第一篇：聯(lián)想企業(yè)文化

聯(lián)想企業(yè)文化

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第二篇：聯(lián)想企業(yè)文化

聯(lián)想

-1.全球PC領(lǐng)導(dǎo)企業(yè),新聯(lián)想是一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個(gè)人電腦事業(yè)部所組成。

0．聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志,現(xiàn)任CEO楊元慶;

1.公司命名為“聯(lián)想”（legend，英文含義為傳奇）。

2.2003，聯(lián)想將其英文標(biāo)識(shí)從“Legend”更換為“Lenovo”，其中“Le”取自原標(biāo)識(shí)“Legend”，代表著秉承其一貫傳統(tǒng)，新增加的“novo”取自拉丁詞“新”，代表著聯(lián)想的核心是創(chuàng)新精神。

3．四個(gè)核心價(jià)值觀是我們一切工作的基礎(chǔ)：

成就客戶——致力于客戶的滿意與成功

創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新——追求速度和效率，專注于對(duì)客戶和公司有影響的創(chuàng)新 精準(zhǔn)求實(shí)——基于事實(shí)的決策與業(yè)務(wù)管理

誠信正直——建立信任與負(fù)責(zé)任的人際關(guān)系

4．聯(lián)想的核心理念是“把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展之中”，它的企業(yè)精神是“求實(shí)、進(jìn)取、創(chuàng)新”;

5．“聯(lián)想三層產(chǎn)品業(yè)務(wù)鏈”：

第一層業(yè)務(wù)鏈?zhǔn)翘峁┈F(xiàn)金流的臺(tái)式商用、臺(tái)式家用、筆記本和主機(jī)板業(yè)務(wù)，第二層增長業(yè)務(wù)是服務(wù)器、手持、外設(shè)等

支撐未來發(fā)展的第三類業(yè)務(wù)是所謂的服務(wù)類業(yè)務(wù)，包括信息運(yùn)營、ＩＴ服務(wù)等;

6.聯(lián)想與戴爾都是沒有核心技術(shù)，但都是有自己核心競(jìng)爭(zhēng)能力的優(yōu)秀企業(yè);

7.戴爾玩的是“低成本高品質(zhì)”的游戲，而聯(lián)想玩的是“品牌支撐渠道”的增值游戲;

8.戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)能力實(shí)際上并不是直銷，而是建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系的實(shí)施能力, 聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是它對(duì)分銷系統(tǒng)增值能力的把握，也就是通過分銷渠道的管理將生產(chǎn)商、大成“三贏”，實(shí)現(xiàn)分銷增值;

9.為什么聯(lián)想正在一點(diǎn)一點(diǎn)地喪失優(yōu)勢(shì)？原因在于聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)它的“國際化”毫無幫助，而戴爾戴爾建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系，玩的恰好是低成本游戲。

10.表面看來，戴爾的模式似乎很簡(jiǎn)單：直接向客戶銷售，從而降低中間人的成本，大量買入配件以獲得最低價(jià)，并迫使供應(yīng)商在自己的工廠附近建立倉庫，這樣零件在幾小時(shí)內(nèi)就能送到。

11.戴爾往往通過降價(jià)促使對(duì)手降價(jià)，最后造成整個(gè)行業(yè)降價(jià)來要求供應(yīng)商降低供應(yīng)價(jià)，從而使消費(fèi)者得到好處，從而將規(guī)模做大，反過來通過加大采購量給予供應(yīng)商好處。

12.戴爾的理念中看到的更多是對(duì)客戶、對(duì)速度，以及對(duì)公司運(yùn)作的強(qiáng)調(diào)，那么到目前的聯(lián)想文化中更多的是“中國特色”的“實(shí)用主義”。

第三篇：聯(lián)想企業(yè)文化手冊(cè)

聯(lián)想企業(yè)文化手冊(cè)

百年老店

以人為本

經(jīng)歷了一兩百年貧窮和屈辱的中國，正在進(jìn)入一個(gè)民族復(fù)興時(shí)期。我們的國家要立于世界民族之林，必須有企業(yè)能夠做大，能夠與國際企業(yè)抗衡，能夠成為國際性百年老店。對(duì)聯(lián)想來說，我們的抱負(fù)就是要做這樣的企業(yè)，要肩負(fù)起這種歷史使命，要為民族經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)幙跉狻?/p>

聯(lián)想憑借什么能夠承擔(dān)起這種使命呢？聯(lián)想靠什么能夠成為百年老店呢？聯(lián)想靠的是有一個(gè)汲取了家族企業(yè)和國營企業(yè)優(yōu)點(diǎn)的企業(yè)機(jī)制，有“管理三要素”這樣的管理理念，有那些能夠滲透到人們腦子里和代代相傳下來的聯(lián)想文化。

今天，聯(lián)想能夠與國外大公司競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)非常重要的原因，就是靠一種“拼”的精神，在千難萬苦中殺出條路來。憑著這種精神，當(dāng)年我初創(chuàng)聯(lián)想的時(shí)候，在物質(zhì)條件極度匱乏的狀況下，還能拼命地工作。許多創(chuàng)業(yè)的老同志如此，楊元慶如此，今天不少的聯(lián)想員工也都能做到，但很多外國企業(yè)的經(jīng)理就做不到了。

“把員工個(gè)人追求融入到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展之中”，是聯(lián)想成功的基本經(jīng)驗(yàn)，也是聯(lián)想文化的精髓。這既是聯(lián)想對(duì)自己?jiǎn)T工的要求，也是對(duì)聯(lián)想管理者的要求。因?yàn)槲覀兊哪繕?biāo)有為客戶、為社會(huì)、為股東、為員工的責(zé)任，企業(yè)制定這個(gè)目標(biāo)以后，把這些責(zé)任和員工的利益處置好，才有可能讓員工把自己的追求融入企業(yè)的發(fā)展中去。

作為聯(lián)想的管理者，在設(shè)計(jì)企業(yè)的時(shí)候就應(yīng)考慮到企業(yè)的發(fā)展要代表員工的利益，應(yīng)該考慮到如何為員工提供各種成長的空間，如何讓員工通過自己的努力得到物質(zhì)和精神的回報(bào)。

作為聯(lián)想的員工，要具備“三心”：即責(zé)任心、進(jìn)取心和事業(yè)心。對(duì)普通員工來說，要有責(zé)任心，這是對(duì)所有進(jìn)入聯(lián)想的員工的最起碼要求。進(jìn)入骨干層的員工不僅具備責(zé)任心，而且還有拼搏向上的上進(jìn)心才有可能。到了高層，還要具備強(qiáng)烈的事業(yè)心，必須要把聯(lián)想的事業(yè)當(dāng)成自己一生的追求來做。

作為一個(gè)有遠(yuǎn)大抱負(fù)的企業(yè)，一個(gè)永遠(yuǎn)要保持年輕的企業(yè)，聯(lián)想的發(fā)展將給員工帶來廣闊前景，為員工提供了一個(gè)可以充分發(fā)揮自身能力的舞臺(tái)。

成就聯(lián)想的百年基業(yè)，要靠一代代認(rèn)同聯(lián)想文化的聯(lián)想人來完成！

（根據(jù)2002年9月18日柳總訪談錄音整理）聯(lián)想文化

薪火相傳

最近，柳總推薦我們讀一本書，叫《基業(yè)長青》，這本書的作者對(duì)全球十幾家平均壽命近百歲的企業(yè)進(jìn)行了深入分析，分析他們?yōu)槭裁磿?huì)成功，為什么會(huì)活百年。結(jié)論出乎大家的意料：這些公司的創(chuàng)始人，或者前幾代領(lǐng)導(dǎo)人，都不是把公司的使命看成經(jīng)營某一個(gè)或某一類產(chǎn)品，而是把經(jīng)營公司本身當(dāng)作他們的使命。這里邊有一句話讓我記憶深刻：他們把產(chǎn)品當(dāng)作公司的橋梁，而不是把公司當(dāng)作產(chǎn)品的橋梁——因?yàn)橐粋€(gè)好的創(chuàng)意或好的產(chǎn)品并不能保障公司的百年基業(yè)。

在中關(guān)村的歷史上，有一些公司起初都有很好的產(chǎn)品，但他們是否就能夠永續(xù)經(jīng)營，能夠不斷地創(chuàng)造好的技術(shù)和產(chǎn)品，使得企業(yè)能夠長久地發(fā)展？歷史證明，不一定是這樣。所以，歸根結(jié)底，經(jīng)營公司本身才是最重要的。

公司的本身是什么？就是公司的生存和發(fā)展。對(duì)于一個(gè)公司來說，什么是保持生存和發(fā)展的最基本要素？戰(zhàn)略、組織、領(lǐng)導(dǎo)人、制度和流程等都非常重要，但與文化相比，他們都是在短期時(shí)間內(nèi)可以調(diào)整的。真正不會(huì)被輕易改變，并且能深刻地影響著我們每一個(gè)人行為的，是一個(gè)企業(yè)的文化,只有文化才是一個(gè)企業(yè)賴以基業(yè)長青的最基礎(chǔ)的東西！

創(chuàng)業(yè)之始，在企業(yè)只有十幾個(gè)人的時(shí)候，大家志同道合，用共同的思維方式一起共事，文化就像流淌在我們血液中的基因一樣，在企業(yè)中自然而然地形成了。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到成千上萬人的時(shí)候，就需要把這些價(jià)值觀提煉出來，明確地告訴所有的員工，使之成為大家共同認(rèn)可的價(jià)值觀。

我們的核心價(jià)值觀是兩代聯(lián)想人共同的智慧結(jié)晶，是聯(lián)想成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，是經(jīng)過了歷史錘煉的。核心價(jià)值觀一旦形成和公布，所有的聯(lián)想人都應(yīng)該遵守它，任何人也不能例外。我們的核心價(jià)值觀未必是十全十美的，但我們首先要認(rèn)同和繼承它，在這個(gè)前提下才可能豐富和發(fā)展它。每個(gè)人都應(yīng)該找到自己身上不符合核心價(jià)值觀或制約公司發(fā)展的不良行為，及時(shí)加以改進(jìn)。

任何一個(gè)立志要在聯(lián)想獲得發(fā)展，愿意為聯(lián)想成為百年老店盡一份力量的同仁，不僅要做聯(lián)想文化的理解者、實(shí)踐者，更要做聯(lián)想文化的豐富者和傳播者。

一、《聯(lián)想文化手冊(cè)》的框架和內(nèi)容簡(jiǎn)介

1.我們的歷史：您可以簡(jiǎn)單了解我們公司的成長歷程和管理 文化變遷。

2.我們的目標(biāo)：您可以了解聯(lián)想的使命、愿景和戰(zhàn)略的 基本內(nèi)涵。

3.我們的價(jià)值觀：您可以通過對(duì)“服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實(shí)、誠 信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”的閱讀，通過了解昨天的創(chuàng)業(yè)者的往事和今天正發(fā)生在我們身邊的故事，來解讀聯(lián)想核心價(jià)值觀的深刻內(nèi)涵。您還可以通過使用一些如“自我提示”、“自我檢查表”簡(jiǎn)便工具，制定出“自我成長計(jì)劃”，相信這一定會(huì)對(duì)您有所幫助。4.我們的風(fēng)范：通過2001年6位聯(lián)想風(fēng)范獎(jiǎng)的獲得者的事 跡，您可以學(xué)習(xí)如何用自己的行為來演繹聯(lián)想的價(jià)值觀。5.我們的行為：您可以了解到聯(lián)想員工應(yīng)該遵循的基本 行為準(zhǔn)則。

二、使用《聯(lián)想文化手冊(cè)》的幾點(diǎn)提示 1.首先，您可以輕松閱讀一遍這本書；

2.最好邊讀邊做筆記，把您的思想閃光點(diǎn)記錄下來； 3.聯(lián)系自己的工作，找出自己的差距，切實(shí)制定行動(dòng)計(jì)劃； 4.可以把它當(dāng)作核心價(jià)值觀培訓(xùn)和新員工文化培訓(xùn)的輔助教材； 5.可以把它當(dāng)作對(duì)外介紹聯(lián)想的材料； 6.管理者可以通過創(chuàng)新的方式，加入自己的風(fēng)格，使其成為 實(shí)用的管理手冊(cè)。

如果您對(duì)本書有任何意見，或者希望貢獻(xiàn)您的建義，請(qǐng)您與我們聯(lián)系。《聯(lián)想文化手冊(cè)》編委會(huì) 第一部分：我們的歷史

在您面前展開的5幅畫卷，濃縮了聯(lián)想18年波瀾壯闊的歷史，透過聯(lián)想的歷史變遷，讓我們一起感受聯(lián)想文化的形成歷程。

一、聯(lián)想的初創(chuàng)階段：1984年～1987年 1.階段特點(diǎn)

利用技術(shù)服務(wù)積累資金，通過拳頭產(chǎn)品打開市場(chǎng)。2.標(biāo)志事件

1984年11月1日柳總等11名科技人員，20萬元起家，創(chuàng)辦了中國科學(xué)院計(jì)算技術(shù)研究所新技術(shù)發(fā)展公司——聯(lián)想集團(tuán)公司的前身。3.經(jīng)營大事

■ 1985年公司賺了70萬元人民幣，投入開發(fā)第一個(gè)自制產(chǎn)品——漢卡。

■ 1986年，成功地開發(fā)出聯(lián)想漢字系統(tǒng)和FAX通訊系統(tǒng)等拳頭產(chǎn)品，開始進(jìn)入流通領(lǐng)域。

■ 1987年開始代理HP、AST的產(chǎn)品。4.管理文化

當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)者們主要是通過“研究員站柜臺(tái)”和制定“聯(lián)想天條”等方式，開始探索企業(yè)經(jīng)營管理規(guī)律。這個(gè)階段公司倡導(dǎo)“不看過程看結(jié)果，看功勞不看苦勞”的效益觀，“質(zhì)量是生命、用戶是皇后”的市場(chǎng)觀，“信譽(yù)比金子還貴”的道德觀。

二、聯(lián)想的起步階段：1988年～1993年 1.階段特點(diǎn)

以國際化帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)化,形成技—工—貿(mào)的產(chǎn)業(yè)體系。2.標(biāo)志事件

1988年4月16日，公司在人民大會(huì)堂召開“開創(chuàng)外向型高科技產(chǎn)業(yè)誓師大會(huì)”，吹響了聯(lián)想向海外進(jìn)軍的號(hào)角。1988年6月23日，香港聯(lián)想電腦有限公司成立。3.經(jīng)營大事

■ 1988年初聯(lián)想提出了自己的第一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)——建成一個(gè)外向型技工貿(mào)一體的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

■ 1990年北京聯(lián)想獲得生產(chǎn)計(jì)算機(jī)許可證，在北京建立自己的第一條電腦生產(chǎn)線，從代理產(chǎn)品向生產(chǎn)自己品牌的產(chǎn)品轉(zhuǎn)變。■ 1990年聯(lián)想集團(tuán)提出自己的第二個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)：從1991年開始到2000年聯(lián)想集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)5億美元的營業(yè)額，折合人民幣30億。■ 1992年聯(lián)想微機(jī)獲得國家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)，年底聯(lián)想上地生產(chǎn)基地開工。

■ 1993年聯(lián)想集團(tuán)推出我國第一臺(tái)586電腦。■ 1993年聯(lián)想集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入30億元人民幣。4.管理文化 ■ 1988年聯(lián)想集團(tuán)開始實(shí)施以集權(quán)為主的“大船結(jié)構(gòu)”管理模式。■ 1990年聯(lián)想集團(tuán)討論并通過了《聯(lián)想集團(tuán)管理大綱》，聯(lián)想集團(tuán)開始進(jìn)入規(guī)范化管理階段，倡導(dǎo)以“求實(shí)進(jìn)取”精神為核心的“大船文化”。

■ 1992年～1993年，聯(lián)想集團(tuán)開始嘗試和實(shí)行事業(yè)部體制，逐漸形成集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合“艦隊(duì)模式”。

三、聯(lián)想的助跑階段：1994年～1996年 1.階段特點(diǎn)

扛起民族微機(jī)工業(yè)大旗，奮起反擊國際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2.標(biāo)志事件

1994年3月19日，聯(lián)想集團(tuán)成立微機(jī)事業(yè)部，年僅29歲的楊元慶擔(dān)任微機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理。3.經(jīng)營大事

■ 1994年聯(lián)想集團(tuán)制定了2000年目標(biāo)：“中國第一，亞洲一流，世界排行榜上有名。”1994年2月，香港聯(lián)想成功上市，聯(lián)想集團(tuán)開始在股市進(jìn)行融資。

■ 1995年1月聯(lián)想集團(tuán)發(fā)布1+1星座系列家用電腦。1995年4月，第10萬臺(tái)聯(lián)想電腦誕生。

■ 1996年3月聯(lián)想集團(tuán)開始率先將奔騰級(jí)電腦降至萬元，連續(xù)發(fā)動(dòng)中國PC市場(chǎng)的4次大降價(jià)。

■ 1996年的聯(lián)想集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入77億元人民幣，以6.9%的市場(chǎng)份額一舉奪得國內(nèi)電腦市場(chǎng)份額第一名。4.管理文化

■ 1994年聯(lián)想集團(tuán)提出了“扛起民族計(jì)算機(jī)工業(yè)大旗”的口號(hào)，打通了集團(tuán)內(nèi)部的電腦產(chǎn)、供、銷等各個(gè)環(huán)節(jié)，全面推行事業(yè)部體制。1994年微機(jī)事業(yè)部的銷售模式開始從直銷制轉(zhuǎn)變?yōu)榇矸咒N制。■ 1995年聯(lián)想集團(tuán)提出走“貿(mào)-工-技”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展道路。■ 1996年聯(lián)想集團(tuán)總結(jié)出“管理三要素”（建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍）的管理理念。

■ 微機(jī)事業(yè)部通過ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證。

四、聯(lián)想的起跳階段：1997年～2000年 1.階段特點(diǎn)

以規(guī)模效應(yīng)占領(lǐng)市場(chǎng)，以市場(chǎng)推廣樹立品牌。2.標(biāo)志事件

1997年11月，香港聯(lián)想和北京聯(lián)想的資產(chǎn)重組和業(yè)務(wù)整合工作取得巨大成功,標(biāo)志著聯(lián)想集團(tuán)開始從助跑進(jìn)入起跳階段。3.經(jīng)營大事

■ 1997年聯(lián)想電腦公司在深圳舉辦“鵬程展翅，聯(lián)想97”大型市場(chǎng)活動(dòng)。

■ 1998年4月聯(lián)想電腦公司在上海舉辦“龍騰東方，聯(lián)想98”大型市場(chǎng)活動(dòng)，提出了面向2000年的“龍騰計(jì)劃”。1998年10月聯(lián)想電腦公司開展“聯(lián)想98，百城巡禮”大型市場(chǎng)活動(dòng)，在全國100所城市開展巡回講座展示。

■ 1998年5月第100萬臺(tái)聯(lián)想電腦下線，標(biāo)志著聯(lián)想開始走向規(guī)模經(jīng)濟(jì)，聯(lián)想電腦的制造能力達(dá)到了世界級(jí)水準(zhǔn)。

■ 1999年聯(lián)想集團(tuán)宣布了Internet戰(zhàn)略，從業(yè)務(wù)范圍、公司結(jié)構(gòu)建設(shè)等全面向Internet轉(zhuǎn)變，并推出第一代因特網(wǎng)電腦——天禧。■ 1999年6月聯(lián)想電腦公司在西安開展“龍騰世紀(jì)，聯(lián)想99”大型市場(chǎng)活動(dòng)，并在全國300座城市巡回講座和演示。

■ 2000年6月聯(lián)想集團(tuán)“推動(dòng)因特網(wǎng)，龍騰新世紀(jì)”大型市場(chǎng)活動(dòng)在成都拉開帷幕，并在全國600座城市巡回講座和演示。

■ 2000年8月聯(lián)想天禧電腦獲得Intel公司全球家用電腦評(píng)比的“創(chuàng)新電腦產(chǎn)品獎(jiǎng)”，標(biāo)志著中國家用電腦在概念與技術(shù)上已達(dá)到了世界級(jí)水平。

■ 2000年聯(lián)想集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入284億元人民幣，聯(lián)想電腦以28.9%的市場(chǎng)份額保持國內(nèi)第一，并且蟬聯(lián)亞太電腦第一，躋身全球電腦十強(qiáng)。4.管理文化

■ 1997年香港聯(lián)想和北京聯(lián)想進(jìn)行資產(chǎn)重組和業(yè)務(wù)整合。■ 為了克服干部員工日常行為的隨意性和提高工作效率，1997年8月聯(lián)想電腦公司提出建設(shè)“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效”的“嚴(yán)格文化”。■ 1998年啟動(dòng)集團(tuán)的ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）實(shí)施工程，為聯(lián)想集團(tuán)的信息管理乃至整個(gè)管理變革奠定基礎(chǔ)。

■ 1999年聯(lián)想集團(tuán)提出“把個(gè)人追求融入到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展之中”的文化理念。

■ 1999年聯(lián)想電腦公司開展“無總稱謂”活動(dòng)。■ 為了適應(yīng)Internet大潮和聯(lián)想集團(tuán)矩陣管理模式的需要，2000年5月聯(lián)想集團(tuán)提出建設(shè)“平等、信任、欣賞、親情”的“親情文化”。

五、聯(lián)想的轉(zhuǎn)型階段：2001之后 1.階段特點(diǎn)

向高科技和服務(wù)轉(zhuǎn)變，積極備戰(zhàn)多元化和國際化。2.標(biāo)志事件

2001年4月20日在聯(lián)想集團(tuán)誓師大會(huì)上，楊元慶等聯(lián)想新一代領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)從柳總等老一輩創(chuàng)業(yè)者手中接過“聯(lián)想未來”的匾牌，全面承擔(dān)起聯(lián)想進(jìn)一步發(fā)展的重任。3.經(jīng)營大事

■ 2001年聯(lián)想集團(tuán)公布了“高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”的遠(yuǎn)景，開始了聯(lián)想的轉(zhuǎn)型之路。

■ 2001年8月聯(lián)想集團(tuán)與廣州華凌公司舉行了簽約儀式，標(biāo)志著聯(lián)想從純產(chǎn)品制造廠商，開始轉(zhuǎn)型并正式進(jìn)入IT服務(wù)領(lǐng)域。

■ 2001年11月聯(lián)想集團(tuán)進(jìn)軍高性能服務(wù)器及存儲(chǔ)領(lǐng)域，標(biāo)志著聯(lián)想向服務(wù)的、高科技的聯(lián)想又邁進(jìn)了一大步。

■ 2002年聯(lián)想集團(tuán)與廈華、漢普合資合作，以及聯(lián)想萬億次大型機(jī)發(fā)布，成為聯(lián)想集團(tuán)向服務(wù)轉(zhuǎn)型和技術(shù)轉(zhuǎn)型的里程碑。

■ 目前，聯(lián)想集團(tuán)六大業(yè)務(wù)群組（企業(yè)IT、消費(fèi)IT、IT服務(wù)、移動(dòng)通訊、互連網(wǎng)服務(wù)、合同制造）基本形成。4.管理文化

■ 2001年聯(lián)想集團(tuán)啟動(dòng)了“創(chuàng)業(yè)工程”、“大服務(wù)體系”、“6Sigma項(xiàng)目”和聯(lián)想員工能力體系建設(shè)等管理項(xiàng)目。

■ 2001年聯(lián)想集團(tuán)提煉出“服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實(shí)、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”的聯(lián)想核心價(jià)值觀，聯(lián)想集團(tuán)的管理文化有力地支撐著公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

第二部分我們的目標(biāo)

了解聯(lián)想的使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，便于我們把個(gè)人的追求融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展之中，從而找到屬于自己的舞臺(tái)。

一、我們的使命

聯(lián)想的使命可以概括為“四為”，即：為客戶、為社會(huì)、為股東、為員工。

■ 為客戶：提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡(jiǎn)便、高效、豐富多彩概括來說就是，讓科技走近大眾，服務(wù)于我們每一個(gè)人的生活和工作。■ 為社會(huì)：服務(wù)社會(huì)文明進(jìn)步

聯(lián)想將一如既往地嚴(yán)格遵守中國的和其他我們開展業(yè)務(wù)的國家和地區(qū)的法律，做當(dāng)?shù)氐暮霉瘢瑸樯鐣?huì)貢獻(xiàn)越來越多的稅收，提供先進(jìn)科技產(chǎn)品，為社會(huì)的進(jìn)步做出自己的貢獻(xiàn)。■ 為股東：回報(bào)股東長遠(yuǎn)利益

聯(lián)想將要成為百年老店，為股東創(chuàng)造長遠(yuǎn)的價(jià)值，不為一時(shí)短期利益而損害長期發(fā)展。

■ 為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價(jià)值，提高工作生活質(zhì)量 聯(lián)想的未來就是大家共同的未來，聯(lián)想的宗旨是與員工共同發(fā)。

二、我們的遠(yuǎn)景

未來的聯(lián)想應(yīng)該是：高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想。1.“高科技的聯(lián)想”

■ 我們?cè)谘芯块_發(fā)上的投入逐年增加 ■ 研發(fā)人員在公司人員的比重逐漸提高 ■ 我們產(chǎn)品中自己創(chuàng)新技術(shù)的含量不斷提升

■ 公司研發(fā)領(lǐng)域不斷加寬、加深，尤其是要逐漸從產(chǎn)品技術(shù)、應(yīng)用技術(shù)向核心技術(shù)領(lǐng)域去滲透

■ 技術(shù)將不僅僅為公司產(chǎn)品增值，使其更有特色，同時(shí)也將成為公司利潤的直接來源

■ 成為全球領(lǐng)先的高科技公司之一 2.“服務(wù)的聯(lián)想”

■ 服務(wù)是D N A：服務(wù)成為融入聯(lián)想每名員工血液的DNA，服務(wù)客戶的文化根深蒂固

■ 服務(wù)是競(jìng)爭(zhēng)力：服務(wù)要成為產(chǎn)品業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為帶動(dòng)營業(yè)額、利潤增長的重要要素

■ 服務(wù)是新業(yè)務(wù)：服務(wù)業(yè)務(wù)包括服務(wù)外包、運(yùn)營服務(wù)、系統(tǒng)集成、管理資詢等，服務(wù)業(yè)務(wù)將成為聯(lián)想業(yè)務(wù)（尤其利潤）支柱之一 3.“國際化的聯(lián)想”

■ 10年以后，公司＞20%的收入來自于國際市場(chǎng)

■ 公司具有國際化發(fā)展的視野和與之相對(duì)應(yīng)的人才、文化等 ■ 公司的管理水準(zhǔn)達(dá)到國際一流

三、我們的戰(zhàn)略路線（2001年～2003年）策略一：中國市場(chǎng)為主； 策略二：深化客戶導(dǎo)向；

策略三：服務(wù)助產(chǎn)品增值，產(chǎn)品帶服務(wù)成長； 策略四：以合資和合作的方式加快業(yè)務(wù)發(fā)展； 策略五：建立公司競(jìng)爭(zhēng)力保障體系； 策略六：加強(qiáng)人力資源與文化建設(shè)； 策略七：提升研發(fā)實(shí)力。第三部分我們的價(jià)值觀

對(duì)企業(yè)而言，價(jià)值觀是企業(yè)文化的基石。核心價(jià)值觀是價(jià)值觀系統(tǒng)中最重要和最基本的內(nèi)核，也是企業(yè)成功的密碼和基因。

對(duì)員工而言，價(jià)值觀是企業(yè)解決問題的基本原則和根本方法，是企業(yè)的員工共同的思維方式，表現(xiàn)為員工共同的行為模式。

一、服務(wù)客戶 服務(wù)客戶是什么 內(nèi)涵解釋

■ 我們的價(jià)值在于擁有客戶，為客戶提供全方位的服務(wù)，讓 客戶獲得超出期望的滿意；

■ 我們注重客戶體驗(yàn)，傾聽客戶的聲音，認(rèn)清客戶的真正需求； ■ 我們以客戶的需求為設(shè)立目標(biāo)的依據(jù)，完全從客戶的角度來提升能力和素質(zhì)，提升服務(wù)質(zhì)量。我們的核心價(jià)值觀

服務(wù)客戶

精準(zhǔn)求實(shí)

誠信共享

創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新 研究員站柜臺(tái)

胡錫蘭是公司創(chuàng)業(yè)元老之一，1985年進(jìn)入聯(lián)想之前，已經(jīng)是中科院計(jì)算所的一位副研究員了。她曾經(jīng)講過這樣一段經(jīng)歷：

我到公司的第一件事兒就是辦展覽，是1985年在北京展覽館辦的全國科技成果展覽。當(dāng)時(shí)有人說，一個(gè)副研究員，跑到展覽會(huì)去站柜臺(tái)，像什么話！我這個(gè)人沒那么多包袱，再說我呀，關(guān)在機(jī)房好多年了，還真想到展覽會(huì)上去看看人家到底發(fā)展成什么樣了。

展覽會(huì)開始了，一進(jìn)門兒就是我們的攤位，把大門兒，挺顯眼。可是四周一看，就有點(diǎn)難為情了。人家公司講解員都是年輕的小姑娘，站在那兒，挺漂亮，穿的也漂亮。我們這攤，我和張品賢，他是正研究員，兩個(gè)干巴老頭老太太，也不吸引人。但是后來就不同了，別的攤位冷冷清清，我們這兒圍著一大堆人。

當(dāng)時(shí)介紹的就是“聯(lián)想漢卡”。那時(shí)我們國家計(jì)算機(jī)應(yīng)用水平確實(shí)很低。有的人不停地問這問那，我來者不拒，耐心給人解釋。由于我態(tài)度好，人看上去踏實(shí)，又精通技術(shù)，而且參加展覽會(huì)的人都是大老遠(yuǎn)從全國各地來北京，就是希望了解技術(shù)。因此，到我們展臺(tái)的人逐漸多起來，招來好多顧客圍著問。每次展覽會(huì)要下班了，我們這兒顧客還是走不動(dòng)，惹得工作人員拿大喇叭喊：“計(jì)算所公司的，快收攤兒啦！”把我們趕出來了，大伙兒把我圍在展覽館門前的水池子那兒繼續(xù)問。

一天下來，雖然口干舌燥，非常累，但是因?yàn)樾睦锿Ω吲d，覺得我還有點(diǎn)價(jià)值，到公司也還可以，所以展覽會(huì)結(jié)束后，我就辦手續(xù)進(jìn)了聯(lián)想。熱臉貼冷屁股

老杜（聯(lián)想集團(tuán)副總裁杜建華)在2002年8月16日核心價(jià)值觀培訓(xùn)中與大家分享了自己的一次經(jīng)歷和感受：

到聯(lián)想之后，我最有感觸的一句話就是柳總常說的“熱臉貼冷屁股”。客觀地說，那時(shí)侯客戶對(duì)政府上級(jí)很尊重，對(duì)企業(yè)很不尊重，也瞧不起，自己記憶中曾經(jīng)有幾次被推出門外。比如1996年在福州跑銀行，有一家讓我在門外站了30分鐘才讓進(jìn)去，還有一家根本不讓進(jìn)去。

1993年，我在上海分公司的時(shí)候，有一次柳總正好到上海辦事。我們覺得老板來了，就請(qǐng)柳總?cè)氫搸椭危驗(yàn)楫?dāng)時(shí)有600臺(tái)的單子已經(jīng)是非常大的了。接待我們的是寶鋼自動(dòng)化部的部長。柳總先讓我們介紹自己的公司，當(dāng)時(shí)我心里想著如何為老板提氣，從內(nèi)容到語言，都是說我們聯(lián)想如何如何。沒到幾分鐘，就看到柳總的臉色不好了，柳總打斷了我們的介紹，完全轉(zhuǎn)變了口吻。柳總非常謙恭地說：我們聯(lián)想是一個(gè)小公司，感謝各位能夠給我們這樣機(jī)會(huì)??。

過去，我們就這樣一步步地體味到了什么是客戶意識(shí)。現(xiàn)在我們的一些員工干部，只會(huì)讓客戶知道聯(lián)想是什么，而不知道客戶想聽什么，不知道如何讓客戶感到自己很重要。

老杜最后感慨：客戶需求變化快，如何滿足客戶的需求？小企業(yè)的本能就知道自己靠客戶，稍大了以后就開始覺得無所不能，就覺得能夠左右世界和客戶，以為自己就是標(biāo)準(zhǔn)，于是就開始不尊重客戶，不去體驗(yàn)客戶了。我們有時(shí)會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤：自己跟自己比，跟自己過去比，我們應(yīng)該更多地與客戶的需求去比較，才能找到滿足客戶需求的方法。

為什么聽客戶的話反遭投訴

2000年的某一天，安徽的一位代理向我們銷售商務(wù)部提出請(qǐng)求，緊急調(diào)運(yùn)一批貨物到安徽合肥市。這位代理希望將一批貨空運(yùn)，并愿意支付空運(yùn)費(fèi)。當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)此事的商務(wù)人員已經(jīng)向代理解釋空運(yùn)的手續(xù)可能麻煩，會(huì)比陸運(yùn)慢，但代理堅(jiān)持認(rèn)為空運(yùn)快。至此，我們的商務(wù)人員沒有堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，立即按照代理的要求很快地辦理了空運(yùn)手續(xù)。

在當(dāng)天快下班的時(shí)候，我們的這位商務(wù)人員遇到了一點(diǎn)麻煩。他詢問航空公司是否已將貨物運(yùn)出去時(shí)，航空公司回答：空運(yùn)資源非常緊張，當(dāng)天下午貨物到機(jī)場(chǎng)時(shí)，去合肥的航班已經(jīng)起飛了。第二天又因貨物多，也未能全運(yùn)走。直到第三天，貨物才全部運(yùn)到客戶手中，這位商務(wù)人員終于松了一口氣。但代理卻因未能如期給客戶供貨，客戶非常不滿，按合同代理向他的客戶交了罰金。代理因此向銷售商務(wù)部投訴：陸運(yùn)最多兩天就能到的貨，我這么緊急，為什么空運(yùn)三天才到？我們的商務(wù)人員也一肚子委屈：他們要求的空運(yùn)，我是嚴(yán)格按要求執(zhí)行的呀！

銷售商務(wù)部的一位員工的感受：客戶的要求建立在他的了解程度和個(gè)人認(rèn)識(shí)（例如空運(yùn)比陸運(yùn)快），而我們沒有堅(jiān)持自己的專業(yè)認(rèn)識(shí)，其實(shí)我們的客戶服務(wù)還只是停留在“照做”，沒有進(jìn)一步把握客戶的真正需求（盡快到貨）。總而言之，把握客戶需求，首先要透過表象認(rèn)識(shí)最終需求，有時(shí)需要借助自己的專業(yè)來引導(dǎo)客戶。從“時(shí)光平移”到“延時(shí)播放”

2002年8月3日，在服務(wù)轉(zhuǎn)型研討會(huì)上聽取消費(fèi)IT事業(yè)群匯報(bào)過程中，聯(lián)想高級(jí)副總裁劉軍請(qǐng)大家猜一猜“時(shí)光平移”是什么意思（劉軍補(bǔ)充說這是產(chǎn)品的一個(gè)功能），大家沒有猜出，劉軍告訴大家，這是我們的一個(gè)“延時(shí)播放”按鈕的老名稱。

以前的“幸福之家”裝什么軟件由工程師決定，導(dǎo)致一些軟件不受用戶喜歡。從“昆侖項(xiàng)目”開始，在軟件配置之前先做用戶調(diào)研分析，再提供樣品請(qǐng)用戶試用，根據(jù)用戶試用的結(jié)果來決定軟件配置。在昆侖的視頻軟件項(xiàng)目中，項(xiàng)目組持續(xù)1個(gè)月的時(shí)間做目標(biāo)客戶焦點(diǎn)測(cè)試，根據(jù)調(diào)研結(jié)果確定軟件的結(jié)構(gòu)、功能、流程，甚至按鈕都是根據(jù)用戶的意見確定的。例如，當(dāng)時(shí)我們的工程師最早把一個(gè)按鈕命名為“時(shí)光平移”，自己覺得很有意境和內(nèi)涵，但客戶并不知道這是干什么的。最后按照用戶的意見，將按鈕改名為“延時(shí)播放”。

參與此項(xiàng)目的一位工程師談到：“以前我們認(rèn)為自己就是用戶，象雙擊、拖拽這樣的操作技巧，用戶肯定是會(huì)用的。但是通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大部分客戶不能熟練使用這些技巧。因此我們?cè)黾恿宋淖职粹o來實(shí)現(xiàn)這些功能。現(xiàn)在才知道，真正的用戶與我們有很大不同。”

劉軍最后點(diǎn)評(píng)：為什么我們的工程師用連我們自己人都不能理解的詞語，把一個(gè)簡(jiǎn)單的“延時(shí)播放”冠以“時(shí)光平移”的名稱？因?yàn)椋郧拔覀兞?xí)慣把自己當(dāng)成客戶，沒有體驗(yàn)到真正的客戶與我們有很大不同，客戶需要的是簡(jiǎn)單明了的說明。客戶標(biāo)準(zhǔn)VS國家標(biāo)準(zhǔn)

1999年10月，一用戶投訴說：聯(lián)想電腦噪音太大，在電腦前工作1小時(shí)后便有頭暈、惡心的感覺。聯(lián)想相關(guān)處理人員的答復(fù)是“此臺(tái)電腦噪音是在國家規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)的”。用戶不能接受這樣的解釋，訴諸報(bào)端，《北京晚報(bào)》對(duì)此事進(jìn)行了報(bào)道。之后，聯(lián)想電腦公司總經(jīng)理室成員專門登門了解用戶使用情況，向用戶道歉，并最終給用戶退機(jī)。

為此事，聯(lián)想電腦公司內(nèi)部專門發(fā)了一份通報(bào)批評(píng)，劉軍等高層干部帶頭從自身查找原因，進(jìn)行反思：我們的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)到底是什么？只滿足于國家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)顯然是不夠的，客戶的標(biāo)準(zhǔn)才是真正的標(biāo)準(zhǔn)。正是在這樣的思想指導(dǎo)下，才有了聯(lián)想產(chǎn)品的不斷改進(jìn)。

2002年8月16日老杜在價(jià)值觀培訓(xùn)后與大家分享了自己的感受：這些年正是客戶的需求帶領(lǐng)著我們成長，如果大家都能以客戶需求為標(biāo)準(zhǔn)，自己的思想障礙就會(huì)很少，自己的進(jìn)步就會(huì)更快。今天，對(duì)我們來說，應(yīng)該花更多的心思和時(shí)間去見用戶，體驗(yàn)客戶不僅需要技巧，更需要感情和時(shí)間。您想聽多久，我就講多久

2001年12月4日，“專家談聯(lián)想服務(wù)”論壇在公司舉行，來自質(zhì)監(jiān)局、中消協(xié)等部門的6位專家紛紛就服務(wù)問題發(fā)表了演講。大家談興很濃，每個(gè)人都超出了預(yù)定時(shí)間。不知不覺已過了晚上7：30，最后一項(xiàng)是元慶發(fā)言。元慶健步走上講臺(tái)，“大家好，雖然時(shí)間很晚了，但我準(zhǔn)備的是一個(gè)半小時(shí)的講稿，所以請(qǐng)大家再忍耐一下，聽我講完”。此言一出，下邊“嗡”聲一片。

“那么大家說，讓我講多長時(shí)間？”元慶問。“五分鐘”、“十五分鐘”、“半小時(shí)”??大家紛紛發(fā)表意見。“那好，綜合大家的意見，我講十分鐘。”十分鐘的演講結(jié)束，全場(chǎng)爆出熱烈的掌聲，演講雖短，但字字珠璣，得到了聽眾強(qiáng)烈的共鳴。

事后談起這次演講，元慶分析：按做產(chǎn)品的習(xí)慣，我準(zhǔn)備了一個(gè)半小時(shí)的演講稿，這是我做好的產(chǎn)品，做好的產(chǎn)品就一定要銷售給客戶。但在當(dāng)時(shí)的情況下，這個(gè)產(chǎn)品已經(jīng)不符合客戶的需求了，如果我一定這樣做，客戶不接受，會(huì)有人中途退場(chǎng)，堅(jiān)持聽完的人以后也不會(huì)再來聽你的演講，這些客戶就失去了。做服務(wù)就不一樣，聽眾（客戶）要什么，我就給什么（按客戶的需求訂制），聽眾給我十分鐘，我就只能講十分鐘，而且我也能在十分鐘內(nèi)把要點(diǎn)講清楚、講精彩，這就是做服務(wù)。為什么要服務(wù)客戶

1.服務(wù)客戶是聯(lián)想成功的要素

■ 聯(lián)想的成功首先是“貿(mào)-工-技”產(chǎn)業(yè)道路的成功，“貿(mào)-工-技”產(chǎn)業(yè)道路本質(zhì)就是一種市場(chǎng)導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向的經(jīng)營戰(zhàn)略。更確切地說，聯(lián)想的成功在于聯(lián)想人對(duì)中國市場(chǎng)的深刻理解，對(duì)中國客戶的深刻體驗(yàn)，以及對(duì)中國計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的責(zé)任和使命。2.服務(wù)客戶是聯(lián)想使命、遠(yuǎn)景

■ 從聯(lián)想的使命來看：聯(lián)想存在的價(jià)值就是服務(wù)與客戶、社會(huì)、股東、員工的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

■ 從聯(lián)想的遠(yuǎn)景來看：未來的聯(lián)想是“服務(wù)的聯(lián)想”，服務(wù)要 成為產(chǎn)品業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，服務(wù)業(yè)務(wù)將成為我們新的利潤增長點(diǎn)，要求服務(wù)成為融入公司每名員工血液的DNA。3.服務(wù)客戶是每個(gè)聯(lián)想人獲得自身價(jià)值的基礎(chǔ) 不管是公司、部門還是個(gè)人都必須回答兩個(gè)問題：

■ 我們的直接客戶是誰？客戶有什么樣的需求？我們對(duì)客戶的價(jià)值在哪里？如果這個(gè)問題說不清，這個(gè)崗位（部門）就該取消了。■ 每個(gè)人和每個(gè)部門對(duì)公司最終用戶的貢獻(xiàn)是什么？

只有找到自己的客戶，了解客戶需求和滿足客戶的需求，我們才能找到自己的價(jià)值，才能在服務(wù)客戶中得到自己的成就感。4.服務(wù)客戶的歷史提法 ■ “熱臉貼冷屁股” ■ “客戶是皇后”

■ “沒有客戶利益，就沒有公司利益” ■ “換位思考”，“客戶體驗(yàn)” ■ “誰貼近客戶，誰就是指揮棒” ■ “在客戶需求面前流程讓步” ■ “客戶需求是我們解決問題的依據(jù)” 服務(wù)客戶怎么做 服務(wù)客戶5個(gè)提示

1.了解誰是本職的客戶，誰是自己的關(guān)鍵客戶 2.清楚客戶的個(gè)人利益和組織利益是什么

3.在客戶使用自己的產(chǎn)品或服務(wù)之前/之后都要問客戶的感受 4.以客戶的需求作為制定和改進(jìn)工作計(jì)劃的依據(jù) 5.堅(jiān)持公司規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，答應(yīng)客戶的就要做到 積極傾聽客戶的7個(gè)習(xí)慣

1.運(yùn)用肢體語言：例如微笑、點(diǎn)頭

2.問對(duì)問題，否則客戶不會(huì)愉悅，自己收獲不多 3.不打斷客戶說話

4.做筆記，既是為了尊重，也是為了防止要點(diǎn)遺漏 5.與客戶確認(rèn)需求，清楚客戶的真正需求 6.對(duì)敏感問題做出回答，回避會(huì)引起客戶的懷疑 7.與客戶站在相同立場(chǎng)，否則一切都沒有基礎(chǔ) 服務(wù)客戶的自我檢查表

1.是否注重以禮待客，耐心傾聽客戶的要求，甚至是抱怨？ 2.是否用客戶能理解的語言向客戶溝通專業(yè)技術(shù)，讓客戶了解自己應(yīng)了解的一切信息？

3.是否主動(dòng)將個(gè)人聯(lián)系方式留給客戶，及時(shí)、快速響應(yīng)客戶的問題，哪怕是暫時(shí)沒有合理的解決方案？

4.是否在本職范圍內(nèi)全力滿足客戶需求，關(guān)注客戶的額外要求并能及時(shí)反饋給上級(jí)主管？

5.是否定期走訪或電話詢問客戶，在客戶使用自己的產(chǎn)品或服務(wù)之前/之后都會(huì)問客戶的感受？

6.是否制定有效的機(jī)制/流程，以達(dá)到快速、準(zhǔn)確地收集、傳遞客戶對(duì)公司的產(chǎn)品和服務(wù)等方面的意見？

7.是否會(huì)主動(dòng)為客戶尋求更有效的資源，直至幫助客戶把問題解決？ 8.是否定期檢討自己的服務(wù)能力和素質(zhì)的不足之處，并制定學(xué)習(xí)方案？

9.是否根據(jù)客戶滿意及方便的原則及時(shí)設(shè)立或修改工作流程？ 10.是否對(duì)客戶提出的問題做出解決期限的明確答復(fù)，并遵守自己的承諾？

服務(wù)客戶方面的自我成長計(jì)劃

針對(duì)自我檢查表，請(qǐng)客戶或同事對(duì)您評(píng)價(jià)，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果為自己最重要的兩個(gè)方面制定一份計(jì)劃。

提醒：過一段時(shí)間檢查改進(jìn)的情況，給自己及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。

二、精準(zhǔn)求實(shí) 精準(zhǔn)求實(shí)是什么 內(nèi)涵解釋 大眾版本

求實(shí)：是一種態(tài)度，是求真、求客觀、求事實(shí)的態(tài)度，是嚴(yán) 格認(rèn)真的態(tài)度。

精準(zhǔn)：是一種程度，又是一種手段。強(qiáng)調(diào)嚴(yán)絲合縫，強(qiáng)調(diào)數(shù) 據(jù)說話，強(qiáng)調(diào)規(guī)范、規(guī)律。聯(lián)想版本

■ 我們習(xí)慣理性思考，樂于發(fā)現(xiàn)問題； ■ 我們力求以事實(shí)為依據(jù)，用數(shù)據(jù)來說話； ■ 我們注重目標(biāo)可衡量，計(jì)劃可操作；

■ 我們精益求精（并且簡(jiǎn)潔高效），不斷總結(jié)做事方法，努力探求做事規(guī)律；

■ 我們尊重規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，紀(jì)律嚴(yán)明； ■ 我們勇于面對(duì)現(xiàn)實(shí)，敢于承擔(dān)責(zé)任。柳總罰站老上級(jí)

柳總經(jīng)常講述一個(gè)聯(lián)想歷史上最早遲到罰站的故事：

創(chuàng)業(yè)之初，公司為了提高會(huì)議效率，就定了一個(gè)規(guī)矩：大家開會(huì)不準(zhǔn)遲到，誰遲到就要自覺罰站一分鐘。

被罰站的第一個(gè)人是吳文洋，他是我們的老上級(jí)。有一次開會(huì)，吳文洋遲到了，那時(shí)我就對(duì)他說：老吳，請(qǐng)您站一分鐘，因?yàn)楣居羞t到罰站的規(guī)定，有規(guī)定就要按照規(guī)定來辦。等您回家，我再給您罰站。

吳文洋的臉立即變得通紅，但他還真是站了一分鐘。當(dāng)時(shí)那一分鐘我的背上直冒汗。

這次遲到罰站之后，這個(gè)規(guī)定就在公司內(nèi)部長期地執(zhí)行下來了.今天看來，公司的規(guī)定能夠得到很好地貫徹，關(guān)鍵是我們班子自己做出了榜樣。大環(huán)境與小規(guī)范

不少到聯(lián)想?yún)⒂^的客人對(duì)聯(lián)想辦公環(huán)境大加贊賞，他們經(jīng)常談到的是：?jiǎn)T工衣著得體、言行舉止文明、環(huán)境整潔衛(wèi)生，確實(shí)是一個(gè)非常規(guī)范和管理有序的公司。然而1997年之前的情況卻是另外一番景象：辦公室里煙霧繚繞，廁所里滿地?zé)燁^，新開辟的茶水間里剩茶隨意倒在地上，一些員工以各種理由不掛胸牌，男士見客戶忘打領(lǐng)帶等等，不僅影響工作效率，也有損公司形象。

1997年公司搞了一個(gè)員工行為規(guī)范的系列文化活動(dòng)，通過推行整潔運(yùn)動(dòng)和推行統(tǒng)一著裝等舉措，從員工日常的一些小事和細(xì)節(jié)上對(duì)聯(lián)想人的形象和內(nèi)部環(huán)境都做了詳細(xì)要求，比如要求員工辦公室不許吸煙，上廁所要沖水，上班要打領(lǐng)帶和掛胸牌等。所有規(guī)定統(tǒng)統(tǒng)形成規(guī)章制度，進(jìn)行公布，而且所有人必須簽名保證承諾。當(dāng)時(shí)，搞了一塊黑板，大家都在上面簽名，元慶、劉軍帶頭簽名，帶頭檢查落實(shí)。簽名一周后抓落實(shí)，發(fā)現(xiàn)衛(wèi)生不好，領(lǐng)帶沒系，就要抓，通報(bào)批評(píng)。從此，公司內(nèi)部環(huán)境和員工的日常行為大為改善。如今，我們的辦公環(huán)境變得整潔而舒適，許多要求已成為大家的習(xí)慣，比如有時(shí)不掛胸牌反倒不舒服

第四篇：聯(lián)想集團(tuán)企業(yè)文化

聯(lián)想集團(tuán)企業(yè)文化：人才觀

一、聯(lián)想人才觀 1 ．聯(lián)想尋求的人才

如果你專業(yè)知識(shí)過硬，知識(shí)結(jié)構(gòu)完整，思維活躍，思緒寬廣，對(duì)人生與社會(huì)有自己獨(dú)立的見解，那么你就是聯(lián)想所尋求的人才。如果你還具備如下綜合素質(zhì)，那么你無疑就是聯(lián)想所尋求的最優(yōu)秀的人才：

(l）有敬業(yè)精神和上進(jìn)心―

這是最根本的一點(diǎn)，要把上進(jìn)心轉(zhuǎn)化為事業(yè)心。(2）有韌性―

知難而進(jìn)，有一種不達(dá)目標(biāo)誓不罷休的精神。(3）有責(zé)任感―

敢于承擔(dān)責(zé)任，對(duì)于職責(zé)范圍內(nèi)的事情敢做決定；勇于承擔(dān)責(zé)任，對(duì)于發(fā)生的問題不推誘。(4）有悟性―

悟性來自于學(xué)習(xí)和繼承，好員工應(yīng)非常虛心地吸收前任、上級(jí)、下級(jí)先進(jìn)的工作方法、經(jīng)驗(yàn)和好的個(gè)人品行，并能虛心地借鑒其它公司的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。(5）有創(chuàng)新精神和創(chuàng)造性―

不是按部就班，而是不斷去創(chuàng)新和思考，創(chuàng)造性地完成工作。(6）溝通能力強(qiáng)―

樹立強(qiáng)烈的溝通意識(shí)，掌握有效的溝通方法。(7）做工作與生活的主人―

聯(lián)想欣賞的是既能工作，又會(huì)生活的人。能夠在工作中體會(huì)生活的充實(shí)和美滿。把工作當(dāng)作生活的一部分，在工作中體會(huì)生活的樂趣。．聯(lián)想伴你成長

“把員工的個(gè)人追求融入到公司的長遠(yuǎn)發(fā)展中”是聯(lián)想與員工共同成長的核心價(jià)值觀。公司的進(jìn)步蘊(yùn)含了你的成長，公司的成長為你提供進(jìn)步的機(jī)遇。(l）幫助你找到一個(gè)精彩的起點(diǎn)―

從進(jìn)人聯(lián)想的第一天起，圍繞員工發(fā)展所精心設(shè)計(jì)的各項(xiàng)服務(wù)就已經(jīng)準(zhǔn)備好了。公司將為新員工提供為期兩周的封閉式崗前培幼11，并準(zhǔn)備詳細(xì)的新員工指導(dǎo)計(jì)劃。公司還將為每位新員工安排指導(dǎo)人以便提供個(gè)性化的具體工作指導(dǎo)，幫助員工迅速適應(yīng)環(huán)境，進(jìn)入角色。(2）為你提供各種提升能力的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)―

聯(lián)想針對(duì)不同級(jí)別（新員工、普通員工、干部）和專業(yè)類型（研發(fā)、市場(chǎng)、服務(wù)、制造等）的人員建立了培訓(xùn)體系。員工可以根據(jù)自己發(fā)展的需要，有選擇地參加公司提供的豐富多彩的職業(yè)技能培訓(xùn)或?qū)I(yè)技能培訓(xùn)。Q 五大方面的培訓(xùn)

．企業(yè)文化與發(fā)展戰(zhàn)略，如聯(lián)想的文化理念、公司規(guī)劃等； ．管理技能培訓(xùn)，如領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通技巧、如何授權(quán)等；

．職業(yè)技能培訓(xùn)，如辦公軟件的培訓(xùn)、網(wǎng)頁制作、商務(wù)禮儀、演講技巧等； ．自我拓展培訓(xùn)，如拓展訓(xùn)練、情緒和壓力控制、如何提高自學(xué)能力等；

．專業(yè)技能培訓(xùn)，如銷售技巧、項(xiàng)目管理、質(zhì)量管理及技術(shù)人員的微軟認(rèn)證培訓(xùn)等。0 培訓(xùn)的方式

．在崗培訓(xùn)和脫崗培訓(xùn)相結(jié)合；

．對(duì)于研發(fā)人員和高級(jí)管理人員公司還將送其到國外學(xué)習(xí)進(jìn)修； ．與北京大學(xué)光華管理學(xué)院聯(lián)合，專為公司干部舉辦EMBA 班；

．聯(lián)想電腦公司將培訓(xùn)視為員工發(fā)展的重要途徑，培訓(xùn)水平已接近國際先進(jìn)企業(yè)。．與你共同描繪職業(yè)發(fā)展的前景

聯(lián)想將為每位員工提供兩種可選擇的職業(yè)發(fā)展通途：對(duì)綜合能力強(qiáng)的員工，可以選擇行政升遷的職業(yè)道路；對(duì)專業(yè)能力強(qiáng)的員工，可以選擇精專發(fā)展的專業(yè)道路。公司通過制度保障兩種職業(yè)道路的貢獻(xiàn)與待遇相匹配。

“沒有天花板的舞臺(tái)”，就是聯(lián)想對(duì)你實(shí)實(shí)在在的承諾！(l）聯(lián)想為你提供更高品質(zhì)的生活

聯(lián)想將在你充分發(fā)揮才華的同時(shí)，為你提供工作與生活的堅(jiān)實(shí)后盾，為你營造輕松歡樂的氛圍。(2）崗位工薪

聯(lián)想電腦公司提供IT 業(yè)富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資，不斷提高員工的生活質(zhì)量。(3）年終紅包

公司根據(jù)年終效益情況和員工本人績效評(píng)估發(fā)放1 一3 個(gè)月的工資作為紅包。(4）股票期權(quán)制度

公司實(shí)行有條件的員工股票期權(quán)制度作為長期激勵(lì)。(5）公司福利政策

公司執(zhí)行各地政府的有關(guān)規(guī)定，開展了養(yǎng)老保險(xiǎn)、住房公積金等社會(huì)福利項(xiàng)目，醫(yī)療保險(xiǎn)現(xiàn)執(zhí)行公司自己的醫(yī)療報(bào)銷制度，門診報(bào)銷80 %，大病住院報(bào)銷，現(xiàn)正在逐步向社會(huì)化靠攏。另外公司制定并實(shí)行了帶薪休假和出國休假制度，使員工在辛勤工作之后有一個(gè)身心放松的好機(jī)會(huì)。

(6）豐富多彩的業(yè)余生活

春游、足球聯(lián)賽、運(yùn)動(dòng)會(huì)、周末體育休閑、春節(jié)晚會(huì)等。

聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用是聯(lián)想鑄就輝煌的一個(gè)法寶，聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同的歷史時(shí)期有不同的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于第一代聯(lián)想人，集團(tuán)主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進(jìn)入第二代聯(lián)想人之后，新一代的聯(lián)想人自我意識(shí)提升，由強(qiáng)烈的物質(zhì)要求，從這些特定因素出發(fā)，聯(lián)想更新出臺(tái)了合理的、有效的激勵(lì)措施，那就是多一點(diǎn)彈性空間、多一點(diǎn)激勵(lì)辦法：比如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎(jiǎng)金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值，因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。

聯(lián)想集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)啟示我們：只采取激勵(lì)一條跑道一定會(huì)擁擠不堪，一定要激勵(lì)多條跑道，這樣才能使員工真正安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清哪些是合理的哪些是不合理的，哪些是主要的哪些是次要的，哪些是現(xiàn)在可以滿足的哪些是今后努力才能做到的。

總之，聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制主要是把激勵(lì)的手段、方法與激勵(lì)的目標(biāo)相結(jié)合，從而達(dá)到激勵(lì)手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵(lì)手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的崗位、不同的層次、不同的情況制定出不同的激勵(lì)機(jī)制，而不是一種制度一成不變。

盛田昭夫的“鮮花療法”并不復(fù)雜，就是在批評(píng)犯錯(cuò)的下屬時(shí)，不忘肯定他們的成績，既消除了不良影響，又維護(hù)了員工的自尊心，穩(wěn)定了隊(duì)伍。根據(jù)著名心理學(xué)家馬斯洛的需求理論，每個(gè)人都有被尊重和被認(rèn)可的需求。一個(gè)懂得顧全下屬面子的管理者，會(huì)使批評(píng)更有效果，讓員工心存感激，從而以更好的姿態(tài)，投入到工作中去。

其實(shí)把“鮮花”當(dāng)作管理手段的企業(yè)家，并非外國人的專利，中國聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志也算一位高手。不過，他用的不是盛田昭夫的“鮮花和美酒”，而是真誠。

聯(lián)想有這樣的制度：20人以上的會(huì)議，如有遲到者，須罰站一分鐘。然而，第一個(gè)開會(huì)遲到的人，竟然是柳傳志的老領(lǐng)導(dǎo)。但是，規(guī)則面前人人平等。他對(duì)老領(lǐng)導(dǎo)說：“您先在這里站一分鐘，今天晚上我到你家里也站一分鐘。”如此一來，既維護(hù)了鐵的紀(jì)律，又挽回了老領(lǐng)導(dǎo)的面子，還顯示了他的真誠，老領(lǐng)導(dǎo)的不愉快也就煙消云散了。

世界級(jí)管理學(xué)大師杰克·韋爾奇認(rèn)為，管理者不應(yīng)過度關(guān)注員工的錯(cuò)誤。有些時(shí)候，面對(duì)犯了錯(cuò)誤的員工，管理者往往只是或輕或重的給予批評(píng)，這固然是其職責(zé)所在，也為防微杜漸，出于“恨鐵不成鋼”，應(yīng)無可厚非。但若能于批評(píng)之余，添加些許“鮮花療法”的成分，是不是會(huì)對(duì)今后開展工作更加有利，對(duì)企業(yè)更加有利呢？

探尋快樂工作的秘訣:小恩惠也是良好的激勵(lì)措施

作者：博天人才網(wǎng)

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“我是在快樂工作嗎？”臨近歲末，你一定正在思考這個(gè)問題，因?yàn)榇鸢钢苯記Q定著你的腳步將在新年伊始時(shí)邁向何處。雖然你深知“快樂來自于內(nèi)心”，當(dāng)工作不快樂的時(shí)候你總會(huì)尋找各類方式激勵(lì)自己，但不可否認(rèn)的是，外在因素依然具有那樣強(qiáng)烈的殺傷力，獎(jiǎng)懲不公平、薪酬不滿意、工作環(huán)境差、辦公氛圍壓抑、管理混亂、自我價(jià)值不被認(rèn)可等因素都極大地挫傷了你對(duì)于工作原本擁有的熱情與積極性。

只能遺憾地說，你所效力的這家公司太不聰明，因?yàn)槁斆鞯墓径级萌绾巫寙T工快樂工作，它們深諳，讓員工快樂工作的最終結(jié)果其實(shí)只有一個(gè)——更高的客戶滿意度與不斷增長的公司業(yè)績。

那么，企業(yè)發(fā)展是根本

“員工快樂工作的外在因素既然都是企業(yè)給與的，那么只有企業(yè)發(fā)展才能保證這些外在因素的完好。只有企業(yè)不斷發(fā)展，才能提供更好的員工福利待遇，才能提供更多的員工培訓(xùn)，才能提供更多的空間，也才能談?wù)搯T工的個(gè)人成長感以及員工的事業(yè)成就感。” 聯(lián)想集團(tuán)中國區(qū)人力資源總監(jiān)衛(wèi)弘肯定地說。

他的觀點(diǎn)在北京美大星巴克咖啡有限公司人力資源部經(jīng)理謝海燕那里得到了呼應(yīng)。謝海燕說，人們?cè)谶M(jìn)入一個(gè)成長性企業(yè)時(shí)獲得的機(jī)會(huì)更多，美大星巴克正是這樣一個(gè)快速發(fā)展的企業(yè)，不停開分店意味著公司需要更多的管理人員，這便是很多人的成長與發(fā)展機(jī)會(huì)。

“當(dāng)企業(yè)發(fā)展曲線與個(gè)人職業(yè)曲線吻合且都在上升時(shí)，員工獲得的成長感最為突出與強(qiáng)烈。” 佳能(中國)有限公司人力資源部副總經(jīng)理管然對(duì)此觀點(diǎn)也十分贊同。她結(jié)合佳能的發(fā)展情況說，佳能在中國注冊(cè)公司時(shí)是1997年，但業(yè)務(wù)快速增長其實(shí)是在2002年亞太營銷總部從香港搬到了北京之后這兩三年，目前佳能純銷售額以30%的速度增長，去年純銷售額4.6億美元，今年完成了6億美元。

“2007年我們的目標(biāo)是10億美元，可想而知我們現(xiàn)在提供給員工的舞臺(tái)有多么大，這十分明顯地說明，提供更大的舞臺(tái)是與企業(yè)自身的快速發(fā)展緊密相關(guān)的。”她說。

百度資深人力資源總監(jiān)魯靈敏最近一段時(shí)間一直在主持百度的校園招聘工作，他很感慨地說：“快樂工作最首要的一點(diǎn)就是企業(yè)做的事情有意義、有價(jià)值、有前途，這也是吸引很多大學(xué)畢業(yè)生都希望加入到百度工作的原因。人們?cè)谶x擇一家新公司時(shí)往往看重的是自身發(fā)展，而自身發(fā)展的前提就是企業(yè)發(fā)展?jié)摿Γ緲I(yè)務(wù)好了員工才會(huì)快樂。”

良好的激勵(lì)措施

公眾對(duì)于百度的認(rèn)知源于百度今年8月在納斯達(dá)克上市，一夜間催生出了一群億元、千萬、百萬富翁的“麻雀變鳳凰”神話不僅讓人們唏噓羨慕，更讓人們開始頻頻討論員工期權(quán)制度。

雖然很多公司可能無法采用期權(quán)激勵(lì)的方式，但良好的激勵(lì)措施仍是激發(fā)員工快樂工作的重要因子，當(dāng)一個(gè)人的努力、一個(gè)人的價(jià)值被認(rèn)可的時(shí)候或許是他一生中最幸福的時(shí)候。

激勵(lì)可以來自于簡(jiǎn)單的舉動(dòng)或語言。美大星巴克的謝海燕說，在星巴克的每一個(gè)分店里的墻上，都貼著該店店長或是店員寫的好評(píng)字條。聯(lián)想每個(gè)月度銷售慶功會(huì)上的一頓蛋糕和水果。

聯(lián)想在并購IBM之后學(xué)習(xí)了IBM的一些激勵(lì)做法，聯(lián)想集團(tuán)人力資源部總裁助理汪舵說：“IBM有個(gè)?ThankWord?文化，即是說彼此之間學(xué)會(huì)互相感激，各部門買個(gè)禮物或是買張卡片對(duì)某個(gè)人的某個(gè)行為進(jìn)行肯定和表揚(yáng)。”星巴克甚至用每天、每周咖啡銷售的英雄將有機(jī)會(huì)與公司主管共進(jìn)晚餐作為激勵(lì)。

除了以上這些“小恩小惠”，對(duì)員工最好的認(rèn)可以及最好的激勵(lì)措施最直接的就是規(guī)定明確清晰的職位升遷制度以及各種獎(jiǎng)勵(lì)制度。

“星巴克在全球都人手一本職業(yè)旅程手冊(cè)，不論你是咖啡調(diào)理員、當(dāng)班主管、副店經(jīng)理，還是店經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理，你在手冊(cè)上都能夠明確看得到自己的工作職責(zé)、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、晉升機(jī)會(huì)以及可預(yù)見的成就都包括些什么內(nèi)容，有了這個(gè)清晰的目標(biāo)，大家十分確切知道自己該做什么、自己努力做可以做成什么。”謝海燕說。

百度的魯靈敏說，與很多公司激勵(lì)創(chuàng)新不同，百度允許創(chuàng)新失敗。“搜索業(yè)務(wù)需要不斷創(chuàng)新，必須提供寬松的氣氛，因此，允許創(chuàng)新失敗、不禁錮大家才能不斷激勵(lì)出成果，同時(shí)激勵(lì)出成果必須要讓開發(fā)的項(xiàng)目具有可預(yù)見性，否則會(huì)傷害開發(fā)者的積極性。”

溝通無障礙

要讓員工快樂工作，無論是公司目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的步驟，還是對(duì)于員工非常重要的個(gè)人問題如薪酬、福利、培訓(xùn)、個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)等，必不可少都要清楚地溝通。

在聯(lián)想，每個(gè)員工都清楚知道公司制定的戰(zhàn)略、發(fā)展策略，以及近期業(yè)績的變化“這樣能夠萬眾一心往前走，也容易讓大家產(chǎn)生歸屬感和成就感”。聯(lián)想中國人力資源總監(jiān)衛(wèi)弘評(píng)價(jià)說。

對(duì)于自下而上的溝通，聯(lián)想采取的是內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的信箱，聯(lián)想員工用署名或不署名的方式可以提出自己的建議和意見，甚至可以是寫給楊元慶的信件。聯(lián)想專門有一個(gè)溝通部門來處理解答，給出意見反饋。而所有這些疑問與解答都像公告板一樣能被公司所有員工看到。

百度則有一種“CC(抄送)文化”，即每一個(gè)人都可以把自己的觀點(diǎn)直接和他的上司或是組員說明，也可以把自己的觀點(diǎn)發(fā)送到所有他認(rèn)為應(yīng)該知道的人的信箱里去，還可以把對(duì)他觀點(diǎn)感興趣的人組織起來進(jìn)行一個(gè)討論會(huì)，這些人可能包括公司高層、同部門或是不同部門的人。

“要讓表達(dá)觀點(diǎn)和提建議的通道永遠(yuǎn)暢通，這種平等和尊重自由的文化氛圍，對(duì)于留住員工起到了積極的作用。”百度資深人力資源總監(jiān)魯靈敏說。

在佳能每個(gè)月的某些天，總裁兼CEO小澤秀樹都會(huì)給公司所有員工發(fā)去Email，告訴他們上個(gè)月的銷售情況，有哪些地方需要努力和改進(jìn)，有時(shí)候他甚至?xí)甘句N售部門向全公司發(fā)出推銷某種產(chǎn)品的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，鼓勵(lì)大家積極投入銷售工作。小澤秀樹還保持著一兩周一次與員工共進(jìn)午餐的形式，這種隨即抽取員工吃便餐溝通的方式打破了公司里的邊界。

除了關(guān)心業(yè)務(wù)之外，很多人都很喜歡交流職業(yè)規(guī)劃，很多公司的人力資源部門因此都增加了一項(xiàng)功能——充當(dāng)員工們個(gè)人職業(yè)顧問的角色。“越來越多的同事把我們看成職業(yè)人，很愿意和我們來溝通他們的職業(yè)設(shè)計(jì)。”佳能人力資源副總經(jīng)理管然說。

好薪情好心情

最為現(xiàn)實(shí)的薪資也是員工快樂工作的一項(xiàng)重要因素。星巴克董事長舒爾茲的價(jià)值觀和信念總是把員工放在首位，并樂意對(duì)員工進(jìn)行大量的投資，他堅(jiān)信把員工利益放在第一位，尊重他們所做出的貢獻(xiàn)，將會(huì)帶來一流的顧客服務(wù)水平，自然會(huì)取得良好的投資回報(bào)。“尊重員工使我們掙了很多錢，使公司更具競(jìng)爭(zhēng)力，我們何樂而不為呢。”舒爾茲這樣說。

在中國，他的這一理念被完好貫徹執(zhí)行。“你會(huì)發(fā)現(xiàn)，星巴克從來不做廣告，我們通過一杯杯的咖啡傳遞著我們的品牌文化。而要讓伙伴能夠?qū)⑦@一文化更好的傳遞出去，必須他們先要感受到這樣貼心的文化。因此，相對(duì)于同行，星巴克員工的工資和福利都是十分優(yōu)厚的。”星巴克人力資源經(jīng)理解海燕說。

星巴克考慮到了早晚班員工上下班路途的辛苦，這些人員可以公費(fèi)乘坐出租車。值得一提的是，除了國家規(guī)定之外的妊娠假，星巴克一線員工在4個(gè)月的時(shí)候便可開始帶薪休假，前后一共可休假10個(gè)月左右。

稱謂的訣竅

聽說一個(gè)這樣的故事：一個(gè)門衛(wèi)由于長年只干這一份工作而產(chǎn)生倦怠感，他變得應(yīng)付、得過且過，不久同事們驚奇地發(fā)現(xiàn)他又恢復(fù)到曾經(jīng)的勤快、熱情了，后來才知道這個(gè)改變竟是公司新來的經(jīng)理的一個(gè)簡(jiǎn)單不能再簡(jiǎn)單的舉動(dòng)——他將“門衛(wèi)”稱謂改成了“防衛(wèi)工程師”。這就是稱謂的訣竅，同一個(gè)稱謂變換一個(gè)說法，給人產(chǎn)生的感覺截然不同。

星巴克就倡導(dǎo)這樣的文化，在這里，員工一律被稱為“伙伴”，辦公總部被稱為“支援中心”。

美大星巴克的謝海燕解釋說：“我們不稱員工而稱伙伴，是強(qiáng)調(diào)彼此之間相互合作的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)共同努力才能做大事業(yè)，平日里，我們不鼓勵(lì)稱謂，都是直呼其名。”

而沒有職位稱謂會(huì)使得公司文化更加自由寬松，因?yàn)槁毼环Q謂的確會(huì)再心理上無形中拉開彼此間的距離。百度魯靈敏對(duì)此深有同感，他說：“百度都是直接喊名字，包括CEO李彥宏我們也從不叫他李總。當(dāng)然這也和我們公司十分年輕化有關(guān)，無等級(jí)稱謂的人際關(guān)系更簡(jiǎn)單，也沒有上下等級(jí)間的嚴(yán)肅氛圍，大家相互信任，相互依賴。”

“聯(lián)想也是如此，曾經(jīng)如果不喊職位稱謂被視為不禮貌，但后來發(fā)覺這與聯(lián)想倡導(dǎo)的文化不吻合，我門后來也是直接叫名字了，比如我們叫元慶、喬健。這真的拉近了距離，更符合聯(lián)想營造的家文化。”聯(lián)想中國人力資源總監(jiān)衛(wèi)弘這樣評(píng)價(jià)說。

創(chuàng)新的刺激元素

記者采訪佳能時(shí)剛好是在星期一，目睹了傳說中的“激情日”，這出自佳能新任總裁兼CEO小澤秀樹的“獨(dú)創(chuàng)”，即是每周一大家都要以紅色作為佩飾，或是男員工的領(lǐng)帶，或是女員工的紅絲巾、紅鞋子或者紅襯衣，意即讓員工振作精神，精神飽滿地開始一周的工作。

“不僅如此，小澤先生還倡導(dǎo)每天早上?問好?活動(dòng)，每個(gè)部門的代表在某個(gè)部門總經(jīng)理的帶領(lǐng)下舉起?笑臉牌?圍繞辦公區(qū)域走一圈。這和所謂的?激情日?一樣，其實(shí)只是些符號(hào)，提示大家應(yīng)該保持熱情，并且讓大家在這樣的氛圍中互相感染對(duì)方。”佳能人力資源部副總經(jīng)理管然說。

在聯(lián)想大廳里，作為奧運(yùn)TOP贊助商的聯(lián)想排擺了2008年北京奧運(yùn)會(huì)的5個(gè)吉祥物，在不遠(yuǎn)的一面榮譽(yù)墻上，掛著去年和今年在工作中獲得獎(jiǎng)勵(lì)的員工照片。每周二中午都會(huì)有一個(gè)小時(shí)的“Say time”、“Coffee time”，這也是員工每周與公司領(lǐng)導(dǎo)無邊界交流的時(shí)間，在這個(gè)時(shí)間里，大家都走出辦公室，員工可以找到任何一位在公司的領(lǐng)導(dǎo)溝通工作，或者可以去酒吧間看會(huì)《老友記》練習(xí)一下英語。

星巴克倡導(dǎo)“以咖啡會(huì)友”，每星期兩次的“咖啡品嘗”時(shí)間，品嘗的多是伙伴們從各地帶來的口味各異的咖啡，帶來咖啡的人就以咖啡為切入點(diǎn)，開始了自己的話題。

為減少所謂的IT疲勞綜合癥、保持員工的創(chuàng)新與活力，百度不僅采取寬松的不打卡制度，更專門聘請(qǐng)了一位有著多年從醫(yī)經(jīng)驗(yàn)的醫(yī)生作為公司的健康輔導(dǎo)師。“這不是以往的醫(yī)務(wù)室，他天天會(huì)在你身邊觀察你，提醒你，比如不要長期坐在電腦前，比如要怎樣進(jìn)行運(yùn)動(dòng)健身。如果預(yù)防流感時(shí)，他甚至?xí)３虒⒁槐逅{(lán)根遞到李彥宏的桌前。如果有人工作太忙去不了醫(yī)院，健康輔導(dǎo)師會(huì)給大

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第五篇：聯(lián)想的企業(yè)文化

聯(lián)想的企業(yè)文化

傳播2班 葉汀 080640228

企業(yè)背景

聯(lián)想集團(tuán)是中國信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。業(yè)務(wù)涉及個(gè)人電腦、服務(wù)器、主板、外設(shè)、信息家電等INTERNET接入端產(chǎn)品；信息服務(wù)、軟件、系統(tǒng)集成及以電子商務(wù)為核心的網(wǎng)絡(luò)局端產(chǎn)品等多方面。產(chǎn)品和技術(shù)已成為中國政府、金融、交通、郵電、商品流通等領(lǐng)域不可少的信息技術(shù)手段。

1984年，由中科院計(jì)算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦。

1994年，在香港上市(股份編號(hào)992)，是香港恒生指數(shù)成份股。

1996年，位居中國電腦市場(chǎng)銷量第一。

1999年，實(shí)現(xiàn)銷售收入203億元人民幣，連續(xù)二年位居全國電子百強(qiáng)第一名；銷售聯(lián)想電腦147萬臺(tái)，連續(xù)四年位居中國市場(chǎng)第一，在亞太地區(qū)的市場(chǎng)占有率上升到第一。

2000年，主動(dòng)應(yīng)變進(jìn)行大規(guī)模業(yè)務(wù)重組，從原來的以事業(yè)部為核心的體制向以子公司為核心的體制轉(zhuǎn)變，形成兩大子公司。

2002年，營業(yè)額達(dá)到202億港幣，聯(lián)想電腦的市場(chǎng)份額達(dá)27.3%；《財(cái)富》雜志公布的中國上市企業(yè)百強(qiáng)里，聯(lián)想集團(tuán)位列第六；“聯(lián)想”品牌價(jià)值榮登中國前五，品牌價(jià)值達(dá)到198.32億元；申請(qǐng)國家專利572件（其中，發(fā)明專利占到50%以上），被國家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局授予全國企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)最多的企業(yè)；當(dāng)年第二季度，聯(lián)想臺(tái)式電腦銷量首次進(jìn)入全球前五（其中消費(fèi)電腦世界排名第三）；榮獲“全國質(zhì)量管理獎(jiǎng)”，是六家獲獎(jiǎng)單位中唯一的IT企業(yè)。

2003年，營業(yè)額達(dá)30億美元；個(gè)人電腦市場(chǎng)份額達(dá)27%，銷量全球排名第五；《亞洲貨幣》第十一屆“Best-ManagedCompanies”(最佳管理公司)的評(píng)選中，聯(lián)想獲得“最佳管理公司”、“最佳投資者關(guān)系”、“最佳財(cái)務(wù)管理”等全部評(píng)選的第一名；至3月底，已連續(xù)12個(gè)季度獲得亞太市場(chǎng)(除日本外)第一名。

2004年，成為中國第一家國際奧委會(huì)全球合作伙伴；至9月份，已連續(xù)18個(gè)季度獲得亞太市場(chǎng)第一名；12月份，宣布收購IBM全球臺(tái)式電腦及筆記本電腦業(yè)務(wù)。

聯(lián)想自1984年以來，走過一條曲折的道路，更取得了令世人矚目的斐然成績。這些佳績的贏得，與其優(yōu)秀的企業(yè)文化是分不開的。優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，是企業(yè)在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中屢屢勝出的基因。不斷創(chuàng)新發(fā)展的歷程，為聯(lián)想積淀了寶貴的文化財(cái)富。行家用“12345”高度概括了聯(lián)想的企業(yè)文化與管理思想的內(nèi)涵（注：“1”是指“一種文化”；“2”是指“兩種意識(shí)”；“3”是指“3個(gè)三”；“4”是指“4個(gè)四”；“5”是指“五個(gè)轉(zhuǎn)變”）。

一、“一種文化”

建立統(tǒng)一的企業(yè)文化，即統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行動(dòng)、統(tǒng)一形象。把以人為本、客戶至上作為企業(yè)文化的主旋律。秉持“把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展之中”的核心理念，通過達(dá)成企業(yè)目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人理想和高素質(zhì)生活的追求。也即，聯(lián)想人的個(gè)人追求只有統(tǒng)一于實(shí)現(xiàn)聯(lián)想發(fā)展目標(biāo)之中，才有可能得到實(shí)現(xiàn)；聯(lián)想發(fā)展了，就會(huì)給予聯(lián)想人創(chuàng)造更好的成長機(jī)會(huì)，提供更大的發(fā)展舞臺(tái)；聯(lián)想賦予每個(gè)聯(lián)想人均等的發(fā)展機(jī)會(huì)，人人都有相當(dāng)?shù)钠脚_(tái)，人人都有成功的機(jī)會(huì)。

二、“兩種意識(shí)”

兩種意識(shí)，即客戶意識(shí)和經(jīng)營意識(shí)。

（一）客戶意識(shí)。聯(lián)想把使命濃縮成“四為”：為客戶——聯(lián)想將提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡(jiǎn)便、高效、豐富多彩；為員工——?jiǎng)?chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價(jià)值，提高工作生活質(zhì)量；為股東——回報(bào)股東長遠(yuǎn)利益；為社會(huì)——服務(wù)社會(huì)文明進(jìn)步。一貫秉承“讓用戶用得更好”的理念，始終致力于為中國用戶提供最新最好的科技產(chǎn)品，推動(dòng)中國信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，以全面客戶導(dǎo)向?yàn)樵瓌t，滿足家庭、個(gè)人、中小企業(yè)、大行業(yè)大企業(yè)四類客戶的需求，為其提供針對(duì)性的信息產(chǎn)品和服務(wù)，深受了中國用戶的喜愛。對(duì)待最終客戶，無微不至，盡善盡美，如關(guān)注員工在服務(wù)送貨上門時(shí)，是否能做到及時(shí)和有效等；對(duì)待合作伙伴，細(xì)致入微，互惠互利，如在發(fā)貨運(yùn)輸上是否能及時(shí)地為客戶考慮，而不是僅僅從自己的費(fèi)用、成本上考慮，甚至對(duì)待部門間合作及上下級(jí)關(guān)系方面，無不從細(xì)微中體現(xiàn)素質(zhì)與真情。

（二）經(jīng)營意識(shí)。這集中體現(xiàn)在“開源”和“節(jié)流”方面。“開源”是如何利用資源與優(yōu)勢(shì)去拓展業(yè)務(wù)，賺更多的錢。“節(jié)流”是如何促使資源利用最大化，用最少的資源辦成最多的事情，用最少的投入辦到企業(yè)產(chǎn)出最多。

三、“3個(gè)三”

3個(gè)三，即管理三要素、做事三準(zhǔn)則、處理投訴三原則。

（一）管理三要素：“建班子”、“定戰(zhàn)略”、“帶隊(duì)伍”。柳傳志先生認(rèn)為，“建班子”的主要內(nèi)容是“一把手是有戰(zhàn)斗力的班子的核心，第一把手應(yīng)該具備什么條件，應(yīng)該如何進(jìn)行自身修養(yǎng)？第一把手應(yīng)該如何選擇班子的其他成員，其他成員不合標(biāo)準(zhǔn)怎么辦？班子的成員如何進(jìn)行考核？沒有一個(gè)意志統(tǒng)一的、有戰(zhàn)斗力的班子，什么定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍都做不出來。宗派是形成團(tuán)結(jié)班子的絕癥，要杜絕一切可能產(chǎn)生宗派的因素”；“定戰(zhàn)略”的主要內(nèi)容是確定長遠(yuǎn)目標(biāo)、決定大致分幾個(gè)階段、當(dāng)前的目標(biāo)是什么、選什么道路到達(dá)和行進(jìn)中要不要調(diào)整方向；“帶隊(duì)伍”的主要內(nèi)容是：“兵會(huì)打仗嗎？兵有積極性嗎？要讓他們學(xué)會(huì)炸碉堡。事業(yè)部體制、艦隊(duì)模式是不是能調(diào)動(dòng)人的積極性？規(guī)章制度定得是不是合理？另外包括激勵(lì)方式、培訓(xùn)和發(fā)現(xiàn)人材、企業(yè)文化等等”。

（二）做事三準(zhǔn)則：“如果有規(guī)定，堅(jiān)決按規(guī)定辦”、“如果規(guī)定有不合理處，先按規(guī)定辦并及時(shí)提出修改意見”、“如果沒有規(guī)定，在請(qǐng)示的同時(shí)按照聯(lián)想文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定。”這是在聯(lián)想公司做任何事情，都必須遵守的準(zhǔn)則，決不允許做事隨心所欲，自以為是。公司有規(guī)定的，盡管是否認(rèn)同，或合理與否都要按規(guī)定執(zhí)行，不能因?yàn)橛X得不合理就可以蔑視變通執(zhí)行。對(duì)不合理的規(guī)定提出修改意見是每個(gè)聯(lián)想人的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)。

（三）處理投訴三原則：

第一是“首先處理好與用戶的界面，給用戶一個(gè)滿意的處理”。不論這事與你是否有關(guān)，只要用戶找到你頭上，你就必須負(fù)責(zé)給用戶一個(gè)滿意的答復(fù)，不允許找任何借口與自己無關(guān)或自己忙而把用戶推給別人，更不允許再增添用戶的不滿。沒有別的選擇，只有以“用戶是上帝”、“客戶至上”的態(tài)度理所當(dāng)然地接待好用戶。

第二是“找到相關(guān)的責(zé)任人并分析問題的性質(zhì)，進(jìn)行批評(píng)和處罰”。這個(gè)過程就要有相關(guān)的部門和領(lǐng)導(dǎo)參與，對(duì)責(zé)任人必須進(jìn)行批評(píng)和處罰。

第三是“觸類旁通分析問題的根源，制定改講的措施”。這里體現(xiàn)了聯(lián)想對(duì)目標(biāo)徹底負(fù)責(zé)的精神和一股認(rèn)真勁兒。對(duì)于已出現(xiàn)的問題不是簡(jiǎn)單孤立地看待和處理，而是要本著徹底消除類似的問題，多問幾個(gè)為什么?為什么會(huì)造成這個(gè)問題?根源在什么地方?采取什么措施辦法拔掉這個(gè)根源等，就是一件事一定要把它問到底，一定要把它做到底。

四、“4個(gè)四”

第一個(gè)四——“聯(lián)想精神四個(gè)字”；第二個(gè)四——“聯(lián)想員工四天條”；第三個(gè)四——“管理風(fēng)格四要求”；第四個(gè)四一“問題溝通四步驟”。

（一）聯(lián)想精神：求實(shí)進(jìn)取。“每一天、每一年我們都在進(jìn)步”的境界，就必須具有“求實(shí)進(jìn)取”的精神。

（二）聯(lián)想四天條：“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不從事第二職業(yè)”、“工薪保密”。所謂“天條”那就是誰也不能違反，否則將受到嚴(yán)厲的毫不留情的懲罰。聯(lián)想天條是在聯(lián)想早期創(chuàng)業(yè)時(shí)就已形成、全體聯(lián)想人必須遵守的制度，這些年來一直在不折不扣地執(zhí)行著。它的具體內(nèi)容是“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不從事第二職業(yè)”、“工薪保密”。

（三）管理風(fēng)格四要求：認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效。“認(rèn)真”，首先是精益求精，對(duì)做的事情反反復(fù)復(fù)看一看有沒有問題，還能不能做得更好，是否對(duì)得起我們的客戶；其次是要刨根問底，對(duì)出現(xiàn)的問題要追尋根結(jié)、考慮如何根治（投述處理三原則）。“嚴(yán)格”，建立“嚴(yán)管理嚴(yán)處罰”機(jī)制。首先要有明確的要求；其次要嚴(yán)格要求和管理，沒有對(duì)人嚴(yán)格的處理員工沒感到壓力，就不可能有很強(qiáng)的上進(jìn)心；再次要嚴(yán)格對(duì)人就要先嚴(yán)格律己，要起表率作用。

“主動(dòng)”，主動(dòng)接受任務(wù)，發(fā)生問題首先主動(dòng)檢討自己，要有主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題的能力，還要主動(dòng)完美的要求。“高效”，首先要有明確的工作計(jì)劃和進(jìn)度要求；其次要有明確的文件答復(fù)時(shí)間；再次零等待的工作作風(fēng)：一是不能等待環(huán)境條件足夠了才去做事，要有沒有條件創(chuàng)造條件也要上的精神，二是在責(zé)任界限不清我們能做的事情，主動(dòng)把它做了。

（四）溝通四步驟：一是“找到責(zé)任崗位直接去溝通”，即直接找到解決問題涉及的關(guān)鍵崗位協(xié)調(diào)解決；二是“找該崗位的直接上級(jí)溝通”，即可以要求關(guān)鍵崗位的上級(jí)崗位予以幫助三是“報(bào)告自己上級(jí)去幫助溝通”，就是可以要求自己的上級(jí)崗位去找那個(gè)關(guān)鍵崗位進(jìn)行溝通；如果還不行，那就采取最后一招：“找到雙方共同上級(jí)去解決”，就是請(qǐng)求自己上級(jí)與對(duì)方上級(jí)的共同上級(jí)來決策。

五、“五個(gè)轉(zhuǎn)變”

一是由被動(dòng)工作向主動(dòng)工作轉(zhuǎn)變，即由過去按照上級(jí)指令被動(dòng)工作，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕?biāo)為導(dǎo)向主動(dòng)地推進(jìn)工作；二是由對(duì)人負(fù)責(zé)向?qū)κ仑?fù)責(zé)轉(zhuǎn)變，即由過去對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)崗位職責(zé)和工作目標(biāo)負(fù)責(zé)；三是由單向負(fù)責(zé)向多向負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變，即由過去只對(duì)直接上級(jí)負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)廣義的“客戶”(內(nèi)、外)負(fù)責(zé)；四是由封閉管理向開放管理轉(zhuǎn)變，即由過去以部門為界限進(jìn)行行政管理，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕?biāo)為導(dǎo)向進(jìn)行資源協(xié)調(diào)管理；五是由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變，即由過去不規(guī)范的隨機(jī)管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫M(jìn)行目標(biāo)、考核、流程的精細(xì)化的定量管理。

要實(shí)現(xiàn)這五個(gè)轉(zhuǎn)變，最根本的是要樹立起“以目標(biāo)為導(dǎo)向，主動(dòng)獲取和組織多方資源，對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)到底”的觀念和意識(shí)。