第一篇：《領導力發展的五個層次》心得體會

《領導力發展的五個層次》心得體會

《領導力發展的五個層次》這堂課讓我受益匪淺，原本認為領導只是個頭銜和職位，事實上卻是管中窺豹。課堂上老師向我們介紹到，真正的領導力不在于擁有一個職位或頭銜。事實上，被賦予某個領導職位只是領導力5個層次中的第一個層次。

領導力的5個層次中第一個層次是職位，處于該層次人們追隨你是因為他們非聽你的不可，你所擁有的領導力是你所處職位賦予的權力。第二個層次是認同，處于該層次時人們追隨你是因為他們愿意聽你的。第三個層次是生產，此時人們追隨你是因為你對組織所做出的貢獻。第四個層次是立人，人們追隨你是因為你對他們所付出的。第五個層次是巔峰，當處于這一層次時人們追隨你是因為你是誰以及你所代表的東西。

領導者之所以偉大。在于他們善于授權的能力和幫助下屬成長的能力而不是所擁有得巨大的權利。而作為一個領導者，在我看來，職位所帶來的權力，是指領導者的權威來自于其在組織內部的頭銜和角色所賦予的權力。換言之，組織授予的頭銜給了領導人調配各種資源的能力，實際上就是如何運用獎勵和懲罰的權力。獎勵下屬正確的行為，懲罰出錯的下屬。獎勵，我們要從員工的需求入手，從而激勵他們更好的完成領導分配的任務。不過，我個人認為，在不違背大原則的情況下，對待下屬的過失則需要表現出大度和寬容，中國的古訓“不聾不癡不為家翁”也正是這個道理。在領導下屬的過程中，領導者對下屬所犯的錯誤應該要寬容一些，因為其錯誤正是其在成長過程中尚不成熟的表現，及時發現是可以改正的，應該予以理解和包容，這樣下屬才會一步步成長成熟起來，同時也才能贏得下屬的忠誠。所以我認為，下屬對于領導者的忠誠實際上是來源于領導者本身的感召。愛人者方能御人。因此，組織的領導者應該在盡可能多的細節小事上體現出對下屬的關心與愛護，這樣才能使得團隊形成凝聚力和向心力，實現共同的成長，從而，提高企業的生產效率，增加生產成果，使得一個團隊乃至一個企業可以在當今激烈的競爭中獲得一席之地。

第二篇：領導力的五個層次

領導力的五個層次

國內著名管理大師、領導力專家林正納先生把領導力分為三個層次：個人領導力、團隊領導力、面對組織和外界變化的變革領導力。其中，個人領導力還可以劃分為五個層次，如圖1所示，這五個層次的進階過程實際上就是領導者的修煉過程。

圖1 個人領導力的五個層次

一、職位

在個人領導力方面，第一個層次是職位所帶來的硬權力。

所謂“職位所帶來的硬權力”，是指領導者的權威源于其在組織內部的頭銜和角色所賦予的硬權力。這個層次的領導力具有的特征是：通常因指派而獲得；影響力不會超過領導者的正式權威；處于這個層次的領導者一般較難與志愿者、白領以及年輕人一起合作。

1.職位硬權力的重要性

盡管整個層次是屬于相對低的水平，但并不意味著職位所帶來的硬權力就不重要了。實際上，這個層次是一個人領導力形成所必經的階段。例如，領導并不一定都愛護自己的下屬，但相對下屬的父親、母親，其言語所能夠得到貫徹的執行力卻要強大1萬倍。這就是硬權力在起作用。

2.職位硬權力的內容

韓非子認為，硬權力的內容主要包括兩個方面：獎勵和懲罰。換言之，組織授予的頭銜給了領導人調配各種資源的能力，實際上就是如何運用獎勵和懲罰的權力。關于硬權力的認識有以下幾個關鍵點是需要充分掌握的：

領導者應掌控獎勵和懲罰權

如果領導者喪失了對獎勵和懲罰權的掌控，就很容易失去相應的領導地位，這個判斷的正確性是被歷史上無數搶班奪權的事件所充分證明了的。

獎懲分明并嚴格執行 不論是獎勵還是懲罰都應該嚴格執行，不能馬虎，否則只會使相應的制度流于形式，導致領導者失去威信。

【案例】

姜太公的嚴懲決定

姜太公在齊國當政的時候，一到當地就把兩個具有賢德美名的人殺掉了。“周公吐脯，天下歸心”的周公丹趕緊追問姜太公這樣做的理由。

姜太公指出，這兩個人對天下人宣稱他們不服侍天子，也不與諸侯交往，凡事都是自給自足。即使是為國家作戰也不稱之為做貢獻，這樣的人卻還在社會上享有賢德的美名。如果對這樣的人不予以嚴懲，國家是沒有辦法治理的。

在聯想的發展歷史上，柳傳志曾經因為私設明令禁止的小金庫而將團隊中一位非常出色的領導人送進了監獄。此舉動實際上是對那些不可違反的制度進行了非常清晰的界定，充分體現了組織內部管理的一致性和有效性。

嚴慈力涉于小事

嚴慈力涉于小事是指領導人的硬權力應該在組織的小事上予以體現。

【案例】

歷史名人對“酷刑”的理解

周朝是一個非常賢德的朝代，但周朝有個法令規定，如果友人將稻草的灰燼揚到馬路上，這個人的雙手就要被齊腕斷掉。這是不是與賢德相矛盾呢？

對于這個問題，孔子認為，如果稻草的灰燼揚到馬路上，很容易引起火災或者對百姓造成傷害，看起來是小事，但后果是嚴重的，因此有必要進行嚴懲，進而也算不上是酷刑。韓非子認為，人們不把灰燼揚到馬路上是很容易就能做到的事情，與完全做不到的事情不同，對于容易的事情而犯的錯誤，嚴懲是理所當然的。

在上述案例中，孔子和韓非子對“酷刑”的理解充分表明了“嚴慈力涉于小事”的思想主張。

“嚴慈力涉于小事”的原則，應用在現代社會生活及管理中的例子也不勝枚舉。

【案例】

新加坡的“鞭刑”

新加坡是全世界范圍內華人聚集最多，但又最有秩序的國家。它之所以能夠秩序井然，主要在于對國家的管理非常嚴格。在其他國家可能只是給予教育規勸的不良行為，新加坡會嚴厲地實施鞭刑，在如此近乎殘酷的行為約束制度前，其公民都能夠自覺地遵守公共場所中的各種規定。

深圳和香港兩地的交管差異

在深圳和香港通行的車輛，不管在深圳守不守交通規則，到了香港之后是絕對不會觸犯交通法規的。這種差異是兩地不同的交通管理環境所造成的。深圳的道路管理者是為了收取罰款而對違規者進行處罰的，香港則完全是出于改善交通狀況而進行處罰。目的不同，所達到的效果也會相差迥異。

張瑞敏從細微處嚴格把關

張瑞敏接管海爾之初明令禁止之前員工所習以為常的“隨地大小便”。在他看來，這種事情盡管微小，但卻是關乎企業未來發展的戰略性問題，必須要嚴格管理，絕對不能松懈。

柳傳志從“開會不許遲到”入手抓作風

柳傳志在聯想創立之后的最初幾年，發現員工們普遍喜歡空談，造成執行力不夠的問題。于是，他開始將“開會不許遲到”作為改變風氣的一個起點。他認為如果在這樣的細節上都嚴格要求，執行到位的話，那么在其他事情上就不容易犯錯誤。

要點提示

關于硬權力的幾個關鍵點： ① 領導者應掌控獎勵和懲罰權； ② 獎懲要分明，并做到嚴格執行； ③ 嚴慈力涉于小事。

二、認同許可

職位帶來的硬權力是存在局限的，所以，在僅僅依靠硬權力無法收到良好管理和領導效果的時候，可以通過第二個層次的領導力——認同許可來發揮作用。

所謂“認同許可”，是指被領導者自身允許領導者來對其進行管理，也就是一種人們在沒有義務的時候仍然為領導者做事的狀態。例如，在嚴懲私設小金庫的案例中，柳傳志按照法律程序對那個領導者進行嚴懲之后，竭盡全力為其爭取減刑，使得犯錯誤的人在刑滿之后還能夠自覺回到公司向柳傳志表示感謝，還愿意繼續為其工作。在領導者讓下屬認同許可的方法中，有以下三個要點是需要特別強調的。

1.寬容以待

正所謂“水至清則無魚”，凡事物極則必反，領導者在大多數情況下應該表現出大度和寬容，但對于戰略性的事情要嚴責。中國的古訓“不聾不癡不為家翁”正是這個道理。在領導下屬的過程中，領導者對下屬所犯的錯誤應要寬容一些，因為犯錯正是其在成長過程中尚不成熟的表現，及時發現是可以改正的，應該予以理解和包容。

從古至今，領導者的大度和寬容所發揮的巨大作用有很多明證。

【案例】

與人寬容，與己方便

楚莊王有一次宴請群臣，酒過三旬后一妃子起舞助興。忽然，一陣大風將席上的燈火吹滅了，黑暗中一個醉酒的將軍趁機占那個妃子的便宜。妃子勃然大怒，黑暗中將這個將軍的鳥翎子摘了下來，放言要找出他來并砍頭懲處。此時，楚莊王表現出了其大度和寬容的姿態，命令不許點燈，并要求席上的每一個人都將頭上的鳥翎子摘下來扔到中間去，如此平息了一場**。

事后不久，楚莊王在戰爭中身陷險境，有一個人拼死站在楚莊王面前擋住敵人，將其救出險境，而這個人恰恰就是原來調戲妃子的那位將軍。

在案例中，那個將軍之所以如此效忠，就是由于楚莊王之前寬容了他，使其受到了極大的激勵。

【案例】

曹操禮遇降將

曹操與袁紹的關都之戰，形勢上看似乎必敗無疑，結果卻是曹操逆轉形勢大敗袁紹。

曹操從袁紹帳中搜出兩麻袋的書信。實際上，這些書信都是曹操的下屬在不利形勢下給袁紹寫的降書。面對這種情況，曹操卻當著眾人的面說：“這里的東西我從來沒有看過，但是我希望以后這種事情不要再發生了，我們在座的各位同甘共苦、共赴前程”。

作為一個領導者，曹操做到了“該糊涂時糊涂一點”，贏得了下屬的擁戴和支持。

2.尊重他人

正所謂“希望別人怎么對自己，自己就應該怎么對別人”，下屬對于領導者的忠誠實際上是來源于領導者本身的感召。因此，要實現對下屬的良好領導，就必須在大事小節之中體現出對其的充分尊重。只有尊重別人，才能期望得到別人的尊重。3.學會關愛

歷史上吳啟有“愛兵如子”的觀點，這與“慈不掌兵”實際上并不矛盾。但領導者在紀律面前切忌“慈不掌兵”，在人性面前“愛兵如子”。領導者在與下屬的相處過程中，將心比心是至關重要的，只有領導人關愛員工，員工才會忠于公司。因此，領導者應該在盡可能多的細節小事上體現出對下屬的關心與愛護，使團隊形成巨大的凝聚力和向心力，實現共同成長。

三、生產成果

生產成果是指領導者通過對最終勝局的把握給予其下屬接受其領導的巨大動力。通過比較可以發現，劉備的領導力處在第二個層次，他能夠感召別人為其效忠服務；而諸葛亮的領導力則達到了第三個層次，他能引領下屬從一個勝利走向另一個勝利，因此下屬對其充滿了敬畏。

四、人才培育

人才培育是指領導者對周圍人才的注重和培養。

歷史人物劉邦和項羽，從領導者的要求來看，后者只能夠稱得上英雄，而前者才是名副其實的領導者。

五、眾望所歸

這個層次的領導者能夠形成一套思想體系，并得到下屬完全的接受和配合，使他們產生無限的忠誠，甚至不惜以自己的生命來維護這種忠誠。

能夠達到這種領導力層次的人很少，耶穌、甘地和毛澤東等人可以位列其中。

領導者角色分析

隨著經濟領域中智慧經濟比重的不斷增加，加上市場競爭日益激烈，在企業和組織中,人的位置越來越重要。在這種情況下，領導者工作成就的大小，最終取決于其整合人力資源能力的大小。同時，隨著外界誘惑的增多，人們的價值觀越來越多樣化，需求也隨之多樣化，領導難度空前提升了。

一、領導者的工作系統

無論在社會生活中，還是在組織管理中，處于領航地位的領導者都會遇到很多問題，這些問題中始終包含著需要應對和處理的兩方面內容，即“人”與“事”。

“人”的內容，即與人有關的情況，具體包括實際工作中所涉及的人的情緒、人的動機以及人的意愿等。從日常積累的經驗來看，但凡與人有關的事情往往變動的速度或者幅度很大，具有相當的不確定性。

“事”的內容，即與實際發生的事情有關的情況，例如，組織經營管理過程中所涉及的員工崗位職責、工作規范、工作流程以及工作標準等。相對于“人”的內容而言，“事”的內容更具穩定性和一致性。也就是說，“事”的內容不會因不同人的具體操作而有所不同。

1.優秀企業管理以“系統”取勝

企業作為追求利益最大化的組織，其領導者在經營過程中圍繞“人”與“事”做決策時，總是試圖針對后者形成有條理的管理系統，從而最大限度地防范不可控因素及參與市場競爭的風險。

對管理的準確理解

對于“管理”一詞，目前有很多不同的理解，領導、溝通、組織、協調、決策、計劃、檢查、控制等都可看做管理的代名詞。

20世紀50年代，管理學大師戴明曾指出，管理就是實現或者提高可預見性的過程。所謂“可預見性”，就是指在領導者安排下屬做某項工作之前，就基本知道其完成之后所能夠達成的工作狀況。

【案例】

諸葛亮的可預見性

三國時期，諸葛亮曾給過劉備三個錦囊，囑咐其在做事情的過程中不管遇到什么樣的問題就打開其中一個，依計行事即可。諸葛亮的可預見性很強，而且已經上升到偏差在其可控范圍之內的地步。一代文豪魯迅曾評價他“近乎于妖”，也就不難理解了。

用系統進行管理

從可預見性的角度分析、比較組織領導者所要面對的“人”與“事”的工作內容，不難得到“后者內容可預見性更強”的結論。比如,領導者基于前一天電腦使用正常而預測“第二天電腦也很正常”，比預測下屬第二天工作情緒高漲與否，會更有把握。

對此，戴明也指出：一個好的管理系統（即用由“事”的對象所構成的體系來進行管理），94%靠系統來做事，只有6%靠人做事。也就是說，組織管理水平很高，意味著不需要決策者或管理者每一次或者每件事都重新進行討論和判斷，絕大部分事情按照既定的工作流程即可明確處理方法。這就是“用系統化來進行管理”。

【案例】

麥當勞的經營之道

如今，在眾多企業中，除了豐田公司，系統化管理做得最好、得到公認和推崇的便是麥當勞。

大多數人認為，麥當勞經營的是漢堡、薯條、相應的服務、就餐環境、快樂的氛圍以及其自身的文化等。然而，從經營模式的角度來看，麥當勞實際上經營和售賣的是其自身創造的“系統”。

具體而言，麥當勞按照自己構建的一套系統進行招商，實際的經營者在付出加盟費后進行具體的運營操作。通過麥當勞所提供的這種系統，保證經營者在加盟后獲得收益。也就是說，麥當勞只收取前者每年銷售額的4%作為管理費用，其總部是絕對不賣漢堡的。

不僅如此，麥當勞還是一個媒體或者說廣告商，通過廣告來獲取高額的收益。據統計，全球每天進出麥當勞的人可達4000萬，而在就餐過程中，這些客流中比較多的人會關注和瀏覽其托盤中宣傳單上的廣告。此外，麥當勞還是全球最杰出的房地產商之一，并且正與加油站合作。

麥當勞經營內容的拓展都是基于其系統的范疇內，以該系統為平臺，麥當勞自然可以游刃有余地從事其他各種各樣的商業活動。

【案例】

麥當勞的細化流程

麥當勞的系統是高度統一的，形象地理解就是在全球吃麥當勞都是一樣的口味，找不到任何口味有任何不同的麥當勞。

麥當勞如此高度一致的品質是依靠其精心打造的系統提供的。在麥當勞內部，其細化流程甚至具體到遇到打劫的處理流程都實現了標準化。也就是說，遇到劫匪持械來搶劫，麥當勞的收銀員只有三個動作：第一，舉起雙手；第二，后退一步；第三把錢拿出來交給對方。麥當勞并不要求其員工與之搏斗，因為在這個過程中很有可能會造成在場顧客受到傷害，一旦顧客受到傷害，就損害了公司最大的利益。實際上，麥當勞要求的是其工作人員只做崗位職責描述上要做的事情，即在第二個步驟“后退一步”中已經踩下了報警的按鈕，工作職責已經履行到位，接下來要做的事情就是恢復銷售、接著賣漢堡。

擁有如此細化的流程，對員工進行標準化管理的難度就會大大降低。

【案例】

優秀系統的另一個典范——F1車隊

在F1賽車場上，任何一個車隊都是一個非常有效率的系統。由于F1賽車的時速達到300多公里，整個賽程結束時不同的名次之間的差距很可能只有零點幾秒，因此必須用分工明確、操作高效的工作系統在中間加油和換輪胎的過程中予以支撐，從而保證競爭的公平性。

系統是支撐流程穩定性的最大保障，必須引起管理者的重視。

2.企業管理中“人”的重要性

在組織管理中，系統管理異常重要，但并非意味著“人”的因素不重要。因為與西方法制社會相比，目前中國尚處在人治為主的社會環境中。

對組織，尤其是企業組織來說，在某種程度上“人”比“事”更重要。“人”相對于“系統”的主導地位

之所以做出“人”比“事”還要重要的論斷，主要是基于以下原因：

所有系統都是由人創造的。任何一家好的公司系統并不是天生就具備的，而是由很多杰出的人設計出來的。也就是說，事是人做的，人的問題不解決，事的問題就會一再出現。所以，從本質上來說，人的問題才是企業的關鍵問題。

所有資源都要通過人發揮作用。企業的資源、策略或者管理系統單獨存在是沒有意義的，必須依附在人身上，通過人的一系列包含了主觀愿望和想法的活動起作用。由此可見，在企業中，人才是最關鍵的因素。

對“人”進行領導的難度

與其重要性相對應的，是處理有關“人”的因素難度較高。從日常經驗就不難發現，人是最復雜、最難以領導和管理的。其復雜性表現在：人不是理性的，而是感性的；不是靜止的，而是變動的。

綜上所述，與人相關的問題是沒有一定標準的，不同的人在不同的情景中對不同的事情或是對同一事情，其運用的方法、策略以及產生的結果也可能是不一樣的。因此，在領導和管理過程中，沒有既定的模式，即便有，也不能生搬硬套、照單全收，能借鑒的只有相應的領導方法或管理原則。

第三篇：領導力表現的五個層次

領導力表現的五個層次

領導力表現的五個層次 引言

國內著名的管理大師、領導力專家林正納先生把個人的領導力分成三個層次，分別是“個人領導力”、“團隊領導力”以及“面對組織和外界變化的變革領導力”。其中，“個人領導力”還可以劃分為以下的五個層次，也就是說，個人領導力的提升包括五個層次，這五個層次的進階過程實際上也就是一個人的修煉過程。詳見圖1－1所示：

圖1－1 個人領導力的五個層次示意圖

領導力的第一層次：職位帶來的硬權力

在個人領導力方面，可以劃分出的第一個層次是“職位所帶來的硬權力”。

（一）硬權力的重要性

“職位所帶來的硬權力”，是指領導者的權威來自于其在組織內部的頭銜和角色所賦予的硬權力，這個層次的領導力具有以下特征：

◆通常是由于指派而獲得；

◆影響力不會超過領導者的正式權威；

◆處于這個層次的領導者一般較難與志愿者、白領以及年輕人一起合作。

盡管整個層次是屬于相對低的水平，但是并不意味著職位所帶來的硬權力就不重要了。實際上，這個層次是一個人領導力所必須經歷的階段。例如，母親愛孩子，但是父親的話往往比母親的話要管用10倍，作為官吏并不一定都愛護自己的下屬，但是作為下屬的父親、母親而言，其言語所能夠得到貫徹的執行力卻要強大1萬倍，這都是硬權力在起作用的最好的說明。

【案例1】

魏國國君的慈愛惠施

在中國的歷史上，魏國國君曾經有一天要求其大臣對他進行評價，大臣們都說國君是慈愛惠施（所謂“慈愛”就是對大家都特別好，而“惠施”就是經常獎賞底下的臣子）。聽到這樣的評價后，魏王很高興。但其中有一個大臣卻對這樣的評價大潑冷水，認為如果魏王繼續這

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領導力表現的五個層次

樣做的話最終只會落得亡國的下場，其理由是，國君由于慈愛，所以對下屬犯的錯誤并不予以懲罰，并且即便是臣子沒有功勞也給予賞賜，長此以往，國家必亡。

（二）硬權力的內容

對硬權力的內容，韓非子認為主要包括兩個方面，即獎勵和懲罰。換言之，組織授予的頭銜給了領導人調配各種資源的能力，實際上就是如何運用獎勵和懲罰的權力。對于硬權力的把握有以下幾個關鍵點是需要充分把握的。

領導者應掌控獎勵和懲罰權

如果領導者喪失了對獎勵和懲罰權力的掌控，就會很容易失去相應的領導地位，這個判斷的正確性是被歷史上無數的搶班奪權的事件所充分證明了的。

對于獎懲的決定要嚴格執行

不論是獎勵還是懲罰都應該嚴格執行，不能夠馬虎，否則，只會使得相應的制度流于形式，并且導致領導者失去威信。

案例1：姜太公對于獎懲決定的嚴格執行 姜太公在齊國當政的時候，一到當地就把那里的兩個具有賢德美名的人殺掉了。“周公吐脯，天下歸心”的周公丹趕緊追問姜太公這樣做的理由，姜太公指出這兩個人對天下人宣稱他們不服侍天子，也不與諸侯交往，凡事都是自給自足，即使是為國家作戰也不稱之為做貢獻，結果這樣的人還在社會上享有賢德的美名。如果對這樣的人不予以嚴懲，國家是沒有辦法治理的。

【案例2】

柳傳志嚴懲私設“小金庫”

在聯想的發展歷史上，柳傳志曾經因為私設明令禁止的小金庫而將團隊中一個非常出色的領導人送進了監獄。這樣的舉動實際上就對不可以違反的制度進行了非常清晰的界定，充分體現了組織內部管理的一致性和有效性。

嚴慈力涉于小事

“嚴慈力涉于小事”，是指領導人的硬權力應該在組織的一點一滴的小事上予以體現。

【案例1】

歷史上對“酷刑”的理解

從歷史上看，孔子和韓非子對于“酷刑”的理解充分表明了“嚴慈力涉于小事”的思想。中國歷史上的周朝被認為是一個非常賢德的朝代，但周朝有個法令規定，如果友人將稻草的灰燼揚到馬路上，那么這個人的雙手就要被齊腕斷掉。這是不是與賢德相矛盾呢？對于這個問題，孔子認為如果稻草的灰燼揚到了馬路上，那么很容易會引起火災或者造成對百姓的傷害，所以盡管看起來是個小事，但由于其后果的嚴重性，是有必要進行嚴懲的，因此，還算不上是酷刑。而韓非子認為，人們不把灰燼揚到馬路上是件很容易就能夠做到的事情，與完全做不到的事情不同，對于容易的事情而犯的錯誤，嚴懲是理所當然的。

【案例2】

“嚴慈力涉于小事”的表現

“嚴慈力涉于小事”的原則，在現代管理中也有很多具體的表現，包括：

◆新加坡的“鞭刑”

新加坡是全世界范圍內華人聚集最多，但又最有秩序的國家。之所以能夠秩序井然，就在于其對國家的管理非常嚴格。在其他國家可能只是給予教育規勸的不良行為，新加坡都嚴厲地實施鞭刑，因此，在如此近乎殘酷的制度約束面前，其公民都能夠自覺地遵守公共場所中的各種規定。

◆深圳和香港的交管差異

在深圳和香港通行的車輛，無論在深圳守不守交通規則，到了香港之后是絕對不會觸犯

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領導力表現的五個層次

其交通法規的。這種差異就是由于兩地不同的交通管理環境所造成的，深圳的道路管理者是為了收取罰款而對違規者進行處罰的。而香港對于交通違規的處罰則完全是出于改善交通狀況而進行的。目的不同，自然所達到的效果也會相差迥異。

◆張瑞敏從“不準隨地大小便”入手抓質量

除了眾所周知的怒砸存在質量問題的冰箱的舉措之外，張瑞敏接管海爾之初還明令禁止之前員工所習以為常的“隨地大小便”。在張瑞敏看來，這種細節盡管微小，但是卻是關乎企業未來發展的戰略性問題，必須要嚴格管理，絕對不能松懈。

◆柳傳志從“開會不許遲到”入手抓作風

柳傳志在聯想創立之后的最初幾年，發現員工們普遍喜歡空談，從而造成執行力不夠的問題。于是，他開始將“開會不許遲到”作為改變風氣的一個起點。他認為在這樣的細節上都嚴格要求，執行到位了，那么在其他的事情上就不容易犯錯誤。

◆縣官對婆媳的處罰

中國歷史上有一個朝代下達了禁酒令，一天有一個媳婦跑到縣衙里來狀告其婆婆私自用糧食釀酒。經查屬實，縣官于是按照規定對其婆婆進行了處罰，但隨后也重打這個媳婦。這是因為嚴禁釀酒是特定時期的規定，但是媳婦狀告婆婆，這是“不孝”的大罪，也必須要嚴懲。在個人領導力方面，可以劃分出的第一個層次是“職位所帶來的硬權力”。

（一）硬權力的重要性

“職位所帶來的硬權力”，是指領導者的權威來自于其在組織內部的頭銜和角色所賦予的硬權力，這個層次的領導力具有以下特征：

◆通常是由于指派而獲得；

◆影響力不會超過領導者的正式權威；

◆處于這個層次的領導者一般較難與志愿者、白領以及年輕人一起合作。

盡管整個層次是屬于相對低的水平，但是并不意味著職位所帶來的硬權力就不重要了。實際上，這個層次是一個人領導力所必須經歷的階段。例如，母親愛孩子，但是父親的話往往比母親的話要管用10倍，作為官吏并不一定都愛護自己的下屬，但是作為下屬的父親、母親而言，其言語所能夠得到貫徹的執行力卻要強大1萬倍，這都是硬權力在起作用的最好的說明。

【案例】

魏國國君的慈愛惠施

在中國的歷史上，魏國國君曾經有一天要求其大臣對他進行評價，大臣們都說國君是慈愛惠施（所謂“慈愛”就是對大家都特別好，而“惠施”就是經常獎賞底下的臣子）。聽到這樣的評價后，魏王很高興。但其中有一個大臣卻對這樣的評價大潑冷水，認為如果魏王繼續這樣做的話最終只會落得亡國的下場，其理由是，國君由于慈愛，所以對下屬犯的錯誤并不予以懲罰，并且即便是臣子沒有功勞也給予賞賜，長此以往，國家必亡。

（二）硬權力的內容

對硬權力的內容，韓非子認為主要包括兩個方面，即獎勵和懲罰。換言之，組織授予的頭銜給了領導人調配各種資源的能力，實際上就是如何運用獎勵和懲罰的權力。對于硬權力的把握有以下幾個關鍵點是需要充分把握的。

領導者應掌控獎勵和懲罰權

如果領導者喪失了對獎勵和懲罰權力的掌控，就會很容易失去相應的領導地位，這個判斷的正確性是被歷史上無數的搶班奪權的事件所充分證明了的。

對于獎懲的決定要嚴格執行

不論是獎勵還是懲罰都應該嚴格執行，不能夠馬虎，否則，只會使得相應的制度流于形式，并且導致領導者失去威信。

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領導力表現的五個層次

【案例1】

姜太公對于獎懲決定的嚴格執行

姜太公在齊國當政的時候，一到當地就把那里的兩個具有賢德美名的人殺掉了。“周公吐脯，天下歸心”的周公丹趕緊追問姜太公這樣做的理由，姜太公指出這兩個人對天下人宣稱他們不服侍天子，也不與諸侯交往，凡事都是自給自足，即使是為國家作戰也不稱之為做貢獻，結果這樣的人還在社會上享有賢德的美名。如果對這樣的人不予以嚴懲，國家是沒有辦法治理的。

【案例2】

柳傳志嚴懲私設“小金庫”

在聯想的發展歷史上，柳傳志曾經因為私設明令禁止的小金庫而將團隊中一個非常出色的領導人送進了監獄。這樣的舉動實際上就對不可以違反的制度進行了非常清晰的界定，充分體現了組織內部管理的一致性和有效性。

嚴慈力涉于小事

“嚴慈力涉于小事”，是指領導人的硬權力應該在組織的一點一滴的小事上予以體現。

【案例1】

歷史上對“酷刑”的理解

從歷史上看，孔子和韓非子對于“酷刑”的理解充分表明了“嚴慈力涉于小事”的思想。中國歷史上的周朝被認為是一個非常賢德的朝代，但周朝有個法令規定，如果友人將稻草的灰燼揚到馬路上，那么這個人的雙手就要被齊腕斷掉。這是不是與賢德相矛盾呢？對于這個問題，孔子認為如果稻草的灰燼揚到了馬路上，那么很容易會引起火災或者造成對百姓的傷害，所以盡管看起來是個小事，但由于其后果的嚴重性，是有必要進行嚴懲的，因此，還算不上是酷刑。而韓非子認為，人們不把灰燼揚到馬路上是件很容易就能夠做到的事情，與完全做不到的事情不同，對于容易的事情而犯的錯誤，嚴懲是理所當然的。

【案例2】

“嚴慈力涉于小事”的表現

“嚴慈力涉于小事”的原則，在現代管理中也有很多具體的表現，包括：

◆新加坡的“鞭刑”

新加坡是全世界范圍內華人聚集最多，但又最有秩序的國家。之所以能夠秩序井然，就在于其對國家的管理非常嚴格。在其他國家可能只是給予教育規勸的不良行為，新加坡都嚴厲地實施鞭刑，因此，在如此近乎殘酷的制度約束面前，其公民都能夠自覺地遵守公共場所中的各種規定。

◆深圳和香港的交管差異

在深圳和香港通行的車輛，無論在深圳守不守交通規則，到了香港之后是絕對不會觸犯其交通法規的。這種差異就是由于兩地不同的交通管理環境所造成的，深圳的道路管理者是為了收取罰款而對違規者進行處罰的。而香港對于交通違規的處罰則完全是出于改善交通狀況而進行的。目的不同，自然所達到的效果也會相差迥異。

◆張瑞敏從“不準隨地大小便”入手抓質量

除了眾所周知的怒砸存在質量問題的冰箱的舉措之外，張瑞敏接管海爾之初還明令禁止之前員工所習以為常的“隨地大小便”。在張瑞敏看來，這種細節盡管微小，但是卻是關乎企業未來發展的戰略性問題，必須要嚴格管理，絕對不能松懈。

◆柳傳志從“開會不許遲到”入手抓作風

柳傳志在聯想創立之后的最初幾年，發現員工們普遍喜歡空談，從而造成執行力不夠的問題。于是，他開始將“開會不許遲到”作為改變風氣的一個起點。他認為在這樣的細節上都嚴格要求，執行到位了，那么在其他的事情上就不容易犯錯誤。

4/6

領導力表現的五個層次

◆縣官對婆媳的處罰

中國歷史上有一個朝代下達了禁酒令，一天有一個媳婦跑到縣衙里來狀告其婆婆私自用糧食釀酒。經查屬實，縣官于是按照規定對其婆婆進行了處罰，但隨后也重打這個媳婦。這是因為嚴禁釀酒是特定時期的規定，但是媳婦狀告婆婆，這是“不孝”的大罪，也必須要嚴懲。

領導力的第二層次：認同許可

由職位所帶來的硬權力是存在局限性的，所以，在僅僅依靠硬權力無法收到良好管理和領導效果的時候，就應該通過第二個層次的領導力--認同許可來發揮作用。所謂“認同許可”，是指被領導者自身允許領導者來對其進行管理，也就是一種人們在沒有義務的時候仍然為領導者做事的狀態。

例如，在嚴懲私設小金庫的案例中，柳傳志按照法律程序對那個領導者進行嚴懲之后，就施展其第二個層次的領導力來竭盡全力為其爭取減刑，使得犯錯誤的人在刑滿之后，還能夠自覺回到公司向柳傳志表示感謝，并還愿意繼續為其進行工作。

在領導人讓下屬認同許可的方法中，有以下三個要點是需要特別強調的。

寬容

正所謂“水至清則無魚”，凡事物極則必反，領導者對于戰略性的小事要嚴責，但是對待更多的情況則需要表現出大度和寬容，中國的古訓“不聾不癡不為家翁”也正是這個道理。在領導下屬的過程中，領導者對下屬所犯的錯誤應該要寬容一些，因為其錯誤正是其在成長過程中尚不成熟的表現，及時發現是可以改正的，應該予以理解和包容。

【案例】

領導人寬容的表現

從古至今，領導者的大度和寬容所發揮的巨大作用是有很多明證的：

◆楚莊王與大臣

楚莊王有一次宴請群臣，酒過三旬后一妃子起舞助興。忽然，一陣大風將席上的燈火吹滅了，黑暗中一個醉酒的將軍趁機占那個妃子的便宜。妃子勃然大怒，黑暗中將這個將軍的鳥翎子摘下了來，放言要找出他來并砍頭懲處。此時，楚莊王表現出了其大度和寬容的姿態，命令不許點燈，并要求席上的每一個人都將頭上的鳥翎子摘下來扔到中間去，如此平息了一場**。事后不久，楚莊王在戰爭中身陷險境，有一個人拼死站在楚莊王面前擋住敵人將其救出險境，而這個人恰恰就是上一次調戲妃子的那位將軍。這個將軍之所以如此效忠，就是由于楚莊王之前寬容了他，使其受到了極大的激勵。

◆曹操禮遇降將

曹操與袁紹的關都之戰，形勢上看似乎必敗無疑。而后，曹操逆轉形勢大敗袁紹，從后者帳中搜出兩麻袋的書信來。實際上，這些書信都是曹操的下屬在不利形勢下給袁紹寫的降書。面對這種情況，曹操卻當著眾人的面說“這里的東西我從來沒有看過，但是我希望以后這種事情不要再發生了，我們在座的各位同甘共苦，共赴前程”。這就是作為一個領導者“該糊涂時糊涂一點”的表現，有時寬容的效應比單純的嚴格更大。

尊重

正所謂“希望別人怎么對自己，自己就應該怎么對別人”，下屬對于領導者的忠誠實際上是來源于領導者本身的感召。因此，要實現對下屬的良好領導，就必須在大事小節之中體現出對其的充分尊重。只有尊重了別人，才能期望得到別人的尊重。

領導人應愛護下屬

歷史上吳啟有一個“愛兵如子”的觀點，這個觀點與“慈不掌兵”實際上是不矛盾的。但領導者應該是在紀律面前“慈不掌兵”，在人性面前“愛兵如子”。領導者在與下屬的相處過程中，5/6

領導力表現的五個層次

將心比心是至關重要的，只有領導人照顧員工，員工才會照顧公司。因此，組織的領導者應該在盡可能多的細節小事上體現出對下屬的關心與愛護，這樣才能使得團隊形成凝聚力和向心力，實現共同的成長。

領導力的其他層次 1 第三層次：生產成果

通過比較可以發現，劉備的領導力處在第二個層次，他能夠吸引別人為其效忠服務；而諸葛亮的領導力則達到了第三個層次，他通過對最終勝局的把握而給予了其下屬接受其領導的巨大動力，他能夠引領著下屬從一個勝利走向另一個勝利，因此使得下屬對其充滿了敬畏。

第四層次：人才培養

“人才培養”是指領導者的領導力還體現在對周圍領導人才的培養方面。從領導者的要求看，劉邦和項羽，后者只能夠稱得上是英雄，而前者則是名副其實的領導者。

第五層次：眾望所歸

這個層次的領導者能夠形成一套思想體系，并得到下屬完全的接受和配合，這樣下屬會產生無限的忠誠，甚至不惜以自己的生命來維護這種忠誠。能夠達到這個領導力層次的人很少，毛澤東、耶穌和甘地等人可以位列其中。

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第四篇：領導力表現的五個層次

領導力表現的五個層次

課后測試

測試成績：100分。恭喜您順利通過考試！單選題

1.以下不屬于個人領導力的提升的幾個層次的是 √ A

職位帶來的硬權力 B

職位帶來的軟權力 C

認同許可 D 以上都不正確

正確答案： B

2.韓非子認為硬權力的內容，主要包括以下兩個方面 √ A

懲罰 B

獎勵 C 以上都包括

正確答案： C

3.對于硬權力的把握有以下幾個關鍵點是需要充分把握的，即A

領導者應掌控獎勵和懲罰權 B

對于獎懲的決定要嚴格執行 C

嚴詞厲色于小事 D 以上都包括

正確答案： D

4.以下做法不是“認同許可”來發揮作用的是 √

√ A B C D 在領導下屬的過程中，領導者對下屬所犯的錯誤寬容一些

有錯必糾，嚴詞厲色于小事

在大事小節之中體現出對下屬的充分尊重

在盡可能多的細節小事上體現出對下屬的關心與愛護

正確答案： B

5.諸葛亮的領導力則達到了第三個層次，即生產成果的層次，是指 √ A 動力 B 他能引領下屬從一個勝利走向另一個勝利，因此使得下屬對 他通過對最終勝局的把握而給予了其下屬接受其領導的巨大其充滿了敬畏 C D 以上都包括

以上都不正確

正確答案： C

6.個人領導力的第四個層次是 √ A B C D 職位帶來的硬權力

眾望所歸

生產成果

人才培養

正確答案： D

7.下列領導人的領導力達到“眾望所歸”的層次的是 √ A B 毛澤東

甘地 C D 以上都正確

以上都不正確

正確答案： C

8.對于“領導人應愛護下屬”的理解不正確的是√ A B C D 領導者應該在人性面前“慈不掌兵”

領導者應該在人性面前“愛兵如子”

領導者應該在紀律面前“慈不掌兵”

以上都不正確

正確答案： A

9.職位所帶來的硬權力，是指領導者的權威來自于其在組織外部的頭銜和角色所賦予的硬權力。√ A B 是

否

正確答案： B

10.盡管“職位所帶來的硬權力”這個層次是屬于相對較高的水平，但是并不意味著是最重要的，這個層次是一個人領導力所必須經歷的階段。√ A B 是

否

正確答案： B

11.嚴詞厲色于小事，是指領導人的硬權力應該在組織的一點一滴的小事上予以體現。√ A B 是

否

正確答案： A

12.雖然由職位所帶來的硬權力是不存在局限性的，但是，僅僅依靠硬權力有時也是無法收到良好的管理和領導效果的。√ A B 是

否

正確答案： B

13.正所謂“水至清則無魚”，凡事物極則必反，領導者對于戰略性的小事要嚴責，但是對待更多的情況則需要表現出大度和寬容。√ A B 是

否

正確答案： A

14.處于“認同許可”層次的領導人的思想能夠形成一套思想體系，并得到下屬完全的接受和配合。√ A B 是

否

正確答案： B

15.“人才培養”是指領導者的領導力體現在對周圍領導人才的培養方面。√ A B 是

否 正確答案： A

第五篇：領導力表現的五個層次-大綱

引言

國內著名的管理大師、領導力專家林正納先生把個人的領導力分成三個層次，分別是“個人領導力”、“團隊領導力”以及“面對組織和外界變化的變革領導力”。其中，“個人領導力”還可以劃分為以下的五個層次，也就是說，個人領導力的提升包括五個層次，這五個層次的進階過程實際上也就是一個人的修煉過程。詳見圖1－1所示：

圖1－1 個人領導力的五個層次示意圖

領導力的第一層次：職位帶來的硬權力

在個人領導力方面，可以劃分出的第一個層次是“職位所帶來的硬權力”。

（一）硬權力的重要性

“職位所帶來的硬權力”，是指領導者的權威來自于其在組織內部的頭銜和角色所賦予的硬權力，這個層次的領導力具有以下特征：

◆通常是由于指派而獲得；

◆影響力不會超過領導者的正式權威；

◆處于這個層次的領導者一般較難與志愿者、白領以及年輕人一起合作。

盡管整個層次是屬于相對低的水平，但是并不意味著職位所帶來的硬權力就不重要了。實際上，這個層次是一個人領導力所必須經歷的階段。例如，母親愛孩子，但是父親的話往往比母親的話要管用10倍，作為官吏并不一定都愛護自己的下屬，但是作為下屬的父親、母親而言，其言語所能夠得到貫徹的執行力卻要強大1萬倍，這都是硬權力在起作用的最好的說明。

【案例1】

魏國國君的慈愛惠施

在中國的歷史上，魏國國君曾經有一天要求其大臣對他進行評價，大臣們都說國君是慈愛惠施（所謂“慈愛”就是對大家都特別好，而“惠施”就是經常獎賞底下的臣子）。聽到這樣的評價后，魏王很高興。但其中有一個大臣卻對這樣的評價大潑冷水，認為如果魏王繼續這樣做的話最終只會落得亡國的下場，其理由是，國君由于慈愛，所以對下屬犯的錯誤并不予以懲罰，并且即便是臣子沒有功勞也給予賞賜，長此以往，國家必亡。

（二）硬權力的內容

對硬權力的內容，韓非子認為主要包括兩個方面，即獎勵和懲罰。換言之，組織授予的頭銜給了領導人調配各種資源的能力，實際上就是如何運用獎勵和懲罰的權力。對于硬權力的把握有以下幾個關鍵點是需要充分把握的。

領導者應掌控獎勵和懲罰權

如果領導者喪失了對獎勵和懲罰權力的掌控，就會很容易失去相應的領導地位，這個判

斷的正確性是被歷史上無數的搶班奪權的事件所充分證明了的。

對于獎懲的決定要嚴格執行

不論是獎勵還是懲罰都應該嚴格執行，不能夠馬虎，否則，只會使得相應的制度流于形式，并且導致領導者失去威信。

案例1：姜太公對于獎懲決定的嚴格執行

姜太公在齊國當政的時候，一到當地就把那里的兩個具有賢德美名的人殺掉了。“周公吐脯，天下歸心”的周公丹趕緊追問姜太公這樣做的理由，姜太公指出這兩個人對天下人宣稱他們不服侍天子，也不與諸侯交往，凡事都是自給自足，即使是為國家作戰也不稱之為做貢獻，結果這樣的人還在社會上享有賢德的美名。如果對這樣的人不予以嚴懲，國家是沒有辦法治理的。

【案例2】

柳傳志嚴懲私設“小金庫”

在聯想的發展歷史上，柳傳志曾經因為私設明令禁止的小金庫而將團隊中一個非常出色的領導人送進了監獄。這樣的舉動實際上就對不可以違反的制度進行了非常清晰的界定，充分體現了組織內部管理的一致性和有效性。

嚴詞厲色于小事

“嚴詞厲色于小事”，是指領導人的硬權力應該在組織的一點一滴的小事上予以體現。

【案例1】

歷史上對“酷刑”的理解

從歷史上看，孔子和韓非子對于“酷刑”的理解充分表明了“嚴詞厲色于小事”的思想。中國歷史上的周朝被認為是一個非常賢德的朝代，但周朝有個法令規定，如果友人將稻草的灰燼揚到馬路上，那么這個人的雙手就要被齊腕斷掉。這是不是與賢德相矛盾呢？對于這個問題，孔子認為如果稻草的灰燼揚到了馬路上，那么很容易會引起火災或者造成對百姓的傷害，所以盡管看起來是個小事，但由于其后果的嚴重性，是有必要進行嚴懲的，因此，還算不上是酷刑。而韓非子認為，人們不把灰燼揚到馬路上是件很容易就能夠做到的事情，與完全做不到的事情不同，對于容易的事情而犯的錯誤，嚴懲是理所當然的。

【案例2】

“嚴詞厲色于小事”的表現

“嚴詞厲色于小事”的原則，在現代管理中也有很多具體的表現，包括：

◆新加坡的“鞭刑”

新加坡是全世界范圍內華人聚集最多，但又最有秩序的國家。之所以能夠秩序井然，就在于其對國家的管理非常嚴格。在其他國家可能只是給予教育規勸的不良行為，新加坡都嚴厲地實施鞭刑，因此，在如此近乎殘酷的制度約束面前，其公民都能夠自覺地遵守公共場所中的各種規定。

◆深圳和香港的交管差異

在深圳和香港通行的車輛，無論在深圳守不守交通規則，到了香港之后是絕對不會觸犯其交通法規的。這種差異就是由于兩地不同的交通管理環境所造成的，深圳的道路管理者是為了收取罰款而對違規者進行處罰的。而香港對于交通違規的處罰則完全是出于改善交通狀況而進行的。目的不同，自然所達到的效果也會相差迥異。

◆張瑞敏從“不準隨地大小便”入手抓質量

除了眾所周知的怒砸存在質量問題的冰箱的舉措之外，張瑞敏接管海爾之初還明令禁止之前員工所習以為常的“隨地大小便”。在張瑞敏看來，這種細節盡管微小，但是卻是關乎企業未來發展的戰略性問題，必須要嚴格管理，絕對不能松懈。

◆柳傳志從“開會不許遲到”入手抓作風

柳傳志在聯想創立之后的最初幾年，發現員工們普遍喜歡空談，從而造成執行力不夠的問題。于是，他開始將“開會不許遲到”作為改變風氣的一個起點。他認為在這樣的細節上都嚴格要求，執行到位了，那么在其他的事情上就不容易犯錯誤。

◆縣官對婆媳的處罰

中國歷史上有一個朝代下達了禁酒令，一天有一個媳婦跑到縣衙里來狀告其婆婆私自用糧食釀酒。經查屬實，縣官于是按照規定對其婆婆進行了處罰，但隨后也重打這個媳婦。這

是因為嚴禁釀酒是特定時期的規定，但是媳婦狀告婆婆，這是“不孝”的大罪，也必須要嚴懲。在個人領導力方面，可以劃分出的第一個層次是“職位所帶來的硬權力”。

領導力的第二層次：認同許可

由職位所帶來的硬權力是存在局限性的，所以，在僅僅依靠硬權力無法收到良好管理和領導效果的時候，就應該通過第二個層次的領導力--認同許可來發揮作用。所謂“認同許可”，是指被領導者自身允許領導者來對其進行管理，也就是一種人們在沒有義務的時候仍然為領導者做事的狀態。

例如，在嚴懲私設小金庫的案例中，柳傳志按照法律程序對那個領導者進行嚴懲之后，就施展其第二個層次的領導力來竭盡全力為其爭取減刑，使得犯錯誤的人在刑滿之后，還能夠自覺回到公司向柳傳志表示感謝，并還愿意繼續為其進行工作。

在領導人讓下屬認同許可的方法中，有以下三個要點是需要特別強調的。

寬容

正所謂“水至清則無魚”，凡事物極則必反，領導者對于戰略性的小事要嚴責，但是對待更多的情況則需要表現出大度和寬容，中國的古訓“不聾不癡不為家翁”也正是這個道理。在領導下屬的過程中，領導者對下屬所犯的錯誤應該要寬容一些，因為其錯誤正是其在成長過程中尚不成熟的表現，及時發現是可以改正的，應該予以理解和包容。

【案例】

領導人寬容的表現

從古至今，領導者的大度和寬容所發揮的巨大作用是有很多明證的：

◆楚莊王與大臣

楚莊王有一次宴請群臣，酒過三旬后一妃子起舞助興。忽然，一陣大風將席上的燈火吹滅了，黑暗中一個醉酒的將軍趁機占那個妃子的便宜。妃子勃然大怒，黑暗中將這個將軍的鳥翎子摘下了來，放言要找出他來并砍頭懲處。此時，楚莊王表現出了其大度和寬容的姿態，命令不許點燈，并要求席上的每一個人都將頭上的鳥翎子摘下來扔到中間去，如此平息了一場**。事后不久，楚莊王在戰爭中身陷險境，有一個人拼死站在楚莊王面前擋住敵人將其救出險境，而這個人恰恰就是上一次調戲妃子的那位將軍。這個將軍之所以如此效忠，就是由于楚莊王之前寬容了他，使其受到了極大的激勵。

◆曹操禮遇降將

曹操與袁紹的關都之戰，形勢上看似乎必敗無疑。而后，曹操逆轉形勢大敗袁紹，從后者帳中搜出兩麻袋的書信來。實際上，這些書信都是曹操的下屬在不利形勢下給袁紹寫的降書。面對這種情況，曹操卻當著眾人的面說“這里的東西我從來沒有看過，但是我希望以后這種事情不要再發生了，我們在座的各位同甘共苦，共赴前程”。這就是作為一個領導者“該糊涂時糊涂一點”的表現，有時寬容的效應比單純的嚴格更大。

尊重

正所謂“希望別人怎么對自己，自己就應該怎么對別人”，下屬對于領導者的忠誠實際上是來源于領導者本身的感召。因此，要實現對下屬的良好領導，就必須在大事小節之中體現出對其的充分尊重。只有尊重了別人，才能期望得到別人的尊重。

領導人應愛護下屬

歷史上吳啟有一個“愛兵如子”的觀點，這個觀點與“慈不掌兵”實際上是不矛盾的。但領導者應該是在紀律面前“慈不掌兵”，在人性面前“愛兵如子”。領導者在與下屬的相處過程中，將心比心是至關重要的，只有領導人照顧員工，員工才會照顧公司。因此，組織的領導者應該在盡可能多的細節小事上體現出對下屬的關心與愛護，這樣才能使得團隊形成凝聚力和向心力，實現共同的成長。

領導力的其他層次 1 第三層次：生產成果

通過比較可以發現，劉備的領導力處在第二個層次，他能夠吸引別人為其效忠服務；而諸葛亮的領導力則達到了第三個層次，他通過對最終勝局的把握而給予了其下屬接受其領導的巨大動力，他能夠引領著下屬從一個勝利走向另一個勝利，因此使得下屬對其充滿了敬畏。

第四層次：人才培養

“人才培養”是指領導者的領導力還體現在對周圍領導人才的培養方面。從領導者的要求看，劉邦和項羽，后者只能夠稱得上是英雄，而前者則是名副其實的領導者。

第五層次：眾望所歸

這個層次的領導者能夠形成一套思想體系，并得到下屬完全的接受和配合，這樣下屬會產生無限的忠誠，甚至不惜以自己的生命來維護這種忠誠。能夠達到這個領導力層次的人很少，毛澤東、耶穌和甘地等人可以位列其中。