第一篇：看聯想發展

柳傳志應對聯想危機的啟示

摘要：通過介紹柳傳志在2009年重新復出擔任聯想集團董事局主席，幫助深陷金融危機的聯想走出困境的事件來分析市場領導者如何迎接挑戰，渡過危機。以及闡述我從中獲得的啟示。

關鍵字：柳傳志

聯想集團

應對危機 啟示

柳傳志：聯想控股有限公司副董事長兼總裁，聯想集團非執行董事，聯想集團董事局主席（2009年2月5日下午重新出任），聯想投資、融科智地、弘毅投資董事長。

2008年，全球金融危機爆發，在國際金融危機的直接沖擊下，2008年、2009年聯想集團連續出現季度財報大幅虧損。具體情況如下：

1、截至2008年12月31日的第三財季（自然季度為2008年第四季度）業績報告。本季度中，聯想集團銷售額為35.91億美元，較去年同期的44.93億美元下跌了20%。同時虧損9671.9萬美元，其中每股虧損1.09美分，這是聯想11個季度來首次虧損，去年同期聯想盈利1.72億美元。

2、全球四大區銷量均下降，亞太區下降最多

（1）在聯想集團大本營，大中華區第三季度銷售額為16億美元，占集團全球總銷售額45%。由于經濟危機影響持續，集團在中國的總銷量較去年同期下降1%(該區整體市場銷量下降7%)。

（2）集團在美洲區的總銷量較去年同期下降6%(該區整體市場銷量下降3%)。

（3）歐洲、中東及非洲區第三季度銷售額占集團全球總銷售額的20%。個人電腦總銷量年比年下降3%(該區整體市場銷量上升1%)。

（4）聯想在亞太區內的個人電腦總銷量年比年下降23%(該區整體市場銷量下降4%)。

此次國際經濟危機對聯想的打擊會非常大。因為聯想的國際客戶主要都是大的商業客戶，這是聯想并購IBM PC的業務基礎。現在經濟危機出現以后，這些大的國際客戶削減成本的主要方式，首先就是削減IT的成本，再不行才是裁員，聯想能否渡過此次危機成了眾人關注的焦點。就在這關鍵的時刻，聯想集團創始人-----柳傳志在2009年5月2日，重新復出擔任集團董事局主席，挽救聯想目前面對的困境。柳傳志復出后，面對危機局勢，針對聯想當時現狀采取的策略有：

（一）對聯想集團高層做出調整：當時的董事局主席楊元慶則取代阿梅里奧擔任聯想集團首席執行官，阿梅里奧將以顧問身份服務于聯想公司。同時聯想集團企業運營高級副總裁Rory Read被任命為新設立的總裁兼首席運營官。Rory Read將繼續其領導全球運營的職責，同時負責部分全球職能。

第二篇：看聯想怎樣進行股權改革

看聯想怎樣進行股權改革

1984年，中國科學院計算機所投資20萬元，創立了國有民營的高科技企業——聯想集團有限公司。在過去的15年內，聯想集團致力于為用戶提供最新最好的科技產品，推動了信息產業的發展。

聯想集團從一個11人的公司發展成為擁有員工7000余人，年銷售收入突破170億元、多元化發展的大型企業，并于1994年在香港聯合交易所掛牌上市，成為國內外具有影響力的高科技集團。

怎樣進一步推動聯想集團的發展，如何更有效地促進中國高科技產業的成長？這是聯想人一直在思考的問題。

1993年，在國外公司及其產品的強烈擠壓下，聯想集團第一次沒有完成銷售計劃。聯想走了麥城，聯想集團總裁柳傳志也急得病倒了。病倒了的柳傳志開始深入思考一個問題：聯想要發展，不改革不行了。

柳傳志認為，國內的高科技企業在發展中經常會遇到四個大的困難：觀念、管理能力、環境和產權，其中產權問題是企業（尤其是高科技企業）發展的瓶頸問題，從根本上決定著企業的領導者的積極性。他斷言：“如果產權問題不解決，企業的發展成果和前景與他們無關，這就很難調動管理者的積極性，中國的高新技術產業也很難真正發展起來”。

中國成功的高科技企業在成長中，歷盡了無數的商業風險、政策風險等，它們的主要領導者吃盡千辛萬苦才將企業做大。像微軟等這些國外的高新技術企業，最初創業時創業資金都很少（甚至比聯想還少），他們之所以能將企業做到今天這么大，一個必要的條件和原因就是管理者是企業的主人。這是聯想人想到解決產權問題的第一個原因。

另一方面的原因是，計算機信息行業競爭非常激烈。當聯想發展到一定規模和階段時，參與創業的老員工無論在知識儲備、眼界和精力方面都有了很大的局限，尤其到了1993年前后，激烈的市場競爭環境，急需一批年富力強的年輕人充實到第一線來推動企業的更大發展。但如何處理好新老交替的問題，使老人愿意退下來，新人能夠盡快成長，這是企業發展中必須認真加以解決的問題。

老同志是聯想的創業者，他們為聯想的發展做出了特別的貢獻，但長期以來，由于改革滯后，他們的貢獻沒有得到必要的經濟補償，一直拿著很低的工資待遇。如果他們退下來時，仍然只給很低的退休金，于情于理都是不公平的。而解決這一問題的方法就是將企業未來的發展與退休員工的切身利益密切結合起來。

正是懷著一種強烈的責任感、使命感，聯想開始了股權改革的勇敢探索。

柳傳志說，產權問題的復雜程度較高，國家不搞一刀切，允許某些單位、部門和某些企業進行改革試點。只要對企業發展、對社會進步有好處，國家就肯定會支持。最近，國家對高科技企業的股份制改造問題更持積極態度，這為我們改革提供了良好的政策環境。

中國科學院的領導對企業的管理采用了為“賽馬中識別好馬”制定規則的方式。產權關系也是“賽馬”規則中的一條，一個企業“跑”得好，科學院會給它一個恰當的分配原則。

聯想的大股東——中國科學院，對聯想的改革一直積極支持。在聽取了柳傳志等人的改革設想后，1994年，中科院領導非常明智地從資產股份中拿出35％給聯想集團，作為分紅權進行試點。

這是一個非常重要的政策支持。紅利的多少完全取決于企業的效益，這使全體聯想人都關心企業的發展，而不只是一味地關心個人的得失利益。它為聯想的新老交替提供了可靠的基礎保障。

由于體會到自己的創業通過紅利形式得到了認可，聯想的老同志非常愿意并支持將年輕人推到領導崗位上去，他們也希望聯想的事業能有更快更好地發展。

分紅權有了，但還沒有量化到個人，職工的貢獻率還是無法計算。人們希望聯想改革的步子再大一

些，于是，聯想人正式開始了股權改革的實踐，為高新技術企業的改革進行新的嘗試

聯想股權改革的指導思想是：讓企業的創始人、管理者、業務骨干能成為企業真正的主人。

本著這一指導思想，聯想這次股權改革涉及到的只有聯想控股公司中員工持股會所持有的35％股份。這35％原來是以分紅權的方式存在，這次股份改革就是要將這35％的分紅權變為股權。

據介紹，這35％的股份是這樣進行分配的：這一部分整體比例依照35％、20％和45％的份額進行分配。也就是說，35％分配給公司創業時期有特殊貢獻的員工共15人；20％以時間為限，分配給1984年以后一段時間內較早進入公司的員工大約160人；45％并沒有固化到具體人身上，而是根據作出貢獻的大小分配給以后有特殊貢獻的員工。而且，有了認股權后，要分四年來實現，它對于留住高水平的人才是有很大幫助的。

可以這么說，聯想的股權改革是將35％的股權切割分成兩份：一份用于激勵老員工，這部分占35％中的55％；另一份，是對聯想未來的留成，這可以看成是聯想的“未來激勵股”，它占股份的45％。這一方案的最大特點正是兼顧了企業的過去和未來，既妥善地解決了創始人員的歷史貢獻問題，又恰當地考慮了企業的發展前途，因而是一個富有創新意識，比較公平、合理的股權改革方案。

正是由于這一特點，聯想的改革得到了公司員工的一致好評，也得到了國家有關部門的贊同。

在改革中，聯想管理層注重股權配比，柳傳志個人所占份額僅為總股份的1．2％。聯想人認為，領導者的份額小一點，讓員工的比例更大一點，對整個企業的發展有利。

柳傳志說，從理論上講，在股權改革中，可以按貢獻大小進行股權配比，管理者有權多得一些份額，但要想使聯想真正成為與國外大公司相抗衡的大企業，調動公司員工的積極性是非常重要的。而企業發展的根本優勢，就在于那些有能力的員工，無論是新員工也好老員工也罷，能真正成為公司的主人。我們改革時反復考慮的問題是，成為主人要由兩個方面來體現：一個是在公司內有股份，另一個是有舞臺，兩者缺一不可，股份的總額是有限的，領導者的份額小一點，讓員工占的比例更大一點，主人翁感覺強一些，對整個聯想的事業會有利。

有人計算說，依照股權份額，柳傳志有一億元的資產。對此柳傳志解釋說，這所謂的一個多億的資產，是指分到我名下的股份的價值，但實際上，我名下的股份包含在員工持股會的35％之中，而員工持股會擁有的這35％的股票是不能賣的，它是聯想的“鎮山之寶”，目的是為了防止惡意收購。我及其他持有股票的聯想員工擁有的是“不能賣”的股票中的一塊，只享有分紅權。

柳傳志說，由于政府有關部門的大力支持，關于股權改革的整體工作已有了明顯推進。在問題解決的過程中，讓我最興奮的是有關領導部門的積極態度。改革需要深化，而深化改革是一項富于創新精神的事業

“35％是聯想和中科院在1994年經過協商后定下的比例，這不能成為所有企業解決產權問題的唯一模式，因為國家對企業的投資有多有少，如果都是35％則有失公允”，柳傳志強調說，“我個人感覺，如果國家投資大的，員工持股所占的比例可以少一些；如果國家投資少的，企業是靠滾動中發展起來的，員工持股所占的比例可以再大一些。總之，要實事求是。”

產權問題是解決企業發展的必要條件之一，柳傳志相信，在國家政策的支持下，產權問題的解決會有更大的發展。他說，聯想在產權改革方面進行了股權改革試驗，改革的路無比寬廣。在高新技術產業發展道路上，還需要不斷地探索，不斷地實踐，為我國的高新技術企業發展創出更多的新路來，為落實黨的十五大提出的探索公有制的多種實現形式，實現經濟體制改革的新突破作出切實的努力。

《光明日報》，記者陸彩榮、劉路沙（1999年08月18日）

第三篇：從聯想的經營看關系營銷

建立顧客忠誠

顧客于先生在第一次入住泰國東方飯店時就留下了良好的印象，當他第二次入住時幾個細節更使他流連忘返。在他走出房門準備去餐廳的時候，服務生恭敬地問道：“于先生是要用早餐嗎？”于先生很奇怪：“你怎么知道我的姓？”服務生說：“我們飯店規定，晚上要背熟所有客人的姓名。”這令于先生大吃一驚。他高興地來到餐廳，餐廳的服務生就說：“于先生，里面請。”于先生很疑惑，因為服務生并沒有看到他的房卡。服務生答：“上面的電話說您已經下樓了。”于剛走進餐廳，服務小姐微笑著問：“于先生還要老位置嗎？”于的驚訝再次升級。服務小姐主動解釋說：“我剛查過電腦紀錄，您在去年的6月8日在靠近第二個窗口的位子上用過早餐。”于聽了很興奮，“老位子！老位子！”小姐接著問：“老菜單？一個三明治，一杯咖啡，一個雞蛋？”于興奮到了極點：“老菜單！就要老菜單！”。三年后，在于生日的時候突然收到了一封東方飯店發來的賀卡：“親愛的于先生，您已經有三年沒有來我們這兒了，我們全體人員都非常想念您，希望能再次見到您。今天是您的生日，祝您生日快樂。”。于激動得熱淚盈眶，發誓要說服所有的親友去泰國一定要選擇令他終生難忘的東方飯店！

分析：顧客忠誠是指顧客對企業的產品或服務的依戀或愛慕的感情，它主要通過顧客的情感忠誠、行為忠誠和意識忠誠表現出來。其中情感忠誠表現為顧客對企業的理念、行為和視覺形象的高度認同和滿意；行為忠誠表現為顧客再次消費時對企業的產品和服務的重復購買行為；意識忠誠則表現為顧客做出的對企業的產品和服務的未來消費意向。

建立顧客忠誠對企業來說具有重大的意義。彼得德魯克說：顧客是惟一的利潤中心。帕累托的20—80法則，企業營業收入的80％是來自20％的顧客。但是據西方營銷專家的研究和企業的經驗表明：“爭取一個新顧客的成本是留住一個老顧客的五倍，一個老顧客貢獻的利潤是新顧客的16倍。本例中的泰國的東方飯店堪稱亞洲之最，幾乎天天客滿，不提前一個月是很難有入住機會的。東方飯店的管理人員說，只要每年有十分之一的老顧客光顧，飯店就會永遠客滿。這正是建立顧客忠誠給企業帶來的巨大利潤。

那么，如何建立顧客忠誠呢？首先，必須研究顧客，掌握全方位的信息資料，建立一個完善的顧客數據庫。企業運用顧客數據庫，可以挖掘出對公司利潤貢獻最大的金牌客戶。制定不同的優惠及服務計劃，為顧客創造更大的價值，泰國東方飯店非常重視培養忠實的顧客，并且建立了一套完善的客戶關系管理體系，飯店利用數據庫，以特定手段給顧客分級，區分出對飯店利潤有最多貢獻的那一批顧客，提供更好地服務。使之成為飯店的忠誠顧客，長久為公司創造利潤。其次，企業的活動要圍繞建立顧客忠誠服務，超越顧客期望，提高顧客滿意度。在東方飯店，也許你從未瞟過他們的服務員一眼，但是他們卻能叫出每一個人的名字，知道你常坐的老位子，場點的菜，這樣貼心的服務，不得不讓人感到意外，同時也無形中提高了顧客的滿意程度。再次，與顧客建立持久的對話通道，主動與顧客保持聯系，加深顧客對公司品牌與服務的形象，使顧客形成對購買該企業產品或服務的“慣性“。東方飯店在顧客生日那天，給顧客寄送賀卡，并且告訴顧客飯店的工作人員十分想念他，顧客自然而然的就會產生一定要再去此飯店消費的想法。最后，要經常進行市場調查，了解顧客的滿意程度，正確對待顧客的投訴與不滿。要與顧客建立長期的相互信任的伙伴關系，就要善于處理顧客抱怨。有些企業的員工在顧客投訴時常常表現出不耐煩、不歡迎，甚至流露出一種反感，其實這是一種非常危險的做法，往往會使企業喪失寶貴的顧客資源。

從這個簡單案例中我們不難發現，泰國東方飯店很好的運用了關系營銷的策略，我們知道質量是企業營銷活動的核心，東方酒店首先是以高質量的顧客服務來樹立忠誠，從而在于先生第一次入住時心里就留下了深刻的印象，再則，東方飯店，注重保留顧客，與顧客保持密切的聯系，比如他們能夠在于先生第二次來時還能清晰的說出于先生第一次來時點的食物，以及做過的位置，并且能在三年以后還能記得于先生的生日并寄賀卡問候，這一關系營銷方案不僅抓住了于先生一個顧客，并且還帶來了于先生的一大群朋友的顧客群，當然也同時建立了良好的口碑，起到了一系列的積極效應。

在店里，服務員是與顧客“親密接觸”最多的人，因此他們的素質也直接決定了飯店服務質量，決定著顧客的滿意度。如果服務員的素質不高，有可能會給飯店帶來很多不好的影響。反之高素質的服務員以及帶來高質量的服務。這就取決于服務語言是否熱情、禮貌、準確、得體？她們應該表現為舉止自然瀟灑，姿態穩重大方，言辭簡潔親近，衣著整潔合體，手勢彬彬有禮，待人接物合乎分寸等。忌諱酸氣、俗氣、呆氣、銅臭氣和媚氣，養成正直、純情、溫柔、文靜的品質，給顧客一種舒服和放心的感覺。高品質服務可以使顧客成為回頭客，也具有強大的口碑傳播效應，吸引更多的新老顧客。為建立顧客忠誠度，服務者應以顧客為中心，摸清每一位顧客與眾不同的特殊需求，有針對性地為他們推薦對位的商品。這種把自己當成顧客利益保護者的態度會令每一位顧客都獲得很高的滿足感和尊貴感。

從聯想的經營看關系營銷

我國國有民營企業———聯想集團公司自1984年以20萬元人民幣起家，到1997年營業額為125億人民幣，聯想品牌價值為41.06億人民幣，其迅猛發展的勢頭令世人矚目。聯想成功的王牌之一是堅實的關系網———由一批忠誠的顧客與合作者構成。這張關系網不僅給聯想帶來豐厚的利潤，更是聯想構建國際企業大廈的基石。那么，聯想這張關系網是如何結成的？那是因為其成功地推行了關系營銷的策略。

聯想關系營銷的定位根據馬斯落的需求層次理論：顧客的需求是不斷發展的，隨著較低層次的需求得到滿足，就會追求更高層次的需求。關系營銷有三個層次，企業選擇的關系營銷層次越高，其獲得潛在的收益和提高競爭力的可能性越大。聯想緊跟顧客(客戶)需求的變化，不斷提升關系層次。

1.財務層次。這是最低的一層，往往通過價格的優惠或免費獎品等來刺激顧客購買更多的產品和服務。1996年聯想針對國際品牌微機的價格太高而國內普通消費者的消費能力較低的現狀，率先將聯想品牌機大幅度地調低了價格，創造了一大批的顧客。

2.社交層次。在這個層次，聯想不僅重視傳統的營銷工作，更重視交往營銷工作，以提高關系質量。如主動與顧客保持聯系，了解顧客的需求和愿望，想方設法滿足顧客的需求。這樣的社交聯系競爭者不容易模仿，顧客與企業容易保持合作的關系，這樣，企業可以及時發現服務差錯，了解競爭對手的動向，防止顧客“跳槽”。

3.結構層次。結構性聯系是指企業增加技術投資，利用高科技成果，及時收集顧客需求信息，精心設計服務體系，按顧客的特殊需求，為顧客提供個性化服務，使顧客得到更多消費利益和更大的使用價值，從而與企業保持親密的關系。與顧客建立起結構性關系有兩個好處：一是大大提高了顧客的滿意度；二是設置高的轉換壁壘。當顧客改變供應商將造成資金成本的提高、優質售后服務的喪失、老主顧折扣的喪失等時，于是，顧客不愿意更換供應商。

聯想關系營銷的策略 1.聯想與顧客的關系：心連心

為了提高顧客的滿意度，聯想推行五心服務的承諾：“買得放心，用得開心，咨詢后舒心，服務到家省心，聯想與用戶心連心”，大大拉近了顧客與公司的關系。

(1)滿足營銷顧客在各個階段的需求。聯想非常注意在各個環節都與顧客保持聯系，最大限度地滿足顧客的需要。在購前、購買、售后階段，聯想都采取相應地營銷手段，針對不滿采取一系列補救性措施，努力消除消費者的不滿情緒。這樣，聯想創造和保持了一批忠誠的顧客。此外，忠誠的顧客的口頭宣傳可起到很好的蟻群效應，增強企業的廣告影響，也大大減低了企業的廣告費用。(2)建立健全的服務網絡，提供優質的服務。聯想在全國104家城市設有140多家聯想電腦服務站，保證遍布全國的聯想電腦用戶都能接受到完善、周到、快捷的服務。為提高服務人員的服務質量，聯想制定了持證上崗制度，公司的維修人員上崗都必須經過考試，拿到上崗證方可上崗，這對提高維修水平起到很好的保障作用。

2、聯想與代理商的伙伴關系

聯想的代理隊伍不但穩定，而且越來越多的經銷商加入聯想的代理隊伍。那么，聯想靠的是什么來發展與代理商的合作關系呢？首先，信譽保證。聯想對代理伙伴承諾了許多優惠的條件：向代理商提供質量可靠、技術領先、品種齊全的產品；聯想以實實在在的行動實現自己的承諾，取得很好的口碑。第二，保障代理商的利益。許多電腦廠商迫于競爭的壓力，逐漸壓縮流通環節的利潤，而聯想卻在考慮如何保障代理商的利益；通過加強內部管理和運籌能力來降低成本，向市場提供極具競爭力的價格。第三，與代理商共同發展。將代理商納入聯想的銷售、服務體系，也納入分配、培訓體系，大家榮辱與共，一同成長。

3、聯想與合作伙伴結盟關系

1988年聯想公司進軍海外市場的第一步，并不是貿然在海外設立子公司，而是在香港尋找合作伙伴；香港導遠公司和中國技術轉讓公司。因為聯想公司深知本身雖然以中國科學院為后盾，有雄厚的技術開發能力，但缺乏海外營銷的經驗和渠道，所以必須與合作伙伴結盟，以揚“技術”之長、避“國際營銷”之短。事實證明，聯想走出的關系營銷的這一步是十分正確的。

所謂關系營銷，是把營銷活動看成是一個企業與消費者、供應商、分銷商、競爭者、政府機構及其他公眾發生互動作用的過程，其核心是建立和發展與這些公眾的良好關系。它在以市場為導向的基礎上，通過滿足顧客全方位的需求，與顧客和其他的合作者建立、保持和發展長期互惠關系，創造忠誠的顧客和合作伙伴，取得穩定的競爭優勢。用美國學者理查德·古德曼的話說，關系營銷“不是創造購買”，而是“建立各種關系”。具體說，這有三方面的含義：建立關系是指企業向顧客作出各種許諾；保持關系的前提是企業履行諾言；發展關系是指企業履行以前的諾言之后，向顧客作出一系列新的許諾。

傳統的營銷是創造購買，是產品、價格、銷售渠道和促銷等營銷因素的簡單組合。而在當前激烈競爭的市場環境下，“建立各種關系”比“創造購買”更重要，因為企業追求的是長期盈利，要保持長期盈利能力那就要與顧客保持長期的關系，因此，買賣雙方的關系不應該是交戰雙方的關系，而應是長期合作的關系。可是不少企業對關系營銷缺乏重視，只重視顧客購前和購買階段的營銷工作，卻忽視了售后階段的營銷工作。他們不斷地花大量的人力、物力和財力去吸引新顧客，卻不想方設法去提高服務質量，滿足顧客的需要。導致老顧客不斷跳槽，因為競爭對手能提供更優質的服務。企業里出現了嚴重的惡性循環，不斷吸引新顧客，不斷失去老顧客。盡管企業花費了大量的銷售費用，但效果甚微。所以，企業還應與供應商、分銷商以及其他的合作者保持長期密切的關系。

自20世紀90年代以來，關系市場營銷觀念受到了企業界的廣泛青睞，關系營銷已經成為了企業成功的必備要素。很好地做好關系營銷對企業來說有重大作用： 首先，關系營銷能幫助企業在內部營造一種全民參與、全員營銷的氛圍，這將極大地減少企業的營銷費用；其次，關系營銷強調的是以顧客為中心，最大限度地滿足顧客需求，有助于建立良好的客戶關系；第三，關系營銷有利于降低交易成本。關系營銷不僅能幫助企業減少收集信息、談判、協調、行為的控制和檢查等經營活動所需的時間，還能通過企業間的協調降低單位成本而降低價格。

而且關系營銷能夠加強企業間的協調與合作，這種關系不僅能幫助企業拓展市場范圍，擴大市場份額，還能增強企業的應變能力和抵御風險的能力。關系營銷還能幫助企業更加深入地研究顧客、更好地了解顧客需求、更好地滿足顧客需求，進而和顧客建立良好的關系。良好的顧客關系就可以使顧客成為企業忠實的顧客。忠實的顧客既可以幫助企業將產品和服務傳播出去，又能幫助企業穩定市場份額，穩固市場地位。最后，關系營銷能夠使企業充分利用現有的人力、物力、財力及信息資源，有助于新產品研發費用的降低和研發周期的縮短。聯想就是意識到了關系營銷的時代作用，并充分利用關系營銷來提升企業的競爭力，不少企業如聯想運用關系營銷觀念就取的了成功。

對于聯想的營銷策略，我們不難發現也是靈活的運用關系營銷，他追求的是長期盈利，正如這個案例中所說，要保持長期的盈利能力就要與顧客保持長期的關系，此外，我們還發現聯想與供應商，分銷商以及其他的合作者保持了長期的密切的關系，聯想的對于消費者的服務態度的高質量化，以及與各個階段的產品涉及者的良好的結盟關系，造就了聯想的成功。

小組成員：張三萍、杜丹、林月嫦、游霓、李芳飛、徐靈質。

第四篇：從聯想員工更換英文名看管理溝通

從聯想員工更換英文名看管理溝通

英國《金融時報》報道了一則關于聯想的趣事，一位駐香港的分析師打電話到聯想北京辦事處，按照名片上的英文名找人，接線員卻告訴他沒這個人，直到他把名片上的中文名告訴接線員，才順利接通電話。

盡管這則趣事顯示了聯想在文化轉型中遇到的困惑，我們還是不難看出其在跨文化溝通中所做的努力。去年，聯想并購了IBM的PC事業部，面臨業務和文化的跨國整合，聯想花了不少的心思。去年12月，聯想聘用了戴爾前任高管比爾·阿梅里奧(Bill Amelio)擔任首席執行官——阿梅里奧在IBM有18年的工作經驗。今年，公司將總部移到美國的北卡羅來納州，并將公司的工作語言從中文變成英文。而此次的聯想員工更換英文名，是由員工自發采用的，因為員工們發現，在許多事務聯系中，都有美國同事參與，因此使用英文名更加方便。

稱呼方式與溝通

中國的企業，在稱呼上向來是有講究的。為了表示對個人以及權力的尊重，對于那些職位較高的企業管理層，下屬很少直呼其名，而以“某經理”、“某長”、“某總”等尊稱；而上層員工則可以直接用姓名稱呼下屬。國外的企業，各層級員工間可以直呼名字，這一點也體現在進駐中國的外企中，大家以英文名稱呼，而不用顧忌是否要加上職位頭銜來尊稱。其實，稱呼只是件小事。然而，從稱呼方式可以看出地位差異、權力差異在企業組織中的認同程度和接受程度，而這些因素都會影響企業內部信息的溝通程度。文化差異研究專家吉爾特·霍夫施泰德（Geert Hofstede）在他的研究中發現，權力距離大（指認同和接受管理者擁有比下屬大得多的權力）的文化中，人們會恭敬得用頭銜和姓氏稱呼管理者，而在權力距離較小（認同和接受管理者擁有的權力與下屬差不多）的文化中，人們經常直呼其名，管理者會用平等的溝通策略進行管理。

或者也可以這樣說，其實怎樣稱呼并不重要，重要的是企業中的管理者和員工對權力差異的認知，這才是最關鍵的。隨意的稱呼方式則體現了彼此之間較小的權力、地位障礙，尊敬的稱呼方式在某種程度上體現了員工對于權力差異的認同和敬畏。正因為對地位、權力差異的認同，導致溝通障礙的產生，如溝通的延遲、信息的過濾、信息的扭曲。

當然，這里并不是說平等的稱呼一定是最好的，更不是說要把目前中國企業使用的尊稱全部取消，改稱英文名。那些對尊稱有著特殊強調并且層級制度嚴格的企業，需要考慮的是如何通過其他的方式來弱化上下層級之間的權力、地位障礙，以促進有效溝通。

第五篇：先進村里看發展

先進村里看發展

——走進國家科技部欽定的社會主義新農村建設試點村 步云村，緊靠炭步鎮鎮中心，總面積1.33公里，1100多口人，受巴江河世代不息的滋潤，從六七十年代開始，這個村子就是周邊村社群眾羨慕的先進村。改革開放以后，隨著國家不斷出臺的惠農政策之引導，該村群眾在當地政府的正確領導下，又搶抓發展機遇，用一腔奮發的豪情，在自己腳下的這片熱土上，譜寫了一曲曲永不褪色的、新的先進壯歌。

調整結構，工農并濟同興村

從八十年代初，到二十一世紀的今天，三十年時間中，步云村歷屆黨支部、村委會領導，都特別重視發展農村經濟，因為他們知道，要讓步云村從根本上改變貧窮落后的面貌，必須擺脫計劃經濟時代留存下來的舊觀念之束縛，必須解放思想重新調整產業結構。在這種新思路的支配下，該村通過嚴密地審視村情，結合民意，先后對原來那些廣種薄收的土地，進行了種植結構調整，宜糧則糧、宜菜則菜、宜養則養??同時，還響應上級號召，利用本村近鎮優勢，積極開展招商引資活動。活動中，該村推行了這么兩種方式值得稱道，一個是走出去廣泛宣傳步云優勢，讓商家通過了解步云而后走進步云；一個是引進來熱情服務商家，讓商家通過認識步云而后常駐步云。在這種“保姆”式服務的感召下，步云村多年來共引進各種類型企業22家，而且都是污染少、對本村發展支持較大的企業。據資料顯示：2007年，步云村工農業生產總產值達到1.25億，其中工業收入7500萬元，農業收入5000萬元，村民人均純收入達到8500元。

科學規劃，人居環境更優美

為了讓步云村更加靚麗、更具吸引力，2001年，炭步鎮把步云村定為新農村建設示范村，并協助步云村編制了新農村建設總體方案，從村莊道路、土地利用、新村建設、舊村改造、園林綠化等各個方面都進行了詳細的規劃。2003年，該方案開始正式啟動。2005年，該村按照新農村建設的新要求，委托廣州市城市規劃勘測設計院，對2001年編制的建設規劃進行了完善。今年5月份，該村又在廣州市城市規劃勘測設計院的協助下，根據2005年《炭步鎮步云中心村規劃》，通過嚴密的論證，又出臺了《步云村村莊改造規劃》，該規劃主要突出了“兩規”、“三清”、“四有”、“五通”四個重點。有人說：“這四個重點，是決定步云村未來的四大步，也是引導炭步乃至花都今后新農村建設的一個榜樣。”

在這些全新思路的引領下，近幾年，步云村很快完成了村莊主干道路和部分支道路的建設，同時還在這些新修的道路兩旁種植了綠化樹、安裝了路燈。采訪中該村的一位村民告訴記者：“我們步云村的發展速度之快，有時候我都不敢想象，就這么幾年時間，坎坷不平的泥沙路變成了寬闊通暢的水泥路，低矮破舊的農舍變成了漂亮的小樓房，更讓我們高興的是，占地50畝的新型別墅區已經擁有了43幢小別墅，占地4000平方米的新廣場也完成了建設任務，綠化美化的標準和城里的廣場一樣漂亮。”

在步云村，記者還看到，用老祠堂改造而成的村圖書館很有氣派，規模之大，確實令人驚嘆。走進該館，你就會發現，這里不但藏書豐富，而且前來閱讀參觀的人也很多。聽一位經常來該館學習的村民說：“自這個圖書館建成后，我每天都來，在這里，我一方面能學到很多知識，另一方面還能從館內的文化長廊中看到我們步云村的過去和將來。”

成績顯著，滿墻獎牌樹豐碑

步云村的廣大干部群眾，確實為振興自己的村子付出了艱辛，黨和政府也沒有忘記他們為建設社會主義新農村所作的巨大貢獻。在該村村委辦公室，記者粗略地數了一下，獎牌就有近百個，其中最惹人眼的是2004年該村被評為“廣東省生態環保示范村”、“廣東省文明村”、“廣州市安全社區標兵”、“廣州市人口與計劃生育工作先進村”，2005年被評為“廣州市人口與計劃生育工作先進村”，2006年被評為“廣州市文明村”、“廣州市生態環境中心村”、“廣州市文明示范村”，2007年被評為“廣東省文明村”、“廣州市文明示范村”、“廣州市文明示范達標村”和國家科技部欽定的“社會主義新農村建設示點村”等。富庶步云，一村美景留人心

在步云村采訪的過程中，記者每到一處都有一種發自內心的激動，說心里話，從事記者生涯的十多年中，所采訪過的新農村建設示范村少說也有幾十個，但像步云村這樣的建設標準、這樣的建設規模、這樣的建設速度、這樣的建設質量，記者還是第一次看到和聽到。采訪結束之后，在回來的路上，一位多次來該村采訪的省報記者站在炭步大橋上，望著被夕陽染成桔紅的步云新村，感慨地說：“我們同樣沐浴在改革開放的春風里，但我們沒有步云村村民的這般福氣，短短十多年時間，從稻田洗腿上岸，很快就有了自己的別墅，這樣的新農村，說真心話我也想住，因為這里和城里沒有多大差別，甚至有些地方要比城里好得多……”

（記者韓楚歌 通訊員謝漢升）