丑惡，用道德建設去喚醒百姓心中的向善之心，使他們逐漸由他律走向自律。通過這幾個措施，王陽明在七個月內一舉扭轉了當地一直未能解決的政事積弊，把廬陵縣治理得井然有序。

王陽明的故事啟示我們，手執權力“公器”的領導者，只有用一顆公正、愛民的真心，體現在公正合理的行政管理行為中，建立起百姓(員工)對官員及政府(老板及管理人員)的信任，喚醒百姓(員工)對世上“大道良知”的信心，他的行政管理行為才能達到預期效果。所以，職場中領導人執行力的本質體現就是用自己的“愛民心”和“利民行”喚醒、激發員工的“同理心”和“向善心”，引導員工專注于各人的本職，走向人生的正途，達到上下齊心，其利斷金的理想效果。

第四篇：領導力的五個層次

領導力的五個層次

國內著名管理大師、領導力專家林正納先生把領導力分為三個層次：個人領導力、團隊領導力、面對組織和外界變化的變革領導力。其中，個人領導力還可以劃分為五個層次，如圖1所示，這五個層次的進階過程實際上就是領導者的修煉過程。

圖1 個人領導力的五個層次

一、職位

在個人領導力方面，第一個層次是職位所帶來的硬權力。

所謂“職位所帶來的硬權力”，是指領導者的權威源于其在組織內部的頭銜和角色所賦予的硬權力。這個層次的領導力具有的特征是：通常因指派而獲得；影響力不會超過領導者的正式權威；處于這個層次的領導者一般較難與志愿者、白領以及年輕人一起合作。

1.職位硬權力的重要性

盡管整個層次是屬于相對低的水平，但并不意味著職位所帶來的硬權力就不重要了。實際上，這個層次是一個人領導力形成所必經的階段。例如，領導并不一定都愛護自己的下屬，但相對下屬的父親、母親，其言語所能夠得到貫徹的執行力卻要強大1萬倍。這就是硬權力在起作用。

2.職位硬權力的內容

韓非子認為，硬權力的內容主要包括兩個方面：獎勵和懲罰。換言之，組織授予的頭銜給了領導人調配各種資源的能力，實際上就是如何運用獎勵和懲罰的權力。關于硬權力的認識有以下幾個關鍵點是需要充分掌握的：

領導者應掌控獎勵和懲罰權

如果領導者喪失了對獎勵和懲罰權的掌控，就很容易失去相應的領導地位，這個判斷的正確性是被歷史上無數搶班奪權的事件所充分證明了的。

獎懲分明并嚴格執行 不論是獎勵還是懲罰都應該嚴格執行，不能馬虎，否則只會使相應的制度流于形式，導致領導者失去威信。

【案例】

姜太公的嚴懲決定

姜太公在齊國當政的時候，一到當地就把兩個具有賢德美名的人殺掉了。“周公吐脯，天下歸心”的周公丹趕緊追問姜太公這樣做的理由。

姜太公指出，這兩個人對天下人宣稱他們不服侍天子，也不與諸侯交往，凡事都是自給自足。即使是為國家作戰也不稱之為做貢獻，這樣的人卻還在社會上享有賢德的美名。如果對這樣的人不予以嚴懲，國家是沒有辦法治理的。

在聯想的發展歷史上，柳傳志曾經因為私設明令禁止的小金庫而將團隊中一位非常出色的領導人送進了監獄。此舉動實際上是對那些不可違反的制度進行了非常清晰的界定，充分體現了組織內部管理的一致性和有效性。

嚴慈力涉于小事

嚴慈力涉于小事是指領導人的硬權力應該在組織的小事上予以體現。

【案例】

歷史名人對“酷刑”的理解

周朝是一個非常賢德的朝代，但周朝有個法令規定，如果友人將稻草的灰燼揚到馬路上，這個人的雙手就要被齊腕斷掉。這是不是與賢德相矛盾呢？

對于這個問題，孔子認為，如果稻草的灰燼揚到馬路上，很容易引起火災或者對百姓造成傷害，看起來是小事，但后果是嚴重的，因此有必要進行嚴懲，進而也算不上是酷刑。韓非子認為，人們不把灰燼揚到馬路上是很容易就能做到的事情，與完全做不到的事情不同，對于容易的事情而犯的錯誤，嚴懲是理所當然的。

在上述案例中，孔子和韓非子對“酷刑”的理解充分表明了“嚴慈力涉于小事”的思想主張。

“嚴慈力涉于小事”的原則，應用在現代社會生活及管理中的例子也不勝枚舉。

【案例】

新加坡的“鞭刑”

新加坡是全世界范圍內華人聚集最多，但又最有秩序的國家。它之所以能夠秩序井然，主要在于對國家的管理非常嚴格。在其他國家可能只是給予教育規勸的不良行為，新加坡會嚴厲地實施鞭刑，在如此近乎殘酷的行為約束制度前，其公民都能夠自覺地遵守公共場所中的各種規定。

深圳和香港兩地的交管差異

在深圳和香港通行的車輛，不管在深圳守不守交通規則，到了香港之后是絕對不會觸犯交通法規的。這種差異是兩地不同的交通管理環境所造成的。深圳的道路管理者是為了收取罰款而對違規者進行處罰的，香港則完全是出于改善交通狀況而進行處罰。目的不同，所達到的效果也會相差迥異。

張瑞敏從細微處嚴格把關

張瑞敏接管海爾之初明令禁止之前員工所習以為常的“隨地大小便”。在他看來，這種事情盡管微小，但卻是關乎企業未來發展的戰略性問題，必須要嚴格管理，絕對不能松懈。

柳傳志從“開會不許遲到”入手抓作風

柳傳志在聯想創立之后的最初幾年，發現員工們普遍喜歡空談，造成執行力不夠的問題。于是，他開始將“開會不許遲到”作為改變風氣的一個起點。他認為如果在這樣的細節上都嚴格要求，執行到位的話，那么在其他事情上就不容易犯錯誤。

要點提示

關于硬權力的幾個關鍵點： ① 領導者應掌控獎勵和懲罰權； ② 獎懲要分明，并做到嚴格執行； ③ 嚴慈力涉于小事。

二、認同許可

職位帶來的硬權力是存在局限的，所以，在僅僅依靠硬權力無法收到良好管理和領導效果的時候，可以通過第二個層次的領導力——認同許可來發揮作用。

所謂“認同許可”，是指被領導者自身允許領導者來對其進行管理，也就是一種人們在沒有義務的時候仍然為領導者做事的狀態。例如，在嚴懲私設小金庫的案例中，柳傳志按照法律程序對那個領導者進行嚴懲之后，竭盡全力為其爭取減刑，使得犯錯誤的人在刑滿之后還能夠自覺回到公司向柳傳志表示感謝，還愿意繼續為其工作。在領導者讓下屬認同許可的方法中，有以下三個要點是需要特別強調的。

1.寬容以待

正所謂“水至清則無魚”，凡事物極則必反，領導者在大多數情況下應該表現出大度和寬容，但對于戰略性的事情要嚴責。中國的古訓“不聾不癡不為家翁”正是這個道理。在領導下屬的過程中，領導者對下屬所犯的錯誤應要寬容一些，因為犯錯正是其在成長過程中尚不成熟的表現，及時發現是可以改正的，應該予以理解和包容。

從古至今，領導者的大度和寬容所發揮的巨大作用有很多明證。

【案例】

與人寬容，與己方便

楚莊王有一次宴請群臣，酒過三旬后一妃子起舞助興。忽然，一陣大風將席上的燈火吹滅了，黑暗中一個醉酒的將軍趁機占那個妃子的便宜。妃子勃然大怒，黑暗中將這個將軍的鳥翎子摘了下來，放言要找出他來并砍頭懲處。此時，楚莊王表現出了其大度和寬容的姿態，命令不許點燈，并要求席上的每一個人都將頭上的鳥翎子摘下來扔到中間去，如此平息了一場**。

事后不久，楚莊王在戰爭中身陷險境，有一個人拼死站在楚莊王面前擋住敵人，將其救出險境，而這個人恰恰就是原來調戲妃子的那位將軍。

在案例中，那個將軍之所以如此效忠，就是由于楚莊王之前寬容了他，使其受到了極大的激勵。

【案例】

曹操禮遇降將

曹操與袁紹的關都之戰，形勢上看似乎必敗無疑，結果卻是曹操逆轉形勢大敗袁紹。

曹操從袁紹帳中搜出兩麻袋的書信。實際上，這些書信都是曹操的下屬在不利形勢下給袁紹寫的降書。面對這種情況，曹操卻當著眾人的面說：“這里的東西我從來沒有看過，但是我希望以后這種事情不要再發生了，我們在座的各位同甘共苦、共赴前程”。

作為一個領導者，曹操做到了“該糊涂時糊涂一點”，贏得了下屬的擁戴和支持。

2.尊重他人

正所謂“希望別人怎么對自己，自己就應該怎么對別人”，下屬對于領導者的忠誠實際上是來源于領導者本身的感召。因此，要實現對下屬的良好領導，就必須在大事小節之中體現出對其的充分尊重。只有尊重別人，才能期望得到別人的尊重。3.學會關愛

歷史上吳啟有“愛兵如子”的觀點，這與“慈不掌兵”實際上并不矛盾。但領導者在紀律面前切忌“慈不掌兵”，在人性面前“愛兵如子”。領導者在與下屬的相處過程中，將心比心是至關重要的，只有領導人關愛員工，員工才會忠于公司。因此，領導者應該在盡可能多的細節小事上體現出對下屬的關心與愛護，使團隊形成巨大的凝聚力和向心力，實現共同成長。

三、生產成果

生產成果是指領導者通過對最終勝局的把握給予其下屬接受其領導的巨大動力。通過比較可以發現，劉備的領導力處在第二個層次，他能夠感召別人為其效忠服務；而諸葛亮的領導力則達到了第三個層次，他能引領下屬從一個勝利走向另一個勝利，因此下屬對其充滿了敬畏。

四、人才培育

人才培育是指領導者對周圍人才的注重和培養。

歷史人物劉邦和項羽，從領導者的要求來看，后者只能夠稱得上英雄，而前者才是名副其實的領導者。

五、眾望所歸

這個層次的領導者能夠形成一套思想體系，并得到下屬完全的接受和配合，使他們產生無限的忠誠，甚至不惜以自己的生命來維護這種忠誠。

能夠達到這種領導力層次的人很少，耶穌、甘地和毛澤東等人可以位列其中。

領導者角色分析

隨著經濟領域中智慧經濟比重的不斷增加，加上市場競爭日益激烈，在企業和組織中,人的位置越來越重要。在這種情況下，領導者工作成就的大小，最終取決于其整合人力資源能力的大小。同時，隨著外界誘惑的增多，人們的價值觀越來越多樣化，需求也隨之多樣化，領導難度空前提升了。

一、領導者的工作系統

無論在社會生活中，還是在組織管理中，處于領航地位的領導者都會遇到很多問題，這些問題中始終包含著需要應對和處理的兩方面內容，即“人”與“事”。

“人”的內容，即與人有關的情況，具體包括實際工作中所涉及的人的情緒、人的動機以及人的意愿等。從日常積累的經驗來看，但凡與人有關的事情往往變動的速度或者幅度很大，具有相當的不確定性。

“事”的內容，即與實際發生的事情有關的情況，例如，組織經營管理過程中所涉及的員工崗位職責、工作規范、工作流程以及工作標準等。相對于“人”的內容而言，“事”的內容更具穩定性和一致性。也就是說，“事”的內容不會因不同人的具體操作而有所不同。

1.優秀企業管理以“系統”取勝

企業作為追求利益最大化的組織，其領導者在經營過程中圍繞“人”與“事”做決策時，總是試圖針對后者形成有條理的管理系統，從而最大限度地防范不可控因素及參與市場競爭的風險。

對管理的準確理解

對于“管理”一詞，目前有很多不同的理解，領導、溝通、組織、協調、決策、計劃、檢查、控制等都可看做管理的代名詞。

20世紀50年代，管理學大師戴明曾指出，管理就是實現或者提高可預見性的過程。所謂“可預見性”，就是指在領導者安排下屬做某項工作之前，就基本知道其完成之后所能夠達成的工作狀況。

【案例】

諸葛亮的可預見性

三國時期，諸葛亮曾給過劉備三個錦囊，囑咐其在做事情的過程中不管遇到什么樣的問題就打開其中一個，依計行事即可。諸葛亮的可預見性很強，而且已經上升到偏差在其可控范圍之內的地步。一代文豪魯迅曾評價他“近乎于妖”，也就不難理解了。

用系統進行管理

從可預見性的角度分析、比較組織領導者所要面對的“人”與“事”的工作內容，不難得到“后者內容可預見性更強”的結論。比如,領導者基于前一天電腦使用正常而預測“第二天電腦也很正常”，比預測下屬第二天工作情緒高漲與否，會更有把握。

對此，戴明也指出：一個好的管理系統（即用由“事”的對象所構成的體系來進行管理），94%靠系統來做事，只有6%靠人做事。也就是說，組織管理水平很高，意味著不需要決策者或管理者每一次或者每件事都重新進行討論和判斷，絕大部分事情按照既定的工作流程即可明確處理方法。這就是“用系統化來進行管理”。

【案例】

麥當勞的經營之道

如今，在眾多企業中，除了豐田公司，系統化管理做得最好、得到公認和推崇的便是麥當勞。

大多數人認為，麥當勞經營的是漢堡、薯條、相應的服務、就餐環境、快樂的氛圍以及其自身的文化等。然而，從經營模式的角度來看，麥當勞實際上經營和售賣的是其自身創造的“系統”。

具體而言，麥當勞按照自己構建的一套系統進行招商，實際的經營者在付出加盟費后進行具體的運營操作。通過麥當勞所提供的這種系統，保證經營者在加盟后獲得收益。也就是說，麥當勞只收取前者每年銷售額的4%作為管理費用，其總部是絕對不賣漢堡的。

不僅如此，麥當勞還是一個媒體或者說廣告商，通過廣告來獲取高額的收益。據統計，全球每天進出麥當勞的人可達4000萬，而在就餐過程中，這些客流中比較多的人會關注和瀏覽其托盤中宣傳單上的廣告。此外，麥當勞還是全球最杰出的房地產商之一，并且正與加油站合作。

麥當勞經營內容的拓展都是基于其系統的范疇內，以該系統為平臺，麥當勞自然可以游刃有余地從事其他各種各樣的商業活動。

【案例】

麥當勞的細化流程

麥當勞的系統是高度統一的，形象地理解就是在全球吃麥當勞都是一樣的口味，找不到任何口味有任何不同的麥當勞。

麥當勞如此高度一致的品質是依靠其精心打造的系統提供的。在麥當勞內部，其細化流程甚至具體到遇到打劫的處理流程都實現了標準化。也就是說，遇到劫匪持械來搶劫，麥當勞的收銀員只有三個動作：第一，舉起雙手；第二，后退一步；第三把錢拿出來交給對方。麥當勞并不要求其員工與之搏斗，因為在這個過程中很有可能會造成在場顧客受到傷害，一旦顧客受到傷害，就損害了公司最大的利益。實際上，麥當勞要求的是其工作人員只做崗位職責描述上要做的事情，即在第二個步驟“后退一步”中已經踩下了報警的按鈕，工作職責已經履行到位，接下來要做的事情就是恢復銷售、接著賣漢堡。

擁有如此細化的流程，對員工進行標準化管理的難度就會大大降低。

【案例】

優秀系統的另一個典范——F1車隊

在F1賽車場上，任何一個車隊都是一個非常有效率的系統。由于F1賽車的時速達到300多公里，整個賽程結束時不同的名次之間的差距很可能只有零點幾秒，因此必須用分工明確、操作高效的工作系統在中間加油和換輪胎的過程中予以支撐，從而保證競爭的公平性。

系統是支撐流程穩定性的最大保障，必須引起管理者的重視。

2.企業管理中“人”的重要性

在組織管理中，系統管理異常重要，但并非意味著“人”的因素不重要。因為與西方法制社會相比，目前中國尚處在人治為主的社會環境中。

對組織，尤其是企業組織來說，在某種程度上“人”比“事”更重要。“人”相對于“系統”的主導地位

之所以做出“人”比“事”還要重要的論斷，主要是基于以下原因：

所有系統都是由人創造的。任何一家好的公司系統并不是天生就具備的，而是由很多杰出的人設計出來的。也就是說，事是人做的，人的問題不解決，事的問題就會一再出現。所以，從本質上來說，人的問題才是企業的關鍵問題。

所有資源都要通過人發揮作用。企業的資源、策略或者管理系統單獨存在是沒有意義的，必須依附在人身上，通過人的一系列包含了主觀愿望和想法的活動起作用。由此可見，在企業中，人才是最關鍵的因素。

對“人”進行領導的難度

與其重要性相對應的，是處理有關“人”的因素難度較高。從日常經驗就不難發現，人是最復雜、最難以領導和管理的。其復雜性表現在：人不是理性的，而是感性的；不是靜止的，而是變動的。

綜上所述，與人相關的問題是沒有一定標準的，不同的人在不同的情景中對不同的事情或是對同一事情，其運用的方法、策略以及產生的結果也可能是不一樣的。因此，在領導和管理過程中，沒有既定的模式，即便有，也不能生搬硬套、照單全收，能借鑒的只有相應的領導方法或管理原則。

第五篇：企業文化的五個層次

企業文化的五個層次

一、企業文化是一種特定的企業行為，其目的旨在通過協調企業經營過程中，個體與群體以及群體與社會的關系，使企業在社會公眾中樹立良好的企業形象，從而推動企業不斷發展和進步。單純企業外部形象設計是企業文化建設中的一部分，如統一的企業服裝、口號、外部裝飾等只算是形式上的企業文化，真正的企業文化應該是企業全體員工所共同認同并且自覺遵循的特有的觀念和行為。

二、企業文化具有層次性，由低到高可分為：觀念文化、理念文化、素質文化、認同文化、參與文化五個層次。

1、觀念文化是指企業的性質特征文化，通俗講就是能使社會公眾（包括企業內部員工）明白企業是做什么的，包括較為顯著的企業標志、企業名稱、企業產品名稱、企業外部形象等；比如超級市場因其特有的名稱和外部指示，公眾立刻就能明白其是實行顧客“自我服務”方式的零售自選商店，企業觀念文化的直接效應就在于此。

2、理念文化指單個企業區別于其他同類企業的行為特征文化，一般包括該企業特有的經營方式、管理模式以及運行機制等，理念文化要比觀念文化更深入一層，但兩者同為較低層次的企業文化范疇，因為一個成熟企業，無論其是否認識到，觀念文化和理念文化都是其正常運行不可少的部分，有許多特征甚至在企業成立之初已經具備。

3、素質文化是規范和體現企業內部員工的知識水平、職業水平、工作技能、日常行為等人的素質特征。

4、認同文化是反映企業內部個體與群體的關系特征，具體而言，是指企業內部個體員工對自己所屬群體乃至對整個企業的依賴、信任和熱愛程度。

5、參與文化是企業文化中的最高層次，它包含兩方面的含義：一是指員工參與企業管理決策的程度和特征；二是指企業參與社會事務的程度和特征。

素質文化、認同文化和參與文化屬于較高層次的企業文化部分，也是現階段企業文化重點建設的方面。