第一篇：《透視阿里巴巴“政委體系”》——論戰(zhàn)略性人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用

《透視阿里巴巴“政委體系”》——論戰(zhàn)略性人力資源管理在現(xiàn)

代企業(yè)管理中的作用

現(xiàn)代管理大師彼得?德魯克曾經(jīng)說過：“企業(yè)只有一項真正的資源：人。管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作”。人力資源既制約著企業(yè)的發(fā)展空間，也直接關(guān)乎到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。“開發(fā)第一資源，用好第一資本”，牢固樹立科學(xué)人才觀，大力發(fā)揮企業(yè)人力資源優(yōu)勢，在現(xiàn)代企業(yè)管理中具有非常重要的作用。

阿里巴巴作為一家中國公司登陸紐交所，并創(chuàng)下美股史上最大規(guī)模IPO的記錄，被國人視為“走向世界”的驕傲。十四年，數(shù)萬名忠誠員工，萬名千萬富翁，阿里創(chuàng)造了中國奇跡。在阿里巴巴成功的背后，人力資源管理在其中起了很大的作用，那么阿里巴巴究竟有著什么樣的人才管理秘訣和企業(yè)文化？這就是阿里巴巴獨有的人力資源管理特色——“政委的力量”。

阿里巴巴政委體系的創(chuàng)意來自于兩部熱播的軍事題材連續(xù)劇，《歷史的天空》和《亮劍》。這兩部電視劇都講到了人民軍隊如何從小到大快速發(fā)展起來的，能打槍、懂政策的政委張京普、趙剛，如何把有匪氣的姜大牙、李云龍雕琢成將軍的故事。當(dāng)時阿里巴巴也正處于快速擴張團隊凝聚力相對薄弱時期，為了解決困境，阿里巴巴引入了“政委體系”。政委體系從組織結(jié)構(gòu)上分三層，最基層的稱為“小政委”，分布在具體的城市區(qū)域，與區(qū)域經(jīng)理搭檔；往上一層是與高級區(qū)域經(jīng)理搭檔；再往上直接到了阿里巴巴網(wǎng)站的人力資源總監(jiān)，這位人力資源總監(jiān)則直接向鄧康明以及馬云匯報。

政委都是由具有豐富一線實戰(zhàn)經(jīng)驗、懂得業(yè)務(wù)運作的人擔(dān)任的。其主要角色定位有4個方面，一是關(guān)于“人”的問題的合作伙伴，即從人力資源視角參與業(yè)務(wù)部門工作；二是人力資源開發(fā)者，參與業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)和人才發(fā)展通道建設(shè)，向上級部門反饋人力資源工作的有效性；三是企業(yè)與員工之間的“同心結(jié)”和橋梁，協(xié)調(diào)員工關(guān)系，反映職工訴求；四是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者、貫徹者、詮釋者。簡單地說，政委是各個職能部門業(yè)務(wù)的合作伙伴，是企業(yè)派駐到各部門的人力資源管理者和價值觀的管理者，其使命是保證道德大方向、傳承價值觀、建設(shè)好所

匹配的隊伍。政委是部門的2號人物，在文化建設(shè)和組織保證方面具有很大話語權(quán)和決策權(quán)，各個部門的個性化運作由1號人物與政委一起決定。

可以說，正是“政委體系”解決了阿里巴巴擴張過程中不斷出現(xiàn)的各種困擾企業(yè)發(fā)展的問題，打造了最具獨特的企業(yè)文化，使團隊更具“戰(zhàn)斗力”，最大限度地避免了決策盲區(qū)，同時政委體系也為企業(yè)提供了一個巨大的“司令”儲備庫。“政委體系”真正把阿里巴巴的企業(yè)使命、愿景與價值觀變成了員工的信仰、習(xí)慣和行為，在推動企業(yè)戰(zhàn)略目標落地過程中發(fā)揮了不可替代的作用。

可見，人力資源管理尤其是戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)做強做優(yōu)起著舉足輕重的作用，現(xiàn)代企業(yè)的競爭就是人才的競爭，人才是企業(yè)的根本，是企業(yè)最寶貴的資源。“IBM前董事長兼總裁沃森說：“你可以接收我的工廠，燒掉我的廠房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM”。在當(dāng)今競爭越來越激烈的市場經(jīng)濟下，一流企業(yè)與它們競爭者之間的區(qū)別往往在于它們擁有高素質(zhì)的員工隊伍，在于對新知識、新事物的吸收與消化能力，即具有豐富理論和實踐知識，又有適應(yīng)能力強的人才競爭。

現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理應(yīng)從人力資源配置、人力資源開發(fā)、人力資源評價和人力資源激勵等方面入手，構(gòu)建有效的“招人、育人、用人和留人” 的科學(xué)人力資源管理機制。一是基于企業(yè)戰(zhàn)略目標配置人力資源，對人力資源進行動態(tài)調(diào)整，引進滿足戰(zhàn)略要求的人力資源，對現(xiàn)有人員進行職位優(yōu)化，實現(xiàn)人力資源的合理流動。二是對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進行系統(tǒng)的開發(fā)和培養(yǎng)，從素質(zhì)和質(zhì)量上保證滿足企業(yè)戰(zhàn)略的需要。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要組織相應(yīng)培訓(xùn)，并通過制定領(lǐng)導(dǎo)者繼任計劃和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃來保證員工和企業(yè)保持同步成長。三是對企業(yè)員工的素質(zhì)能力和績效表現(xiàn)進行客觀的評價，既要保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標與員工個人績效得到有效結(jié)合，又要為企業(yè)對員工激勵和職業(yè)發(fā)展提供可靠的決策依據(jù)。四是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要和員工的績效表現(xiàn)對員工進行激勵，通過制定科學(xué)的薪酬福利和長期激勵措施來激發(fā)員工的潛能，在為企業(yè)創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)上實現(xiàn)自己的價值。

二十一世紀的企業(yè)競爭，是知識經(jīng)濟的競爭，是人才的競爭。有效評估企業(yè)的人力資本，開發(fā)人力資源成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要課題，成為全球企業(yè)界的

共識。古今中外無數(shù)事實證明：“善用人者得天下”。只有高度重視人力資源開發(fā)，不斷加強人力資源能力建設(shè)，科學(xué)布局、合理調(diào)配、高效運作企業(yè)各項資源，才能從根本上提高員工的凝聚力和企業(yè)的核心競爭力，才能使企業(yè)從激烈的市場競爭中脫穎而出，走向輝煌！

第二篇：人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用 畢業(yè)論文

人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用

論文提綱

一、人力資源管理概述

（1）什么是人力資源和人力資源管理

（2）明確區(qū)分傳統(tǒng)的人事管理和人力資源管理

二、人才在經(jīng)濟管理中對企業(yè)的影響

（1）人才是企業(yè)中最寶貴的財富

（2）人是企業(yè)文化的主體

（3）企業(yè)價值文化與人的需求

（4）現(xiàn)代企業(yè)的基點和特征是“以人為本”

（4.1）以人為本，首先應(yīng)樹立正確的價值觀

（4.2）以人為本，就要實行人性化企業(yè)管理

（4.3）以人為本，是企業(yè)思想政治工作的基點，企業(yè)文化之根基

（4.4）強化企業(yè)人力資源管理，實施人力資源戰(zhàn)略

三、人力資源管理的六大塊在現(xiàn)實企業(yè)中的運用

（1）規(guī)劃

（2）招聘

（3）考評

（4）激勵

（5）開發(fā)

（6）調(diào)配

四、人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的作用

（1）科學(xué)化的人力資源管理是推動企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力

（2）現(xiàn)代劃的人力資源管理能夠使企業(yè)贏的人才的制高點

五、結(jié)語

參考文獻

【摘要】現(xiàn)代管理理念中人力資源管理是企業(yè)的核心，是人們社會活動的重要組成部分，也在企業(yè)管理活動中起著至關(guān)重要的作用。一切都是人組織和落實的，人是企業(yè)管理活動中的主體，也是管理活動的客體。管理的具體職能和意義是非常重要的，管理作為特殊的實踐活動具有普遍存在的意義。人力資源管理關(guān)鍵在于調(diào)動其積極性，使企業(yè)中每個人的才干得到充分的發(fā)揮并能實現(xiàn)創(chuàng)新的持續(xù)改進，為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟效益。

企業(yè)離不開管理，人力資源需要開發(fā)，企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略的導(dǎo)向，有利于企業(yè)管理。既然社會離不開商業(yè)這個特定的經(jīng)濟組織形式，那么，這個組織的存在，必然要有管理，管理科學(xué)和人力資源的來源與管理就必然存在，并且不斷向前發(fā)展。

管理是人們社會活動的重要組成部分，管理是對不同地域，不同職業(yè)，不同文化背景熏陶人們的管理意念，管理行為的整合，管理創(chuàng)新，是永遠的真理，永無止境。

【關(guān)鍵詞】人力資源管理 企業(yè)文化 效益 目標 發(fā)展 人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的作用

一、人力資源管理概述

（一）什么是人力資源和人力資源管理？

伊凡 伯格 認為，人力資源是人類可用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供各種服務(wù)的活力、技能和知識。雷西斯 列科 認為，人力資源是企業(yè)人力結(jié)構(gòu)的生產(chǎn)力和顧客商譽的價值。內(nèi)貝爾 埃利斯認為，人力資源是企業(yè)內(nèi)部成員及外部的人即總經(jīng)理、雇員和顧客等可提供潛在服務(wù)及有利于企業(yè)預(yù)期經(jīng)營的總和。以上三種說法都從人力資源的各個側(cè)面論述了人力資源的概念。我們

認為，人力資源，是指人類進行生產(chǎn)或提供服務(wù)，推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的勞動者的各種能不難看出人力資源的開發(fā)和使用在商業(yè)企業(yè)管理中占據(jù)的主導(dǎo)地位，其中人的因素對經(jīng)營活動的影響意義十分深遠，主要表現(xiàn)在一下四點：

（一）人才是企業(yè)中最寶貴的財富

人才是關(guān)系企業(yè)生死存亡的事情。比爾蓋茨曾經(jīng)說過，如果可以讓我?guī)ё進icrosoft的研究團隊，我可以重新創(chuàng)造另外一個Microsoft。商業(yè)企業(yè)不可能存在那種他們無法模仿的配方和技術(shù)核心，拼的是服務(wù)。而服務(wù)是要人來做的，如果人才流失，則直接導(dǎo)致的就是服務(wù)的質(zhì)量下降。前不久我看到一個故事，講的是亨利福特愛“才”的故事，故事梗概是這樣的：1923年，美國福特公司有一臺馬達壞了，公司所有的工程技術(shù)人員都未能修好。正在焦急萬分的時候，有人推薦了思坦因曼思，福特公司就派人請他來。思坦因曼思是德國的一位工程技術(shù)人員，因為失業(yè)和國內(nèi)經(jīng)濟不景氣，不遠千里來到美國。他幸運地得到了一家小工廠老板的看重，聘用他擔(dān)任生產(chǎn)機器馬達的技術(shù)人員。他來之后，什么也沒做，只是要了一張席子鋪到電機旁，聚精會神地聽了三天，然后又要了梯子，爬上爬下忙了多時，最后他在電機的一個部位用粉筆畫了一道線，寫上“這兒的線圈多饒了十六圈”幾個字。福特公司的技術(shù)人員按照思坦因曼思的建議，拆開電機把多余的16圈線取走，再打開電機，機器正常運轉(zhuǎn)了。公司總裁亨利福特先生得知后，對這位德國的技術(shù)人員十分的欣賞，先是給了他一萬美金的酬金，然后又親自邀請思坦因曼思加入福特公司。但思坦因曼思卻像福特先生說，我現(xiàn)在的公司對我很好，我不能忘恩負義。福特先生覺得萬分遺憾，卻又感慨不已。美國福特公司是實力雄厚的大公司，許多人都以能進入福特公司任職為榮，而他卻為了報恩而舍棄如此好的機會。不久，亨利福特先生做出了一個決定，收購思坦因曼思所在的那家小工廠。公司董事會的成員都感到不可思議，這樣的一家不起眼的小公司怎么會進入亨利福特先生的視野？亨利福特先生說：“人才難得，因為那里有思坦因曼思。”從這個小故事里不難看出人才對企業(yè)的重要性是不言而喻的。企業(yè)核心競爭力越來越表現(xiàn)為對作為第一資本的人才的培育、擁有和運用的能力。人才是推動企業(yè)健康發(fā)展的力量源泉，無論從宏觀角度，還是從微觀角度來看，人才是企業(yè)發(fā)展的決定性因素。因此只有擁有了充足的人才，企業(yè)才能事先跨越式的發(fā)展。

（二）人是企業(yè)文化的主體

美國著名的企業(yè)文化專家托馬斯彼得斯在比較日本和美國企業(yè)之間的差異后得出結(jié)論說：“人是企業(yè)文化的主體”當(dāng)年托馬斯彼得斯在看到日本企業(yè)發(fā)展的真正動力后，游說于東西方之間，喊出讓美國企業(yè)界刻骨銘心的信息：“人！人！人！”他宣布當(dāng)今企業(yè)的核心問題是主人翁問題。企業(yè)文化通過人的塑造來影響企業(yè)，早就企業(yè)人是企業(yè)文化的唯一終極目的。被譽為“經(jīng)營之圣”的索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫認為索尼文化的精髓在于“主宰企業(yè)命運的，正是我們企業(yè)的員工們！以人為中心開展工作就是我們的真諦所在。”海爾公司董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏主張“試平凡的人做出不平凡的是，每個人都要做老板”。人是有感情的動物，對管理過程中所產(chǎn)生的一切，具體有好惡感官上的認知，就拿中國古代的先哲們來說，他們在如何管理人的社會中提出了，用禮儀、節(jié)、德、智、信等來約束人們的行為。《貞觀政要 崇儒學(xué)》中，唐王李世民也提出：“為政之要，惟在使人。”指出了管理人之重要性。

（三）企業(yè)價值文化與人的需求

企業(yè)是企業(yè)文化、企業(yè)精神的載體，有遠見卓識的企業(yè)家都會利用這個載體，塑造和弘揚企業(yè)文化，員工在這片沃土上不斷提高素質(zhì)，塑造自己的人生之路。優(yōu)秀的企業(yè)文化是領(lǐng)先于競爭對手的關(guān)鍵性力量，文化的缺憾必將帶來企業(yè)的畸形，文化的丟失必然帶來企業(yè)生存權(quán)的喪失。這說明企業(yè)與員工關(guān)系密切，員工的人生價值與企業(yè)價值之間相互依存、相得益彰。

（四）現(xiàn)代企業(yè)的基點和特征是“以人為本”

現(xiàn)代企業(yè)文化的根本基點和本質(zhì)特征是以人為本。什么叫以人為本？概括地講，干工作為了

人，干工作依靠人，這就是以人為本。“以人為本”的理念是上世紀80年代初“企業(yè)文化理論”在美國提出后稱為熱門詞匯的。企業(yè)文化的實質(zhì)就是以人為本。無論是張瑞敏的“使平凡的人做出不平凡的事”，還是任正非反危機的“冬天危機”，都是以人為本的結(jié)果

1、以人為本，首先應(yīng)樹立正確的人才觀

人才問題歷來為政治家和思想家所重視。“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才。”這是龔自珍發(fā)自內(nèi)心的呼喊。鄧小平同志曾經(jīng)指出：“事業(yè)成敗的關(guān)鍵就是能不能發(fā)現(xiàn)人才，能不能使用人才。”只有尊重知識，尊重人才，企業(yè)才能獲得長久發(fā)展的動力。對人才見到的定義就是有人品，有才干之人。凡是能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求，完成企業(yè)給定的目標，給企業(yè)帶來效益的人都可稱之為人才。對人才的關(guān)心及對其價值的充分重視是育人為本的集中體現(xiàn)，對人才重視與否在很大程度上決定了企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)在與將來。所以企業(yè)試試人笨管理首先應(yīng)樹立起正確的人才觀。知識經(jīng)濟時代的人才觀要求我們，要破除論資排輩、求全責(zé)備、任人唯親、嫉賢妒能以及把安分守己、穩(wěn)重聽話作為選拔人的標準的狹隘的人才觀；要廣泛挖掘各方面、各層次的人才資源，為人才的脫穎而出創(chuàng)造平等的競爭機會；要鼓勵人才的合理流動，謀求人才的科學(xué)組合，以發(fā)揮整體效能；要培養(yǎng)復(fù)合型人才，激發(fā)人的潛能：這就要求現(xiàn)代企業(yè)要具有深邃的視力、多維的視角，在招募人才、選人用人上，唯才是舉，使企業(yè)充滿生機與活力。在美國高科技公司的現(xiàn)有科技人才中，華人占約1/4，這不能不說其得益于自身的人才觀念及人才戰(zhàn)略機制，美國企業(yè)的人本精神。中國加入WTO以后，與外企之人才爭奪戰(zhàn)將使我們經(jīng)受一次嚴峻的考驗

2、以人為本，就要實行人性化企業(yè)管理

現(xiàn)代企業(yè)管理是人們共同勞動順利進行的必要條件，而以人為本強調(diào)了將人放在管理的中心地位，關(guān)注人的需求。一方面，人性是個抽象的概念，人的天性中既有改善的一面，也有惡的一面，并與環(huán)境緊密聯(lián)系，產(chǎn)生不同的需求。這決定了人是一復(fù)合體，而非簡單的“經(jīng)紀人”或“社會人”。馬斯洛有關(guān)人的需求五層次的實質(zhì)不會改變，但在不同的環(huán)境下，滿足需求的方式和手段不盡相同。另一方面，“人性”的東西決定了人的道德觀念、意志、興趣、創(chuàng)造性等這些事關(guān)企業(yè)命運的“個性品質(zhì)”。再有，只等著重于人的理性，具有強制性、不可變通性，常會導(dǎo)致人們僵化思維、保守的行為，人們習(xí)慣于墨守陳規(guī)，逃不現(xiàn)實，害怕變革，甚至自欺欺人。所以，企業(yè)必須在管理中對人性的各個方面給予充分的考慮，按照人性的原則來實施管理。實行人性化企業(yè)管理，一方面要注意利用和發(fā)揚人性中有利的一面，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)；一方面要對人性中不利的一面加以抑制，弱化其反面作用。在企業(yè)管理實施手段上采取“人性”的、靈活的方式，而不僅僅是靠理性的約束和制度的規(guī)定來進行管理。尊重個人與人性，不只是以組織意志、管理者的意志來約束和限制員工。在實現(xiàn)企業(yè)共同目標的前提下，應(yīng)給員工更多的“個人空間”。人性化管理可以融入到每一個過程、每一項活動，可以體現(xiàn)在一項制度，一個舉措，其關(guān)鍵在于員工的參與。團隊型參與管理模式是人本管理的高級階段。現(xiàn)代管理理論提出7~13人為最佳管理幅度，通用電氣卻將管理幅度變成數(shù)十人乃至上百人，使得每級管理人員不得不向下屬授更多的權(quán)，讓下級的自主性得到充分的發(fā)揮，使基層人員的意見能很快的反映到公司的決策層。被譽為“世界第一CEO”的通用電氣總裁杰克 韋爾奇向幾乎所以的員工發(fā)出過手寫的便條；常安排與比他低幾級的經(jīng)理共進午餐；喜歡突然視察工廠和辦公室，讓人們感受到他的領(lǐng)導(dǎo)，鼓勵和鞭策員工，這是對僵化制度的打破，充分體現(xiàn)了對人性的尊重，對員工天性的釋放。這是制度與彈性的完美結(jié)合，更是理性與人性的完美結(jié)合。

3、強化企業(yè)人力資源管理，實施人力資源戰(zhàn)略

隨著知識經(jīng)濟的到來，對于現(xiàn)代企業(yè)，競爭實質(zhì)上是對各種資源（如人力資源、物力資源、財力資源、技術(shù)資源、信息資源）的競爭，但是最終應(yīng)歸結(jié)到人力資源的競爭，因為認識最為重要的資本，沒有人，什么也干不成。現(xiàn)代人力資源管理要使企業(yè)籌集或使用的人力資源的目標與行為素質(zhì)與企業(yè)的發(fā)展需要向適應(yīng)，即保證企業(yè)的正常發(fā)展，又使人得到滿足與成長，這應(yīng)是一種由經(jīng)理人控制的磋商機制。早就“學(xué)習(xí)型組織”是知識經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源管理的首要功能，是強化企業(yè)競爭力的必由之路。美國麻省理工大學(xué)斯隆管理學(xué)院資深教授彼得 圣吉坦言，未來唯一持久的優(yōu)勢，就是有能力比你的競爭對手學(xué)的更快。因此，企業(yè)人力資源管理要從戰(zhàn)略設(shè)計、培訓(xùn)與發(fā)展、評價與激勵、組織設(shè)計與控制等幾個方面入手，為企業(yè)成為“學(xué)習(xí)型組織”提供支持性的氛圍和組織保證。實施有效的人力資源戰(zhàn)略（如人力資源開發(fā)、調(diào)整戰(zhàn)略、考核管理戰(zhàn)略）是現(xiàn)代企業(yè)的共性之一，它涉及企業(yè)內(nèi)部認識管理的各個方面，服務(wù)于企業(yè)的總體目標和總和戰(zhàn)略。例如實施發(fā)展戰(zhàn)略必定要增加雇員；實施緊縮戰(zhàn)略常常導(dǎo)致裁剪；實施轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略會引起人事更迭。但在指定與實施以前，應(yīng)知道企業(yè)經(jīng)營環(huán)境對人才的客觀需求是什么，同事還要把握在相應(yīng)的社會環(huán)境中人才的主觀追求是什么。知識經(jīng)濟時代是一個“人性回歸”的時代，“以人為本”是一切企業(yè)管理活動所必須遵循的首要原則。關(guān)注人的全面發(fā)展，將成為該時代企業(yè)人力資源開發(fā)的根本目地。人才的培養(yǎng)和較高素質(zhì)的職工隊伍的形成對企業(yè)的作用是決定性的。隨著經(jīng)濟全球劃的日益臨近，人才資源的開發(fā)的爭奪戰(zhàn)已在全世界范圍內(nèi)展開，人事措施同教育訓(xùn)練相結(jié)合的能力開發(fā)體制的建立已成為現(xiàn)代企業(yè)獲得高級人才的基本途徑。

4、以人為本是企業(yè)思想政治工作的基點，企業(yè)文化之根基

思想政治工作室通過各種教育知道企業(yè)員工的行為，以形成統(tǒng)一意志和共同理想和奮斗目標。思想政治工作在本質(zhì)上是群眾工作，其基本任務(wù)就在于用科學(xué)的理論武裝人、用高尚的精神塑造人、用現(xiàn)代的知識教育人、以健康向上的企業(yè)文化凝聚人，培養(yǎng)有理想、有道德、有文化、有紀律的“四有”職工隊伍。企業(yè)思想正式工作作為宣傳、教育、引導(dǎo)員工的工作，它在發(fā)揮企業(yè)員工的主人翁地位、調(diào)動員工的主觀能動性和創(chuàng)造性方面有不可替代的作用，其本身就體現(xiàn)了以人為本這一基點。以人為本的企業(yè)思想政治工作，一方面要在思想上、政治上鼓勵企業(yè)員工，在為共同目標求得共性統(tǒng)一的同時，注重員工的精神需求，重視與保護員工的精神財富這一無形資產(chǎn)，照顧到每個員工的個性，即不失“個體精神的自由沖動”，又能為共同目標齊心協(xié)力；另一方面要通過各種渠道增強員工參與企業(yè)管理的意識，調(diào)動員工參政議政的積極性及民主監(jiān)督的自覺性，使員工對當(dāng)家做主有深切的體會，這是“挖掘人的潛力的最好的手段”。談到企業(yè)文化，管理學(xué)者自然會將企業(yè)文化與以人為本聯(lián)系在一起，原因在于20世紀60年代日本企業(yè)的迅速崛起導(dǎo)致企業(yè)文化理論的提出。日本企業(yè)管理的主要特點是信奉以人為本的管理概念。正式日本企業(yè)文化強調(diào)對人的尊重、理解、關(guān)心和依靠，強調(diào)要發(fā)展人和服務(wù)人，他們才獲得發(fā)展與成功的永久動力，也正體現(xiàn)出企業(yè)文化所不能離開的以人為本的根基。當(dāng)今，美國企業(yè)競相學(xué)習(xí)日本企業(yè)的信任感、親密度和凝聚力，注重通過人的潛能的發(fā)揮來提高生產(chǎn)效率，這是人本企業(yè)文化魅力之使然。馬克思曾經(jīng)說過：“歷史不過是追求著自己目地的人的活動而已。”充分肯定了人在社會時間中的主體地位和創(chuàng)造作用。人是生產(chǎn)力的第一要素，是改革和生產(chǎn)力的主體，是科技創(chuàng)新的支柱。在作為管理對象的整體系統(tǒng)中，認識其他所有構(gòu)成要素的主宰。人的能動性發(fā)揮的如何，直接關(guān)系到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)用狀況和科技創(chuàng)新力度。現(xiàn)代企業(yè)以人為本的宗旨是抓住人、活用人、培養(yǎng)人、開發(fā)人。通過對人的有效激勵來充分發(fā)揮人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以最大限度挖掘人的潛能，更好的實現(xiàn)個人目標和組織目標。企業(yè)應(yīng)在以人為本的企業(yè)理念指導(dǎo)下，針對人的需求進行管理，在實行有效的人力資源戰(zhàn)略的同時，塑造以人為本的健康的企業(yè)文化，這樣才能不斷提高競爭能力，在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。

三、人力資源管理的六大塊在現(xiàn)實企業(yè)中的運用

（一）規(guī)劃

它包括確認組織中的工作職責(zé)，決定履行這些工作職責(zé)所需的員工數(shù)量和質(zhì)量：為有資格申

請人提供雇用機會。規(guī)劃工作涉及如何對企業(yè)的人力供求進行預(yù)測與規(guī)劃，為招聘工作提供依據(jù)。現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)達，分工明確。人力資源部門每月應(yīng)根據(jù)各個不同部門分工性質(zhì)和工作任務(wù)對流失的員工所空出的崗位提前做好規(guī)劃，做好招聘計劃，值得一提的是隨著今年勞動法實施后，員工辭職需提前一個月通知企業(yè)，所以這給人力資源部門提供了充足的時間來指定準確的規(guī)劃，為下一步的招聘提供了時間。

（二）招聘

招聘是根據(jù)工作需要，運用相關(guān)方法和技術(shù)，吸引并選擇最適當(dāng)人選的過程。其任務(wù)是確保企業(yè)能夠獲得充足的職位候選人，兵能以合理的成本從職位申請人中選拔出最符合企業(yè)需要的員工。在構(gòu)成一個企業(yè)的員工，品牌，效益，利潤四大元素中，員工占著首要地位，在一個真正以人為本的企業(yè)中，員工質(zhì)量的高低好壞直接影響這企業(yè)的效益和利潤，挑戰(zhàn)著企業(yè)的生存和發(fā)展空間。所以招聘一個合格的能被企業(yè)所需要的員工是人力資源部門的重要職責(zé)。目前國家正在大理發(fā)展職業(yè)教育，各種職業(yè)教育也在快速發(fā)展，國家也出臺了一系列扶持職業(yè)教育的政策。各種職校為企業(yè)的生產(chǎn)和管理培養(yǎng)了大批人才。目前企業(yè)的員工主要有兩種方式進入，一時人才市場介紹，而是面對社會的普招，這兩者方式目前存在明顯不足，人才市場的介紹畢竟有限，已經(jīng)不能男足一個快速發(fā)展企業(yè)的需求，且招聘成本過高。面對社會的招工從質(zhì)量上大打折扣，人員素質(zhì)參差不齊，且容易留下負面影響。所以之間誒從各職業(yè)學(xué)校引進人才已經(jīng)是刻不容緩，人力資源部門可以根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)和管理需要定期聯(lián)系學(xué)校，進行校企合作，更好的為企業(yè)引進各類合格人才。

（三）考評

考評是對員工的工作結(jié)果，工作表現(xiàn)進行比較和評價，分出優(yōu)劣高低，為薪資分配和員工發(fā)展提供依據(jù)，包括設(shè)計員工的績效考評體制，考評指標，考評方法，以使考評結(jié)果公平合理。有功必獎，有過必罰，公平合理的獎懲制度，良好的發(fā)展空間，透明的考評結(jié)果是企業(yè)生存和發(fā)展的必要條件，做好考評工作對于激勵員工的工作積極性是人力資源部門的重要職責(zé)。

（四）激勵

激勵是指為提高員工的工作積極性，提高人力資源效益的一系列工作，包括合理的確定員工的工資和薪金，按照員工的貢獻進行收入分配，做到獎懲分明，同時通過獎懲，福利等措施刺激員工。人力資源部門可以向企業(yè)建議為員工做好豐富的業(yè)余生活，進行聯(lián)歡，為員工過生日等一系列措施來團結(jié)和凝聚員工，使每個員工找到歸屬感，在企業(yè)有種大家庭的感覺。相反如果激勵工作做的不好就會出現(xiàn)每個企業(yè)共同頭疼的問題，員工流失。員工流失直接反映著企業(yè)的人力資源管理水平，過高的員工流失率不利于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營順利進行，尤其是關(guān)鍵員工的流失往往會給企業(yè)帶來重大損失，故而定期對員工進行必要的激勵合理的控制也是擺在每個人力資源管理者面前一個重要問題，軍隊的政治思想工作也已給我們帶來重要的借鑒作用。

（五）開發(fā)

開發(fā)是指提高員工的知識、技能和素質(zhì)，增強員工的工作能力，引導(dǎo)員工的個性發(fā)展，其中包括對新招聘的員工進行上崗前的培訓(xùn)，訓(xùn)練和培養(yǎng)各級管理人員，以及為了使員工保持理想的技能水平進行的一系列活動。主要通過針對不同崗位和擔(dān)負不同任務(wù)進行的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，工作輪換，管理人員開發(fā)計劃等方式進行。開發(fā)是衡量反應(yīng)人力資源開發(fā)結(jié)果發(fā)展水平的指標，可以通過培訓(xùn)效果，員工的技能以及管理職務(wù)的員工內(nèi)部晉升率等標準來衡量開發(fā)的效果。

（六）調(diào)配

調(diào)配是為使員工打到職務(wù)所要求的技能和素質(zhì)水平而進行動態(tài)的人事匹配活動，包括不同類職務(wù)之間的調(diào)配和同類職務(wù)之間的晉升。必須指出的是，上述這六項職能各有側(cè)重，但又不

是割裂的，人力資源管理這六類只能存在內(nèi)在的聯(lián)系，他們以共同的價值觀和管理政策為基礎(chǔ)，構(gòu)成了相互關(guān)聯(lián)，不可分隔的人力資源系統(tǒng)，其中每一項職能的應(yīng)用，都依賴于彼此之間的銜接和配合。正式這種配合才構(gòu)成了完美的人力資源管理系統(tǒng)，為企業(yè)的生產(chǎn)科研起著舉足輕重的作用。

四、人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的作用

人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。這一重要地位的確立，取決于人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的如下重要作用：

（一）科學(xué)化的人力資源管理是推動企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力

列寧曾指出，全人類首要的生產(chǎn)力就是工人和勞動者。在一定物質(zhì)條件下，勞動者是推動生產(chǎn)力前進的決定因素，這是因為人與物根本不同，人是有理智的社會群體，具有能動性和創(chuàng)造性。科學(xué)化的人力資源管理是以企業(yè)中的員工為對象的管理，它的中心任務(wù)就是有效地開發(fā)和利用企業(yè)各級員工的潛能。無論是組織員工的招聘，錄用，晉升，培訓(xùn)和績效考評，還是確立完善員工的薪酬福利和保險制度，乃至不斷地調(diào)整勞動的分工和協(xié)作，改善工作環(huán)境和勞動條件，實現(xiàn)勞動組織的科學(xué)化，其目地都是為了有效地開發(fā)利用企業(yè)的人力資源，挖掘潛力，降低消耗，提高工效。總而言之，以人力資源開發(fā)為主導(dǎo)的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理就是要通過有效地物質(zhì)與精神鼓勵，不斷發(fā)掘員工的主觀能動性和聰明才智，為企業(yè)的發(fā)展提供永不枯竭的內(nèi)在動力。

（二）現(xiàn)代化的人力資源管理能夠使企業(yè)贏得人才的制高點

隨著科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，市場需求的變化，企業(yè)間的競爭將會比以往任何時期都要激烈的多。企業(yè)外部社會環(huán)境的深刻變化，促使企業(yè)竭盡全力去探尋克敵制勝的法寶，首先是占領(lǐng)生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略的制高點。在激烈的市場競爭中，企業(yè)為了贏的經(jīng)營戰(zhàn)略上的先機，至少要占領(lǐng)五個制高點，即人才的制高點，資本的制高點，技術(shù)的制高點，產(chǎn)品的制高點和市場的制高點，而人才的制高點或者說智力資本的制高點則是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟的發(fā)展中，跨國公司劇烈競爭的事實說明：企業(yè)之間的競爭實質(zhì)上是人才的競爭，智力資本的競爭，哪個企業(yè)就能開發(fā)，引進，采用最高最新的技術(shù)，開發(fā)研制出具有高技術(shù)含量，高品質(zhì)，高附加值的產(chǎn)品，并運用最新的經(jīng)營戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)去占領(lǐng)市場，最終在激烈的市場競爭中克敵制勝。所謂高素質(zhì)的人才包括三類：一是具有經(jīng)營戰(zhàn)略頭腦的企業(yè)家人才；而是掌握并具有開發(fā)能力的管理和技術(shù)人才；三是一大批訓(xùn)練有素，具有敬業(yè)，創(chuàng)業(yè)精神的員工隊伍。現(xiàn)代化的人力資源管理，有僅為企業(yè)的經(jīng)營管理者選拔和配置高素質(zhì)的人力資源奠定了可靠的基礎(chǔ)，也為企業(yè)搶奪人才的制高點暗藏相繼占領(lǐng)資本，技術(shù)，產(chǎn)品和市場的制高點，在激烈的市場競爭中立于不敗之地提供了不要的決策依據(jù)。總之，企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件是一個相輔相成的有機整體。如果企業(yè)僅有良好的外部環(huán)境，而缺乏內(nèi)部動力，在激烈的競爭中不會“克敵”，也不可能“制勝”，反之亦然。人力資源管理之所以成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，正式因為企業(yè)需要充足豐富的動力，需要在日益激烈的市場競爭中贏得總體發(fā)展戰(zhàn)略的制高點。

五、結(jié)語

人是知識、科技能力的載體，是科技的發(fā)明創(chuàng)造者，是先進科技、先進問文化和先進管理的運用者和傳播者。如果說科技的發(fā)明者是第一生產(chǎn)力，那么人才就是生產(chǎn)力諸多要素中的特殊要素。人才是一種無法估量的資本，一種能給企業(yè)帶來巨大效益的資本。人才作為資源進行開發(fā)是經(jīng)濟發(fā)展的必然。企業(yè)只有依靠人才智力因素的創(chuàng)新與變革，依靠科技進補，進行有計劃的人才資源開發(fā)，把人的智慧能力作為一種巨大的資源進行挖掘和利用，才能實線發(fā)展。企業(yè)必須創(chuàng)造一個適合吸引人才、培養(yǎng)人才的良好環(huán)境，建立憑德才上崗、憑業(yè)績?nèi)〕辍葱枰嘤?xùn)的人才資源開發(fā)機制，吸引人才，留住人才，滿足企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展和競爭對人才的需要，從而實線企業(yè)經(jīng)濟快速發(fā)展。人力資源管理是人魚事的最佳結(jié)合，是開發(fā)人的潛力，創(chuàng)造財富的原動力，在現(xiàn)代企業(yè)管理中起著舉足輕重的作用。

【參考文獻】

第三篇：論人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要性

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論人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要性 作者：張永衛(wèi)

來源：《科技創(chuàng)新導(dǎo)報》2012年第13期

摘 要:隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步建立和完善,我國許多企業(yè)越來越認識到市場競爭的激烈和增強企業(yè)競爭力的緊迫感。企業(yè)競爭的關(guān)鍵是人才的競爭,能否管好人、用好人是企業(yè)成敗的重要因素。因此,人力資源管理已成為我們現(xiàn)代企業(yè)管理中非常重要的一環(huán)。下面我們就企業(yè)中人力資源管理的重要性、人力資源管理中存在的問題以及應(yīng)對策略等幾個問題進行討論。

關(guān)鍵詞:資源管理激勵措施

中圖分類號:G2 文獻標識碼:A 文章編號:1674-098X(2012)05(a)-0215-0

1現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展受眾多因素影響和制約。其中,最重要也是最根本的因素就是企業(yè)的勞動者——人力資源,他們是企業(yè)所有資源中最寶貴的,因而必須對其進行有效管理。1 人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的重要性

人力資源管理是人與事的最佳結(jié)合,是開發(fā)人的潛力,創(chuàng)造財富的原動力,在現(xiàn)代企業(yè)管理中起著舉足輕重的作用。

當(dāng)前世界經(jīng)濟呈現(xiàn)全球化趨勢,全球性企業(yè)越來越多的出現(xiàn)在我們的視野,企業(yè)在國際范圍內(nèi)競爭日趨激烈。但最終必然是人力資源能力的競爭,是人才數(shù)量和質(zhì)量的競爭,也是人力資源開發(fā)水平和人才選用機制的競爭。我們企業(yè)應(yīng)該要對人力資源的管理能力加以重視。因為人力資源開發(fā)與管理的優(yōu)勢,將直接關(guān)系到企業(yè)的成敗。當(dāng)前我國企業(yè)人力資源管理方面存在的問題及原因

我國人力資源非常豐富,這是建設(shè)社會主義現(xiàn)代化強國的寶貴財富,但是我國的人力資源管理狀況,尤其是企業(yè)的人力資源管理與西方發(fā)達國家還存在著較大的差距、存在較多的問題。

2.1 用人機制不健全

(1)管理體制不順,還存在有傳統(tǒng)的管理模式

在傳統(tǒng)的人事管理把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務(wù)性的工作上,被定位為后勤服務(wù)部門。

(2)觀念落后,對人才認識不足

雖然近年來企業(yè)對人才的重視力度與過去相比有所加大,但企業(yè)對人才關(guān)鍵作用的認識仍不足。人才是未來經(jīng)濟競爭的關(guān)鍵,誰掌握了關(guān)鍵人才,誰就占領(lǐng)了競爭制高點,而我國企業(yè)對人才爭奪戰(zhàn)反應(yīng)如此冷漠,對人才國際化感覺如此遲鈍,實在堪憂。觀念上的落后,導(dǎo)致行動上的遲緩,當(dāng)國外企業(yè)開始大肆爭奪我國人才時,我們的企業(yè)又驚慌又懼怕,在具體準備上又很不足。因此,人才觀念落后是我國企業(yè)存在的關(guān)鍵問題。

2.2 激勵機制及薪酬設(shè)計不合理

中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的收入分配與企業(yè)的規(guī)模、效益沒有必然聯(lián)系,各企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員自定自己的收入分配辦法,收入沒有以資產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)效益的考核為依據(jù),出現(xiàn)了行業(yè)之間、行業(yè)內(nèi)部差距過大與企業(yè)內(nèi)部拉不開差距并存的現(xiàn)象,甚至出現(xiàn)了敢拿的多拿,不敢拿的少拿,虧損的不比盈利的少拿的現(xiàn)象,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的收入分配管理處于基本失控狀態(tài);大中型企業(yè)雖然在激勵機制方面進行了不少探索,但整體上辦法不多,力度不足。企業(yè)經(jīng)營管理者、企業(yè)中層管理人員、科技人員和全體員工的激勵方式比較單一。解決企業(yè)中人力資源管理的相關(guān)措施

3.1 建設(shè)規(guī)范化的企業(yè)用人機制

充分認識用人觀念的重要性,只有在思想觀念上重視,才能從具體行動上體現(xiàn),當(dāng)今科技、經(jīng)濟發(fā)展一日千里,誰擁有人才優(yōu)勢,誰就能搶占經(jīng)濟發(fā)展的制高點。社會對人才的多樣性、適應(yīng)性需求日益增強,尤其是隨著知識經(jīng)濟時代的到來,世界范圍的競爭日益明顯地表現(xiàn)為知識的競爭、人才的競爭,人的知識和技能已成為決定企業(yè)市場競爭力和經(jīng)濟效益的關(guān)鍵性因素。

3.2 改變傳統(tǒng)的管理模式,創(chuàng)造新型的人力資源管理模式

隨著企業(yè)基礎(chǔ)管理模式的深刻變革,在管理中,人作為一項資源,而且是重要的戰(zhàn)略資源,人們所強調(diào)的“科技以人為本”的思想得到了越來越多的認同。在這一管理思想的指導(dǎo)下,以人才測評、績效評估和薪資激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立。

3.3 給予員工的福利與待遇、為員工提供優(yōu)良的工作環(huán)境、為員工提供充分的發(fā)展空間和表現(xiàn)機會

在管理的過程中,福利,始終是現(xiàn)階段最主要的留人機制。同時我們可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環(huán)境,是每個人都夢寐以求的,也是促使員工積極工作的條件之一。

3.4 制定真正有效的激勵機制

激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分,它的順利進行離不開公司人力資源管理系統(tǒng)框架的建立以及機制的完善。當(dāng)然激勵機制的最重要部分則體現(xiàn)在對員工的獎懲制度上。

同時人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素,而激勵是人力資源的重要內(nèi)容,它是心理學(xué)的一個術(shù)語,指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵雇員工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性,滿足其成就感,營造雇員和企業(yè)共同的企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)文化。旨在使雇員更有效地進行工作,幫助企業(yè)成功地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

3.5 熱愛、理解、關(guān)心員工

熱愛自己的員工是經(jīng)營者之本。理解是人天生就具有的一種欲望,人一旦得到理解,就會感到莫大的欣慰,更會不惜付出各種代價。人最大的愿望是自己能得到真誠的關(guān)心和重視。關(guān)心員工要從兩方面入手,一是關(guān)心員工的家庭,一是關(guān)心員工本身。

我們要謹記:尊重和欣賞你的員工,可以從最簡單的方法開始做起。不要吝惜你的語言,如果你的真誠地贊美第一個員工,那么人就足以促使員們更加友好交往和努力工作。我對人力資源管理提出的幾點建議

(1)首先我們企業(yè)應(yīng)該要樹立人力資源管理的觀念,將人力資源管理納入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之中。

(2)在激烈競爭的現(xiàn)代企業(yè)中,企業(yè)如果沒有創(chuàng)新,就很難發(fā)展,即使生存也會面臨危機。在管理上也是如此,企業(yè)通過不斷地自我否定、自我超越,不斷地揚棄來提高管理水平,提高人力資源的利用效率。

(3)人力資源管理要與企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤,建立多種形式的系統(tǒng)化的激勵機制,重視精神激勵。

①目標設(shè)定方面不僅要體現(xiàn)企業(yè)目標的要求,還必須要滿足職工個人發(fā)展的需求。

②物質(zhì)鼓勵是基礎(chǔ),但不是萬能的,精神鼓勵是根本,二者的完美結(jié)合才能使企業(yè)真正留住人才。

(4)我們要充分利用外部的資源為企業(yè)人力資源發(fā)展服務(wù)。

企業(yè)只要不斷加強人力資源的培訓(xùn)開發(fā),提升人力資源的價值;構(gòu)筑人力資源的堅實基礎(chǔ),支撐人力資源的整體運作;創(chuàng)新人力資源管理的技術(shù)系統(tǒng),支持人力資源管理的發(fā)展;營造寬松的人文環(huán)境,增強企業(yè)的凝聚力;完善人力資源管理的激勵約束機制,推動員工和企業(yè)不斷邁上新臺階, 企業(yè)的核心競爭力就會不斷提高,企業(yè)就會在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻

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第四篇：論激勵在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的作用

論激勵在現(xiàn)代企業(yè)人力資源

管理中的作用

人力資源是一個企業(yè)綜合競爭力的源泉,是一個企業(yè)經(jīng)營管理的命脈，也是一個企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的核心性戰(zhàn)略資源。

人力資源管理是運用科學(xué)的思想、方法建立起招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等管理系統(tǒng)對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進行有效整合與運用，從而滿足組織當(dāng)前和未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)并使成員發(fā)展最大化的管理活動。激勵是指通過設(shè)置需要，促進、誘導(dǎo)員工形成動機，并引導(dǎo)員工行為指向目標的活動過程。是企業(yè)人力資源管理的宗旨和核心內(nèi)容。可以說現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)就是現(xiàn)代企業(yè)的激勵系統(tǒng)；管理人的目的，就是要激勵人，就是要使員工的目標與企業(yè)的目標相統(tǒng)一，最終在員工目標實現(xiàn)的同時，實現(xiàn)企業(yè)目標。所以，激勵機制在企業(yè)人力資源管理中運用的好壞，也就是企業(yè)人力資源管理工作內(nèi)容的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。

一、人力資源管理和激勵在現(xiàn)代企業(yè)中作用及相互關(guān)系

1、人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的作用 人力資源就是指投入和即將投入社會財富創(chuàng)造過程的人力。人力資源與其他資源相比具有能動性（勞動者在勞動過程中有目的、有計劃地運用自己勞動能力的特性）、再生性（人力資源在勞動過程中被消耗后，還可以再生出來的特性）、增值性（人力資源的存量不斷增大和在勞動過程中創(chuàng)造更大價值的特性）和時效性（人力資源的勞動能力只存在于勞動者個體的生命周期中的特性），它是一種特殊的資源。人力資源管理就是運用科學(xué)的思想、方法建立起招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等管理系統(tǒng)對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進行有效整合與運用，從而滿足組織當(dāng)前和未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)并使成員發(fā)展最大化的管理活動。

人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中具有重要作用：它是企業(yè)財富創(chuàng)造的決定性因素；是企業(yè)不斷更新發(fā)展戰(zhàn)略和目標的配合與支持力量；是企業(yè)實施戰(zhàn)略過程中提供制度體系和操作方法的服務(wù)者；是企業(yè)發(fā)展和變革的有力推動者。從企業(yè)經(jīng)營管理的基本命題看，企業(yè)是通過對外經(jīng)營客戶，對內(nèi)經(jīng)營人力資源來保證企業(yè)生存和發(fā)展的。并且是通過對內(nèi)經(jīng)營好人力資源，進而對外經(jīng)營好客戶的，客戶的滿意度取決于員工的滿意度。可以說現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的基 本工作就是人力資源管理與開發(fā)工作，抓住了人力資源管理就抓住了企業(yè)的命脈。

2、激勵在現(xiàn)代企業(yè)中的作用

激勵就是激發(fā)和鼓勵。激發(fā)是對人的動機而言，鼓勵是對人的行為趨向加以控制。人的行為來源于人的動機，人的動機又產(chǎn)生于人的需要。在現(xiàn)代企業(yè)中，激勵就是指通過設(shè)置需要，促進、誘導(dǎo)員工形成動機，并引導(dǎo)行為指向目標的活動過程。所以，激勵在現(xiàn)代企業(yè)中具有重要作用。一個企業(yè)是否具有生機和活力，能否不斷發(fā)展，不斷地創(chuàng)造出更大的價值，關(guān)鍵取決于它的員工隊伍的工作狀態(tài)，也就是說取決于員工對企業(yè)的工作責(zé)任感。而員工的工作責(zé)任感主要由一個企業(yè)的激勵機制來產(chǎn)生。所以說激勵是企業(yè)創(chuàng)新的動力源泉，在一定程度上是決定企業(yè)興衰的重要因素。

3、人力資源管理和激勵的相互關(guān)系 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的主要內(nèi)容就是企業(yè)人力資源的管理和開發(fā)。而人力資源的管理和開發(fā)的核心內(nèi)容就是根據(jù)各種理論和原則，運用各種方式和方法完成對企業(yè)不同層次，不同范圍，不同階段的各種人員進行激勵。從而使企業(yè)不同層次、不同范圍、不同階段的員工增強對本企業(yè)的責(zé)任感和使命感，積極為實現(xiàn) 企業(yè)的目標服務(wù)。現(xiàn)代企業(yè)中的激勵作用就是通過企業(yè)的人力資源管理來實現(xiàn)的。它體現(xiàn)在人力資源管理工作的每一個環(huán)節(jié)中。所以說，激勵是企業(yè)人力資源管理工作的核心內(nèi)容，人力資源管理工作的最終目標就是通過不同的方式、方法完成對企業(yè)人力資源的激勵。

管理學(xué)大師彼得·德魯克談到關(guān)于“激勵員工創(chuàng)造最佳績效”時，說：“唯一有效的方法是加強員工的責(zé)任感，而非滿意度”。他指出：“可以通過四種方式來造就負責(zé)任員工，這四種方式包括：慎重安排員工職務(wù)、設(shè)定高績效標準、提供員工自我控制所需的信息、提供員工參與的機會以培養(yǎng)管理者的愿景。四種方式都非常必要。”

而上述四種方式正涵蓋了人力資源管理的全部內(nèi)容。也正說明了激勵在人力資源管理中所起到的重要作用：

一是吸引錄用員工的主要手段

“有系統(tǒng)而慎重地持續(xù)安排員工到適當(dāng)?shù)穆毼簧希瑥膩矶际羌ぐl(fā)員工干勁的先決條件（得魯克《管理的實踐》）”。而通過工作分析和工作設(shè)計、員工招聘、員工錄用、職前教育和員工培訓(xùn)等方式將不同的人力資源吸收錄用到企業(yè)不同的，適應(yīng)其每一個員工素質(zhì)特點的崗位正 是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本工作內(nèi)容之一。工作分析的科學(xué)、準確，員工招聘錄用的科學(xué)、有效，教育培訓(xùn)的規(guī)范、實用。所有這些實際上，就是在創(chuàng)造一種需求。這種需求通過員工招聘、錄用、安排上崗等過程將企業(yè)組織與被招聘人員聯(lián)系在一起，進而通過被招聘人員的需求，形成要進入企業(yè)組織的動機，這就形成了企業(yè)對被聘人員的一個激勵過程。這一激勵是一種外顯性激勵，即通過人們對企業(yè)的外在感官印象，而形成的一種需求和動機。現(xiàn)代企業(yè)中好的人力資源管理中的上述工作，能夠?qū)Ρ徽衅溉藛T形成良好的吸引作用；能夠在被聘人員未進入企業(yè)之前，就對企業(yè)產(chǎn)生良好的未來期待，并保證企業(yè)人員招聘、錄用、培訓(xùn)工作的順利進行。同時又能保證被招聘人員進入企業(yè)后，根據(jù)自身的不同素質(zhì)和條件被安排到合適的崗位，這樣就可以保證企業(yè)在人才市場競爭中，占據(jù)主動地位，吸引和招聘一些本企業(yè)需要的優(yōu)秀人才，為本企業(yè)服務(wù)。同時，又能激勵本企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的職工更加努力工作。在企業(yè)內(nèi)部形成良性的人才進入系統(tǒng)，推動企業(yè)各項工作的順利開展。

二是保持穩(wěn)定員工的必要條件

為了激勵員工獲取最佳績效，一件很重要 的事情就是人力資源部門必須對企業(yè)各層次的工作提出高標準。因為好的各層次的工作職能，是決定員工能否達到最佳績效的關(guān)鍵。所以，企業(yè)人力資源管理部門通過工作績效考核、新酬制度設(shè)計、員工新酬管理等人力資源管理工作科學(xué)設(shè)置每一個工作層次工作績效標準，以此激勵員工工作的積極性，穩(wěn)定企業(yè)中員工隊伍，為實現(xiàn)企業(yè)的目標貢獻力量。員工的動力之源是理念、薪酬、文化、成長等多方面的有機結(jié)合，績效、薪酬并非是唯一的，也未必是最重要的，但確是最敏感的。它是最看得見的、感受最直接的、最關(guān)乎員工利益的東西。所以說績效、薪酬體系在整個人力資源激勵體系中扮演了最為主要的角色。這是一種內(nèi)在的激勵，即通過員工在企業(yè)中的切身感受而形成的需求和動機。現(xiàn)代企業(yè)中人力資源管理中的上述工作，對穩(wěn)定員工隊伍，保護企業(yè)優(yōu)秀人才，具有重要的意義；是穩(wěn)定企業(yè)員工的必要條件。

三是培養(yǎng)員工愿景的動力之源

職務(wù)安排、績效標準等激發(fā)員工責(zé)任感的條件其本身并不會提供創(chuàng)造高績效的動機。只有當(dāng)員工擁有與企業(yè)管理者共同的愿景時，也就是說，如果員工能站在企業(yè)管理者的角度來看待企業(yè)，認為自己的績效將影響企業(yè)的興衰 存亡，那么他才會承擔(dān)起達到最高績效的責(zé)任。所以，它是企業(yè)人力資源管理的一個重要的內(nèi)容。

四是實現(xiàn)組織終極目標的有力保障 企業(yè)組織終極目標的實現(xiàn)，來自于企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)；而企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展目標的通路來自于企業(yè)職位管理體系。也即科學(xué)嚴謹?shù)娜温氋Y格體系、考核、評價體系，以及公平公正的升降制度。如何規(guī)劃好企業(yè)員工的發(fā)展目標，同時使企業(yè)員工的發(fā)展目標與企業(yè)組織的目標相統(tǒng)一，這是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作中的重要內(nèi)容。這即是對員工未來的重要激勵，也是為企業(yè)組織實現(xiàn)終極目標的有力保障。

二、人力資源管理中激勵理論的應(yīng)用 許多管理學(xué)家、心理學(xué)家、社會學(xué)家從不同的角度研究了如何激勵人的問題，并提出了相應(yīng)的激勵理論。如何在企業(yè)人力資源管理中應(yīng)用激勵理論，是保證企業(yè)人力資源管理這一激勵體系正常運轉(zhuǎn)，保證企業(yè)動力源泉永不枯竭的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

1、激勵內(nèi)容理論的應(yīng)用

需要層次理論的應(yīng)用：美國心理學(xué)家亞伯拉罕?馬斯洛提出需要層次理論。他認為人類的 需求是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級的需求開始逐級向上發(fā)展到高級需求。他將個人的需求分為生理的需求、安定或安全的需求、社交和愛情的需求、自尊與受人尊重的需求以及自我實現(xiàn)的需求。馬斯洛的需要層次理論是激勵理論中應(yīng)用最為廣泛的理論。在絕大多數(shù)人中，尤其在現(xiàn)代社會里，都具有馬斯洛需要層次中所列的全部需求。所以，作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的激勵體系尤其要掌握好這一理論的應(yīng)用。要使馬斯洛的個人需要五層次理論在激勵工作中具體化、應(yīng)用化；使其成為激勵系統(tǒng)。

第一層次的激勵。即以滿足員工基本需求為中心的激勵手段，主要包括薪酬、獎金、現(xiàn)金替代品、食物、用品等。薪酬對員工而言是極為重要的。它不僅是員工的一種謀生手段，從根本上滿足他們的物質(zhì)需要，而且還能滿足他們的自身價值感（薪酬激勵并非單純的金錢激勵，它還隱含著成就的激勵、地位的激勵等）。這在很大程度上影響著員工的情緒、積極性和能力的發(fā)揮。人力資源管理部門要設(shè)計科學(xué)、有效的薪酬制度。要充分考慮到業(yè)績優(yōu)先（企業(yè)主要根據(jù)員工業(yè)績的優(yōu)劣來支付薪酬）與表現(xiàn)優(yōu)先（企業(yè)主要根據(jù)員工努力與否來支付薪酬）、工齡優(yōu)先（工齡在薪酬系統(tǒng)中的權(quán)重比能 力大）與能力優(yōu)先（能力在薪酬系統(tǒng)中的權(quán)重比工齡大）、工資優(yōu)先（企業(yè)中工資很優(yōu)厚，福利較差）與福利優(yōu)先（企業(yè)中福利相當(dāng)好，而工資一般）、需要優(yōu)先（企業(yè)薪酬系統(tǒng)主要考慮企業(yè)的需要，忽視成本的控制）與成本優(yōu)先（企業(yè)主要考慮成本控制，而忽視企業(yè)需要）、物質(zhì)優(yōu)先（在薪酬體系中強調(diào)金錢薪酬，而忽視非金錢獎勵）與精神優(yōu)先（在薪酬系統(tǒng)中重視非金錢獎勵，不強調(diào)金錢薪酬）、公開化（員工之間相互知道薪酬多少）與隱蔽化（員工之間不提倡相互了解薪酬多少）的關(guān)系。依據(jù)公平（薪酬系統(tǒng)要公平。要使員工認識到，人人平等，只要在相應(yīng)的崗位上，作出相應(yīng)的業(yè)績，都將獲得相應(yīng)的薪酬）、適度（薪酬系統(tǒng)要有上下限，在一個適度的區(qū)間內(nèi)運行）、安全（薪酬系統(tǒng)要使員工感到安全，要使企業(yè)感到安全，不能經(jīng)常變動，一些重要內(nèi)容變動要慎重）、認可（薪酬系統(tǒng)要使大多數(shù)員工認可）、平衡（薪酬系統(tǒng)的各個方面要平衡，不能只注重直接薪酬，而忽視非直接薪酬；也不能只注重金錢薪酬而忽視非金錢獎勵）、刺激（薪酬對員工要有強烈的激勵作用）和交換（企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與外部市場有可交換的內(nèi)容，不能自行一套，我行我素）的原則，制定出企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略 和薪酬體系。以滿足員工最基本也最重要的需求。

第二層次的激勵。即滿足員工健康與安全需要的手段，包括勞保、福利、溝通、休假、健康健美活動、安撫、關(guān)懷、寬容、工作環(huán)境等。在當(dāng)今這個競爭日益激烈的社會里，每個人對安全感的渴望和需求似乎遠比以往任何時候都來得強烈。特別是公司的雇員，他們對于工作安全感的渴望之強烈，就象其每個人對自己家庭安全感的渴望那般根深蒂固，并且?guī)в幸欢ǖ姆烙浴Ｋ哉f，員工對自身安全感的滿足，與其他激勵因素同樣重要。員工如果在公司里沒有得到充足的安全感，就不可能喚起他們的工作熱情，管理者也將無法從員工那里得到最好的回報。人力資源管理部門要根據(jù)各自企業(yè)的實際情況制定出相應(yīng)的安全保障系統(tǒng)。包括：福利系統(tǒng)（養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險等）、溝通系統(tǒng)（員工與員工、員工與管理者、員工與高層領(lǐng)導(dǎo)）、工作環(huán)境系統(tǒng)（自然環(huán)境、人文環(huán)境）。使員工無后顧之憂、心情愉快地工作，從而達到激勵的目的。

第三層次的激勵。即以滿足員工友愛、歸屬及接納需要的激勵手段，包括團隊作業(yè)、團 隊建設(shè)、人際關(guān)系等。人是怕孤獨、愛熱鬧的動物。個人在生活中感到需要朋友、愛人、孩子，渴望與同事之間有著深厚的情誼。愛、交往、情誼，對于個人來說有兩個方面：付出自己的和接受別人的。絕大多數(shù)人都希望伙伴之間、同事之間關(guān)系融洽，保持友誼和忠誠。即把自己歸屬到一個群體或組織之中，獲得友愛和人際圈。從情感上講，都希望伙伴、同事之間有良好的人際關(guān)系環(huán)境，這些是情感的心理需要；從歸屬來看，人都有一種歸屬于某一集團和群體而得到相互承認和關(guān)心的愿望，這是合群的心理反應(yīng)。一個人如果長期處于團體之外，便會產(chǎn)生一種孤獨感，精神上不免受到壓抑，這就是這種交往需要的反應(yīng)。所以企業(yè)人力資源管理部門要根據(jù)實際制定出企業(yè)團隊合作體系。激勵員工建立良好的組織人際關(guān)系，以合作帶來雙贏。

第四層次激勵。即通過表揚與批評、民主與授權(quán)等手段，來達到隊員工的尊重和使員工自尊。馬斯洛認為，社會上所有的人都希望自己有穩(wěn)定牢固的地位，希望得到別人的高度評價。因為人人都有自尊心，都有需要人們認可、尊重和重視，由此產(chǎn)生兩種情況下的追求：一是內(nèi)在地渴望有知識、有實力、有成就，能勝 任工作，渴望獨立的人格和自由的天地；一是外在地渴望個人成就、有人認可。以期提高自己在社會的地位和影響。尊重的滿足，會使人增強自信心，覺得自己在社會上有地位、有價值、有實力，有自己用武的天地，有自己發(fā)展的前途。這就要求人力資源管理部門把績效與期望、表揚與批評、信任與授權(quán)有機地結(jié)合起來，建立企業(yè)以人為本的尊重體系。

第五層次激勵。即通過教育培訓(xùn)、工作自主，促使員工與企業(yè)同步發(fā)展，讓員工形成追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，促進員工成長與發(fā)展，發(fā)揮自身潛能，實現(xiàn)自己的理想。這是使員工的個人發(fā)展目標與組織發(fā)展的最終目標相結(jié)合的最好環(huán)節(jié)。人力資源管理部門要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和企業(yè)對員工發(fā)展的要求及員工自身發(fā)展的不同目標，為員工制定科學(xué)又合乎員工自身需求的發(fā)展規(guī)劃。使員工的發(fā)展命運與企業(yè)的發(fā)展目標結(jié)合起來，從而形成企業(yè)與個人發(fā)展規(guī)劃體系。

雙因素理論的應(yīng)用：美國心理學(xué)家赫茨伯格提出。他認為，人們對諸如本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定以及個人生活所需等等，如果得到后則沒有不滿，得不到則產(chǎn)生不滿。他把這 類因素統(tǒng)稱為“保健因素”。此外，人們對于諸如成就、賞識（認可）、艱巨的工作、晉升和工作中的成長、責(zé)任感等，如果得到則感到滿意，得不到則沒有不滿。他把這一類又統(tǒng)稱為“激勵因素”。保健因素通常與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)，而激勵因素與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān)。他認為保健因素不能直接起激勵職工的作用，但能防止職工產(chǎn)生不滿情緒；激勵因素才能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。

事實上，雙因素理論與馬斯洛需要層次理論在激勵內(nèi)容上大致相當(dāng)；只是馬斯洛按層次從低級到高級進行排列，認為人們的需要是滿足了低一層次后，才有高一層次的需求。而雙因素理論則是從是否發(fā)生激勵為標準，將對人們需求效果發(fā)生影響的因素分為兩個方面。這樣就使得人力資源管理人員在應(yīng)用時更加具體化。同時，企業(yè)人力資源管理部門還應(yīng)當(dāng)將企業(yè)內(nèi)部建立起來的激勵系統(tǒng)，按照雙因素理論分為相互關(guān)聯(lián)的兩個部分。這樣應(yīng)用起來，更加方便有效。

激勵需求理論的應(yīng)用：美國心理學(xué)家麥克萊蘭提出的。他區(qū)分了人的三種需要： 成就需要、權(quán)利需要、社會需要。成就需要：追求卓越，實現(xiàn)目標，爭取成功的內(nèi)驅(qū)力。對成功 有一種強烈的要求，愿意接受挑戰(zhàn)，為自己樹立具有一定難度的目標。權(quán)利需要：影響和控制他人的欲望。具有高權(quán)力需要的人喜歡承擔(dān)責(zé)任，努力影響別人，喜歡處于競爭性和重視地位的環(huán)境。與有效的績效相比，他們更關(guān)心威望和獲得對其他人的影響力。社會的需求：建立友好密切的人際關(guān)系的欲望。具有高社會需求的人努力需求友愛，喜歡合作性的而非競爭性的環(huán)境，渴望有高度相互理解的關(guān)系。激勵需求理論給人力資源管理帶來的啟示是要根據(jù)不同的人進行不同的激勵。

上述激勵理論為內(nèi)容型激勵理論，它主要是用以領(lǐng)導(dǎo)和管理人員了解和激發(fā)員工理論。這一類型理論是人力資源管理中所應(yīng)用的最主要，也是最廣泛的理論。

2、激勵過程理論的應(yīng)用

期望理論的應(yīng)用：美國心理學(xué)家弗魯姆提出。基本觀點是：人們在預(yù)期他們的行動將會有助于達到某個目標的情況下，才會被激勵起來去做某些事情以達到這個目標。期望理論的關(guān)鍵是了解個人目標以及努力與績效、績效與獎勵、獎勵與個人目標滿足之間的關(guān)系。根據(jù)期望理論人力資源管理部門要將組織中的環(huán)境、個人在組織中的行為、不同人的不同目標、不同目標能否滿足的程度等關(guān)鍵的要素結(jié)合起來，形成不同的期望模型，給不同需要的管理者以不同的激勵。

波特—勞勒模式的應(yīng)用：是波特和勞勒在期望理論的基礎(chǔ)上引申出的一個實際上更為完善的激勵模式。這一模式說明激勵不是一種簡單的因果關(guān)系。人力資源管理部門要根據(jù)這一模式，將努力、成績、報酬、滿足等等激勵因素連鎖地整合到管理系統(tǒng)中去。使企業(yè)人力資源管理的激勵體系更加完善。

3、行為改造理論的應(yīng)用

激勵強化理論的應(yīng)用：由美國心理學(xué)家斯金納提出。是行為改造理論之一。它認為強化塑造行為是激勵過程的核心。

歸因理論的應(yīng)用：是美國心理學(xué)家凱利等人提出的。著重研究兩個方面：一個方面是把行為歸結(jié)為外部原因還是內(nèi)部原因；一個方面是人們獲得成功或遭受失敗的歸因傾向。人們把成功和失敗歸因于何種因素，對以后的工作態(tài)度和積極性有很大的影響。歸因理論有助于管理者了解下屬的歸因傾向，以便正確指導(dǎo)和訓(xùn)練正確的歸因傾向，調(diào)動下屬的積極性。

三、人力資源管理中主要激勵方式 在人力資源管理中的激勵方式來看，可分 為外在激勵和內(nèi)在激勵兩種類型。所謂外在激勵就是通過外在力量引發(fā)下屬積極工作的機制，包括福利、晉升、授銜等。而內(nèi)在的激勵則是通過表揚和肯定使下屬確立自信的機制，包括對新技能、責(zé)任感、光榮感、成就感的確認等。外在的激勵方式雖然能顯著提高效果，但不易持久，更不能濫用，因為處理不好有時會降低其他人的工作情緒；而內(nèi)在的激勵方式，雖然激勵過程需時較長，但一經(jīng)激勵，不僅可以提高效果，而且能持久。從激勵的內(nèi)容與要素來看，可分為物質(zhì)激勵與精神激勵兩種類型。物質(zhì)激勵是給予下屬物質(zhì)上的報償；精神激勵則是給予下屬一種精神上的鼓勵。從激勵的運動方向來看，則分為順向激勵和逆向激勵兩種類型。順向激勵則是通過誘因以開發(fā)下屬實現(xiàn)目標的潛力和動力，而逆向激勵則是通過下屬不愿接受的結(jié)果以激發(fā)他們的積極性。

以激勵的手段和要素作為標準，可以將人力資源管理中的激勵分為以下幾種類型：

1、目標激勵。西方行為科學(xué)強調(diào)通過目標的設(shè)置來激發(fā)動機，指導(dǎo)行為。第一，目標必須與需要和動機掛鉤；既是鼓舞人心的奮斗方向，又是滿足人們需要的目的物。心理學(xué)把其稱之為“誘因”。第二，參與程度與義務(wù)感成正 比。第三，目標實現(xiàn)受阻時，引發(fā)兩種行為：一是制定更為合理的目標，二是導(dǎo)致非理智行為的產(chǎn)生，人力資源部門應(yīng)當(dāng)通過“連續(xù)激勵”杜絕后一種行為的產(chǎn)生。

2、評判激勵。評判激勵是對人的某種行動作出一定的反應(yīng)，或肯定的獎勵、表揚，或否定的懲罰、批評，以及什么都不做的“沉默”。運用評判激勵要注意求實、及時、中肯，要根據(jù)正確的標準和價值觀念，以及員工的需要的不同層次和同一需要的不同階段，給予不同類別的評判。一般說來，人力資源部門的評判分為公開式評判和隱蔽式評判兩種。公開式評判應(yīng)該注意其他人對肯定或否定的員工的反應(yīng)，因為人力資源部門的公開的肯定和否定員工實際上是代表了企業(yè)的追求和目標。它對整個組織起著一種導(dǎo)向性的作用。不恰當(dāng)?shù)目隙ɑ蚍穸〞`導(dǎo)員工和分化群體。所以人力資源部門在運用評判激勵作出肯定性評判或否定性評判時，一定要把評判之后的員工效應(yīng)和心理效應(yīng)估價充足。

3、榜樣激勵。榜樣是人的行動的參照系。作為企業(yè)的人力資源管理部門如果能夠建立起科學(xué)、合理的“參照系”，就會把人們的行為導(dǎo)向有助于組織目標實現(xiàn)的軌道上來。我們常說，榜樣的力量是無窮的，就是這個道理。要注意榜樣應(yīng)當(dāng)是從人們的群體行為中孕育、成長起來的，被群體公認為思想進步、品格高尚、工作出色的人，只有這樣的榜樣才能受到員工的敬佩、信服，因而也就具有權(quán)威性。因此，人力資源部門在實施榜樣激勵時，要堅持如下原則：一要明確榜樣激勵的動機；二要引導(dǎo)員工一分為二地對待榜樣，不可使榜樣人物承受不必要的壓力；三要分析榜樣形成的條件和成長過程，為員工指明學(xué)習(xí)榜樣的正確路徑和心態(tài)；四要關(guān)心榜樣的成長，使之不斷進步；五要保護榜樣，對那些中傷打擊榜樣的錯誤言行進行批評教育，防止狹隘心理和嫉妒心理的產(chǎn)生與蔓延。

4、榮譽激勵。屬于典型的內(nèi)在激勵。因為榮譽屬于一個人的社會存在價值，它在人的精神生活中占有重要地位。拿破侖非常重視激發(fā)軍人的榮譽感，他主張軍隊“不用皮鞭而用榮譽來進行管理”，來培養(yǎng)和激發(fā)官兵的榮譽感。拿破侖對于立了戰(zhàn)功的官兵，在加官晉爵、授予勛章時，總要在全軍廣泛地進行通報，激發(fā)所有官兵為榮譽而勇敢戰(zhàn)斗。這一激勵方式對企業(yè)的人力資源管理部門也有積極的借鑒意義。且這一激勵方式在國有企業(yè)有廣泛的運用。

5、逆反激勵。這種方法并不是直接正面鼓動人們?nèi)崿F(xiàn)某項目標，而是向他們提示或暗示與此目標相反的另一結(jié)果，而這一結(jié)果是員工無法接受的，從而使他們義無返顧地向著既定目標前進。逆反激勵是一種更具有藝術(shù)性的激勵方法。

6、許諾激勵。組織的許諾激勵是通過滿足員工的心理需要和心理預(yù)期以激發(fā)其積極性的激勵方法。組織的許諾必須正確運用，才能達到激勵員工的目的。在運用中，人力資源部門要掌握如下原則：一是準確性原則。它體現(xiàn)在許諾的內(nèi)容要準確，不能亂許諾；許諾的范圍要準確，不能無邊無沿。二是適度性原則。所做的許諾要符合組織的發(fā)展要求，掌握分寸，恰到好處。三是公平性原則。組織作出許諾一定要有公平的尺度，不能亂開口子亂許諾。四是針對性原則。“盲人不會因為你送給他一面鏡子而感謝你”，每個人都有其特定的需要，人力資源部門應(yīng)該根據(jù)員工的不同需要進行許諾。五是有限性原則。許諾有其特定的時限，一旦許諾得以滿足之后，就不能進行額外的附加許諾，否則就會助長員工漫天要價的心理。

7、物質(zhì)激勵。每個人都有自己的物質(zhì)追求和經(jīng)濟利益。物質(zhì)激勵就是通過滿足個人物質(zhì) 利益的需求，來調(diào)動其完成任務(wù)的積極性。人力資源部門要把握物質(zhì)激勵與單純的物質(zhì)刺激的界限，要寓物質(zhì)激勵于精神激勵之中，善于把員工的眼前經(jīng)濟利益和組織長遠的經(jīng)濟利益融為一體，只有這樣，才能更好地發(fā)揮物質(zhì)激勵的積極作用，達到激勵員工的目的。

8、晉升激勵。是一種適合于現(xiàn)代企業(yè)制度的激勵方法。它在很大程度上有效地彌補了物質(zhì)激勵和精神激勵的不足，使員工在更高的層面上體驗到價值實現(xiàn)的感覺。眾所周知，在現(xiàn)代組織中，其體制結(jié)構(gòu)大多采取金字塔型的官僚制，即職位的稀缺和企圖占有職位的人數(shù)永遠處于一種矛盾中。正式在這樣的體制背景之下，晉升就成為一種最具效力的激勵。人力資源部門就要掌握好有限的職位資源中，將員工的潛力充分開發(fā)出來，使其職位提升的需要能夠得到滿足，達到有效的激勵。

9、產(chǎn)權(quán)激勵。產(chǎn)權(quán)激勵的本質(zhì)在于讓員工做老板。產(chǎn)權(quán)激勵的制度化形式是員工股份制，員工持股制的關(guān)鍵是在法律和經(jīng)濟兩種意義上擁有所在企業(yè)的財產(chǎn)。當(dāng)員工為自己勞動時，他們就會更好地工作。這一制度形式是由美國著名律師凱爾索首創(chuàng)的，它實際上是一種新型的企業(yè)組織形式，在這種制度形式中，企業(yè)的 產(chǎn)權(quán)、管理權(quán)和分配權(quán)均屬于企業(yè)全體員工所有，由此使激勵發(fā)展到一個難以超越的高度。

四、人力資源管理中的主要激勵程序

1、洞察需要：激勵機制的源頭。企業(yè)組織要實施激勵，首要的前提是洞察員工的需要，人的動機與行為完全根源于他的需要。因此是否能夠洞察員工的需要，就成為激勵工作是否成功的決定性力量。一般來說，組織的激勵總是要與員工的需要相對接，只有這樣才能將員工的行為納入到激勵體系中去。

2、明確動機：激勵機制的前提。行為科學(xué)家認為，動機是指推動人們各種活動的愿望和理想。動機是行為的直接原因。它驅(qū)動人們和誘發(fā)人們從事某種行為，規(guī)定人們的方向。動機是由需要產(chǎn)生的。人們的需要有多種，動機也有多種。這許多動機在一定時期內(nèi)只有一個最強烈的動機能引發(fā)人們的行為。而當(dāng)這一強烈動機的目標實現(xiàn)了，一種需要滿足了，這個動機的程度就減弱或消失。其他動機又強烈起來，繼續(xù)驅(qū)使著人們的行為。動機的種類有：始發(fā)動機（驅(qū)使人們產(chǎn)生某種行動）、選擇動機（使行動朝著特定的方向、預(yù)期的目標進行）、強化動機（行為的結(jié)果對動機有巨大影響，動機會因良好的結(jié)果而加強，從而使該行動重復(fù) 出現(xiàn)，也會因壞的結(jié)果而削弱或消失）。人力資源管理部門一定要掌握動機的不同種類，把握好各種動機，從而把握激勵時機。

3、滿足需要：激勵機制的核心。滿足員工的需要，實際上就是將員工的目標和組織的目標統(tǒng)一在一起，建立激勵機制的過程。這是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一個極其重要的特征。因為現(xiàn)代企業(yè)的管理實際上就是人的管理與人的領(lǐng)導(dǎo)。管理員工就要充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)揮員工的聰明才智，積極主動、自覺自愿、心情舒暢地工作。

從行為科學(xué)看，它強調(diào)通過設(shè)置目標來激發(fā)動機、指導(dǎo)行為、滿足需要。其內(nèi)容包括三點：一是目標必須與需要和動機掛鉤，既是鼓舞人心的奮斗目標，又是滿足人們需要的目的物。心理學(xué)上通常把這一類型的目標稱為“誘因”。二是無論設(shè)置個人目標或團體目標，要讓員工積極參與，參與程度越深，義務(wù)感就越強。三是當(dāng)人們受到阻礙不能實現(xiàn)目標、需要不能得到滿足時，往往會發(fā)生兩種不同的動向：組織上分析原因，調(diào)整力量，部署或制定更適應(yīng)的目標；或是導(dǎo)致員工非理智的破壞行為。所以，人力資源部門要善于把握激勵的整個過程，控制激勵活動朝向既定的目標進行。

4、激勵機制與反饋機制、制約機制的相互補充。激勵行為必然會對員工產(chǎn)生一系列影響，而且不同的人對這一激勵機制的評價也是不同的，激勵的結(jié)果是否是符合組織的意圖，這些要素都需要在反饋過程中加以明確，從而為組織的遞進式激勵提供必要的信息。激勵與約束是對立的，然而它們又是統(tǒng)一的。有時激勵可以強化約束的效果，甚至本身就是最有效的約束；在許多情況下，離開了激勵，約束就變得孤掌難鳴，難以奏效。因此，激勵必須與約束相結(jié)合，才能有效地發(fā)揮作用。

五、人力資源管理中的激勵原則

1、連續(xù)激勵。激勵是沒有終點的，因為人的需求是沒有終點的。因此，人力資源管理部門要奉行連續(xù)激勵的原則，通過連續(xù)激勵不斷開發(fā)員工的需要，從而把員工的潛力充分開發(fā)出來，使其工作服從于組織目標的實現(xiàn)。

2、分層激勵。激勵不能全盤滿足員工的需要，而是要分區(qū)、分步驟、分階段地滿足下屬的需要。如果一個人的需要一下子得到了全盤滿足，那么人的奮斗欲望也就沒有了。也就是說，需要滿足了，就不再是一種激勵的力量了。

3、適用激勵。適用激勵就是要求組織對每一位員工的需要有著準確的判斷，使每一位員 工的不同的需要都能得到最大限度的滿足。

4、及時激勵。就是要在員工出現(xiàn)挫折和失望時，組織要及時激勵，把激勵的力量投放到員工的心中，使其能夠消除懈怠和失望，擺脫消極狀態(tài)，進入積極狀態(tài)之中。

在人力資源管理中應(yīng)用激勵原則，也是由人的行為規(guī)律決定的。從心理學(xué)的觀點來看，激勵是指持續(xù)激發(fā)動機的心理過程。人的行為是由動機支配的，而動機又是由人的需要引起的。需要產(chǎn)生動機，動機驅(qū)使著人們?nèi)ふ夷繕恕．?dāng)人們產(chǎn)生某種需要一時又不能得以滿足，心理上就會產(chǎn)生一種不安和緊張狀態(tài)，即激勵狀態(tài)。這種不安和緊張狀態(tài)就會成為一種內(nèi)在的驅(qū)動力——動機。人們有了動機之后就要選擇和尋找滿足需要的目標，進而產(chǎn)生滿足需要的行為。人們的需要得到滿足后，緊張和不安就會消除，即激勵狀態(tài)解除。但隨后會產(chǎn)生新的需要，從而導(dǎo)致新的行為。如此周而復(fù)始，直至生命的終結(jié)。這個反復(fù)的過程就是激勵過程。將激勵這個心理學(xué)概念用于管理，也就是調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人的主觀能動作用。

六、如何正確運用激勵原則

正確地運用激勵原則，可以提高激勵的效 果，達到人力資源管理中預(yù)先設(shè)定的目標。激勵原則的運用應(yīng)注意到以下因素：

1、準確地把握激勵時機。

從某種角度來看，激勵原則如同化學(xué)實驗中的催化劑，要根據(jù)具體情況決定采用時間。人力資源管理實際中，并不存在一種絕對有效的、時時適宜的激勵時機，激勵時機的選擇是隨機制宜的。從事人力資源管理，應(yīng)根據(jù)具體客觀條件，靈活地選擇激勵的時機或采用綜合激勵的形式，以有效地發(fā)揮激勵的作用。

2、相應(yīng)采取激勵頻率

激勵頻率是指在一定時間進行激勵的次數(shù)，它一般以一個工作學(xué)習(xí)周期為其時間單位的。激勵頻率與激勵效果之間并不是簡單的正比關(guān)系，在某些特殊條件下，兩者可能成反比關(guān)系。因此，只有區(qū)分不同情況，采取相應(yīng)的激勵頻率，才能有效發(fā)揮激勵的作用。激勵頻率選擇受到多種客觀因素的制約，包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標的明確程度、激勵物件的自身素質(zhì)、工作學(xué)習(xí)狀況及人際關(guān)系等。一般來說，如果工作學(xué)習(xí)性質(zhì)比較復(fù)雜，任務(wù)比較繁重，激勵頻率應(yīng)相應(yīng)提高，反之，則相反。對于目標任務(wù)比較明確，短期見效的工作，激勵頻率應(yīng)當(dāng)高，反之，則相反。在具體的人力 資源管理中，應(yīng)具體情況具體分析，采取恰當(dāng)?shù)募铑l率。

3、恰當(dāng)?shù)剡\用激勵程度

激勵程度是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有極為密切的聯(lián)系。所謂激勵程度是激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占畛潭龋苯佑绊懠钭饔玫陌l(fā)揮，過量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至?xí)鸱醋饔茫斐蓪ぷ鞣e極性的挫傷。在人力資源管理過程中，如果設(shè)定的激勵程度偏低，就會使被激勵者產(chǎn)生不滿足感、失落感，從而喪失繼續(xù)前進的動力；如果設(shè)定的激勵程度偏高，又會使被激勵者產(chǎn)生過分滿足感，感到輕而易舉，也會喪失上升的動力。所以要求人力資源管理者從量上把握激勵要做到恰如其分，激勵程度要適中，超過了一定的限度或不到一定程度，激勵的作用就不能得到充分的發(fā)揮。

4、正確地確定激勵方向。

所謂激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內(nèi)容來實施激勵。它對激勵的效果具有顯著的影響作用。根據(jù)美國心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論，人的行為動機起源于五種需要，即：生理的需要、安全的需要、歸屬的需 要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。人的需要并不是一成不變的，它是一個由低到高的發(fā)展過程，但這一過程并不是一種間斷的階梯式的跳躍，而是一種連續(xù)的、波浪式的演進

。一

般來說，當(dāng)較低層次的需要相對滿足以后，較高層次的優(yōu)勢需要才會出現(xiàn)。這一理論表明，激勵方向選擇與激勵作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系，當(dāng)某一層次的優(yōu)勢需要基本得到滿足時，激勵的作用就難以繼續(xù)保持，只有把激勵方向轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)勢需要，才能更有效地達到激勵的目的。

可見，激勵是人力資源開發(fā)的重要手段，它表現(xiàn)為人的需求欲望予以適當(dāng)滿足或限制，而實質(zhì)是人在追求某種既定目標時的愿意程度。激勵在吸引錄用員工、穩(wěn)定員工、培養(yǎng)員工等方面起著十分重要的作用。

第五篇：論激勵在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的作用

國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定

企業(yè)人力資源管理師論文

（國家職業(yè)資格一級）

論文題目： 論激勵在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的作用

姓 名：

身份證號：

所在省市：重慶市

所在單位：

論激勵在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的作用

姓名： xXXXXX 公司：XXXXXXXXXX 摘要：人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。在人力資源管理的眾多內(nèi)容中，激勵問題是重要內(nèi)容之一。激勵的科學(xué)與否，直接關(guān)系到人力資源運用的好壞。很多企業(yè)都有人才外流現(xiàn)象，特別是作為銷售型企業(yè)，留不住人才已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。有效的激勵正是解決這個問題的關(guān)鍵。任何企業(yè)都是由人來管理,而處于企業(yè)中人的積極性高低,是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。所以,對于企業(yè)來說,它的蓬勃生機來自于員工的無限活力,如何激發(fā)員工的活力?必須對員工進行有效的激勵。因此,企業(yè)人力資源管理的核心就是以激勵機制為杠桿,調(diào)動全體員工的積極性、主動性。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 人力資源管理 激勵

一、企業(yè)管理中為什么要引入激勵

任何企業(yè)都是由人力資源將科學(xué)技術(shù)作用于生產(chǎn)資料，即發(fā)生勞動行為才能推動企業(yè)發(fā)展，并實現(xiàn)企業(yè)盈利的目的。由此可見人力資源所表現(xiàn)的積極性和創(chuàng)造性是企業(yè)動力和活力的源泉。企業(yè)每個員工的行為都帶有個人利益的動機,為了實現(xiàn)個人利益而工作，而利益是調(diào)解人的行為的重要因索。因此，只有讓員工個人目標與企業(yè)的大目標統(tǒng)一起來,使企業(yè)目標的實現(xiàn)與滿足個人需要相一致,才能使員工個體的積極性和創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮。

由此，企業(yè)在擁有人力資源和物質(zhì)條件的同時,必須采取科學(xué)有效的激勵機制,將員工的積極性和創(chuàng)造性充分調(diào)動起來。只有這樣,企業(yè)才能提高經(jīng)濟效益，才具有興旺發(fā)達的強大推動力,才有敢于競爭,善于競爭的生機和活力。

激勵在企業(yè)管理中的作用主要表現(xiàn)在兩個方面: 其一，激勵可以調(diào)動員工工作積極性,提高企業(yè)績效。企業(yè)有了好的績效才能生存。在企業(yè)中,我們常常可以看到有些才能卓越的員工績效卻低于一些才能明顯不如自己的人,可見好的績效水平不僅僅取決于員工的個人能力,從“績效函數(shù)”我們可以看到,個人績效還與激勵水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。激勵水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。員工能力再高,如果沒有工作積極性,也不可能有良好的行為表現(xiàn)。因此，運用激勵機制，可以提高企業(yè)員工的績效，發(fā)揮其最大的能力，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。

其二，激勵可以挖掘人的潛力,提高人力資源質(zhì)量。美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn),在缺乏激勵的環(huán)境中,人的潛力只能發(fā)揮出20%一30%,如果受到充分的激勵,他們的能力可發(fā)揮80%一90%,由此可見,旨在調(diào)動人的積極性的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)每個員工的潛力都是巨大的，其潛在的績效也是巨大的。因此，企業(yè)需要運用激勵機制，最大程度地挖掘員工的潛力，提高人力資源的效益，才能在整體上提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

二、激勵理論在企業(yè)管理中的運用

在企業(yè)管理工作中,把企業(yè)目標變成每個員工自己的需要,把集體利益與滿足員工個人需要巧妙地結(jié)合起來,使他們積極自愿地工作,這是企業(yè)管理和管理者一項重要任務(wù)。正確地運用激勵理論,可以有效地幫助管理者通過激發(fā)員工的動機,調(diào)動員工的積極性,從而完成管理工作的各項任務(wù),研究激勵理論最終目的也是服務(wù)于社會實踐,在企業(yè)管理及各種管理中得到具體應(yīng)用,并在實踐中加以豐富和發(fā)展。要在企業(yè)管理工作中正確地運用激勵理論對員工進行激勵,服務(wù)于企業(yè)管理，一般應(yīng)從以下幾個方面開展。

其一、企業(yè)管理者需要深入地了解員工的心理需求和人格類型。鑒于人的動機是由需要引起的,對于管理者來講,首先要準確的了解員工的需求，例如,政治上進步的需求、發(fā)揮才能需求、尊重和榮譽的需求等。管理者可以根據(jù)種種不同的需求,采取不同激勵方式,滿足不同員工的不同需求。對于前者，企業(yè)可以重于物質(zhì)激勵,而后者則經(jīng)過創(chuàng)造良好的環(huán)境,發(fā)揮其聰明才智,通過各種途徑讓其獲得自我實現(xiàn)所帶來的各種滿足。另外,員工人格類型也是管理者采取不同激勵方式依據(jù),人格類型可以劃分為內(nèi)向型和外向型兩種。內(nèi)向型的人態(tài)度指向內(nèi),受自主、能力、成就等需求的推動；外向型的人指向外,受追求權(quán)力、名望等需求的推動,他可能為了獲取某一權(quán)力職位,辛勤勞動,不計較報酬和得失。不同類型員工會有不同的動機,作為管理者應(yīng)針對不同的員工采取不同的激勵方式。

其二、企業(yè)要善于改進員工的工作內(nèi)容,使之豐富化,從而有效地提高員工的工作績效。改進職工的工作內(nèi)容,進行工作任務(wù)再設(shè)計,從而使職工從工作中感到成就、責(zé)任和成長,并且經(jīng)常給予職工表揚和賞識,使他們感到自己受人重視和尊重。企業(yè)管理者應(yīng)為職工設(shè)計出具有內(nèi)在興趣的工作任務(wù),實行工作豐富化；在決定工作方法、工作秩序和速度等方面給予職工更大自由,或是讓他們自行決定接受或拒絕某些資料或材料,使職工對自己工作有個人責(zé)任感；采取措施以確保人們能看到自己的工作對組織或部門所做出的貢獻；把工作完成情況及時反饋給他們。總之,通過各種工作豐富化手段,激起職工內(nèi)在積極自主性,發(fā)揮其潛能,為企業(yè)創(chuàng)造更多意想不到的效益同時,使員工獲得心理上的滿足,感到自己在企業(yè)中的重要性,激發(fā)更大熱情,對企業(yè)管理者來說是非常重要的。

其三、企業(yè)決策者和管理者要善于設(shè)立合適的目標,充分有效地利用目標激勵。期望值就是人們對某一事物估計情況,或?qū)Υ挛镌诎l(fā)展中可能達到的程度的一種主觀愿望,在運用目標激勵時,應(yīng)充分注意期望值在其中所起的作用,合理目標,期望值較高,會使人產(chǎn)生想達到該目標的成就需要,對人具有強烈的激勵作用。一般講來,實際結(jié)果大于期望值,會使人高興,增加信心,從而大大增加激發(fā)力量,實際結(jié)果等于期望值,屬意料之中,毋需進一步激勵,積極性能維持在期望值水平；實際結(jié)果小于期望值,則會產(chǎn)生挫折感,會使激勵力量,失去作用。因此,管理者在進行目標激勵時,不能使員工期望值過高或過低,否則期望值就不會起到應(yīng)有的作用。過高不能實現(xiàn),使人感到望而生畏,產(chǎn)生畏懼心里,不敢接受；過低非常容易實現(xiàn),員工覺得是對自己能力的否定,不感興趣。總之,設(shè)立合適有效的目標是非常重要的。

其四、在企業(yè)管理過程中,企業(yè)管理者需要善于合理有效地運用獎懲手段。對人們?nèi)〉玫墓ぷ鞒尚Ыo予獎勵,會給人們的動機起到強化作用。因為這樣可以使員工看到自己的成就得到了尊重,或取得了信任。獎勵包括物質(zhì)和精神獎勵,二者要結(jié)合起來,偏向哪一頭都會減少獎勵的作用,獎勵要注意:一是獎勵要不斷創(chuàng)新,給人以新鮮感和新的刺激；二是對員工的獎勵要盡量擴大社會影響,包括通過一定的形式,使其家屬分享榮譽；三是在獎勵的同時,還要采用懲罰手段予以輔助,以教育那些或阻礙組織目標實現(xiàn)的個別人員。當(dāng)然懲罰要嚴格按政策、按規(guī)章制度執(zhí)行,做到嚴肅慎重,合理得當(dāng),使受罰人心悅誠服,化消極因素為積極因素。在獎懲手段上,要以獎勵為主,以罰為輔助手段,不能過多運用懲罰手段,特別是處罰理由不充分時,會使員工產(chǎn)生敵對情緒,有時甚至對組織目標實現(xiàn)起破壞作用。

其五、企業(yè)要創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境,真正實行按勞分配。當(dāng)員工對自己的付出和所得,或在競爭某些職位時,經(jīng)過綜合衡量后,感到自己的付出比他人多,而所得的反比他人少,自己有能力獲得某一個職位,但由于企業(yè)及企業(yè)管理者選拔標準不明確,或含有復(fù)雜的人際關(guān)系,而得不到某一職位,員工感到強烈不公平,不合理,內(nèi)心產(chǎn)生不平衡、受委屈,自尊心也會受到挫折,不滿情緒油然而生。作為領(lǐng)導(dǎo)者,盡可能公正、無私地對待每一位同志,要一視同仁,尤其是在工資、獎金、職稱、住房等敏感問題上做到公平合理,因為這些東西都是職工最關(guān)心的并且是看得見的,摸得著的。針對這種情況要加強對工資和獎勵分配制度的科學(xué)研究,而且還要在人事考核與評價的技術(shù)上下功夫,使對工作績效的考核更加客觀和科學(xué),從而更好地貫徹按勞分配的原則。簡而言之，企業(yè)管理者必須要堅持“賞不遺遠，罰不阿近”的原則，一定要一碗水端平，切忌偏袒徇私。

其六、企業(yè)還需要加強企業(yè)文化建設(shè),增強員工凝聚力,提高員工的自信心。企業(yè)文化是連結(jié)和維系組織內(nèi)部人與人之間關(guān)系的紐帶,可以激勵全體成員自信自強,團結(jié)進取,使員工自主管理,自我診斷,自我啟發(fā),自我完善,可以調(diào)動組織及員工積極性和主動性，全體職工向著一個目標去去實現(xiàn)個人的奮斗。加強企業(yè)文化建設(shè)形式和途徑多種多樣,像“愛廠如家”的標語,企業(yè)搞優(yōu)質(zhì)服務(wù)等。企業(yè)應(yīng)針對不同的情況采取不同的方法,切實搞好企業(yè)文化建設(shè)。

其七、企業(yè)管理者要善于根據(jù)實際情況靈活地運用各種不同的激勵方式。激勵方式是多種多樣的。并且由于年齡、性別、資歷、社會地位和經(jīng)濟條件等方面各不相同,所接受的激勵方式也不盡相同。對同一種獎勵不同的人,所體驗到的“效價”是不同的。管理者應(yīng)根據(jù)不同的實際情況,靈活地運用各種不同的激勵方式,切記把激勵方式模式化、公式化,否則激勵就成為沒有內(nèi)容的形式,不會收到應(yīng)有的效果。所以,企業(yè)管理者應(yīng)根據(jù)不同員工的不同情況,靈活多樣的采取各種激勵方式。

三、激勵是以員工需要為基礎(chǔ)的

員工為什么可以被激勵？怎樣的激勵才算是有效的激勵？要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。心理學(xué)研究表明：人的動機是由于他所體驗的某種未滿足的需要或未達到的目標所引起的。

馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要，稱為優(yōu)勢需要。員工工作的動機正是為了達到需要的滿足，尤其是優(yōu)勢需要的滿足。只有需要達到滿足，員工才有較高的積極性。激勵之所以有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使面臨的壓力變?yōu)閯恿ΑT工各式各樣的需求正是激勵的基礎(chǔ)。激勵手段必須針對員工的需要，才會產(chǎn)生積極的效果。另外，好的激勵手段還應(yīng)該引導(dǎo)員工的需要向高層次發(fā)展。總之，只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵措施，就要立足員工的需要。

四、科學(xué)的評價體系是激勵有效性的保障

有效的激勵還必須以科學(xué)的評價體系為保證。這里所指的評價體系包括績效評估體系和對激勵手段有效性的評價。客觀、公正的績效評價是對員工努力工作的肯定，是對員工進行獎懲的依據(jù)。以員工績效為依據(jù)，對員工進行獎懲，才能起到激勵員工的目的。而激勵的根本目的就是為了讓員工創(chuàng)造出高的績效水平。沒有一個科學(xué)的績效評價體系也就無法評定激勵是否有效。

隨著企業(yè)的發(fā)展，員工的需要也會隨之變化，通過對激勵手段的評價，可以隨時把握激勵手段的有效性和員工需要的變化，調(diào)整激勵政策，達到激勵員工的最好效果。

五、管理者應(yīng)如何有效激勵員工

（一）為員工安排的工作內(nèi)容必須與其性格相匹配

每個人都有自己的性格特質(zhì)，分為多血質(zhì)、膽汁質(zhì)、粘液質(zhì)、抑郁質(zhì)等等，簡單點說吧，以免大家看著頭大！比如，有的人安靜，另一些人則活躍；一些人而相信自己能主宰環(huán)境，而另一些人則認為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響；一些人喜歡高風(fēng)險的具有挑戰(zhàn)性的工作，而另一些人則是風(fēng)險規(guī)避者。

員工的個性各不相同，他們從事的工作也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。與員工個人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如對于旅游公司員工來說，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜干會計、出納員等工作，而充滿自信、進取心強的員工則適宜讓他們擔(dān)任旅行社銷售經(jīng)理、外聯(lián)經(jīng)理等職務(wù)。一句話：因才施用！

（二）為每個員工設(shè)定具體而恰當(dāng)?shù)哪繕?/p>

為員工設(shè)定一個明確的工作目標，通常會使員工創(chuàng)造出更高的績效。目標會使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們在完成階段性目標之后進一步提高他們的目標。

管理者提出的目標一定要是明確的。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標就不如“本月銷售收入要比上月增長10％”這樣的目標更有激勵作用。同時，目標要具有挑戰(zhàn)性，但同時又必須使員工認為這是可以達到的。實踐表明，無論目標客觀上是否可以達到，只要員工主觀認為目標不可達到，他們努力的程度就會降低。目標設(shè)定應(yīng)當(dāng)像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。

（三）對完成了既定目標的員工進行獎勵

馬戲團里的海豚每完成一個動作，就會獲得一份自己喜歡的食物。這是訓(xùn)獸員訓(xùn)練動物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個目標而受到獎勵，他在今后就會更加努力地重復(fù)這種行為。這種做法叫行為強化。對于一名長期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應(yīng)當(dāng)對此進行贊賞，以強化他的進步行為。可能大家會想不通，為什么遲到了20分鐘還要贊賞他呢？很簡單因為她進步了。

舉個例子：一個孩子成績考了8分，回家后中國的家長和外國的家長絕對是兩種態(tài)度。外國家長：“寶貝，你太棒了，這次竟然考了8分，媽媽真為你高興！然后抱著孩子在那里親啊親！”很多人可能會以為外國的家長有毛病。其實孩子上次考了6分，這次考了8分，進步了就要受到表揚。中國家長要是知道孩子考了8分，不瘋了才怪呢！先是一頓批評，“你怎么這么笨啊！真不成器啊！??”

管理者應(yīng)當(dāng)想辦法增加獎勵的透明度。比如，對受嘉獎的員工進行公示。這種行為將在員工中產(chǎn)生激勵作用。以獎勵為代表的正激勵的效果要遠遠大于一出發(fā)為代表的負激勵。

（四）針對不同的員工進行不同的獎勵

人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會轉(zhuǎn)向其它需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。

管理者應(yīng)當(dāng)針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵。比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時間。又比如，對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“優(yōu)秀員工之星”的頭銜的吸引力更大，因為這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。

（五）獎勵機制一定要公平

員工不是在真空中進行工作，他們總是在不斷進行比較。如果你大學(xué)畢業(yè)后就有單位提供給你一份月薪3500元的工作，你可能會感到很滿意，并且努力為組織工作。但是，如果你一兩個月之后發(fā)現(xiàn)另一個和你同時畢業(yè)，與你的年齡、學(xué)歷相當(dāng)?shù)耐瑢W(xué)的月薪是4500元的時候，你有何反應(yīng)？你可能感到失望，同時不再像以前那樣努力工作。問題的關(guān)鍵在于你覺得不公平。

因此，管理者在設(shè)計薪酬體系的時候，員工的經(jīng)驗、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)獲得公平的評價。只有公平的獎勵機制才能激發(fā)員工的工作熱情。

（六）實行柔性化管理

要建立以人為本的管理思想，管理者要充分尊重員工的勞動，維護他們的權(quán)益，實施情感化的管理。柔性化管理是“人本”管理的一種實踐形式，依靠人性解放、權(quán)力平等、民主管理，通過激勵、感召、誘導(dǎo)等方法，從內(nèi)心深處來激發(fā)員工的內(nèi)在潛力和工作的主動性，使他們能心情舒暢，不遺余力地為企業(yè)工作。

（七）構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化

構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化是適應(yīng)競爭、保持常勝不衰的根本保證。因此，企業(yè)要通過營造良好的企業(yè)文化氛圍和塑造良好的企業(yè)文化形象來加強企業(yè)文化建設(shè)，使得員工樹立共同的價值觀念和行為準則，在公司內(nèi)部形成強大的凝聚力和向心力，增強員工對企業(yè)的歸屬感和榮譽感。

從上面我們可以看到，企業(yè)中常用的激勵方法有很多。隨著建立社會主義市場經(jīng)濟體制總體目標的確立，我國積極調(diào)整和完善所有制結(jié)構(gòu)，加快推進國有企業(yè)改革，發(fā)展生產(chǎn)要素市場，健全宏觀調(diào)控體系。與此同時，為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，我國的很多企業(yè)也相繼建立了以員工的激勵機制和約束機制為核心的人力資源管理制度，為企業(yè)的發(fā)展和壯大提供了制度的保障。但僅僅知道這些方法還不夠。要想讓激勵方法起到積極作用，必須在正確的指導(dǎo)思想下進行。很多企業(yè)在激勵的思想、原則上把握不夠，在對激勵的認識和運用上存在很多誤區(qū)，往往采用了激勵手段，也無法起到激勵的效果。

六、在企業(yè)管理中的激勵應(yīng)注意的問題

（一）企業(yè)中存在盲目激勵現(xiàn)象

不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照辦。前文中，曾論述過，激勵的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現(xiàn)象，必須對員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵措施。

（二）激勵措施的無差別化

許多企業(yè)實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反！這也沒有認識到激勵的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。

另外，企業(yè)要注重對核心員工的激勵。在企業(yè)中，核心技術(shù)人員、高級管理者、營銷骨干等都屬于核心員工，他們有著高于一般員工的能力。加強對他們，可以起到事半功倍的效果。對核心員工的激勵更要使用長期激勵的手段，如股票期權(quán)、目標激勵。

（三）激勵就是獎勵

從字面上看，激勵有激發(fā)、鼓勵、誘導(dǎo)、驅(qū)使之意。而在管理科學(xué)中，激勵不等于獎勵。僅僅將激勵狹義地從字面理解為正的鼓勵，只強調(diào)利益引導(dǎo)一個方面是不準確的，用于指導(dǎo)實踐則是有害的。管理激勵，從完整意義上說，應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。

激勵就是獎勵。這是企業(yè)中普遍存在的一個誤區(qū)。前面我們認識到，需要被剝奪的時候也可以激起員工的緊張狀態(tài)，使其有較高的積極性。企業(yè)的一項獎勵措施往往會使員工產(chǎn)生各種行為方式，其中的部分并不是企業(yè)所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。但是，使用懲罰措施時要注意，懲罰力度不能過大。多用獎勵，輔以懲罰。

（四）激勵過程中缺乏溝通

企業(yè)往往重視命令的傳達，而不注重反饋的過程。這樣對激勵是很沒有好處的。缺乏必要的溝通，員工就處于一個封閉的環(huán)境中，不會有高積極性的。

1.對員工所做成績進行肯定

所有的員工都希望能得到公司的賞識，但結(jié)果卻往往令他們失望。很多員工總是抱怨，領(lǐng)導(dǎo)只有在自己出錯的時候才會注意他們的存在。管理者注意對員工的正面反饋是很重要的。告訴員工企業(yè)感謝員工對企業(yè)的貢獻，對員工進行肯定，拉進與員工的距離，這才是對員工的極大激勵。

2.透明管理

讓下屬了解公司的發(fā)展方向，了解公司的現(xiàn)實狀態(tài)，是非常重要的。創(chuàng)造一種透明的環(huán)境，為員工提供相應(yīng)的信息，可以極大地提高工作效率。

企業(yè)管理者要讓員工了解企業(yè)的發(fā)展方向，了解企業(yè)的現(xiàn)實狀態(tài)，是非常重要的。創(chuàng)造一種透明的環(huán)境，為員工提供相應(yīng)的信息，可以極大地提高工作效率。管理是講究藝術(shù)的，對人的管理更是如此。那種高談闊論，教訓(xùn)下屬，以自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式已不再適用。在霍桑訪談實驗中，梅奧己注意到親善的溝通方式，不僅可以了解到員工的需求，更可以改善上下級之間的關(guān)系，從而使員工更加自愿的努力工作。傾聽是一種有效的溝通方式。具有成熟智慧的管理者會認為傾聽別人意見比表現(xiàn)自己淵博的知識更重要.適時贊譽別人也是管理中極為有效的手段。采用“與人為善”的管理方式，不僅有助于營造和諧的工作氣氛，而且可以提高員工的滿意度，使其能繼續(xù)堅持不懈地為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力

（五）重激勵輕約束

在中國的企業(yè)界，有這么一個現(xiàn)象，國有企業(yè)不重激勵重約束，留不住人才；民營企業(yè)重激勵不重約束，也留不住人才。可見，只強調(diào)對激勵的重視還是不夠的。

（六）過度激勵

有人認為激勵的強度越大約好。其實，這也是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當(dāng)這個壓力超過員工承受力的時候，結(jié)果是可想而知的。適當(dāng)?shù)募畈艜蟹e極意義。

七、激勵理論對我國企業(yè)管理的重要性

（一）建立有效的激勵機制有助于建立和諧的企業(yè)氛圍

現(xiàn)代企業(yè)是充滿活力的企業(yè)，是不斷發(fā)展的企業(yè)。構(gòu)建和諧的現(xiàn)代企業(yè)，必須通過激發(fā)活力、提高效率來進一步促進發(fā)展。要堅持用激勵的辦法解決企業(yè)中的問題，堅定不移地推進激勵機制的改革，消除一切制約企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性充分發(fā)揮的體制障礙。堅定不移地堅持效率優(yōu)先，全面貫徹尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造的方針，努力形成與社會主義初級階段基本經(jīng)濟制度相適應(yīng)的思想觀念和激勵機制，形成鼓勵改革創(chuàng)新，鼓勵多勞多得，鼓勵干事創(chuàng)業(yè)，鼓勵各盡其能的企業(yè)氛圍和體制環(huán)境。

（二）以人為本，運用激勵理論促進員工充分發(fā)揮才能和智慧

美國哈弗大學(xué)的詹姆士教授在一份研究報告中指出，實行計時計酬的分配制度的員工僅發(fā)揮20Y.-30%的能力就可以保證不被開除，而如果受到充分激勵的話，員工的能力可發(fā)揮出80%-90%。這是有效激勵的效果。管理學(xué)家的研究指出，員工的工作績效是員工的能力和受激勵程度的函數(shù)，即績效二F(能力*激勵)。有效的激勵制度能夠進一步促進員工發(fā)揮創(chuàng)新精神，自覺提高自身素質(zhì)，從而增強工作能力而增大工作的績效。因此要建立有效的激勵制度，必須以人為本，尊重人、理解人、關(guān)心人，讓員工能感受到企業(yè)對他們來說是自己的家，要讓他們心甘情愿為企業(yè)工作，竭盡所能發(fā)揮才能和智慧。

（三）能充分發(fā)揮職、權(quán)、能、利相統(tǒng)一的資任制的作用。企業(yè)的各級管理者和職工在職務(wù)分析的前提下，明確各自職務(wù)所管轄的范圍和承擔(dān)的責(zé)任，擔(dān)負應(yīng)有的權(quán)力，獲得相應(yīng)的報酬，并要求個人的能力素質(zhì)與職責(zé)相匹配。這樣能夠真正體現(xiàn)多勞多得，獎勤罰懶，避免出現(xiàn)管理人員的“本位”思想和員工的“按酬付勞”的現(xiàn)象。做到有章可循，有章可依，照章辦事。

（四）能夠造就良性的競爭環(huán)境

科學(xué)的激勵制度包含有一種競爭精神，它的運行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進而形成良性的競爭機制。當(dāng)前市場的體現(xiàn)為產(chǎn)品的競爭，產(chǎn)品的競爭體現(xiàn)為企業(yè)素質(zhì)的競爭，而企業(yè)素質(zhì)的競爭最重要的是企業(yè)員工素質(zhì)的競爭。只有讓員工感受到這種競爭的壓力才會使壓力變成工作的動力。正如麥格雷戈所說的:“個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一。”對于企業(yè)內(nèi)部而言則可體現(xiàn)能者上，平者讓，庸者下的競爭機制。

（五）能夠吸引住人才

隨著科學(xué)技術(shù)和信息技術(shù)的迅速發(fā)展，具有創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力的人才，愈來愈受到企業(yè)的歡迎，企業(yè)現(xiàn)有人力資源的開發(fā)和管理工作也愈來愈受到重視。如何才能吸引和留住優(yōu)秀人才，也需要有完善的激勵制度。如美國的IBM公司，制定了許多頗具吸引力的激勵措施:提供優(yōu)厚的待遇和集體人壽保險，興辦“100%鄉(xiāng)村俱樂部”，只要員工超額完成銷售任務(wù)就可成為俱樂部成員，并攜帶家人出席集會，開辦各類技術(shù)培訓(xùn)班，免費讓員工學(xué)習(xí)各種知識等。

八、結(jié)束語

管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵。激勵是現(xiàn)代企業(yè)管理中最重要、最基本的職能。伴隨著經(jīng)濟發(fā)展的全球化以及市場競爭的日趨激烈化，如果企業(yè)在管理中能夠有效運用激勵理論，不但能給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟效益，而且能為社會帶來一定的社會效益，其效果越來越明顯。激勵中存在的問題有很多，并且會隨著經(jīng)濟的發(fā)展滋生出新的問題。一個企業(yè)要想有科學(xué)的激勵體系，除了注意這些問題外，創(chuàng)新是很重要的，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。

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