第一篇：中層領導力三個層次

中層領導力的三個層次

導讀：我根據大家的需要整理了一份關于《中層領導力的三個層次》的內容，具體內容：中層的作用是承上啟下，相當于汽車的傳動軸—中層的執行力決定了高層的“動力”能否傳遞到基層。在組織中，中層處于“上擠下壓”的位置...中層的作用是承上啟下，相當于汽車的傳動軸—中層的執行力決定了高層的“動力”能否傳遞到基層。在組織中，中層處于“上擠下壓”的位置。在現實中，很多中層都抱怨，自己是“成績看不出，毛病一大堆”。一方面，中層的苦惱需要上下級移情換位來理解。另一方面，作為中層領導者，也可以通過修煉陽光心態、提升情商和影響力、以組織的價值觀為本來實現自我和諧、人際和諧、與組織的和諧。下面是我為大家收集的關于。希望可以幫助大家。

在我們看來，可以把中層的領導力分為三個層次，即個人領導力、團隊領導力、組織領導力：個人領導力是自己領導自己的能力，要想領導別人，首先得領導自己，這需要用陽光心態來實現—你內心是一團火，才能釋放出光和熱;自己牢牢站穩了，才會有魅力吸引其他人。具備情商和影響力，能夠引領其他成員，就會形成團隊，可以用“從”來表示團隊領導力;這個團隊有動力、有愿景、有魅力，擁有共同的價值觀，才能吸引更多的人，形成組織，可以用“眾”來描述組織領導力。

個人領導力—陽光心態

陽光心態是一種與環境相適應的積極心態，在任何環境下始終保持平

和、溫暖、有力、向上，其心力如同一把適度張力的弓，大喜不過望，大悲不過度，具有足夠的自我平衡力。陽光心態是一種充滿動力而又淡定從容的心態，認為事情是中性的，沒有大小好壞對錯之分。事情是兩面性的，就如同硬幣，得到了一面，同時也得到了另外一面。不喜歡這面，換一面看，也許會有新的見地。視角不同，發現就不同。一個人就是一塊磚，加入了一個組織，就是參與了一面墻的構建，上擠下壓是正常的，要想到自己也在壓別人。你所經歷的，別的“磚塊”也曾經經歷過。

還是要以感恩的姿態存在于組織之中。也許自己也在抱怨，生活中上有老下有小，工作中上擠下壓，生活和工作壓力都很大，但正是因為有了組織的存在，才能使自己的生活得到保障，并擁有了發展的平臺。雖然處于中層，但是畢竟已經從基層上升到了這樣的高度，還有多少人處于自己曾經奮斗過的路程當中。

團隊領導力——情商和影響力

情商是指人對自己的情感、情緒的控制管理能力和在社會人際關系中的交往、調節能力，簡單定義，情商就是管理情緒的能力。不論企業的中層還是高層，首先應該學會認識他人的情緒，站在利益相關人的角度考慮：換位、到位、不錯位、不越位。

中層領導者應學會移情換位。位置是個硬幣，中層雖然上擠下壓，向往高層，但是高層也有高層的苦惱。當中層希望薪酬越高越好的時候，高層關心的是組織如何生存和發展，甚至是，員工能否按時發出工資。

組織如同金字塔，壓力是自上而下傳遞，因此，塔頂端的壓力是最大的。當你抱怨高層對自己過于急躁時，用情商的原理就可以理解，上級正面臨

著更大的壓力，自己也就會心平氣和。

組織領導力——以組織的價值觀為本

組織是價值觀彼此認同的人聚集在一起，并且實現自我價值的平臺。每個人的自我價值都要在其中得到實現，而且個人價值觀最大化是一只無形的手，這只手在調動個人的能力和興趣，同時，也在調動社會的資源。由于一個人做事的最大動力是自我價值實現，因此，在為組織做出貢獻的同時，自己也在直接或間接地，利用組織來實現自我價值。

你能走多遠，取決于與誰同行。通俗地說，就是“跟著狼吃肉，跟著狗喝湯”。與組織的價值觀一致，才會獲得高層的信任，才能獲得更多任務委派，能力才會得到提升。如果能力和價值觀符合組織和高層的要求，自然就會晉升到高層的位置—這是在一個規范的組織中升遷的路徑。

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第二篇：領導力的五個層次

領導力的五個層次

國內著名管理大師、領導力專家林正納先生把領導力分為三個層次：個人領導力、團隊領導力、面對組織和外界變化的變革領導力。其中，個人領導力還可以劃分為五個層次，如圖1所示，這五個層次的進階過程實際上就是領導者的修煉過程。

圖1 個人領導力的五個層次

一、職位

在個人領導力方面，第一個層次是職位所帶來的硬權力。

所謂“職位所帶來的硬權力”，是指領導者的權威源于其在組織內部的頭銜和角色所賦予的硬權力。這個層次的領導力具有的特征是：通常因指派而獲得；影響力不會超過領導者的正式權威；處于這個層次的領導者一般較難與志愿者、白領以及年輕人一起合作。

1.職位硬權力的重要性

盡管整個層次是屬于相對低的水平，但并不意味著職位所帶來的硬權力就不重要了。實際上，這個層次是一個人領導力形成所必經的階段。例如，領導并不一定都愛護自己的下屬，但相對下屬的父親、母親，其言語所能夠得到貫徹的執行力卻要強大1萬倍。這就是硬權力在起作用。

2.職位硬權力的內容

韓非子認為，硬權力的內容主要包括兩個方面：獎勵和懲罰。換言之，組織授予的頭銜給了領導人調配各種資源的能力，實際上就是如何運用獎勵和懲罰的權力。關于硬權力的認識有以下幾個關鍵點是需要充分掌握的：

領導者應掌控獎勵和懲罰權

如果領導者喪失了對獎勵和懲罰權的掌控，就很容易失去相應的領導地位，這個判斷的正確性是被歷史上無數搶班奪權的事件所充分證明了的。

獎懲分明并嚴格執行 不論是獎勵還是懲罰都應該嚴格執行，不能馬虎，否則只會使相應的制度流于形式，導致領導者失去威信。

【案例】

姜太公的嚴懲決定

姜太公在齊國當政的時候，一到當地就把兩個具有賢德美名的人殺掉了。“周公吐脯，天下歸心”的周公丹趕緊追問姜太公這樣做的理由。

姜太公指出，這兩個人對天下人宣稱他們不服侍天子，也不與諸侯交往，凡事都是自給自足。即使是為國家作戰也不稱之為做貢獻，這樣的人卻還在社會上享有賢德的美名。如果對這樣的人不予以嚴懲，國家是沒有辦法治理的。

在聯想的發展歷史上，柳傳志曾經因為私設明令禁止的小金庫而將團隊中一位非常出色的領導人送進了監獄。此舉動實際上是對那些不可違反的制度進行了非常清晰的界定，充分體現了組織內部管理的一致性和有效性。

嚴慈力涉于小事

嚴慈力涉于小事是指領導人的硬權力應該在組織的小事上予以體現。

【案例】

歷史名人對“酷刑”的理解

周朝是一個非常賢德的朝代，但周朝有個法令規定，如果友人將稻草的灰燼揚到馬路上，這個人的雙手就要被齊腕斷掉。這是不是與賢德相矛盾呢？

對于這個問題，孔子認為，如果稻草的灰燼揚到馬路上，很容易引起火災或者對百姓造成傷害，看起來是小事，但后果是嚴重的，因此有必要進行嚴懲，進而也算不上是酷刑。韓非子認為，人們不把灰燼揚到馬路上是很容易就能做到的事情，與完全做不到的事情不同，對于容易的事情而犯的錯誤，嚴懲是理所當然的。

在上述案例中，孔子和韓非子對“酷刑”的理解充分表明了“嚴慈力涉于小事”的思想主張。

“嚴慈力涉于小事”的原則，應用在現代社會生活及管理中的例子也不勝枚舉。

【案例】

新加坡的“鞭刑”

新加坡是全世界范圍內華人聚集最多，但又最有秩序的國家。它之所以能夠秩序井然，主要在于對國家的管理非常嚴格。在其他國家可能只是給予教育規勸的不良行為，新加坡會嚴厲地實施鞭刑，在如此近乎殘酷的行為約束制度前，其公民都能夠自覺地遵守公共場所中的各種規定。

深圳和香港兩地的交管差異

在深圳和香港通行的車輛，不管在深圳守不守交通規則，到了香港之后是絕對不會觸犯交通法規的。這種差異是兩地不同的交通管理環境所造成的。深圳的道路管理者是為了收取罰款而對違規者進行處罰的，香港則完全是出于改善交通狀況而進行處罰。目的不同，所達到的效果也會相差迥異。

張瑞敏從細微處嚴格把關

張瑞敏接管海爾之初明令禁止之前員工所習以為常的“隨地大小便”。在他看來，這種事情盡管微小，但卻是關乎企業未來發展的戰略性問題，必須要嚴格管理，絕對不能松懈。

柳傳志從“開會不許遲到”入手抓作風

柳傳志在聯想創立之后的最初幾年，發現員工們普遍喜歡空談，造成執行力不夠的問題。于是，他開始將“開會不許遲到”作為改變風氣的一個起點。他認為如果在這樣的細節上都嚴格要求，執行到位的話，那么在其他事情上就不容易犯錯誤。

要點提示

關于硬權力的幾個關鍵點： ① 領導者應掌控獎勵和懲罰權； ② 獎懲要分明，并做到嚴格執行； ③ 嚴慈力涉于小事。

二、認同許可

職位帶來的硬權力是存在局限的，所以，在僅僅依靠硬權力無法收到良好管理和領導效果的時候，可以通過第二個層次的領導力——認同許可來發揮作用。

所謂“認同許可”，是指被領導者自身允許領導者來對其進行管理，也就是一種人們在沒有義務的時候仍然為領導者做事的狀態。例如，在嚴懲私設小金庫的案例中，柳傳志按照法律程序對那個領導者進行嚴懲之后，竭盡全力為其爭取減刑，使得犯錯誤的人在刑滿之后還能夠自覺回到公司向柳傳志表示感謝，還愿意繼續為其工作。在領導者讓下屬認同許可的方法中，有以下三個要點是需要特別強調的。

1.寬容以待

正所謂“水至清則無魚”，凡事物極則必反，領導者在大多數情況下應該表現出大度和寬容，但對于戰略性的事情要嚴責。中國的古訓“不聾不癡不為家翁”正是這個道理。在領導下屬的過程中，領導者對下屬所犯的錯誤應要寬容一些，因為犯錯正是其在成長過程中尚不成熟的表現，及時發現是可以改正的，應該予以理解和包容。

從古至今，領導者的大度和寬容所發揮的巨大作用有很多明證。

【案例】

與人寬容，與己方便

楚莊王有一次宴請群臣，酒過三旬后一妃子起舞助興。忽然，一陣大風將席上的燈火吹滅了，黑暗中一個醉酒的將軍趁機占那個妃子的便宜。妃子勃然大怒，黑暗中將這個將軍的鳥翎子摘了下來，放言要找出他來并砍頭懲處。此時，楚莊王表現出了其大度和寬容的姿態，命令不許點燈，并要求席上的每一個人都將頭上的鳥翎子摘下來扔到中間去，如此平息了一場**。

事后不久，楚莊王在戰爭中身陷險境，有一個人拼死站在楚莊王面前擋住敵人，將其救出險境，而這個人恰恰就是原來調戲妃子的那位將軍。

在案例中，那個將軍之所以如此效忠，就是由于楚莊王之前寬容了他，使其受到了極大的激勵。

【案例】

曹操禮遇降將

曹操與袁紹的關都之戰，形勢上看似乎必敗無疑，結果卻是曹操逆轉形勢大敗袁紹。

曹操從袁紹帳中搜出兩麻袋的書信。實際上，這些書信都是曹操的下屬在不利形勢下給袁紹寫的降書。面對這種情況，曹操卻當著眾人的面說：“這里的東西我從來沒有看過，但是我希望以后這種事情不要再發生了，我們在座的各位同甘共苦、共赴前程”。

作為一個領導者，曹操做到了“該糊涂時糊涂一點”，贏得了下屬的擁戴和支持。

2.尊重他人

正所謂“希望別人怎么對自己，自己就應該怎么對別人”，下屬對于領導者的忠誠實際上是來源于領導者本身的感召。因此，要實現對下屬的良好領導，就必須在大事小節之中體現出對其的充分尊重。只有尊重別人，才能期望得到別人的尊重。3.學會關愛

歷史上吳啟有“愛兵如子”的觀點，這與“慈不掌兵”實際上并不矛盾。但領導者在紀律面前切忌“慈不掌兵”，在人性面前“愛兵如子”。領導者在與下屬的相處過程中，將心比心是至關重要的，只有領導人關愛員工，員工才會忠于公司。因此，領導者應該在盡可能多的細節小事上體現出對下屬的關心與愛護，使團隊形成巨大的凝聚力和向心力，實現共同成長。

三、生產成果

生產成果是指領導者通過對最終勝局的把握給予其下屬接受其領導的巨大動力。通過比較可以發現，劉備的領導力處在第二個層次，他能夠感召別人為其效忠服務；而諸葛亮的領導力則達到了第三個層次，他能引領下屬從一個勝利走向另一個勝利，因此下屬對其充滿了敬畏。

四、人才培育

人才培育是指領導者對周圍人才的注重和培養。

歷史人物劉邦和項羽，從領導者的要求來看，后者只能夠稱得上英雄，而前者才是名副其實的領導者。

五、眾望所歸

這個層次的領導者能夠形成一套思想體系，并得到下屬完全的接受和配合，使他們產生無限的忠誠，甚至不惜以自己的生命來維護這種忠誠。

能夠達到這種領導力層次的人很少，耶穌、甘地和毛澤東等人可以位列其中。

領導者角色分析

隨著經濟領域中智慧經濟比重的不斷增加，加上市場競爭日益激烈，在企業和組織中,人的位置越來越重要。在這種情況下，領導者工作成就的大小，最終取決于其整合人力資源能力的大小。同時，隨著外界誘惑的增多，人們的價值觀越來越多樣化，需求也隨之多樣化，領導難度空前提升了。

一、領導者的工作系統

無論在社會生活中，還是在組織管理中，處于領航地位的領導者都會遇到很多問題，這些問題中始終包含著需要應對和處理的兩方面內容，即“人”與“事”。

“人”的內容，即與人有關的情況，具體包括實際工作中所涉及的人的情緒、人的動機以及人的意愿等。從日常積累的經驗來看，但凡與人有關的事情往往變動的速度或者幅度很大，具有相當的不確定性。

“事”的內容，即與實際發生的事情有關的情況，例如，組織經營管理過程中所涉及的員工崗位職責、工作規范、工作流程以及工作標準等。相對于“人”的內容而言，“事”的內容更具穩定性和一致性。也就是說，“事”的內容不會因不同人的具體操作而有所不同。

1.優秀企業管理以“系統”取勝

企業作為追求利益最大化的組織，其領導者在經營過程中圍繞“人”與“事”做決策時，總是試圖針對后者形成有條理的管理系統，從而最大限度地防范不可控因素及參與市場競爭的風險。

對管理的準確理解

對于“管理”一詞，目前有很多不同的理解，領導、溝通、組織、協調、決策、計劃、檢查、控制等都可看做管理的代名詞。

20世紀50年代，管理學大師戴明曾指出，管理就是實現或者提高可預見性的過程。所謂“可預見性”，就是指在領導者安排下屬做某項工作之前，就基本知道其完成之后所能夠達成的工作狀況。

【案例】

諸葛亮的可預見性

三國時期，諸葛亮曾給過劉備三個錦囊，囑咐其在做事情的過程中不管遇到什么樣的問題就打開其中一個，依計行事即可。諸葛亮的可預見性很強，而且已經上升到偏差在其可控范圍之內的地步。一代文豪魯迅曾評價他“近乎于妖”，也就不難理解了。

用系統進行管理

從可預見性的角度分析、比較組織領導者所要面對的“人”與“事”的工作內容，不難得到“后者內容可預見性更強”的結論。比如,領導者基于前一天電腦使用正常而預測“第二天電腦也很正常”，比預測下屬第二天工作情緒高漲與否，會更有把握。

對此，戴明也指出：一個好的管理系統（即用由“事”的對象所構成的體系來進行管理），94%靠系統來做事，只有6%靠人做事。也就是說，組織管理水平很高，意味著不需要決策者或管理者每一次或者每件事都重新進行討論和判斷，絕大部分事情按照既定的工作流程即可明確處理方法。這就是“用系統化來進行管理”。

【案例】

麥當勞的經營之道

如今，在眾多企業中，除了豐田公司，系統化管理做得最好、得到公認和推崇的便是麥當勞。

大多數人認為，麥當勞經營的是漢堡、薯條、相應的服務、就餐環境、快樂的氛圍以及其自身的文化等。然而，從經營模式的角度來看，麥當勞實際上經營和售賣的是其自身創造的“系統”。

具體而言，麥當勞按照自己構建的一套系統進行招商，實際的經營者在付出加盟費后進行具體的運營操作。通過麥當勞所提供的這種系統，保證經營者在加盟后獲得收益。也就是說，麥當勞只收取前者每年銷售額的4%作為管理費用，其總部是絕對不賣漢堡的。

不僅如此，麥當勞還是一個媒體或者說廣告商，通過廣告來獲取高額的收益。據統計，全球每天進出麥當勞的人可達4000萬，而在就餐過程中，這些客流中比較多的人會關注和瀏覽其托盤中宣傳單上的廣告。此外，麥當勞還是全球最杰出的房地產商之一，并且正與加油站合作。

麥當勞經營內容的拓展都是基于其系統的范疇內，以該系統為平臺，麥當勞自然可以游刃有余地從事其他各種各樣的商業活動。

【案例】

麥當勞的細化流程

麥當勞的系統是高度統一的，形象地理解就是在全球吃麥當勞都是一樣的口味，找不到任何口味有任何不同的麥當勞。

麥當勞如此高度一致的品質是依靠其精心打造的系統提供的。在麥當勞內部，其細化流程甚至具體到遇到打劫的處理流程都實現了標準化。也就是說，遇到劫匪持械來搶劫，麥當勞的收銀員只有三個動作：第一，舉起雙手；第二，后退一步；第三把錢拿出來交給對方。麥當勞并不要求其員工與之搏斗，因為在這個過程中很有可能會造成在場顧客受到傷害，一旦顧客受到傷害，就損害了公司最大的利益。實際上，麥當勞要求的是其工作人員只做崗位職責描述上要做的事情，即在第二個步驟“后退一步”中已經踩下了報警的按鈕，工作職責已經履行到位，接下來要做的事情就是恢復銷售、接著賣漢堡。

擁有如此細化的流程，對員工進行標準化管理的難度就會大大降低。

【案例】

優秀系統的另一個典范——F1車隊

在F1賽車場上，任何一個車隊都是一個非常有效率的系統。由于F1賽車的時速達到300多公里，整個賽程結束時不同的名次之間的差距很可能只有零點幾秒，因此必須用分工明確、操作高效的工作系統在中間加油和換輪胎的過程中予以支撐，從而保證競爭的公平性。

系統是支撐流程穩定性的最大保障，必須引起管理者的重視。

2.企業管理中“人”的重要性

在組織管理中，系統管理異常重要，但并非意味著“人”的因素不重要。因為與西方法制社會相比，目前中國尚處在人治為主的社會環境中。

對組織，尤其是企業組織來說，在某種程度上“人”比“事”更重要。“人”相對于“系統”的主導地位

之所以做出“人”比“事”還要重要的論斷，主要是基于以下原因：

所有系統都是由人創造的。任何一家好的公司系統并不是天生就具備的，而是由很多杰出的人設計出來的。也就是說，事是人做的，人的問題不解決，事的問題就會一再出現。所以，從本質上來說，人的問題才是企業的關鍵問題。

所有資源都要通過人發揮作用。企業的資源、策略或者管理系統單獨存在是沒有意義的，必須依附在人身上，通過人的一系列包含了主觀愿望和想法的活動起作用。由此可見，在企業中，人才是最關鍵的因素。

對“人”進行領導的難度

與其重要性相對應的，是處理有關“人”的因素難度較高。從日常經驗就不難發現，人是最復雜、最難以領導和管理的。其復雜性表現在：人不是理性的，而是感性的；不是靜止的，而是變動的。

綜上所述，與人相關的問題是沒有一定標準的，不同的人在不同的情景中對不同的事情或是對同一事情，其運用的方法、策略以及產生的結果也可能是不一樣的。因此，在領導和管理過程中，沒有既定的模式，即便有，也不能生搬硬套、照單全收，能借鑒的只有相應的領導方法或管理原則。

第三篇：讀書心得(中層領導力)

《中層領導力》

《中層領導力》這本書估計身邊的很多同事及朋友都讀過，選擇看這本書，首先是因為隨眾心理作祟，其次也是被此書的招牌引言而吸引“西點軍校和哈佛大學共同講授的領導力教程，全球第一領導力大師的著作”。

沒有一頁一頁的讀這本書，或許是看了太多類似的管理學書籍，多數大同小異，沒了太多的興趣，整體感覺這本書又是一例管理學快餐，看完沒有太多深刻的感悟。不過，作者關于領導力的解讀算是很到位了，多數觀點剖析深刻，在此，部分總結出來以共享。

關于“領導”的認識誤區，回顧進入職場的14年時間，基本都是管理者角色，也曾遇到很多下屬、同事，當遇到一些需要決策、判斷的事情時，往往就推給領導，認為自己不是領導，這應該是領導做的事情；殊不知，在自己的一畝三分地，自己就是領導。那么，是先賦予權力，再成為領導呢；還是先成為了領導，再逐漸擁有權力呢？看似有些矛盾，還有點繞。不過，作者對于領導者的幾個誤區解讀比較到位，總結起來就是一句長長的話：職位低，也是領導者，也需學習怎樣領導；身居高位，別人不一定服從，也無法掌控一切，更不能無拘無束；領導不僅僅是領導者做的事，無論處于哪一層級，都需要努力充分發揮出自身的潛力。

作者提煉出了領導力的三原則：向上領導、橫向領導及向下領導。向上領導，首先要領導好自己，也就是自我管理，比如，管理好自己的時間，控制好自己的情緒，工作要有先后主次之分，分配好自己的工作精力，要學會如何說話，以及打理好自己的生活。自我管理，確實比較難；自己做過幾年的中層領導，也有幾年時間處于被領導狀態，無論哪種角色，自我管理都特別的重要。在外獨當一面的時候，要面對上級、客戶以及下屬，自我管理的要求比較高，很多時候很難實現，直接影響到管理績效和業績。作為部門的基層管理人員，更多的是要充分履行崗位職責，履行好下屬的角色，自我管理水平的高低看似不再那么的重要，殊不知，管理好自己，才是晉升為領導者的先決條件。無論是處于哪種級別的領導者，都希望下屬能為上司減負，希望下屬心甘情愿做別人不愿意做的事。這不是領導者的一廂情愿，因為，如果你優秀，那么你應當表現自己；如果你優秀，那么你的付出必然會有回報；如果你足夠優秀，那么你為領導減負就是為自己減負，你心甘情況做別人不愿意做的事，就是對自己能力的證明，是培養做領導的潛質。實際上，作者的很多觀點都與勁牌文化不謀而合，比如：勇于擔當；做船長，不做家長；敢于跟領導說不；勁牌的事業觀、團隊觀等等。

通讀全書，作者對領導力給予了最精辟的闡釋：影響上司的最佳方式是為上司增值；領導下屬的最佳方式是挖掘下屬潛力。細細品讀，頗有道理。

第四篇：中層領導力培訓心得

培訓心得

在2012年6月初的時候，很榮幸能參加公司———“中層領導力”管理課程培訓。公司給我一個很好的提高自身管理能力的培訓機會，在培訓中我能認真學習并深刻理會其中的含義，我的感知感想如下：

1、知所以修身，則知所以治人

孔子曰：“吾日三省吾身：為人謀而不忠乎？與朋友交而不信乎？傳而不習乎？”意思是：“我每天都要反省：為人做事是不是忠實？與朋友交往是不是講信用？老師傳授我的學業是不是復習了？”自省對領導者來說同樣重要，通過自省，進行自責，能夠及時檢查并發現自己的每一個細小過失，進一步有目的地嚴格要求和提高自己，防微杜漸，從而不斷鞭策自己前進。

首先，修身是格物，致知，誠意，正心之本，因為后四者只是修身的方法，是從屬于修身的目的。其次，修身又是齊家、治國、平天下之本。盡管后三者是修身的目的，修身的理想，但為了實現這些理想，則又必須從修身做起。孔子說：“知所以修身，則知所以治人。”只有知道怎樣修養自己，才能知道怎樣管理別人。治人，治國，治天下都是“治已”即修身的外化與擴大。

這面包含兩方面的內容。第一方面，自我領導，管理者應該以個人的道德修養為基礎，樹立榜樣，影響被管理的人，第二方面，是修養自己的過程中，你會體會到很多思路、思想、知識和方法。如怎么格物，怎么致知，怎么誠意，怎么正心等，用指導自己修身的方法，去指導管理別人修身，其思路是相通的，所以，管理者必須時刻不忘記個人的道德修養——“修身”。在修身的課程中我們又提到了一個時間管理，其實時間管理對我們來說也是一個相對陌生的詞匯，通過一些列的作業與老師的講解，慢慢的使我明白了時間管理的重要性，人的一生只

有900個月，所以時間對我們來說是相當重要，這一方法要求把每天所要做的事情按重要性排序，分別從“1”到“6”標出6件最重要的事情。每天一開始，先全力以赴做好標號為“1”的事情，直到它被完成或被完全準備好，然后再全

力以赴地做標號為“2”的事，依此類推……這樣方能提高工作效率，確保有時

間去更好、更完整的去完成自己的作業。

2、人莫貴乎生，莫樂乎安

這就是孔子“安人“的管理思想，這種思想在當代的企業管理中仍很有意義，當代美國管理學大師德魯克在其對管理目標的探討中，就特別強調“人”的目標，現代人本管理論述的企業目標更是以人為本，以人為目的。因為在他們看來，企

業是人的群體，企業的活動就是人的活動，人的群體必須建立在共同的信念之上，必須把人聚集在共同原則的周圍。不然的話，企業就會癱瘓，不能夠活動，不能

夠要求它的成員努力工作。在安人的學習中又提到了一個持續創新的題目，一個企劃的長久的生存能力

最重要的一點就是持續創新，所以創新是一個企業的生命力，如果一個企業創新

能力沒有了，那就預示著這個企業的生存的狀況不容樂觀，在講這個話題的時候

老師給我們講了好幾個例子，其中有一個就是曾經的手機巨頭：NOKIA，在早

幾年的時候國內的手機市場曾經一度被諾基亞占領者，但是時至今日，情況卻截

然相反，諾基亞在中國的市場份額正一部部縮小，取而代之的就是美國的蘋果手

機，蘋果子啊今年來的迅速擴張說明了什么，恰恰告訴我們蘋果的成功是取決于

它的創新，它的出現顛覆了人家對手機的概念，對智能機的一個突破，一部手機

就取代了大半個電腦所做的事情。所以它獲得了成功、獲得了財富，市場是檢驗

創新生命力的最終考場，能夠為企業創造未來價值的創新將擁有在市場中再次發

育的機會和空間。

雖然培訓以及結束，但是對我們來說這確是一個開始，我們要將在培訓的時

候學習到的知識落實到我們以后的工作中去，路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索，我們堅信在公司 忠誠 務實 誠信 創新 責任的價值觀的的指引下，我們將努力

奮斗，一起為波司登的美好明天而努力。

產品設計中心：

2012-6-7

第五篇：中層管理者領導力講座

中層領導培訓課題

一、參考題目：

1.《中層領導必備的七種能力》

2.《中層管理干部如何帶隊伍》

3.《中小企業的企業文化建設》

二、培訓企業：包頭市冶金礦山機械制造有限公司

三、培訓時間：待定

四、培訓教師介紹：

姓名： 薛 峰

聯系方式：***電子郵箱：xuefeng1973@yeah.net

經歷：包鋼集團從事供應物流 電氣設備管理 名牌大學MBA畢業。高級經濟師 現工作單位：包頭職業技術學院經管系 副教授 物流管理專業學科帶頭人 中青年骨干教師 研究方向 現代企業管理、供應鏈管理

培訓企業：包頭煙草公司、鄂爾多斯煙草公司、呼和浩特煙草公司、內蒙古煙草公司（專賣局）、包鋼集團、大中礦業、蒙西水泥、華北制藥

國家SYB項目主講培訓師 國家職業技能鑒定物流專業專家、培訓師

五、培訓經費預算

每個課題 三千伍佰元（稅后）