第一篇：摩托羅拉的知識(shí)管理

從企業(yè)管理的觀點(diǎn)來看，管理者必須引領(lǐng)組織學(xué)習(xí)，使競(jìng)爭(zhēng)力能夠在市場(chǎng)中提升，跳得比過去更高更遠(yuǎn)，動(dòng)力則來自組織的知識(shí)管理與創(chuàng)新。

摩托羅拉的知識(shí)管理

文/翁世臣

企管專家

從企業(yè)管理的觀點(diǎn)來看，管理者必須引領(lǐng)組織學(xué)習(xí)，使競(jìng)爭(zhēng)力能夠在市場(chǎng)中提升，跳得比過去更高更遠(yuǎn)，動(dòng)力則來自組織的知識(shí)管理與創(chuàng)新。摩托羅拉近來在并購浪潮下紛紛與其它企業(yè)聯(lián)盟，以適應(yīng)爆炸性變動(dòng)的市場(chǎng)環(huán)境。為確保企業(yè)變革后的基業(yè)長(zhǎng)青，惟有靠知識(shí)管理不斷的改造、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，朝向精簡(jiǎn)、彈性與網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展，才能應(yīng)對(duì)市場(chǎng)不確定性變化的挑戰(zhàn)。1999年微軟比爾·蓋茨在《數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)》一書中指出：“未來的企業(yè)是以知識(shí)與網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的企業(yè)，未來的競(jìng)爭(zhēng)則是植基于知識(shí)與網(wǎng)絡(luò)的競(jìng)爭(zhēng)。”換言之，員工因擁有生產(chǎn)工具與方法，并在組織的實(shí)務(wù)運(yùn)作中累積資產(chǎn)。因此，組織如能促使員工分享信息與知識(shí)、貢獻(xiàn)智慧與能力，則其生產(chǎn)力或創(chuàng)造力將會(huì)遠(yuǎn)勝于資本、勞工、土地和機(jī)器的價(jià)值創(chuàng)造。知識(shí)管理在團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)中的集體決策將提升成效，成為企業(yè)成長(zhǎng)最重要的貢獻(xiàn)者。

完善知識(shí)管理流程

有效的進(jìn)行知識(shí)管理流程指有系統(tǒng)地搜集、獲取、整合、累積、存儲(chǔ)、分享、更新知識(shí)等。所謂有效的運(yùn)用就是讓需要者可以隨時(shí)、隨地、隨手獲得所需要的正確信息，因而能快速采取行動(dòng)。這些知識(shí)，可能存在于企業(yè)文件、檔案、數(shù)據(jù)庫中，但也可能存在于企業(yè)例行的工作流程及實(shí)務(wù)規(guī)范中。知識(shí)的取得指企業(yè)獲得或擷取知識(shí)的過程。摩托羅拉知識(shí)取得來自“組織內(nèi)外”，所謂“組織內(nèi)外”指知識(shí)來源不只限于企業(yè)內(nèi)員工，還涵蓋企業(yè)外顧客、供貨商、競(jìng)爭(zhēng)者等合作伙伴。摩托羅拉利用所設(shè)立的企業(yè)大學(xué)，聘請(qǐng)?jiān)S多專業(yè)領(lǐng)域的博士、專家進(jìn)行課程設(shè)計(jì)，讓顧客及供貨商參與并實(shí)施學(xué)習(xí)，建立專業(yè)知識(shí)分享渠道。在知識(shí)整合方面，摩托羅拉在實(shí)務(wù)上利用攝影記錄和Lotus Notes將文件標(biāo)準(zhǔn)集中在一起，以系統(tǒng)的方式，整合所有的知識(shí)資源、增進(jìn)使用者的方便性，并縮短員工一半以上的學(xué)習(xí)時(shí)間，大大提升了工作效率。知識(shí)具有連續(xù)性，必須代代相傳，加以累積，才能讓后人站在前人的肩膀上，看得更高、更遠(yuǎn)。摩托羅拉利用“工程師報(bào)告”和“失敗模式分析”，將不良產(chǎn)品問題分析逐步展開，對(duì)不良率分析有具體的參考流程，避免重蹈覆轍的實(shí)驗(yàn)，讓知識(shí)不斷的累積。

微軟比爾·蓋茨曾指出：“知識(shí)管理的目的就是要提高企業(yè)的智能，也就是企業(yè)智商。”而企業(yè)智商的增進(jìn)，很重要的因素是取決于企業(yè)成員間能否廣泛地分享彼此的信息與知識(shí)。摩托羅拉規(guī)定外訓(xùn)或研習(xí)人員必須要通過部門會(huì)議或研討會(huì)的方式，報(bào)告并分享所學(xué)得的技術(shù)與知識(shí)。工程人員出差返回后，也須上交差旅心得報(bào)告，同時(shí)將所學(xué)的東西以專題報(bào)告呈現(xiàn)。除安排外部講師，進(jìn)行知識(shí)分享外，公司還安排內(nèi)部員工以演示文稿、演講、撰寫書面文件方式，貢獻(xiàn)專業(yè)知識(shí)，建立知識(shí)分享機(jī)制，并將教學(xué)成效納入績(jī)效考核制度。摩托羅拉重視知識(shí)的流通與更新，它要求所有人員將自己的專長(zhǎng)傳遞到公共區(qū)界面，讓其它成員可以隨時(shí)進(jìn)行擷取及搜尋，更方便學(xué)習(xí)及分享，以提升成員獲取知識(shí)的效率。明確規(guī)定學(xué)習(xí)是公司的策略之一，鼓勵(lì)再進(jìn)修及教育訓(xùn)練，讓員工接受新觀念、創(chuàng)造新思維，并將其自然地應(yīng)用到工作中以實(shí)踐知識(shí)更新。

創(chuàng)建樂意分享的企業(yè)文化

知識(shí)管理最大的挑戰(zhàn)在于如何鼓勵(lì)員工分享知識(shí)；知識(shí)分享不是一個(gè)可以自行發(fā)展的過程。摩托羅拉鼓勵(lì)在跨部門間推行各種提案活動(dòng)，并輔以實(shí)質(zhì)獎(jiǎng)賞來鼓勵(lì)員工。主管會(huì)主動(dòng)讓員工了解知識(shí)投資不會(huì)像實(shí)際資本一樣貶值，可以增加產(chǎn)能、創(chuàng)意及投資報(bào)酬率，并營造一個(gè)鼓勵(lì)員工分享知識(shí)的環(huán)境。知識(shí)管理推行的最大助力及阻力，均來自公司內(nèi)部全體員工；其最大的障礙來自于缺乏分享的意愿、動(dòng)機(jī)和習(xí)慣。人們花許多時(shí)間發(fā)展個(gè)人知識(shí)，以凸顯自己，這自然地引發(fā)所謂“知識(shí)即權(quán)力”的態(tài)度。傳統(tǒng)上，員工擔(dān)心自己辛苦獲得或因時(shí)間累積而得的知識(shí)與人分享后，職務(wù)將被取代或工作朝不保夕，害怕變成“教了徒弟，沒了師傅”，因此，不愿對(duì)別人分享自己的知識(shí)。成功的知識(shí)管理需透過企業(yè)文化的改造，改變員工的思維模式并培養(yǎng)“知識(shí)分享”的文化。摩托羅拉在每季推廣各種活動(dòng)中，主動(dòng)讓員工了解知識(shí)管理所推動(dòng)的共享及創(chuàng)新對(duì)企業(yè)非常重要，這樣跨部門的推廣活動(dòng)，可分享知識(shí)及整合其它部門意見。每個(gè)管理階層對(duì)活動(dòng)都給予高度支持，并鼓勵(lì)系統(tǒng)化的創(chuàng)新，使創(chuàng)新成為個(gè)人的優(yōu)先目標(biāo)，藉以改變員工的心態(tài)與行為。

轉(zhuǎn)動(dòng)知識(shí)螺旋

野中郁次郎教授在《創(chuàng)新求勝》一書中，指出知識(shí)可以分為“內(nèi)隱知識(shí)”與“外顯知識(shí) ”。“內(nèi)隱知識(shí)”指未經(jīng)正式化的知識(shí)，包括企業(yè)、經(jīng)營者或員工的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、文化、習(xí)慣等，是屬于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)與直覺的知識(shí)，屬難以形式化、無法被具體化的技能。而“外顯知識(shí)”則包括一切以文件、手冊(cè)、報(bào)告、地圖、程序、圖片、聲音、影像等方式所呈現(xiàn)的知識(shí)。對(duì)于新進(jìn)的工程師，摩托羅拉通過在職訓(xùn)練的方式取代傳統(tǒng)的工作外培訓(xùn)（因?yàn)閭鹘y(tǒng)的工作外培訓(xùn)無法真槍實(shí)戰(zhàn)演練，以致訓(xùn)練成效無法落地生根，為各方所詬病），讓新員工可以透過觀察、模仿、體驗(yàn)而學(xué)習(xí)資深者的技術(shù)與精神風(fēng)格。透過在職訓(xùn)練的過程，可同時(shí)形成組織成員間內(nèi)隱知識(shí)的轉(zhuǎn)移，透過這種方式，身體力行而達(dá)成創(chuàng)造內(nèi)隱知識(shí)的過程。

摩托羅拉就是首先通過這種形式來完成個(gè)人與個(gè)人的隱性知識(shí)相互作用的“共同化”階段。其次，摩托羅拉依據(jù)員工的興趣，創(chuàng)辦“讀書會(huì)”，建立起知識(shí)性團(tuán)體。該團(tuán)體針對(duì)共同有興趣的課題，分享自己特殊的經(jīng)驗(yàn)、感受和觀點(diǎn)，讓參與討論的成員，將其個(gè)人的“內(nèi)隱知識(shí)”表達(dá)出來，促使成員在這個(gè)知識(shí)性團(tuán)體的互動(dòng)中，產(chǎn)生創(chuàng)新的觀念。再次，摩托羅拉將操作性知識(shí)，用計(jì)算機(jī)Lotus Notes制作成文件手冊(cè)、訓(xùn)練教材，在公司內(nèi)部公共網(wǎng)絡(luò)里讓員工自由取用，甚至利用“在線學(xué)習(xí)”方式，促使“外顯知識(shí)”轉(zhuǎn)化為個(gè)人的“內(nèi)隱知識(shí)”。摩托羅拉就是這樣通過各種方式將本屬于個(gè)人的知識(shí)拿出來供員工分享，即“內(nèi)隱知識(shí)”向“外顯知識(shí)”轉(zhuǎn)變，而后“外顯知識(shí)”在為員工學(xué)習(xí)后變成自己的“內(nèi)隱知識(shí)”，提高了員工的知識(shí)與技能。順利完成這種知識(shí)的螺旋轉(zhuǎn)動(dòng)是摩托羅拉做好知識(shí)管理的關(guān)鍵。

管理大師彼得·杜拉克在1993年所寫的《后資本主義社會(huì)》中表示："我們正進(jìn)入一個(gè)知識(shí)社會(huì)，在這個(gè)社會(huì)當(dāng)中，基本的經(jīng)濟(jì)資源將不再是資本（Capital）、自然資源（Natural Resources）或勞力（Labor），而將是知識(shí)（Knowledge）；知識(shí)員工將成為其中的主角。”如何管理好知識(shí)？是現(xiàn)代企業(yè)必須面對(duì)的挑戰(zhàn)！

隨著近年來，知識(shí)管理市場(chǎng)的逐步擴(kuò)大和企業(yè)對(duì)知識(shí)管理重視程度的不斷提高，知識(shí)管理正在成為企業(yè)信息化的熱點(diǎn)。我堅(jiān)信，在不遠(yuǎn)的將來，KM將像ERP那樣成為企業(yè)生存和發(fā)展的必備要素。

第二篇：摩托羅拉的人本管理

摩托羅拉的人本管理

摩托羅拉(Motorola)公司(以下簡(jiǎn)稱摩托羅拉)于1987年進(jìn)人中國，1992年在天津注冊(cè)成立摩托羅拉(中國)電子有限公司，目前產(chǎn)品涉及手機(jī)、對(duì)講機(jī)、無線通信設(shè)備、汽車電子等。截止到2003年底，摩托羅拉在中國的投資總額接近34億美元，是中國最大的外商投資企業(yè)之一，2003年銷售總額為46．7億美元。2002年，摩托羅拉中國公司被《財(cái)富》雜志中文版評(píng)為中國人力資源經(jīng)理眼中的“最佳雇主”。在人力資源管理方面，摩托羅拉充分體現(xiàn)了以人為本的原則，有許多可圈可點(diǎn)之處。

一、充分肯定個(gè)人尊嚴(yán)

摩托羅拉的創(chuàng)始人高爾文(Galvin)有句名言：“對(duì)每一個(gè)人都要保持不變的尊重。”在這一信念的指導(dǎo)下，公司形成了一整套以尊重人為宗旨的企業(yè)制度和工作作風(fēng)。

摩托羅拉推行了“肯定個(gè)人尊嚴(yán)”的活動(dòng)，每個(gè)季度都通過問卷向員工提出六個(gè)問題：

○你是否擁有一份確定而有意義的工作? ○你是否了解勝任工作的標(biāo)準(zhǔn)并具備成功所需的知識(shí)? ○你有沒有得到適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)? ○你是否了解自己的職業(yè)前途? ○在過去的一個(gè)月里，你是否獲得有助于改善工作成效的反饋? ○工作環(huán)境中是否有其他因素，如性別、宗教信仰等妨礙你的發(fā)展? 員工將對(duì)這些問題的回答輸入電腦，公司對(duì)他們的回答進(jìn)行匯總并存檔。對(duì)于各種發(fā)現(xiàn)的問題，公司將通過正常渠道快速解決。

摩托羅拉的工作環(huán)境相對(duì)比較自由，員工上班不用像一般外企那樣必須打領(lǐng)帶。公司倡導(dǎo)多元化的用人理念，尊重每一位員工的文化、民族、信仰、性別等多樣化因素。對(duì)于辭職的員工，公司不會(huì)有任何成見，反而會(huì)仔細(xì)調(diào)查清楚他們辭職的原因，尊重他們的意見與決定。如果辭職源于公司內(nèi)部的原因，摩托羅拉一定會(huì)認(rèn)真檢討，以此為戒。公司的人力資源部會(huì)經(jīng)常打電話詢問離職員工的情況，與他們保持經(jīng)常的聯(lián)系，歡迎他們重新回到摩托羅拉這個(gè)大家庭。在摩托羅拉，有一項(xiàng)特殊的規(guī)定：如果員工在離職90天內(nèi)再回到公司，他們以前在公司 的工齡可以繼續(xù)延用。公司認(rèn)為，許多人都有出去看一看的想法，這是年輕人的普遍心態(tài)，到外面學(xué)到了新知識(shí)，再回來反而會(huì)更踏實(shí)地工作。

二、高度重視員工發(fā)展

在摩托羅拉，員工的職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展被納入公司的業(yè)務(wù)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃中。公司要求每個(gè)員工每年都要制定自己的發(fā)展計(jì)劃，經(jīng)理對(duì)員工的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃提供評(píng)估和規(guī)劃，并幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。公司每年舉行一次組織發(fā)展和管理評(píng)審會(huì)對(duì)員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。在摩托羅拉，每一個(gè)職位一般有3個(gè)接班人，第一個(gè)是直接接班的，第二個(gè)計(jì)劃在3～5年內(nèi)接班，第三個(gè)要么是少數(shù)民族，要么是女性，涉及員工多樣性發(fā)展計(jì)劃。根據(jù)其工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿Γν辛_拉對(duì)所有的接班人進(jìn)行排名，然后針對(duì)不同排名給予相應(yīng)的培訓(xùn)。

對(duì)于摩托羅拉而言，培訓(xùn)既是公司的責(zé)任也是員工個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)。摩托羅拉建立了在培訓(xùn)業(yè)界非常著名的摩托羅拉大學(xué)，全面負(fù)責(zé)公司員工、客戶及供應(yīng)商的培訓(xùn)。經(jīng)過20多年的發(fā)展，摩托羅拉大學(xué)在全球設(shè)有100多處分校。1993年，摩托羅拉大學(xué)中國區(qū)成立，致力于為公司培養(yǎng)本上人才。

摩托羅拉的培訓(xùn)工作非常系統(tǒng)化。新員工進(jìn)入公司需要接受為期2天的入職培訓(xùn)，讓他們了解公司發(fā)展歷程、規(guī)章制度、福利政策和企業(yè)文化等。接下來進(jìn)行融合培訓(xùn)，幫助新員工融入到摩托羅拉的團(tuán)體文化中。通常，摩托羅拉每年為每位員工提供至少5天的常規(guī)在職培訓(xùn)。同時(shí)，公司與香港理工大學(xué)、清華大學(xué)、中國人民大學(xué)等高校合作為員工提供MBA及其他學(xué)歷教育的機(jī)會(huì)。作為六西格瑪管理的始創(chuàng)者，摩托羅拉正在強(qiáng)力推行的“六阿格瑪黑帶”也是公司重要的培訓(xùn)項(xiàng)目之一。

為實(shí)現(xiàn)人才的本地化，給本地人才提供各種機(jī)會(huì)，摩托羅拉推行了專門的中國強(qiáng)化管理培訓(xùn)計(jì)劃(CAMP)，這項(xiàng)開始于1995年的培訓(xùn)項(xiàng)目選拔優(yōu)秀的本土員工參加1年到1年半的管理培訓(xùn)，其中包括管理、財(cái)務(wù)、人力資源、市場(chǎng)營銷等方面的課程培訓(xùn)，也包括送本地員工到國外的摩托羅拉公司工作一段時(shí)間，相當(dāng)多的本土員工經(jīng)過CAMP進(jìn)入到公司的管理層。

三、考核激勵(lì)有效到位

每年年初，摩托羅拉會(huì)將公司總的戰(zhàn)略日標(biāo)、部門目標(biāo)及個(gè)人發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，制定績(jī)效目標(biāo)。上級(jí)和下屬坐在一起討論績(jī)效目標(biāo)，最后分配到每個(gè)人頭上，根據(jù)評(píng)估結(jié)果，決定薪水的漲幅和職務(wù)晉升。

對(duì)于生產(chǎn)性員工而言，直接主管每月統(tǒng)計(jì)他們的產(chǎn)量、質(zhì)量、效率和出勤率等，以此為依據(jù)進(jìn)行打分，根據(jù)得分高低決定加薪與否及加薪幅度。對(duì)非生產(chǎn)性員工來說，他們的績(jī)效分根據(jù)其半年工作計(jì)劃完成程度來定，每年6月和12月，直接主管將逐條對(duì)照工作目標(biāo)對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行審核并評(píng)分，而薪酬的調(diào)整將主要由此決定。

在摩托羅拉，薪酬的標(biāo)準(zhǔn)從職位入手，同一個(gè)職位可能會(huì)有差距，主要取決于工作業(yè)績(jī)。有特殊能力的人，可能要從國外招聘，薪酬跟國際市場(chǎng)掛鉤。在摩托羅拉剛剛開始工作時(shí)，學(xué)歷上的差別會(huì)在工資中體現(xiàn)出來。鑒于工作后的表現(xiàn)，本科生比研究生工資高的情況并不罕見。隨著時(shí)間的推移，老員工經(jīng)過幾年漲工資后工資基數(shù)已經(jīng)很大，應(yīng)屆畢業(yè)生工資的漲幅會(huì)比老員工高。對(duì)于創(chuàng)造性人才，公司會(huì)破格調(diào)整其工資級(jí)別。

摩托羅拉的經(jīng)理級(jí)別包括初級(jí)經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理(總監(jiān))、副總裁(兼總監(jiān)或總經(jīng)理)、資深副總裁。對(duì)每一級(jí)別的經(jīng)理，都有嚴(yán)格的任職要求，根據(jù)員工的表現(xiàn)，進(jìn)行任免、升遷。公司還執(zhí)行工作輪換制，員工可查閱人事部門的內(nèi)部招聘信息，根據(jù)愛好和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)換工作，從而得到多方面的鍛煉。

摩托羅拉以改善員工的生活素質(zhì)、為員工排憂解難為己任。除享受政府規(guī)定的醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等保障外，公司還為員工提供免費(fèi)午餐、班車，并成為向員工提供住房的外資業(yè)之一。995年，摩托羅拉出資在天津市的黃金地段為員工興建高質(zhì)量的摩托羅拉村，通過為員工提供住房基金和低于銀行貸款兩個(gè)百分點(diǎn)的長(zhǎng)期貸款，幫助員工購買住房。公司每個(gè)月都舉辦大型的文化娛樂活動(dòng)，以豐富員工的生活。

▲、主要啟示

如果我們將“企”字拆開來，可以發(fā)現(xiàn)它由“人”字和“止”字組成，也就是說“企業(yè)無人即止”，這是企業(yè)人本管理的精髓。無怪乎被譽(yù)為“經(jīng)營之神”的松下幸之助將松下公司的企業(yè)宗旨確定為：“要造松下產(chǎn)品，先造松下人”。3 寶潔、摩托羅拉這兩家著名的跨國公司深諳人本管理之道，它們?cè)谥型暮腺Y公司都非常重視員工的培訓(xùn)與發(fā)展問題。

1．從源頭抓起，重視員工的可塑性

在很多公司的眼里，經(jīng)歷豐富、經(jīng)驗(yàn)老到是他們重要的擇人標(biāo)準(zhǔn)，這似乎成為市場(chǎng)上人才招聘的慣例。而寶潔卻能反其道而行之，重視剛剛跨出大學(xué)校門的應(yīng)屆畢業(yè)生的可塑性，將管理人員招聘的范圍定位在高校應(yīng)屆畢業(yè)生上，以保證他們對(duì)寶潔文化的認(rèn)同感。年輕、思想活躍、沒有條條框框的新生力量的加盟，給予了寶潔新的活力。在具體招聘的過程中，寶潔的錄用標(biāo)準(zhǔn)也很有見地。它不看專業(yè)，不看學(xué)校的牌子，也不唯高學(xué)歷，而足注重畢業(yè)生是否有進(jìn)取心和合作精神，在領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力、分析能力等方面表現(xiàn)如何，人品是否正直。而正是這些基本品格、素質(zhì)和能力，確保了該畢業(yè)生進(jìn)公司后具有發(fā)展?jié)摿团囵B(yǎng)前景。

2．雙管齊下，拓展員工發(fā)展的空間

只有提高其工作滿意度，企業(yè)才能留住人才，才能為員工在企業(yè)中拓展出廣闊的發(fā)展的空間。無論是寶潔還是摩托羅拉，都致力于從物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩個(gè)方面提高員工的滿意度。在這方面，它們有很多值得借鑒的優(yōu)秀做法。

在物質(zhì)激勵(lì)方面，寶潔的薪酬待遇在同行業(yè)中很有競(jìng)爭(zhēng)力，在住房、醫(yī)療、人身保險(xiǎn)、休假等福利方面，為員工考慮得很周到；摩托羅拉的績(jī)效考核科學(xué)合理，與業(yè)績(jī)直接掛鉤，摩托羅拉村的建成，使公司的住房福利在外企中躍升到一個(gè)很高的臺(tái)階上。在精神激勵(lì)方面，寶潔為員工提供了一系列的減壓機(jī)制，涉及一系列的生活培訓(xùn)和咨詢服務(wù)等，可謂無微不至；而摩托羅拉所推行的“肯定個(gè)人尊嚴(yán)”活動(dòng)，為員工提供了一個(gè)比較自由、輕松的工作環(huán)境，有利于員工的健康成長(zhǎng)。

3．倡導(dǎo)職業(yè)生涯規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展

職業(yè)生涯規(guī)劃的采用，有助于提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠度，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的良性、互動(dòng)發(fā)展。作為寶潔文化的基本組成部分，內(nèi)部提升制構(gòu)成職業(yè)生涯規(guī)劃的重要內(nèi)容，為寶潔的員工提供了一個(gè)良好的職業(yè)發(fā)展前景預(yù)期，確立了清晰的職業(yè)發(fā)展路徑。摩托羅拉隨時(shí)歡迎辭職員工回來、并對(duì)離職90天內(nèi)的辭職員工保留工齡的做法，從另一個(gè)側(cè)面肯定了這種內(nèi)部提升制的重要性，有助于員工更 4 為合理地設(shè)計(jì)、發(fā)展自己的職業(yè)生涯歷程。這樣一來，對(duì)于企業(yè)而言，就擁有了一批了解企業(yè)情況、信奉企業(yè)文化、對(duì)企業(yè)富有感情的管理精英和業(yè)務(wù)骨干。

4．細(xì)化到人，培訓(xùn)全面周到

無論寶潔還是摩托羅拉，對(duì)于每位員工的培訓(xùn)和工作發(fā)展，都有詳細(xì)的計(jì)劃，并且建立了專門培訓(xùn)的內(nèi)部大學(xué)，培訓(xùn)內(nèi)容非常系統(tǒng)。在寶潔，培訓(xùn)內(nèi)容包括入職培訓(xùn)、管理技能和商業(yè)知識(shí)培訓(xùn)、海外培訓(xùn)和委任、語言培訓(xùn)、電腦培訓(xùn)、專業(yè)技術(shù)的在職培訓(xùn)等。尤其是專業(yè)技術(shù)的在職培訓(xùn)，為每位新人都指定了資深的管理人員作為導(dǎo)師，為員工在干中學(xué)提供了有利的條件。在培訓(xùn)制度中，寶潔公司推崇的備忘錄不但是一種良好的培訓(xùn)工具，也是一種重要的管理方法。作為六西格瑪管理的始創(chuàng)者，摩托羅拉所推行的“六西格瑪黑帶”是公司具有特色的培訓(xùn)項(xiàng)目。

5．推動(dòng)人才本地化，讓東道國員工有更多的發(fā)展機(jī)會(huì)

對(duì)于跨國公司而言，管理人才的本地化不但有助于節(jié)約人力本支出，而且有助于更好地把握東道國市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。寶潔和摩托羅拉都非常重視實(shí)現(xiàn)員工和經(jīng)理層的本地化，寶潔每年選派優(yōu)秀的中國員工在全球范圍內(nèi)的各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)，獲得更全面的發(fā)展；摩托羅拉推行了培訓(xùn)周期長(zhǎng)達(dá)一年到一年半的中國強(qiáng)化管理培訓(xùn)計(jì)劃。眾多優(yōu)秀的中國員工得以進(jìn)入這兩家公司的中高級(jí)管理層。

第三篇：摩托羅拉的績(jī)效管理演講稿

摩托羅拉公司案例演講稿

1.大家好，我是來自?的×××，今天我要講的是關(guān)于摩托羅拉公司的績(jī)效管理。首先來看下moto的簡(jiǎn)歷

2.摩托羅拉的英文名叫Motorola，他的家鄉(xiāng)是美國芝加哥，1928年出生，是在紐約證券交易所上的大學(xué)，他的現(xiàn)任監(jiān)護(hù)人是格雷·布朗和桑杰·賈，他的子女分布全球，其中最著名的有兩個(gè)，分別是飛思卡爾半導(dǎo)體、訊寶科技公司，目前有幾份工作，在消費(fèi)電子、移動(dòng)通信、互聯(lián)網(wǎng)幾個(gè)高端行業(yè)做通訊產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、集成電子產(chǎn)品、軟件等

3.今天我們是要介紹moto的績(jī)效管理，今天每張圖片都有一個(gè)主題，這張叫莫言深閨空寂寞，善舞紅袖傳飛鴻

4.轉(zhuǎn)彩流光納美景，描形繪影畫繽紛在中國摩托羅拉公司致力于不斷的技術(shù)開發(fā)與創(chuàng)新，一直是全球研發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)者。摩托羅拉公司在中國的累積研發(fā)投資達(dá)10億美元，在北京、天津、上海、南京、成都、長(zhǎng)沙和杭州等7個(gè)城市建立了研發(fā)中心和實(shí)驗(yàn)室。

摩托羅拉中國研究院已經(jīng)成為摩托羅拉的全球研發(fā)基地之一，也是跨國公司在中國建立的最大的研發(fā)機(jī)構(gòu)。

5.黑白縱橫三千里，經(jīng)天緯地一點(diǎn)通。這是這些年moto在中國的心路歷程。2004年6月，摩托羅拉（中國）技術(shù)有限公司成立。

2005年，摩托羅拉中國在研發(fā)領(lǐng)域取得了兩個(gè)里程碑。一是摩托羅拉全球軟件集團(tuán)在中國的3個(gè)軟件中心通過CMMI 5級(jí)認(rèn)證；二是摩托羅拉上海實(shí)驗(yàn)室的指書識(shí)別技術(shù)獲得“亞洲創(chuàng)新金獎(jiǎng)”。

2006年，杭州研發(fā)中心成立，主要進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的硬件和軟件開發(fā)。

2006年11月在北京成立了無線寬帶研究中心。

2008年2月，杭州摩托羅拉科技有限公司成立，更好地開拓中國數(shù)字有線電視市場(chǎng)。2008年10月，摩托羅拉（中國）研究院天津分院成立。

6.在世界通訊業(yè)巨頭摩托羅拉看來，績(jī)效管理的重要性是其他環(huán)節(jié)所不能替代的。摩托羅拉對(duì)績(jī)效管理做出這樣的定位和表述:“當(dāng)我們中間的所有人都在為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)而努力工作，并且以自我領(lǐng)導(dǎo)的方式服務(wù)于我們的顧客時(shí)，摩托羅拉才會(huì)成功。” 真可謂是山河日月總成對(duì)，一句悠然塵世間。

7.可能有人會(huì)問為什么moto的績(jī)效管理如此成功，那其中有必備五寶。其一，激勵(lì)，讓每個(gè)員工充分發(fā)揮自己的潛能，摩托羅拉公司有自己的一套員工評(píng)定范圍：最前的10%為杰出，這類人表現(xiàn)最佳，很可能會(huì)被調(diào)到更具挑戰(zhàn)性的職位。最后的10%為需要改善，這類人可能要除外尋找別的適合自己的職位。

其二，溝通，員工與管理者有良好的溝通和反饋機(jī)制，使得員工與管理者的關(guān)系更加和諧和融洽。

其三，結(jié)合，將績(jī)效管理和戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合在一起。這將員工和企業(yè)的發(fā)展綁在一起，同時(shí)也將績(jī)效管理的地位提升到了目標(biāo)的層面，戰(zhàn)略的看待績(jī)效管理，戰(zhàn)略性的制定績(jī)效管理策略并執(zhí)行。

其四，系統(tǒng)，績(jī)效考核有合理的系統(tǒng)性。把績(jī)效管理放在一個(gè)系統(tǒng)里，并且居于首位，使員工明白自己該做什么，不盲從不混亂，工作清晰，目標(biāo)明確。

其五，團(tuán)隊(duì)，大家一個(gè)績(jī)效的系統(tǒng)里，使各個(gè)部分相互作用，并以各自獨(dú)立的方式去完成既定的目標(biāo)

8.幾米曾說過：所有的遺憾，總會(huì)留下一處完美的角落。那如此成功的績(jī)效管理是否存在一些缺點(diǎn)的，答案是當(dāng)然的，有三：第一，不科學(xué)，績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，使得員工被動(dòng)接受。第二，不充分，指導(dǎo)性的行為不充分，moto的績(jī)效管理注重的是考核，可是對(duì)于員工的指導(dǎo)性不足。第三，看不到，moto公司不注重整體戰(zhàn)略，讓員工看不到眼前的威脅。

9.那要如何解決呢？主要有兩方面。有一，目標(biāo)，可操作性。開展工作分析，設(shè)定可行的績(jī)效目標(biāo)，增強(qiáng)績(jī)效考評(píng)的可操作性。有二，考核，有壓力性。建立良好的績(jī)效創(chuàng)新考核體系，加強(qiáng)績(jī)效壓力，迅速而廣泛的運(yùn)用績(jī)效成績(jī)

10.我們可以看到摩托羅拉公司管理與我們中國公司的管理在價(jià)值理念層面有截然不同之處，值得許多成長(zhǎng)中的企業(yè)思考。

比如，一、溝通與指令。摩托羅拉公司非常重視員工之間，上級(jí)與下級(jí)之間的溝通，在摩托羅拉公司員工與上級(jí)是“合作伙伴”的關(guān)系。而中國式企業(yè)管理注重指令性，老板的決策永遠(yuǎn)是正確的，員工只能被動(dòng)地按照上級(jí)的指令行事，二、個(gè)體與團(tuán)隊(duì)。摩托羅拉公司重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)，將組織視為一個(gè)大系統(tǒng)，各部門是小系統(tǒng)，圍繞著清晰的組織目標(biāo)而進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)，環(huán)環(huán)相扣，形成一個(gè)個(gè)大小系統(tǒng)。中國式的公司往往將命運(yùn)系于一人，企業(yè)主是天縱英武，聰明睿哲。

三、績(jī)效和忠誠。摩托羅拉的績(jī)效目標(biāo)由兩部分組成： 一部分是業(yè)務(wù)目標(biāo)；一部分是行為標(biāo)準(zhǔn)。這兩部分相輔相成、互為補(bǔ)充，共同為員工的績(jī)效提高和組織的績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。而在中國的企業(yè)中，雖然也有企業(yè)提倡績(jī)效管理，但是很難真正實(shí)現(xiàn)，其背后主要原因是中國式的企業(yè)對(duì)公司制度（標(biāo)準(zhǔn)）的蔑視讓位于對(duì)個(gè)人忠誠的強(qiáng)調(diào)。所謂博覽群書是為智，學(xué)若煙海化入囊便是如此，相信中國企業(yè)在今后的績(jī)效管理也能取得非凡的成就。11.我的演講完畢，謝謝！

第四篇：摩托羅拉專賣店開業(yè)慶典-

零客網(wǎng)連鎖零售|商業(yè)地產(chǎn)|在線文檔交易|資料下載|人脈拓展|獵頭招聘

智慧演繹精彩

——暨摩托羅拉（MOTO）XXX專賣店開業(yè)慶典

前言零客網(wǎng)-連鎖零售|商業(yè)地產(chǎn)|在線文檔交易|資料下載|人脈拓展|獵頭招聘

開業(yè)慶典標(biāo)志著一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體的成立，它昭示企業(yè)從此開始站在經(jīng)濟(jì)角逐的起跑線上。開業(yè)慶典的規(guī)模與氣氛代表著一個(gè)企業(yè)的風(fēng)范與實(shí)力，它不只是一個(gè)簡(jiǎn)單的程式化的活動(dòng)，而在于通過慶典的舉行告訴世人，在這個(gè)龐大的社會(huì)經(jīng)濟(jì)肌體又增加了一個(gè)鮮活的細(xì)胞。客觀上看，一個(gè)企業(yè)的開業(yè)慶典是該企業(yè)實(shí)力與社會(huì)地位的展現(xiàn)，從來賓出席情況到慶典氛圍的營造以及慶典活動(dòng)的整體效果，都將給人一個(gè)店面與產(chǎn)品品牌的側(cè)面詮釋。因此，對(duì)本次摩托羅拉XXX專賣店的隆重開業(yè)我們進(jìn)行了整合性的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃，將媒介傳播、廣告推廣、促銷、公共關(guān)系等手段融入慶典。

活動(dòng)目的：

1、制造新聞聚焦點(diǎn)，對(duì)外宣揚(yáng)摩托羅拉新店開業(yè)信息。

2、聚集開業(yè)人氣，突顯企業(yè)綜合實(shí)力。

3、通過主題品牌設(shè)計(jì)，增進(jìn)受眾對(duì)MOTO品牌認(rèn)知、了解，培養(yǎng)受眾對(duì)MOTO品牌好感度、美譽(yù)度。

4、通過品牌演繹、購機(jī)優(yōu)惠及表演現(xiàn)場(chǎng)感性訴求的精彩演繹，促進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)MOTO零客網(wǎng)國內(nèi)最專業(yè)的零售行業(yè)|零售管理文檔資料在線閱讀網(wǎng)站

品牌熱銷。

活動(dòng)形式：剪彩儀式+揭牌儀式+路演

活動(dòng)時(shí)間：**年10月底

活動(dòng)地點(diǎn)：

活動(dòng)主題：智慧演繹精彩

慶典選用MOTO時(shí)尚、誘惑廣告詞——“智慧演繹 無處不在”為主題創(chuàng)意立足點(diǎn)，通過慶典與路演形式將MOTO品牌內(nèi)涵感性訴之于眾，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)營業(yè)額的攀升。慶典分兩個(gè)階段進(jìn)行，一為開業(yè)剪彩階段，以最大限度匯聚人氣，發(fā)布MOTO新店開業(yè)信息為目的；另一階段為路演階段，此階段將智慧演繹于與表演的巧妙結(jié)合。在表演基礎(chǔ)上，通過主持串詞將MOTO品牌“智慧演繹無處不在”的品牌內(nèi)涵貫穿全局。同時(shí)，考慮到慶典的簡(jiǎn)潔性、可把持度及其現(xiàn)場(chǎng)來賓年齡、身份、文化的差異性，因此，我們不在互動(dòng)環(huán)節(jié)作太多設(shè)計(jì)。

活動(dòng)亮點(diǎn)設(shè)計(jì)

Ⅰ.智慧演繹 甜蜜登場(chǎng)

除沿襲一般開業(yè)慶典的經(jīng)典儀式外，摩托羅拉的開業(yè)自然要來得創(chuàng)意、新穎、親切與別具一格，才能突顯其“智慧演繹 無處不在”的品牌內(nèi)涵，從而達(dá)到給在場(chǎng)嘉賓留下深刻記憶點(diǎn)的目的。“甜蜜”人之情感表現(xiàn)之一，同時(shí)也是MOTO作為現(xiàn)代化信息傳播媒介所傳達(dá)給親人、朋友、愛人的具象情感表達(dá)之一。因此，慶典上我們特別策劃、定制了“MOTO”手機(jī)巨型慶典蛋糕，讓來賓在享受當(dāng)天開業(yè)喜慶與酬賓優(yōu)惠“甜頭”的同時(shí)親切體驗(yàn)MOTO智慧演繹的甜蜜宣言。

Ⅱ.智慧閃現(xiàn)精彩，時(shí)尚無處不在看過模特SHOW嗎？當(dāng)然，這算不上是什么新奇事兒，大多數(shù)人都看過；看

過模特手機(jī)SHOW嗎？部分人出席大型場(chǎng)合的人看過；那么你看過結(jié)合彩繪產(chǎn)品標(biāo)識(shí)加產(chǎn)品展示的T臺(tái)秀嗎？很少，沒有？沒有關(guān)系，在MOTO新店開業(yè)的當(dāng)天，我們即將上演一場(chǎng)融彩繪與手機(jī)展示的精彩MOTO秀,展示的新穎性，MOTO智慧演繹的時(shí)尚性絕對(duì)第一時(shí)間搶占來賓的視聽。沒錯(cuò)！這就是MOTO不同于眾，精彩演繹時(shí)尚的智慧體現(xiàn)，而此舉也正與MOTO的品牌創(chuàng)意訴求不謀而合。

前期籌備

Ⅰ.嘉賓邀請(qǐng)：

嘉賓邀請(qǐng)，是儀式活動(dòng)工作中極為重要的環(huán)節(jié)，為了使儀式活動(dòng)充分發(fā)揮其轟動(dòng)及輿論的積極作用，在邀請(qǐng)嘉賓工作上須精心選擇對(duì)象，印制精美的請(qǐng)柬，邀請(qǐng)知名人士出席，制造新聞效應(yīng)，提前發(fā)出邀請(qǐng)函(重要嘉賓最好派專人親自上門邀請(qǐng))。重點(diǎn)嘉賓邀請(qǐng)范圍：

☆ 政府領(lǐng)導(dǎo)；上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、主管部門負(fù)責(zé)人

☆ 業(yè)內(nèi)權(quán)威機(jī)構(gòu)

☆ 相關(guān)（知名）人士及新聞媒體

Ⅱ.前期宣傳：

活動(dòng)前期，通過《佛山日?qǐng)?bào)》、《珠江時(shí)報(bào)》等大眾傳播媒介向廣大受眾發(fā)布MOTO新店開業(yè)、主打（及多款）手機(jī)型號(hào)宣傳信息等，創(chuàng)造良好新聞宣傳效應(yīng)。

活動(dòng)流程

第五篇：摩托羅拉市場(chǎng)營銷調(diào)查報(bào)告

市場(chǎng)營銷環(huán)境案例分析報(bào)告

案例：

摩托羅拉手機(jī)面臨的困境

摩托羅拉公司創(chuàng)立于1928年，世界財(cái)富百強(qiáng)企業(yè)之一，是全球芯片制造、電子通訊的領(lǐng)導(dǎo)者。在中國，摩托羅拉公司為客戶提供無縫移動(dòng)通信產(chǎn)品和解決方案，業(yè)務(wù)范圍涵蓋寬帶通信、嵌入式系統(tǒng)和無線網(wǎng)絡(luò)等領(lǐng)域。無論是在家里、在車?yán)铩⒃谵k公地點(diǎn)還是其他任何地方，無縫移動(dòng)通信讓你隨時(shí)隨地聯(lián)系到想聯(lián)系的人、事物和信息。無縫移動(dòng)通信最大限度地發(fā)揮了技術(shù)融合的力量，使通信變得更加智能、快捷、靈活，而且成本更低。

作為一家老牌通信巨頭，摩托羅拉在通信業(yè)的地位毋庸置疑，摩托羅拉發(fā)明第一款手機(jī)開始，摩托羅拉見證了迄今為止的整個(gè)手機(jī)發(fā)展史，摩托羅拉無線電應(yīng)答器被用于阿波羅11號(hào)宇宙飛船，摩托羅拉在對(duì)講機(jī)的江湖地位更是不可動(dòng)搖，一直是引領(lǐng)行業(yè)的風(fēng)向標(biāo)，并成了它最賺錢的一項(xiàng)業(yè)務(wù)。摩托羅拉一直引導(dǎo)時(shí)代的進(jìn)步，從發(fā)明了無線電應(yīng)答器，到全球第一款商用手機(jī)，第一款GSM數(shù)字手機(jī)，第一款雙向式尋呼機(jī)，第一款智能手機(jī)，全球第一個(gè)無線路由器，以及著名的銥星計(jì)劃等等。摩托羅拉2007年發(fā)布RAZR2手機(jī)（V8，V9，V9m）后達(dá)到歷史最高點(diǎn)。

摩托羅拉的手機(jī)

1996年至2000年之間，手機(jī)市場(chǎng)一直是摩托羅拉、愛立信、諾基亞三個(gè)品牌在競(jìng)爭(zhēng)。愛立信和諾基亞在進(jìn)入中國市場(chǎng)之初，由于當(dāng)時(shí)摩托羅拉占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)，也基本上成為專業(yè)通訊技術(shù)的代名詞，此時(shí)這兩個(gè)品牌在品牌推廣上采取了與摩托羅拉不同的方法，避開了技術(shù)方面的競(jìng)爭(zhēng)。愛立信通過明星代言，在短時(shí)間內(nèi)迅速提高品牌知名度，甚至在96-97年間有一段時(shí)間內(nèi)超過摩托羅拉成為第一品牌。而諾基亞在進(jìn)入市場(chǎng)之初，品牌影響力不夠，產(chǎn)品線不如摩托羅拉豐富，但在推廣中一直都注重塑造時(shí)尚有個(gè)性的品牌形象，并且

推出的每款機(jī)型都為精品，在市場(chǎng)上幾乎都可以成為主流機(jī)型。如諾基亞5110，在當(dāng)時(shí)就以高檔的手機(jī)產(chǎn)品，中檔的手機(jī)價(jià)格，創(chuàng)造了一個(gè)手機(jī)神話，市場(chǎng)份額急劇上升，最終在1998－ 2000年之間后來居上，成為中國手機(jī)市場(chǎng)的大哥大。

到1999年摩托羅拉落后于諾基亞而屈居全球手機(jī)市場(chǎng)第二，市場(chǎng)占有率也進(jìn)一步下滑，為了扭轉(zhuǎn)不利的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)局面，摩托羅拉經(jīng)過3年的市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，隨著手機(jī)外型和功能的演化和發(fā)展，已經(jīng)衍變出不同的文化價(jià)值和內(nèi)涵，不同的手機(jī)在不同的人群中體現(xiàn)出不同的個(gè)性和象征，人們通過手機(jī)體現(xiàn)自己不同的氣質(zhì)和個(gè)性。對(duì)于摩托羅拉而言，以往推出的V系列、CD928、L2000都有自己明確的定位和目標(biāo)消費(fèi)人群，因此，一個(gè)摩托羅拉的品牌就很難詮釋不同消費(fèi)群的使用感受，長(zhǎng)此以往也稀釋淡化了摩托羅拉的整體品牌形象。

2002年摩托羅拉再遭重創(chuàng)。2002年早期，摩托羅拉第一款可拍照手機(jī)就已經(jīng)投放市場(chǎng)，然而，摩托羅拉直到2003年8月才推出自己的首款可拍照手機(jī)。也就在這一年，盡管摩托羅拉在手機(jī)銷量上依然位居全球第2，但是三星憑借高端手機(jī)擊敗摩托羅拉成為手機(jī)銷售收入的全球第2。根據(jù)IDC的統(tǒng)計(jì)，2003年諾基亞在全球市場(chǎng)占有著近四成的手機(jī)份額，而摩托羅拉的占有率則從 上年同期的17.4%下滑到了16.5%；就在不知不覺中，手機(jī)排名發(fā)生了微妙變化。在2003年手機(jī)的品牌競(jìng)爭(zhēng)力排在第一位，2004年被諾基亞超過排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過，排到了第三位。

而在2008年5月，市場(chǎng)調(diào)研廠商IDC和戰(zhàn)略分析公司Strategy Analytics表示，摩托羅拉可能在2008年底之前失去北美市場(chǎng)占有率第一的位置。摩托羅拉的當(dāng)季報(bào)也顯示，2008年第一季度全球手機(jī)銷量下降39%,手機(jī)部門虧損4.18億美元，與上年同期相比虧損額增加了80%.谷歌公司2011年8月15日宣布與摩托羅拉移動(dòng)簽署最終協(xié)議，將以每股40美元的現(xiàn)金收購摩托羅拉移動(dòng)，總價(jià)約125億美元，該交易已得到兩家公司董事會(huì)的批準(zhǔn)。2012年2月14日谷歌收購摩托羅拉獲歐盟和美國批準(zhǔn)。谷歌收購摩托羅拉后，摩托羅拉移動(dòng)CEO大換血，丹尼斯-伍德賽德走馬上任，他曾是谷歌美國廣告銷售副總裁，斯坦福法律專業(yè)出身，做過法官助理和律師，但硬件和軟件技術(shù)都不精通。

注入谷歌基因的摩托羅拉移動(dòng)已奄奄一息。在2012年前三個(gè)季度里，摩托羅拉移動(dòng)的虧損急劇增長(zhǎng)，達(dá)到了8600萬美元、2.33億美元、5.27億美元。2012年8月12日，摩托羅拉移動(dòng)通知全體員工，該公司將會(huì)裁員20%，并且關(guān)閉全球94個(gè)辦事處中的1/3。具體到美國部分,摩托羅拉移動(dòng)將會(huì)裁員4000名員工中的1/3，企業(yè)真正進(jìn)入了停產(chǎn)的狀態(tài)。近日摩托羅拉移動(dòng)頻頻關(guān)閉地方官網(wǎng)，香港和臺(tái)灣不幸中彈，歐洲、中東、非洲也被不同程度關(guān)閉。

2012年12月11日，谷歌旗下的摩托羅拉移動(dòng)部門與新加坡公司偉創(chuàng)力達(dá)成協(xié)議，將天津的工廠出售給后者，而巴西工廠則以租賃方式將運(yùn)營權(quán)轉(zhuǎn)讓給偉創(chuàng)力。天津和巴西工廠是摩托羅拉移動(dòng)主要的工廠，這意味著此后摩托羅拉移動(dòng)將不再制造手機(jī)。

分析：

（一）從市場(chǎng)營銷微觀環(huán)境的角度分析：

1、不思進(jìn)取、研發(fā)不力

從2004年開始，摩托羅拉的發(fā)展勢(shì)頭開始減緩，諾基亞、三星手機(jī)等其他手機(jī)廠商的市場(chǎng)份額開始迅速攀升。許多用戶都傾向于后兩個(gè)品牌。而其他的品牌也都各自占領(lǐng)和瓜分著市場(chǎng)。不過在那時(shí)候，摩托羅拉依然猶如一位不可撼動(dòng)的巨人一樣，在通訊界叱詫風(fēng)云著。隨著手機(jī)發(fā)展的多元化，人們的視線也得到拓寬。早期的翻蓋，黑白屏早已不能滿足要求苛刻的人們，而且彩屏手機(jī)、照相手機(jī)也應(yīng)運(yùn)而生，而摩托羅拉卻沒有什么大的舉動(dòng)，機(jī)型普遍停留在中低端比較多，而高端機(jī)型較少。

2、產(chǎn)品雷同、創(chuàng)新不多

2004年V3幾乎成為一個(gè)時(shí)代的標(biāo)桿，在此之前摩托羅拉和三星等廠商在翻蓋機(jī)方面都有自己的風(fēng)格，但V3一上市立刻成為席卷整個(gè)行業(yè)的明星，徹底顛覆了當(dāng)時(shí)人們對(duì)于翻蓋機(jī)的觀念和看法。但是無止盡的采用一種設(shè)計(jì)就好比在一棵樹上吊死，而摩托羅拉眾多的后續(xù)產(chǎn)品中有許多都采用了類似V3的設(shè)計(jì)，逐漸的麻木了用戶，讓用戶產(chǎn)生了抵觸心理。

3、產(chǎn)品配置低檔不入流

自從被谷歌收購后，摩托羅拉一直在進(jìn)行市場(chǎng)戰(zhàn)略調(diào)整，沒有推出新機(jī)型，尤其在旗艦機(jī)型上一直是空白。不像蘋果手機(jī)和諾基亞、三星等品牌都紛紛推出旗艦機(jī)型，搶占高端市場(chǎng)。因此，在終端銷售市場(chǎng)上，摩托羅拉的產(chǎn)品主要以中低端機(jī)型為主。高端市場(chǎng)難以突破，而中低端產(chǎn)品的價(jià)格又不敵國內(nèi)廠商，所以不能吸引消費(fèi)者。

4、系統(tǒng)軟件千篇一律

摩托羅拉的彩屏手機(jī)，從V3一直到現(xiàn)在的V8，對(duì)系統(tǒng)軟件的唯一感覺就是乏味、雷同、單調(diào)。V3的界面其實(shí)早就有了，但卻一直沿用至今。雖然部分機(jī)型具備較高的DIY性，卻只能被很小一部分用戶所使用，大部分人都是老老實(shí)實(shí)的用著手里的手機(jī)，使用戶產(chǎn)生厭倦感。

5、組織管理結(jié)構(gòu)發(fā)生變動(dòng)

注入谷歌基因后，摩托羅拉移動(dòng)CEO大換血，丹尼斯-伍德賽德走馬上任，他曾是谷歌美國廣告銷售副總裁，斯坦福法律專業(yè)出身，做過法官助理和律師，硬件和軟件技術(shù)都不精通。而且經(jīng)過公司拆分、股份稀釋、重組改造等一系列變動(dòng)，整個(gè)局勢(shì)被華爾街投資人和職業(yè)經(jīng)理人控制，摩托羅拉已經(jīng)從產(chǎn)品主導(dǎo)變?yōu)樨?cái)務(wù)主導(dǎo)型公司，失去了原有的基因。

6、誠信度受懷疑售后服務(wù)不到位

摩托羅拉的N76掉漆事件使摩托羅拉的誠信大打折扣，其他一些關(guān)于系統(tǒng)方面的問題也時(shí)有發(fā)生，使摩托羅拉的誠信度受懷疑。還有消費(fèi)者投訴摩托羅拉的售后服務(wù)態(tài)度差，對(duì)消費(fèi)者提出的問題不耐煩。這兩個(gè)方面也使摩托羅拉的銷量受影響。

（二）從市場(chǎng)營銷宏觀環(huán)境的角度分析：

1、政治法律環(huán)境：摩托羅拉參與國際貿(mào)易頻繁，涉外貿(mào)易條約和法律條例比較多，在歐盟內(nèi)的單一市場(chǎng)以及其他國家直接或間接的法律法規(guī)影響手機(jī)業(yè)務(wù)發(fā)展。

2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境：由于經(jīng)濟(jì)全球化，金融危機(jī)導(dǎo)致整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境緊縮。進(jìn)入2012年，中國宏觀環(huán)境和行業(yè)本身也出現(xiàn)了一定的變化。同時(shí)地震等一系列不可預(yù)知的突發(fā)事件令手機(jī)連鎖行業(yè)出現(xiàn)了一些波折。國家宏觀調(diào)控、物價(jià)上漲、自然災(zāi)害等宏觀因素也對(duì)手機(jī)行業(yè)造

成一定的影響。

3、社會(huì)環(huán)境：隨著人們生活水平的提高，收入的增加，人們的消費(fèi)觀念也發(fā)生了顯著的變化。尤其是年輕一代越來越追求有個(gè)性、時(shí)尚和品牌。而手機(jī)消費(fèi)者更是追求個(gè)性化，不僅僅將手機(jī)作為溝通工具，也有一種身份的炫耀，希望自己的手機(jī)在朋友中是最好的。但摩托羅拉卻沒有把握著消費(fèi)者這種觀念的變化，還是固步自封，沒有突破創(chuàng)新，沒有像蘋果和三星那樣不斷推出新品滿足消費(fèi)者的需求，從而失去了消費(fèi)者的支持。

4、技術(shù)環(huán)境：與摩托羅拉相比，諾基亞由于比摩托羅拉更遲進(jìn)入中國市場(chǎng)，它更好的掌握了現(xiàn)在的消費(fèi)者的心理，推出更換手機(jī)顯示圖案、下載手機(jī)鈴聲等服務(wù)，在技術(shù)上比摩托羅拉更進(jìn)一步。而且隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，手機(jī)技術(shù)的更新?lián)Q代周期也越來越快，如果不能趕上技術(shù)的發(fā)展，就很快會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而摩托羅拉就因?yàn)闆]有及時(shí)更新技術(shù)，推出新產(chǎn)品，才慢慢地落后于諾基亞、三星和蘋果等品牌。

(三)敗于“銥星計(jì)劃”

為了奪得對(duì)世界移動(dòng)通信市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)，并實(shí)現(xiàn)在世界任何地方使用無線手機(jī)通信，以摩托羅拉為首的美國一些公司在政府的幫助下，于1987年提出新一代衛(wèi)星移動(dòng)通信星座系統(tǒng)--銥星。

銥星系統(tǒng)技術(shù)上的先進(jìn)性在目前的衛(wèi)星通信系統(tǒng)中處于領(lǐng)先地位。銥星系統(tǒng)衛(wèi)星之間可通過星際鏈路直接傳送信息，這使得銥星系統(tǒng)用戶可以不依賴地面網(wǎng)而直接通信，但這也恰恰造成了系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)大、成本過高、維護(hù)成本相對(duì)于地面也高出許多。整個(gè)衛(wèi)星系統(tǒng)的維護(hù)費(fèi)一年就需幾億美元之巨。

誰也不能否認(rèn)銥星的高科技含量，但用66顆高技術(shù)衛(wèi)星編織起來的世紀(jì)末科技童話在商用之初卻將自己定位在了“貴族科技”。銥星手機(jī)價(jià)格每部高達(dá)3000美元，加上高昂的通話費(fèi)用，它開業(yè)的前兩個(gè)季度，在全球只發(fā)展了1萬用戶，這使得銥星公司前兩個(gè)季度的虧損即達(dá)10億美元。盡管銥星手機(jī)后來降低了收費(fèi)，但仍未能扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。

(四)營銷戰(zhàn)略失誤

(1)迷失了產(chǎn)品開發(fā)方向

不考慮手機(jī)的細(xì)分發(fā)展，3年時(shí)間僅依賴V3一個(gè)機(jī)型。沒有人會(huì)否認(rèn)V3作為一款經(jīng)典手機(jī)的地位，正是依靠V3,摩托羅拉2005年全年利潤(rùn)提高了102%,手機(jī)發(fā)貨量增長(zhǎng)40%,摩托羅拉品牌也重?zé)ㄉ鷻C(jī)。盡管V3讓摩托羅拉重新復(fù)蘇，更讓摩托羅拉看到了奪回市場(chǎng)老大的希望。然而，摩托羅拉過分陶醉于V3帶來的市場(chǎng)成功。賽迪顧問研究顯示，2005年以前是明星機(jī)型的天下，一款明星手機(jī)平均可以暢銷2-3年，而過了2005年，手機(jī)市場(chǎng)已成了細(xì)分市場(chǎng)的天下，手機(jī)行業(yè)已經(jīng)朝著智能化、專業(yè)拍照、娛樂等方向極度細(xì)分，而摩托羅拉似乎對(duì)此視而不見。在中國市場(chǎng)，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機(jī)型，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三星推出了54款機(jī)型，諾基亞也有37款。

(2)價(jià)格跳水快，自毀品牌形象

在新品跟不上的情況下，降價(jià)成了摩托羅拉提高銷量不得不采取的手段。許多摩托羅拉的忠實(shí)用戶把摩托羅拉的手機(jī)稱為“(價(jià)格)跳水冠軍”.以V3為例，從剛上市時(shí)的6000多元的高端時(shí)尚機(jī)型跌入4000多元的白領(lǐng)消費(fèi)群，再到2000多元的普通時(shí)尚消費(fèi)群，直到停產(chǎn)前的1200多元。短期的大幅降價(jià)讓不少高端用戶無法接受，同時(shí)也對(duì)V3的定位產(chǎn)生了質(zhì)疑，后果就是對(duì)摩托羅拉品牌徹底失去信任。

(3)推廣沒有突出賣點(diǎn)的產(chǎn)品

手機(jī)消費(fèi)者在手機(jī)廠商的培育和自發(fā)發(fā)展下，需求變化日益飄忽不定。消費(fèi)者對(duì)手機(jī)的要求已經(jīng)不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費(fèi)者更多地開始關(guān)注手機(jī)的配置、功能特色等內(nèi)在技術(shù)因素。以技術(shù)見長(zhǎng)的摩托羅拉本不應(yīng)在技術(shù)方面讓消費(fèi)者失望，但是現(xiàn)實(shí)還是讓消費(fèi)者失望了。從手機(jī)零售賣場(chǎng)那些列出來的一目了然的參數(shù)中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內(nèi)存幾乎都落后于諾基亞等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同類機(jī)型。自從推出V3之后，摩托羅拉發(fā)布的絕大部分新品手機(jī)無論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤設(shè)計(jì)。V3的鍵盤設(shè)計(jì)的確是經(jīng)典，但再經(jīng)典的東西被反反復(fù)復(fù)無數(shù)次拿出來用，也會(huì)引起消費(fèi)者的視覺疲勞，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，尤其是對(duì)于那些換機(jī)用戶。

(五)組織結(jié)構(gòu)不能支持戰(zhàn)略的發(fā)展需要

摩托羅拉是一個(gè)很重視產(chǎn)品規(guī)劃的公司，此前摩托羅拉每開發(fā)一款新產(chǎn)品，通常先提前數(shù)月預(yù)測(cè)消費(fèi)趨勢(shì)。但在快速升級(jí)換代的手機(jī)行業(yè)中，制造商們?cè)噲D提前數(shù)月預(yù)測(cè)消費(fèi)者需求是非常困難的。

再加上摩托羅拉是一家技術(shù)主導(dǎo)型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術(shù)論”,從而導(dǎo)致摩托羅拉雖然有市場(chǎng)部門專門負(fù)責(zé)收集消費(fèi)者需求的信息，但在技術(shù)導(dǎo)向型的企業(yè)文化里，消費(fèi)者的需求很難被研發(fā)部門真正傾聽，研發(fā)部門更愿意花費(fèi)大量精力在那些復(fù)雜系統(tǒng)的開發(fā)上，從而導(dǎo)致研發(fā)與市場(chǎng)需求的脫節(jié)。

另外，摩托羅拉內(nèi)部產(chǎn)品規(guī)劃戰(zhàn)略上的不統(tǒng)一、不穩(wěn)定，還使得上游的元器件采購成本一直降不下來，摩托羅拉每一個(gè)型號(hào)都有一個(gè)全新的平臺(tái)，平臺(tái)之間大多不通用，這就帶來生產(chǎn)、采購、規(guī)劃上的難度。對(duì)于全球頂級(jí)通信設(shè)備商而言，同時(shí)運(yùn)營好系統(tǒng)設(shè)備和手機(jī)終端兩塊業(yè)務(wù)，似乎是一項(xiàng)“不可能完成的任務(wù)”.摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：“摩托羅拉內(nèi)部有一種亟須改變的'孤島傳統(tǒng)',外界環(huán)境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現(xiàn)在你需要成為整個(gè)反應(yīng)系統(tǒng)的一個(gè)環(huán)節(jié)。”

(六)濫用福利

當(dāng)外部環(huán)境使得摩托羅拉進(jìn)入戰(zhàn)略收縮期，贏利空間不再，高福利的企業(yè)傳統(tǒng)便有些不合時(shí)宜。

據(jù)了解，美國摩托羅拉公司在每年的薪資福利調(diào)整前，都對(duì)市場(chǎng)價(jià)格因素及相關(guān)的、有代表性企業(yè)的薪資福利狀況進(jìn)行比較調(diào)查，以便使公司在制定薪資福利政策時(shí)，與其它企業(yè)

相比能保持優(yōu)勢(shì)和具有競(jìng)爭(zhēng)力。摩托羅拉員工享受政府規(guī)定的醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等保障。在中國，為員工提供免費(fèi)午餐、班車，并成為向員工提供住房的外資企業(yè)之一。啟示：

（1）摩托羅拉算得上是手機(jī)的“鼻祖”了，曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)，而今天的摩托羅拉卻陷了困境。一個(gè)企業(yè)的成功和失敗是由多種因素造成的，與企業(yè)所處的環(huán)境也有很大的關(guān)系。摩托羅拉造成今天的局面更與他現(xiàn)在的環(huán)境密切相關(guān)。面對(duì)著眾多強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如諾基亞、三星、蘋果等知名品牌的競(jìng)爭(zhēng)，摩托羅拉沒有及時(shí)采取積極的措施應(yīng)對(duì)，而是滿足于現(xiàn)狀，沒有認(rèn)清市場(chǎng)的走向，不能滿足消費(fèi)者的需求，才導(dǎo)致了今天的困境。其實(shí)，諾基亞現(xiàn)在也面臨著這些問題，如果他不早點(diǎn)采取行動(dòng)和方案，積極應(yīng)對(duì)，很有可能會(huì)重走摩托羅拉的老路。任何的企業(yè)都應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注企業(yè)周圍環(huán)境的變化，及時(shí)采取積極的措施應(yīng)對(duì)，企業(yè)才能長(zhǎng)遠(yuǎn)地發(fā)展。

（2）企業(yè)不可以只滿足于現(xiàn)狀，要有居安思危的意識(shí)，時(shí)刻保持警惕注意市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的變化，不可以讓競(jìng)爭(zhēng)者有可乘之機(jī)。摩托羅拉的一個(gè)失敗原因就是因?yàn)闆]有危機(jī)意識(shí)，等到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越了才幡然大悟，進(jìn)行亡羊補(bǔ)牢已經(jīng)為時(shí)已晚了。所以企業(yè)一定要時(shí)刻保持危機(jī)意識(shí)。

（3）科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展離不開科學(xué)技術(shù)的發(fā)展摩托羅拉由于沒有及時(shí)更新技術(shù)，提高手機(jī)的技術(shù)水平，才被諾基亞和三星等品牌占了先機(jī)，搶占了市場(chǎng)。所以企業(yè)要發(fā)展必須得先發(fā)展技術(shù)，趕上潮流，要與時(shí)俱進(jìn)。