第一篇：班主任的五個層次

第一個層次，叫做“憑個人好惡管理班級”

稱之為“藝術家式”管理。藝術家比較隨心所欲、率性而為，班主任也便是這種氣質。教師心里高興，學生做什么都是好的，教師心里不高興，就把氣往學生身上發，多年的陳芝麻爛谷子都翻出來。工作積極性上來了，班級工作十分認真，工作積極性沒有了，便百事不管，任爾東南西北風。喜歡哪個學生，不喜歡哪個學生，全憑個人好惡，并且喜怒形于色，毫不掩藏，藏也藏不住。這樣的班主任治理班級，有可能一段時間情緒很好，班級治理的不錯，但是人生不如意事總比如意事多，時間長了，這個班級的工作會陷入混亂。一部分對班級管理沒有任何經驗倉促上馬的教師也屬此列，班級管理沒有思路，沒有規劃，腦子里面空白一片，一切都是騎驢看樣本――走著瞧。

總結：管理班級要有思路，不能做藝術家式的性情中人，走到哪算到哪。

第二層次，叫做“從頭管到腳”

稱為“總理式” 班主任，說“總理式”是好聽的，不好聽的叫“管家式”。班主任工作的確繁瑣，但是這種類型的班主任能夠在這種繁瑣中體會到樂趣，他樂于處理這些繁瑣的事，并且把它當成班主任工作的全部。比較典型的又有兩種風格，一種稱之為“嚴”，學生見了，怕死；一種稱之為“煩”，學生見了，煩死。有嚴到極致的老師號稱任何學生到他這里“一熨斗燙平”，學生的棱角、個性全部抹殺。而那種煩到極致的老師可以把學生叫到辦公室里教育，他說學生聽，說一兩個鐘頭話不帶重樣的，學生沒有辦法，只好繳械投降。這種管理以班級不出事為目標，雖然從結果上來看暫時不會出什么大事，但是問題并不是被解決了，而是被掩蓋了。一旦換了一個班主任，學生發覺新班主任不如前面那個嚴或者煩，問題便會鋪天蓋地地涌現出來。

總結：班主任不能做“管家婆”，用“管”的思想解決不了根本問題。

第三個層次，叫做“稱兄道弟，平等待生”

稱之為“朋友式”管理。一些年輕的班主任往往會采用這種方式。他很尊重學生，注重發揚學生的個性，學生的缺點他不會直接批評，而是用鼓勵的口吻指出來。他和學生的距離很近，師生關系可以很融洽，學生甚至可以親昵地稱呼教師的綽號。學生愿意跟他交心，有些話對其他人包括家長都不講，但是有可能會對這個老師講，師生都把自己真實的一面向對方展現出來。需要說明的是，相當多的不做班主任的年輕教師和學生也是這種關系。但是，這種班主任管理方式通常都是以失敗而告終，原因是學生常常為別的教師所不容，或者為校紀校規所不容。班主任的愿望很美好，但是往往對真實世界的殘酷性認識不足，到頭來自己也會受到傷害，遭受痛苦。最終發現，他對學生的影響力幾近于零，學生對他不尊重，教師對自己也產生懷疑。

總結：管理是一門學問，一個好的朋友可不一定是好的管理者。

第四個層次，叫做“放手讓學生自主管理”

稱之為“輔導員式”管理。許多重點學校的班主任采取這種方式，倒不是他的班主任理念有多先進，而是學生素質太高了，能力太強了，教師也想偷偷懶，因此干脆把班級大小事務都交給班委處理了。教師偷懶成功，學生干部的能力也得到了鍛煉。另一種情況是，班主任還有其他事務，無暇管理學生，迫不得已，只能大力培養班干部。比如特級教師魏書生，常年在外講學，有時一兩個月不回學校，但是沒有關系，學生會把班級治理得井井有條，魏書生美其名曰“班級管理自動化”。從技術的角度說，魏書生是極其成功的，并不是所有的班主任都有這個能力。在一些地方，讓學生自主管理，班主任實際上放任自流，導致的結果很可能是，學生管理不好學生，班級一盤散沙，群龍無首，缺乏凝聚力，最終亂成一鍋粥。總結：“以學生為本”是一句口號，分寸把握很重要。

第五個層次，叫做“教師帶領學生共同奮斗”

稱之為“領導式”管理。班主任不是班級的管理者，而是領導者。領導式的班主任不是班級的局外人，而是班級的一名重要成員。師生為了同一個目標，共同奮斗，教師參與整個奮斗的過程。在此過程中，學生的潛能和特長都得到了發揮，而教師作為領導者，其作用不可或缺。他講民主，平等待人，善于吸取學生的建議；他充分發揮自身的優勢，為班級的發展指明方向；他需要懂得民主教育的真諦，他能夠巧妙地區分教師角色與學生角色的不同。教師不是權威，與學生關系融洽卻受到學生尊重；學生思維活躍，能自由發表觀點但是更懂得尊重別人的意見；教師受學生愛戴，但學生有判斷能力而不是對教師個人崇拜。總結：教師帶領學生為一個目標而奮斗比整天忙著處理班里“一波未平一波又起”的問題要高明得多。

第二篇：企業文化的五個層次

企業文化的五個層次

一、企業文化是一種特定的企業行為，其目的旨在通過協調企業經營過程中，個體與群體以及群體與社會的關系，使企業在社會公眾中樹立良好的企業形象，從而推動企業不斷發展和進步。單純企業外部形象設計是企業文化建設中的一部分，如統一的企業服裝、口號、外部裝飾等只算是形式上的企業文化，真正的企業文化應該是企業全體員工所共同認同并且自覺遵循的特有的觀念和行為。

二、企業文化具有層次性，由低到高可分為：觀念文化、理念文化、素質文化、認同文化、參與文化五個層次。

1、觀念文化是指企業的性質特征文化，通俗講就是能使社會公眾（包括企業內部員工）明白企業是做什么的，包括較為顯著的企業標志、企業名稱、企業產品名稱、企業外部形象等；比如超級市場因其特有的名稱和外部指示，公眾立刻就能明白其是實行顧客“自我服務”方式的零售自選商店，企業觀念文化的直接效應就在于此。

2、理念文化指單個企業區別于其他同類企業的行為特征文化，一般包括該企業特有的經營方式、管理模式以及運行機制等，理念文化要比觀念文化更深入一層，但兩者同為較低層次的企業文化范疇，因為一個成熟企業，無論其是否認識到，觀念文化和理念文化都是其正常運行不可少的部分，有許多特征甚至在企業成立之初已經具備。

3、素質文化是規范和體現企業內部員工的知識水平、職業水平、工作技能、日常行為等人的素質特征。

4、認同文化是反映企業內部個體與群體的關系特征，具體而言，是指企業內部個體員工對自己所屬群體乃至對整個企業的依賴、信任和熱愛程度。

5、參與文化是企業文化中的最高層次，它包含兩方面的含義：一是指員工參與企業管理決策的程度和特征；二是指企業參與社會事務的程度和特征。

素質文化、認同文化和參與文化屬于較高層次的企業文化部分，也是現階段企業文化重點建設的方面。

第三篇：領導力的五個層次

領導力的五個層次

國內著名管理大師、領導力專家林正納先生把領導力分為三個層次：個人領導力、團隊領導力、面對組織和外界變化的變革領導力。其中，個人領導力還可以劃分為五個層次，如圖1所示，這五個層次的進階過程實際上就是領導者的修煉過程。

圖1 個人領導力的五個層次

一、職位

在個人領導力方面，第一個層次是職位所帶來的硬權力。

所謂“職位所帶來的硬權力”，是指領導者的權威源于其在組織內部的頭銜和角色所賦予的硬權力。這個層次的領導力具有的特征是：通常因指派而獲得；影響力不會超過領導者的正式權威；處于這個層次的領導者一般較難與志愿者、白領以及年輕人一起合作。

1.職位硬權力的重要性

盡管整個層次是屬于相對低的水平，但并不意味著職位所帶來的硬權力就不重要了。實際上，這個層次是一個人領導力形成所必經的階段。例如，領導并不一定都愛護自己的下屬，但相對下屬的父親、母親，其言語所能夠得到貫徹的執行力卻要強大1萬倍。這就是硬權力在起作用。

2.職位硬權力的內容

韓非子認為，硬權力的內容主要包括兩個方面：獎勵和懲罰。換言之，組織授予的頭銜給了領導人調配各種資源的能力，實際上就是如何運用獎勵和懲罰的權力。關于硬權力的認識有以下幾個關鍵點是需要充分掌握的：

領導者應掌控獎勵和懲罰權

如果領導者喪失了對獎勵和懲罰權的掌控，就很容易失去相應的領導地位，這個判斷的正確性是被歷史上無數搶班奪權的事件所充分證明了的。

獎懲分明并嚴格執行 不論是獎勵還是懲罰都應該嚴格執行，不能馬虎，否則只會使相應的制度流于形式，導致領導者失去威信。

【案例】

姜太公的嚴懲決定

姜太公在齊國當政的時候，一到當地就把兩個具有賢德美名的人殺掉了。“周公吐脯，天下歸心”的周公丹趕緊追問姜太公這樣做的理由。

姜太公指出，這兩個人對天下人宣稱他們不服侍天子，也不與諸侯交往，凡事都是自給自足。即使是為國家作戰也不稱之為做貢獻，這樣的人卻還在社會上享有賢德的美名。如果對這樣的人不予以嚴懲，國家是沒有辦法治理的。

在聯想的發展歷史上，柳傳志曾經因為私設明令禁止的小金庫而將團隊中一位非常出色的領導人送進了監獄。此舉動實際上是對那些不可違反的制度進行了非常清晰的界定，充分體現了組織內部管理的一致性和有效性。

嚴慈力涉于小事

嚴慈力涉于小事是指領導人的硬權力應該在組織的小事上予以體現。

【案例】

歷史名人對“酷刑”的理解

周朝是一個非常賢德的朝代，但周朝有個法令規定，如果友人將稻草的灰燼揚到馬路上，這個人的雙手就要被齊腕斷掉。這是不是與賢德相矛盾呢？

對于這個問題，孔子認為，如果稻草的灰燼揚到馬路上，很容易引起火災或者對百姓造成傷害，看起來是小事，但后果是嚴重的，因此有必要進行嚴懲，進而也算不上是酷刑。韓非子認為，人們不把灰燼揚到馬路上是很容易就能做到的事情，與完全做不到的事情不同，對于容易的事情而犯的錯誤，嚴懲是理所當然的。

在上述案例中，孔子和韓非子對“酷刑”的理解充分表明了“嚴慈力涉于小事”的思想主張。

“嚴慈力涉于小事”的原則，應用在現代社會生活及管理中的例子也不勝枚舉。

【案例】

新加坡的“鞭刑”

新加坡是全世界范圍內華人聚集最多，但又最有秩序的國家。它之所以能夠秩序井然，主要在于對國家的管理非常嚴格。在其他國家可能只是給予教育規勸的不良行為，新加坡會嚴厲地實施鞭刑，在如此近乎殘酷的行為約束制度前，其公民都能夠自覺地遵守公共場所中的各種規定。

深圳和香港兩地的交管差異

在深圳和香港通行的車輛，不管在深圳守不守交通規則，到了香港之后是絕對不會觸犯交通法規的。這種差異是兩地不同的交通管理環境所造成的。深圳的道路管理者是為了收取罰款而對違規者進行處罰的，香港則完全是出于改善交通狀況而進行處罰。目的不同，所達到的效果也會相差迥異。

張瑞敏從細微處嚴格把關

張瑞敏接管海爾之初明令禁止之前員工所習以為常的“隨地大小便”。在他看來，這種事情盡管微小，但卻是關乎企業未來發展的戰略性問題，必須要嚴格管理，絕對不能松懈。

柳傳志從“開會不許遲到”入手抓作風

柳傳志在聯想創立之后的最初幾年，發現員工們普遍喜歡空談，造成執行力不夠的問題。于是，他開始將“開會不許遲到”作為改變風氣的一個起點。他認為如果在這樣的細節上都嚴格要求，執行到位的話，那么在其他事情上就不容易犯錯誤。

要點提示

關于硬權力的幾個關鍵點： ① 領導者應掌控獎勵和懲罰權； ② 獎懲要分明，并做到嚴格執行； ③ 嚴慈力涉于小事。

二、認同許可

職位帶來的硬權力是存在局限的，所以，在僅僅依靠硬權力無法收到良好管理和領導效果的時候，可以通過第二個層次的領導力——認同許可來發揮作用。

所謂“認同許可”，是指被領導者自身允許領導者來對其進行管理，也就是一種人們在沒有義務的時候仍然為領導者做事的狀態。例如，在嚴懲私設小金庫的案例中，柳傳志按照法律程序對那個領導者進行嚴懲之后，竭盡全力為其爭取減刑，使得犯錯誤的人在刑滿之后還能夠自覺回到公司向柳傳志表示感謝，還愿意繼續為其工作。在領導者讓下屬認同許可的方法中，有以下三個要點是需要特別強調的。

1.寬容以待

正所謂“水至清則無魚”，凡事物極則必反，領導者在大多數情況下應該表現出大度和寬容，但對于戰略性的事情要嚴責。中國的古訓“不聾不癡不為家翁”正是這個道理。在領導下屬的過程中，領導者對下屬所犯的錯誤應要寬容一些，因為犯錯正是其在成長過程中尚不成熟的表現，及時發現是可以改正的，應該予以理解和包容。

從古至今，領導者的大度和寬容所發揮的巨大作用有很多明證。

【案例】

與人寬容，與己方便

楚莊王有一次宴請群臣，酒過三旬后一妃子起舞助興。忽然，一陣大風將席上的燈火吹滅了，黑暗中一個醉酒的將軍趁機占那個妃子的便宜。妃子勃然大怒，黑暗中將這個將軍的鳥翎子摘了下來，放言要找出他來并砍頭懲處。此時，楚莊王表現出了其大度和寬容的姿態，命令不許點燈，并要求席上的每一個人都將頭上的鳥翎子摘下來扔到中間去，如此平息了一場**。

事后不久，楚莊王在戰爭中身陷險境，有一個人拼死站在楚莊王面前擋住敵人，將其救出險境，而這個人恰恰就是原來調戲妃子的那位將軍。

在案例中，那個將軍之所以如此效忠，就是由于楚莊王之前寬容了他，使其受到了極大的激勵。

【案例】

曹操禮遇降將

曹操與袁紹的關都之戰，形勢上看似乎必敗無疑，結果卻是曹操逆轉形勢大敗袁紹。

曹操從袁紹帳中搜出兩麻袋的書信。實際上，這些書信都是曹操的下屬在不利形勢下給袁紹寫的降書。面對這種情況，曹操卻當著眾人的面說：“這里的東西我從來沒有看過，但是我希望以后這種事情不要再發生了，我們在座的各位同甘共苦、共赴前程”。

作為一個領導者，曹操做到了“該糊涂時糊涂一點”，贏得了下屬的擁戴和支持。

2.尊重他人

正所謂“希望別人怎么對自己，自己就應該怎么對別人”，下屬對于領導者的忠誠實際上是來源于領導者本身的感召。因此，要實現對下屬的良好領導，就必須在大事小節之中體現出對其的充分尊重。只有尊重別人，才能期望得到別人的尊重。3.學會關愛

歷史上吳啟有“愛兵如子”的觀點，這與“慈不掌兵”實際上并不矛盾。但領導者在紀律面前切忌“慈不掌兵”，在人性面前“愛兵如子”。領導者在與下屬的相處過程中，將心比心是至關重要的，只有領導人關愛員工，員工才會忠于公司。因此，領導者應該在盡可能多的細節小事上體現出對下屬的關心與愛護，使團隊形成巨大的凝聚力和向心力，實現共同成長。

三、生產成果

生產成果是指領導者通過對最終勝局的把握給予其下屬接受其領導的巨大動力。通過比較可以發現，劉備的領導力處在第二個層次，他能夠感召別人為其效忠服務；而諸葛亮的領導力則達到了第三個層次，他能引領下屬從一個勝利走向另一個勝利，因此下屬對其充滿了敬畏。

四、人才培育

人才培育是指領導者對周圍人才的注重和培養。

歷史人物劉邦和項羽，從領導者的要求來看，后者只能夠稱得上英雄，而前者才是名副其實的領導者。

五、眾望所歸

這個層次的領導者能夠形成一套思想體系，并得到下屬完全的接受和配合，使他們產生無限的忠誠，甚至不惜以自己的生命來維護這種忠誠。

能夠達到這種領導力層次的人很少，耶穌、甘地和毛澤東等人可以位列其中。

領導者角色分析

隨著經濟領域中智慧經濟比重的不斷增加，加上市場競爭日益激烈，在企業和組織中,人的位置越來越重要。在這種情況下，領導者工作成就的大小，最終取決于其整合人力資源能力的大小。同時，隨著外界誘惑的增多，人們的價值觀越來越多樣化，需求也隨之多樣化，領導難度空前提升了。

一、領導者的工作系統

無論在社會生活中，還是在組織管理中，處于領航地位的領導者都會遇到很多問題，這些問題中始終包含著需要應對和處理的兩方面內容，即“人”與“事”。

“人”的內容，即與人有關的情況，具體包括實際工作中所涉及的人的情緒、人的動機以及人的意愿等。從日常積累的經驗來看，但凡與人有關的事情往往變動的速度或者幅度很大，具有相當的不確定性。

“事”的內容，即與實際發生的事情有關的情況，例如，組織經營管理過程中所涉及的員工崗位職責、工作規范、工作流程以及工作標準等。相對于“人”的內容而言，“事”的內容更具穩定性和一致性。也就是說，“事”的內容不會因不同人的具體操作而有所不同。

1.優秀企業管理以“系統”取勝

企業作為追求利益最大化的組織，其領導者在經營過程中圍繞“人”與“事”做決策時，總是試圖針對后者形成有條理的管理系統，從而最大限度地防范不可控因素及參與市場競爭的風險。

對管理的準確理解

對于“管理”一詞，目前有很多不同的理解，領導、溝通、組織、協調、決策、計劃、檢查、控制等都可看做管理的代名詞。

20世紀50年代，管理學大師戴明曾指出，管理就是實現或者提高可預見性的過程。所謂“可預見性”，就是指在領導者安排下屬做某項工作之前，就基本知道其完成之后所能夠達成的工作狀況。

【案例】

諸葛亮的可預見性

三國時期，諸葛亮曾給過劉備三個錦囊，囑咐其在做事情的過程中不管遇到什么樣的問題就打開其中一個，依計行事即可。諸葛亮的可預見性很強，而且已經上升到偏差在其可控范圍之內的地步。一代文豪魯迅曾評價他“近乎于妖”，也就不難理解了。

用系統進行管理

從可預見性的角度分析、比較組織領導者所要面對的“人”與“事”的工作內容，不難得到“后者內容可預見性更強”的結論。比如,領導者基于前一天電腦使用正常而預測“第二天電腦也很正?！?，比預測下屬第二天工作情緒高漲與否，會更有把握。

對此，戴明也指出：一個好的管理系統（即用由“事”的對象所構成的體系來進行管理），94%靠系統來做事，只有6%靠人做事。也就是說，組織管理水平很高，意味著不需要決策者或管理者每一次或者每件事都重新進行討論和判斷，絕大部分事情按照既定的工作流程即可明確處理方法。這就是“用系統化來進行管理”。

【案例】

麥當勞的經營之道

如今，在眾多企業中，除了豐田公司，系統化管理做得最好、得到公認和推崇的便是麥當勞。

大多數人認為，麥當勞經營的是漢堡、薯條、相應的服務、就餐環境、快樂的氛圍以及其自身的文化等。然而，從經營模式的角度來看，麥當勞實際上經營和售賣的是其自身創造的“系統”。

具體而言，麥當勞按照自己構建的一套系統進行招商，實際的經營者在付出加盟費后進行具體的運營操作。通過麥當勞所提供的這種系統，保證經營者在加盟后獲得收益。也就是說，麥當勞只收取前者每年銷售額的4%作為管理費用，其總部是絕對不賣漢堡的。

不僅如此，麥當勞還是一個媒體或者說廣告商，通過廣告來獲取高額的收益。據統計，全球每天進出麥當勞的人可達4000萬，而在就餐過程中，這些客流中比較多的人會關注和瀏覽其托盤中宣傳單上的廣告。此外，麥當勞還是全球最杰出的房地產商之一，并且正與加油站合作。

麥當勞經營內容的拓展都是基于其系統的范疇內，以該系統為平臺，麥當勞自然可以游刃有余地從事其他各種各樣的商業活動。

【案例】

麥當勞的細化流程

麥當勞的系統是高度統一的，形象地理解就是在全球吃麥當勞都是一樣的口味，找不到任何口味有任何不同的麥當勞。

麥當勞如此高度一致的品質是依靠其精心打造的系統提供的。在麥當勞內部，其細化流程甚至具體到遇到打劫的處理流程都實現了標準化。也就是說，遇到劫匪持械來搶劫，麥當勞的收銀員只有三個動作：第一，舉起雙手；第二，后退一步；第三把錢拿出來交給對方。麥當勞并不要求其員工與之搏斗，因為在這個過程中很有可能會造成在場顧客受到傷害，一旦顧客受到傷害，就損害了公司最大的利益。實際上，麥當勞要求的是其工作人員只做崗位職責描述上要做的事情，即在第二個步驟“后退一步”中已經踩下了報警的按鈕，工作職責已經履行到位，接下來要做的事情就是恢復銷售、接著賣漢堡。

擁有如此細化的流程，對員工進行標準化管理的難度就會大大降低。

【案例】

優秀系統的另一個典范——F1車隊

在F1賽車場上，任何一個車隊都是一個非常有效率的系統。由于F1賽車的時速達到300多公里，整個賽程結束時不同的名次之間的差距很可能只有零點幾秒，因此必須用分工明確、操作高效的工作系統在中間加油和換輪胎的過程中予以支撐，從而保證競爭的公平性。

系統是支撐流程穩定性的最大保障，必須引起管理者的重視。

2.企業管理中“人”的重要性

在組織管理中，系統管理異常重要，但并非意味著“人”的因素不重要。因為與西方法制社會相比，目前中國尚處在人治為主的社會環境中。

對組織，尤其是企業組織來說，在某種程度上“人”比“事”更重要?！叭恕毕鄬τ凇跋到y”的主導地位

之所以做出“人”比“事”還要重要的論斷，主要是基于以下原因：

所有系統都是由人創造的。任何一家好的公司系統并不是天生就具備的，而是由很多杰出的人設計出來的。也就是說，事是人做的，人的問題不解決，事的問題就會一再出現。所以，從本質上來說，人的問題才是企業的關鍵問題。

所有資源都要通過人發揮作用。企業的資源、策略或者管理系統單獨存在是沒有意義的，必須依附在人身上，通過人的一系列包含了主觀愿望和想法的活動起作用。由此可見，在企業中，人才是最關鍵的因素。

對“人”進行領導的難度

與其重要性相對應的，是處理有關“人”的因素難度較高。從日常經驗就不難發現，人是最復雜、最難以領導和管理的。其復雜性表現在：人不是理性的，而是感性的；不是靜止的，而是變動的。

綜上所述，與人相關的問題是沒有一定標準的，不同的人在不同的情景中對不同的事情或是對同一事情，其運用的方法、策略以及產生的結果也可能是不一樣的。因此，在領導和管理過程中，沒有既定的模式，即便有，也不能生搬硬套、照單全收，能借鑒的只有相應的領導方法或管理原則。

第四篇：班主任管理班級的五個層次-班級管理

班主任管理班級的五個層次

班主任工作的重要性是不言而喻的。然而，班主任的專業化問題一直以來卻不受重視，班主任基本上是想當就當的。南京市教育局今年八月率先提出，以后全市的班主任須培訓之后方能上崗。相信在教師專業化發展越來越受重視的今天，南京的做法應當是一個趨勢。班主任工作紛繁復雜，除了一些常規之外，不同的班主任都有不同的帶班風格。我認為，從理念上來說，班主任工作有以下五個層次：

第一個層次，叫做“憑個人好惡管理班級”。我稱之為“藝術家式”管理。

藝術家比較隨心所欲、率性而為，班主任也便是這種氣質。教師心里高興，學生做什么都是好的，教師心里不高興，就把氣往學生身上發，多年的陳芝麻爛谷子都翻出來。工作積極性上來了，班級工作十分認真，工作積極性沒有了，便百事不管，任爾東南西北風。喜歡哪個學生，不喜歡哪個學生，全憑個人好惡，并且喜怒形于色，毫不掩藏，藏也藏不住。這樣的班主任治理班級，有可能一段時間情緒很好，班級治理的不錯，但是人生不如意事總比如意事多，時間長了，這個班級的工作會陷入混亂。一部分對班級管理沒有任何經驗倉促上馬的教師也屬此列，班級管理沒有思路，沒有規劃，腦子里面空白一片，一切都是騎驢看樣本――走著瞧。

總結：管理班級要有思路，不能做藝術家式的性情中人，走到哪算到哪。

第二個層次，叫做“從頭管到腳”。我稱之為“總理式”管理。

說“總理式”是好聽的，不好聽的叫“管家式”。班主任工作的確繁瑣，但是這種類型的班主任能夠在這種繁瑣中體會到樂趣，他樂于處理這些繁瑣的事，并且把它當成班主任工作的全部。比較典型的又有兩種風格，一種稱之為“嚴”，學生見了，怕死；一種稱之為“煩”，學生見了，煩死。有嚴到極致的老師號稱任何學生到他這里“一熨斗燙平”，學生的棱角、個性全部抹殺。而那種煩到極致的老師可以把學生叫到辦公室里教育，他說學生聽，說一兩個鐘頭話不帶重樣的，學生沒有辦法，只好繳械投降。這種管理以班級不出事為目標，雖然從結果上來看暫時不會出什么大事，但是問題并不是被解決了，而是被掩蓋了。一旦換了一個班主任，學生發覺新班主任不如前面那個嚴或者煩，問題便會鋪天蓋地地涌現出來。

總結：班主任不能做“管家婆”，用“管”的思想解決不了根本問題。

第三個層次，叫做“稱兄道弟，平等待生。”我稱之為“朋友式”管理。

一些年輕的班主任往往會采用這種方式。他很尊重學生，注重發揚學生的個性，學生的缺點他不會直接批評，而是用鼓勵的口吻指出來。他和學生的距離很近，師生關系可以很融洽，學生甚至可以親昵地稱呼教師的綽號。學生愿意跟他交心，有些話對其他人包括家長都不講，但是有可能會對這個老師講，師生都把自己真實的一面向對方展現出來。需要說明的是，相當多的不做班主任的年輕教師和學生也是這種關系。但是，這種班主任管理方式通常都是以失敗而告終，原因是學生常常為別的教師所不容，或者為校紀校規所不容。班主任的愿望很美好，但是往往對真實世界的殘酷性認識不足，到頭來自己也會受到傷害，遭受痛苦。最終發現，他對學生的影響力幾近于零，對自己也產生懷疑。

總結：管理是一門學問，一個好的朋友可不一定是好的管理者。

第四個層次，叫做“放手讓學生自主管理”。我稱之為“輔導員式”。

大學里面每一個班級通常都會配備一個輔導員，但是絕大多數的輔導員對學生的管理都很寬泛的，基本上以學生自主管理為主。許多重點中學的班主任也是這種方式，倒不是他的班主任理念有多先進，而是學生素質太高了，能力太強了，教師也想偷偷懶，因此干脆把班級大小事務都交給班委處理了。教師偷懶成功，學生干部的能力也得到了鍛煉。另一種情況是，班主任還有其他事務，無暇管理學生，迫不得已，只能大力培養班干部。比如特級教師魏書生，常年在外講學，有時一兩個月不回學校，但是沒有關系，學生會把班級治理得井井有條，魏書生美其名曰“班級管理自動化”。從技術的角度說，魏書生是極其成功的，并不是所有的班主任都有這個能力。在一些地方，讓學生自主管理，班主任實際上放任自流，導致的結果很可能是，學生管理不好學生，班級一盤散沙，群龍無首，缺乏凝聚力，最終亂成一鍋粥。

總結：“以學生為本”是一句口號，分寸把握很重要。

第五個層次，叫做“教師帶領學生共同奮斗。”我稱之為“領導式”。

班主任不是班級的管理者，而是領導者。在管理學里，最高明的管理是領導。以前有句話叫做，“打江山容易保江山難”，因為打江山是領導，大家共同對付外患，保江山就變成管理，為內憂所困。還有一句話叫做，“人無遠慮，必有近憂”，所以領導比單純的管理更有效。領導式的班主任不是班級的局外人，而是班級的一名重要成員。師生為了同一個目標，共同奮斗，教師參與整個奮斗的過程。在此過程中，學生的潛能和特長都得到了發揮，而教師作為領導者，其作用不可或缺。他講民主，平等待人，善于吸取學生的建議，他充分發揮自身的優勢，為班級的發展指明方向。他需要懂得民主教育的真諦，他能夠巧妙地區分教師角色與學生角色的不同，教師不是權威，與學生關系融洽卻受到學生尊重；學生思維活躍，能自由發表觀點但是更懂得尊重別人的意見；教師受學生愛戴，但學生有判斷能力而不是對教師個人崇拜。

總結：教師帶領學生為一個目標而奮斗比整天忙著處理班級里“一波未平一波又起”的問題要高明得多。

這五個層次的劃分不是以效果為依據，而是根據教育理念的不同從低到高而區分的。如果單從效果來看，第二個層次的班主任可能做得最好，他可以保證班級不出事嘛，但是從學生的一生發展來看，從對所有學生的發展來看，第二個層次的班主任管理顯然是不行的。在現實生活中，每一個班主任可能是幾個層次的混合。因為班主任的思想認識是千變萬化、各不相同的。每一個層次的教師都有可能在這一層次里取得成功，也有可能失敗。

具體來說，第一個層次的教師不適合做班主任，他首先得提高自己的個人修養。五個層次中最保險不容易出差錯的是第二個層次，也很容易學，簡單容易上手，其它的班主任類型都相對不太好操作。第三個層次的班主任在失敗之后很容易退回到第二個層次，然后在第二個層次“終老”。能在第四個層次取得成功已經是相當不易了，有時候，運氣好的話，碰到一個能力強的有號召力的班長，也許會輕易取得成功，但是，如果選班干部如同矮子當中選將軍也夠讓班主任頭疼的。至于第五個層次，我聽說過“和學生共同成長”的口號，也看到越來越多的教師開始和學生一起寫“成長隨筆”，但是真正德才兼備有領導能力、并且領悟到管理班級真諦的班主任，還是非常非常的少。

第五篇：班主任的五個層次-班主任工作總結

班主任的五個層次

班主任工作的重要性是不言而喻的。然而，班主任的專業化問題一直以來卻不受重視，班主任基本上是想當就當的。南京市教育局今年八月率先提出，以后全市的班主任須培訓之后方能上崗。相信在教師專業化發展越來越受重視的今天，南京的做法應當是一個趨勢。班主任工作紛繁復雜，除了一些常規之外，不同的班主任都有不同的帶班風格。我認為，從理念上來說，班主任工作有以下五個層次：

第一個層次，叫做“憑個人好惡管理班級”。我稱之為“藝術家式”管理。藝術家比較隨心所欲、率性而為，班主任也便是這種氣質。教師心里高興，學生做什么都是好的，教師心里不高興，就把氣往學生身上發，多年的陳芝麻爛谷子都翻出來。工作積極性上來了，班級工作十分認真，工作積極性沒有了，便百事不管，任爾東南西北風。喜歡哪個學生，不喜歡哪個學生，全憑個人好惡，并且喜怒形于色，毫不掩藏，藏也藏不住。這樣的班主任治理班級，有可能一段時間情緒很好，班級治理的不錯，但是人生不如意事總比如意事多，時間長了，這個班級的工作會陷入混亂。一部分對班級管理沒有任何經驗倉促上馬的教師也屬此列，班級管理沒有思路，沒有規劃，腦子里面空白一片，一切都是騎驢看樣本――走著瞧。

總結：管理班級要有思路，不能做藝術家式的性情中人，走到哪算到哪。

第二個層次，叫做“從頭管到腳”。我稱之為“總理式”管理。說“總理式”是好聽的，不好聽的叫“管家式”。班主任工作的確繁瑣，但是這種類型的班主任能夠在這種繁瑣中體會到樂趣，他樂于處理這些繁瑣的事，并且把它當成班主任工作的全部。比較典型的又有兩種風格，一種稱之為“嚴”，學生見了，怕死；一種稱之為“煩”，學生見了，煩死。有嚴到極致的老師號稱任何學生到他這里“一熨斗燙平”，學生的棱角、個性全部抹殺。而那種煩到極致的老師可以把學生叫到辦公室里教育，他說學生聽，說一兩個鐘頭話不帶重樣的，學生沒有辦法，只好繳械投降。這種管理以班級不出事為目標，雖然從結果上來看暫時不會出什么大事，但是問題并不是被解決了，而是被掩蓋了。一旦換了一個班主任，學生發覺新班主任不如前面那個嚴或者煩，問題便會鋪天蓋地地涌現出來。

總結：班主任不能做“管家婆”，用“管”的思想解決不了根本問題。

第三個層次，叫做“稱兄道弟，平等待生?！蔽曳Q之為“朋友式”管理。一些年輕的班主任往往會采用這種方式。他很尊重學生，注重發揚學生的個性，學生的缺點他不會直接批評，而是用鼓勵的口吻指出來。他和學生的距離很近，師生關系可以很融洽，學生甚至可以親昵地稱呼教師的綽號。學生愿意跟他交心，有些話對其他人包括家長都不講，但是有可能會對這個老師講，師生都把自己真實的一面向對方展現出來。需要說明的是，相當多的不做班主任的年輕教師和學生也是這種關系。但是，這種班主任管理方式通常都是以失敗而告終，原因是學生常常為別的教師所不容，或者為校紀校規所不容。班主任的愿望很美好，但是往往對真實世界的殘酷性認識不足，到頭來自己也會受到傷害，遭受痛苦。最終發現，他對學生的影響力幾近于零，對自己也產生懷疑。

總結：管理是一門學問，一個好的朋友可不一定是好的管理者。

第四個層次，叫做“放手讓學生自主管理”。我稱之為“輔導員式”。大學里面每一個班級通常都會配備一個輔導員，但是絕大多數的輔導員對學生的管理都很寬泛的，基本上以學生自主管理為主。許多重點中學的班主任也是這種方式，倒不是他的班主任理念有多先進，而是學生素質太高了，能力太強了，教師也想偷偷懶，因此干脆把班級大小事務都交給班委處理了。教師偷懶成功，學生干部的能力也得到了鍛煉。另一種情況是，班主任還有其他事務，無暇管理學生，迫不得已，只能大力培養班干部。比如特級教師魏書生，常年在外講學，有時一兩個月不回學校，但是沒有關系，學生會把班級治理得井井有條，魏書生美其名曰“班級管理自動化”。從技術的角度說，魏書生是極其成功的，并不是所有的班主任都有這個能力。在一些地方，讓學生自主管理，班主任實際上放任自流，導致的結果很可能是，學生管理不好學生，班級一盤散沙，群龍無首，缺乏凝聚力，最終亂成一鍋粥。

總結：“以學生為本”是一句口號，分寸把握很重要。

第五個層次，叫做“教師帶領學生共同奮斗?！蔽曳Q之為“領導式”。班主任不是班級的管理者，而是領導者。在管理學里，最高明的管理是領導。以前有句話叫做，“打江山容易保江山難”，因為打江山是領導，大家共同對付外患，保江山就變成管理，為內憂所困。還有一句話叫做，“人無遠慮，必有近憂”，所以領導比單純的管理更有效。領導式的班主任不是班級的局外人，而是班級的一名重要成員。師生為了同一個目標，共同奮斗，教師參與整個奮斗的過程。在此過程中，學生的潛能和特長都得到了發揮，而教師作為領導者，其作用不可或缺。他講民主，平等待人，善于吸取學生的建議，他充分發揮自身的優勢，為班級的發展指明方向。他需要懂得民主教育的真諦，他能夠巧妙地區分教師角色與學生角色的不同，教師不是權威，與學生關系融洽卻受到學生尊重；學生思維活躍，能自由發表觀點但是更懂得尊重別人的意見；教師受學生愛戴，但學生有判斷能力而不是對教師個人崇拜。

總結：教師帶領學生為一個目標而奮斗比整天忙著處理班級里“一波未平一波又起”的問題要高明得多。

這五個層次的劃分不是以效果為依據，而是根據教育理念的不同從低到高而區分的。如果單從效果來看，第二個層次的班主任可能做得最好，他可以保證班級不出事嘛，但是從學生的一生發展來看，從對所有學生的發展來看，第二個層次的班主任管理顯然是不行的。在現實生活中，每一個班主任可能是幾個層次的混合。因為班主任的思想認識是千變萬化、各不相同的。每一個層次的教師都有可能在這一層次里取得成功，也有可能失敗。

具體來說，第一個層次的教師不適合做班主任，他首先得提高自己的個人修養。五個層次中最保險不容易出差錯的是第二個層次，也很容易學，簡單容易上手，其它的班主任類型都相對不太好操作。第三個層次的班主任在失敗之后很容易退回到第二個層次，然后在第二個層次“終老”。能在第四個層次取得成功已經是相當不易了，有時候，運氣好的話，碰到一個能力強的有號召力的班長，也許會輕易取得成功，但是，如果選班干部如同矮子當中選將軍也夠讓班主任頭疼的。至于第五個層次，我聽說過“和學生共同成長”的口號，也看到越來越多的教師開始和學生一起寫“成長隨筆”，但是真正德才兼備有領導能力、并且領悟到管理班級真諦的班主任，還是非常非常的少。