第一篇：基于知識分享的企業文化探討報告

基于知識分享的企業文化探討

摘要：在知識經濟飛速發展的今天，企業的可持續發展越來越依賴于企業文化的發展，如今企業必須再次審視自身的企業文化，同時考慮如何在知識分享的前提下創造一個新的環境。本文在分析知識分享和企業文化的基礎上，又分析了知識共享下的企業文化特征，然后嘗試提出一種基于知識分享的企業文化實踐的途徑。

關鍵詞：知識分享，企業文化，實踐途徑

一、知識分享

在知識經濟時代，智力資本被認為是企業最重要的生產要素，知識管理日漸成為許多企業管理創新的重要舉措。知識管理包括知識的創造、獲取、共享、轉移和應用各個環節，它的目的是在最恰當的時機向最合適的企業員工或管理者傳遞他們所需要的知識或信息，幫助他們及時解決工作中的問題或做出更準確的決策。以此提高企業的應變能力和創新能力。

知識的分享，它是指知識的雙向傳遞，有別于知識的轉移和知識的擴散。知識的轉移和知識的擴散是指，知識從一個地方運動到另一個地方或從一個使用者運動到另一個使用者，其中知識轉移目的性要比知識擴散強，但兩者側重的都是知識單向流動。而知識分享強調的是知識在合作者中雙向流動。知識的分享包括知識的傳遞、吸收和應用，如果知識未被吸收和應用，就沒有實現真正的共享。僅僅是獲得知識，不能成為分享。可以獲得知識是必要的，但決不足以確保知識會得到利用。成功的知識分享應該是通過改變知識獲得者的行為方式和心智模式，增加機構的價值[1]。

知識管理系統的基礎是知識分享。所謂知識分享，是指員工個人的知識通過各種交流方式為組織中其他成員所分享，從而轉化為群體知識或組織知識。知識分享包括三層意思：首先是員工之間可以相互交流知識。企業應該提供一個分享知識的良好環境使員工通過正式的組織方式或者在非正式的場合自由交流。其次，知識分享要求企業為員工提供良好的教育、培訓以及其他獲取知識的途徑和方法。最后，企業要求員工將自己的知識分享給企業，因為人員具有強流動性，企業雖然希望員工長時間留下，但是不能夠奢望員工一輩子都在同一企業工作，為了保證企業的知識競爭力不會由于人員的流動而波動，企業應該通過一切可能 的途徑激勵員工貢獻知識[2]。

從知識與人的關系來說，知識分享包括兩個過程：知識擁有者外化知識，知識需求者內化知識。知識往往為大量員工個人所掌握，企業難以進行管理，而且由于企業的規模和地理分布等因素的制約，通過員工面對面的交流或者崗位輪換等方式進行知識共享是有限的。為此，隨著科技進步和網絡的發展，企業必須建立網絡系統，在網上設立知識庫或信息中心，通過電子郵件、文檔文件、數據倉庫、數據挖掘和在線聯機分析等技術，對知識進行收集、分類和存儲，充實知識庫的內容，建立知識共享的平臺。這樣，企業各地各部門的員工可以隨時從知識庫中查找自己所需要的知識，從中獲得啟發，有利于知識創新或問題的解決。企業內部如果缺乏知識共享，會導致企業的低效率，其表現是，信息溝通不暢，對外界環境的變化反應遲鈍，員工重視個人創新，但缺少團隊學習和合作氛圍，企業整體能力難以提高，企業業績依賴于少數關鍵人物，一旦他們離職，企業競爭力就會銳減[3]。

目前，國際上的知名企業都很重視知識管理，非常強調企業內部的知識共享。據波士頓管理咨詢公司的調查，在財富（Fortune）雜志排名前1000 家企業中有近400家設立了首席知識官(CKO)或首席學習官(CLO)職位，他們在企業內建立了知識共享體系，實施著知識管理工程。有些企業這項工作還卓有成效如惠普公司，顯著提升了員工對客戶的服務水平，增加了客戶滿意度。

二、企業文化及對知識分享的影響

企業文化是在一定的社會歷史條件下，企業在生產經營管理活動中所創造的具有本企業特色的精神財富及其物質形態。從結構上看，它分為精神層、制度層和物質層。精神層是企業領導和員工共同遵守的企業基本信念、價值標準、職業道德等，它是企業文化的核心和靈魂，是形成企業文化制度層和物質層的基礎和原因。制度層規定了企業成員在共同的生產經營活動中應該遵守的行動準則和風俗習慣。物質層是企業的表層部分，包括企業標志、廠容廠貌、產品形象、技術裝備特色等。它們折射了企業的經營思想、經營管理哲學、工作作風和審美意識等。企業不同，企業的文化就有差異[4]。

管理學大師哈羅德·孔茨認為，企業文化是指企業成員共有的行為方式、共同的信仰以及價值觀。我們可以從一個組織范圍內的所說、所做、所想推斷出它

的文化。組織文化涉及到在一段時間內對知識、信仰的行為方式的了解和傳播。也就是組織文化是相對穩定和變化緩慢的，它往往為公司確定風氣并奠定了人們的行為準則。

企業文化的重要性，是因為知識分享不是想當然的事情。柯達公司的特克在談到知識分享時，對文化的局限性感到失望，因為他們意識到知識分享是在兩個重要假設前提下進行的：假設人們會使用分享的知識以及存在一個可以分享的文化。因此，要實現企業內部的知識分享，我們必須變企業文化為共享創造一個不同的環境以及開發一個有凝聚力的知識策略。學習和知識共享的文化并不是偶然發生的。實際上，早期保存知識的實踐已深深地根植于商業活動中，以致于改變這種文化成為進入學習氛圍的主要因素。知識文化的關鍵因素是在一個不斷學習和嘗試被高度評價、重視和支持的環境中，創造一種信任和開放的氣氛。

企業文化會在一定程度上營造企業知識共享的基本氛圍，它將熏陶企業中的每個人、每個團隊和每個部門。在企業中，過多強調競爭，強調人員等級差別，權力差別，就會強化企業員工對個人知識的防護心理，因為員工認為自己的知識是自己在企業生存立足和往上晉升的籌碼，一旦公之于眾，就會增加競爭對手，對自己不利，出于利益的考慮，他們往往會有所保留，不愿意將自己的知識和經驗告知他人，或者輸入到企業的知識庫中。顯然，這種企業文化是不利于知識共享的，而那些強調在競爭中合作、在合作中競爭，并對合作者的貢獻給予獎勵的企業文化，比較有利于知識的共享。一方面，競爭使員工不斷學習新東西，創造和積累新知識，使得他們有更多可以與人共享的知識。另一方面，合作使員工可以從合作伙伴那里分享一部分知識，有時他們會受到同伴的啟發，有利于他們獲取有關新知識、新技術的信息，明確學習和知識創新的方向!。如果企業對知識共享的合作行為給予獎勵，員工將樂于提供更多的知識、經驗和思想與其他員工共享。如果企業文化是寬容的，允許員工發表不同的意見，容忍員工的失敗，就會鼓勵員工之間的知識共享和知識創新，否則就沒有人敢獻計獻策，這樣會扼殺許多新點子、新思路。

因此，許多著名的企業都在其文化中強調知識分享的重要性。Veriphone公司將廣泛的交換技術和共享文化融入“虛擬工廠”環境中。Lotus公司在對員工作行為評價時，知識共享占 25%的權重。ABB公司以應用知識的結果來評價經理的工作。安永公司將每位顧問報酬的一部分與“知識共享”活動聯系起來。通用電氣公司在 Bayamon的工廠中，普爾圖讓工人們在不同的工作間輪流工作，工資隨流次數提高，并以此作為知識累積的方法。工人們在學習新技術的同時還可獲得額外的獎金。聯邦捷運公司有著名的知識報酬項目，該項目已成功地運行了好幾年，他們還通過包裹處理系統和 Internet 公開共享知識。

三、基于知識分享的企業文化

要成功的使知識在企業中暢通的流動，就應該建立以知識為基礎的企業文化，而這種文化具有以下特征[5]：

以知識為基礎的文化是一種信任與合作的文化。分享知識的成功首先注意到它內在的精神，若只是一味模仿、移植別的競爭者既有的制度，知識分享是不會成功的。因此組織必須要能支持、創造出可信賴的環境，建立開放的溝通渠道同時又賦權給員工，建立起一個合作、互相學習的文化氛圍。也應該通過各種機制與途徑，鼓勵經驗交流，建立信任與合作，重新協調好人際關系。

以知識為基礎的文化是一種分享經驗的文化。在一個有知識分享文化的組織里，成員們會將分享想法視為理所當然的事情，他們也相信其它成員會去分享。因此，組織必須要建立起一種信賴分享的文化，使公司員工彼此主動地分享工作經驗，而且如果組織能夠建立起知識共享的文化氛圍，就可以鼓勵員工學習他人的知識。通過對組織文化的改造，可以改變員工的心智模式，培養知識分享的文化，并將知識分享融合到整個組織的各種工作流程中去。

以知識為基礎的文化是一種創新與支持的文化。組織必須對員工進行的知識創造與分享給予相應的獎勵，支持員工從事知識創新的工作，提供員工足夠的資源。另外，公司的主管們也必須愿意接受新觀念與新事物，并且愿意承擔員工創新的風險，如此才能鼓勵員工比較主動地提出工作建議和創新的點子并承擔風險。

以知識為基礎的文化是一種鼓勵良性摩擦的文化。當企業成員積極共享知識時，難免會產生一些觀點上的沖突。西蒙—舒斯特聯合出版社的前總裁查德·辛德這樣解釋他的管理哲學：“一味同意可以換來好感，但不可能帶來杰出的成功。西蒙—舒斯特聯合出版社每一天都用更高的標準要求自己。”企業文化應該鼓勵創造性摩擦，因為這種摩擦是可以被引導為具有創造性的，而不是破壞性的；被綜合利用的，而不是分隔開的。企業中的成員可以從摩擦中共享知識。

以知識為基礎的文化是一種鼓勵學習的文化。組織要建設一種創新文化，必 須接受員工的不斷嘗試，需要不斷嘗試不斷犯錯同時不斷進步的精神，才能擁有創造性的文化。因此，組織要能夠建立一種學習變化的文化，將變化視為好事，可以避免未來不可預知的沖擊，強調啟發式的學習，而不是被動式的教育，則有知識創新產生的可能。

以知識為基礎的文化是一種以團隊為核心的文化。只有加強團隊在企業中的地位，相對地降低個人在企業中的重要性，人們才會更加樂意分享經驗和知識。

四、基于知識分享的企業文化的策略

隨著知識經濟的進一步發展，有遠見的管理已經開始重視知識管理，并將其作為一項戰略性任務來計劃和實踐。但任何一項新制度的推廣，必然會牽涉到文化的變革，因此如果一個組織的文化沒有產生改變，形成適合知識管理的文化，那么知識管理不會成功。況且人們大多會將個人知識視為自己的私有財產，不會隨便與他人分享知識與經驗，在擁有信息就擁有權力的傳統階層組織心態作祟下，更容易產生不愿將信息透明化的權力私心，所以企業高層必須采用特殊的管理手段，以激勵企業人員進行知識交流與分享，形成有利于知識分享的企業文化。

因此如何建立一個讓企業成員對知識有正面想法、不排斥知識的分享、讓知識管理與企業文化相融合，是知識管理項目成功的重要因素之一。因此，組織在推行知識管理方案時，首先需要注意變革其文化，通過適當的管理制度塑造出適合企業知識管理的文化。然而，對于大多數中國企業而言，改造企業文化首先要沖決的是舊有觀念、習慣以及制度的束縛 [6]，我們認為知識文化的塑造一般遵循以下步驟：

1.對當前的企業文化進行分析。塑造企業知識分享文化，必須對企業有個準確的把握和了解。這樣進行企業文化設計時才能保證其適合企業，才能保證企業文化具有生命力。一般要了解以下幾個方面的內容：

第一，企業價值觀。企業是否把分享知識作為一種榮耀，企業成員是否熱衷于學習，企業是否提倡開放的和敞開的交流，是否批判零缺點和能夠容忍犯錯誤，企業員工的共同遠景目標是否包含了分享知識和學習知識。

第二，企業目前的物質環境（物質層），企業是否提供了分享知識的充分條件和途徑。企業是否建立了促進知識分享的內部網絡，內部網絡的結構和功能是否足夠完善；企業是否為員工提供了足夠多獲取知識的途徑和探討知識的場所。

第三，企業目前制度環境和企業行為方式（制度層），包括規章制度健全與 否，是否存在鼓勵分享知識和學習知識的制度，公司的計劃和戰略是否強調了分享知識的重要性和長遠性。

2.企業環境分析。對環境的分析可以從與企業密切相關的各方來分析，對象包括一般環境和具體環境。一般環境包括經濟條件、政治條件、社會條件、技術條件等。具體環境包括供應商、顧客、競爭者、政府等。供應商、顧客、競爭者、政府作為與企業聯系最密切的對象是企業學習與自我激勵的榜樣和對手。通過對他們的分析、比照，可以發現自己的優勢和劣勢，更好地制訂企業制度，完善競爭策略。

3.選擇價值標準，定位企業知識分享文化。價值標準作為企業文化的核心，需要企業領導明確定義。它可以通過制訂規章制度、設立典型榜樣、獎勵先進懲罰藏私來實現。同時，經過對企業內外環境分析，準確把握了企業現狀，就要對企業知識分享文化塑造進行定位。定位準確，分享文化會很快被實施和接受，否則其推行將受到很大的阻力。企業文化的定位要具備穩定性、全局性、長久性，這關系到企業的前途命運和發展狀況。

4.擬定企業文化塑造的方案。由于企業文化塑造的復雜性和系統性，只有在可操作的行動方案指導下，企業知識分享的文化塑造才能成功。我們認為企業知識文化的塑造可以通過下列方案來實現：

第一，創造不斷學習的機會。學習是包括個體學習和團隊學習。我們通過安排非正式學習、學校學習、及時學習、研究增強了持續學習的種種途徑。這些途徑，包含了諸如學習中心、計算機學習、全球性對話團隊、與職業培訓計劃結合、分配有挑戰性的工作。促進充分探討和對話。把個人學習和團隊學習之間連接起來，需要開放的氣氛和敞開的交流。企業可以領導的以身作則、身體力行來帶動員工做到這一點。在對話過程中，應該提倡產生有創造性的不同觀點，而不應該一味求同而避免沖突，因為很多情下，經過了充分的對話和批判后，相關的方案才能夠趨向完美。

第二，建立知識共享系統。系統包括人組成的系統和聯網系統。當前比較流行的學習型組織就是優勢的知識共享人系統。學習型組織是把學習共享系統組織起來的組織，它通過不斷學習來改革組織本身的組織。聯網系統是將盡可能可編碼的知識放置于企業知識庫中，并將個人之間、團隊之間的網上交流問答變為現實的計算機網絡系統，是學習型組織可以利用的重要工具。

第三，激勵員工分享知識。大多情況下，分享知識出于一種自愿的形式。激勵員工主動分享是一個難題，一個解決方法是我們可以從制度上考慮。通過明確規定知識分享在個人績效考核上所占的比重可以有利于促使員工分享知識，構建以團隊為核心的任務小組并將小組績效作為個人績效的重要考察對象，也可以激勵員工共享知識。傳播推廣知識分享的文化。把塑造好的知識分享文化在企業內部進行推廣，在整個企業內部形成一種濃厚分享的氛圍，使員工們將分享視為己任，將分享視為榮譽。

5.實施文化改造方案并評測其效果。

方案制定完成，企業文化塑造成敗就在于實施力度、實施方法和實施手段。對實施過程中出現的問題要及時進行分析、診斷，對需要進行調整的方案也要及時做出反應。評測實施的效果可以從以下多個方面進行考核，包括企業的生產效率有否提高、企業營銷能力有否增強、企業的團隊精神是否提高、企業的知識儲量是否增加、企業的知識產權數量有否增加、企業在同行競爭者中的競爭地位是否加強、市場份額和產品的競爭力水平有否提高等等。通過對文化實施效果的評判，回頭再分析文化塑造方案的得失，對再次重塑并豐富企業文化、提升企業整體競爭力有重要的作用。五．結語 世紀是基于知識的經濟，未來的經濟發展也依然是知識經濟的發展，將基于知識的文化注入企業將會逐步成為企業致勝的關鍵。企業如何在內部管理上或者在企業所有產品的價值鏈上強化基于知識分享的企業文化，以使不同員工和各組織都能夠從共享文化中獲取更多的知識，將深刻的影響到每一個企業的持久競爭力。每個意圖獲得持續增長的企業都必須清醒地認識到這一點，用基于分享的知識文化優化企業環境，使知識管理得以順利實施。

參考文獻：

[1] 魯若愚.陳力.企業知識管理中的分享與整合 [J].研究與發展管理，2003(1).[2]陳 力,宣國良.以知識分享的理念重塑企業文化[J]科學學與科學技術管理2005(1)70-71.[3]雷 玲.實施知識共享的企業文化探討[J].科技進步與對策.2003(7).105.[4]謝衛紅.建立內部知識共享的新型企業文化[J].特區理論與實踐.2001(12).[5]陳 力.宣國良.魯若愚.基于知識分享的企業文化再造[J].中國科技論壇.2004(7)118-119.[6]李桂榮,中國企業文化深層解構[N] 中國信息報,2000-11-23.

第二篇：培訓知識(企業文化)

培訓知識(企業文化)

一 自我介紹

二 企業

1企業就是一個團隊,所有的員工為了一個共同的目標而在一起----那就是使我們的企業文化多姿多彩,同時也是為體現你人生的價值觀，發展自己成就理想和事業。請盡情發揮各位的才華，體現人生價值，相信大家會很快融入到充滿活力和朝氣這個大家庭，憑著對工作熱情學習進取精神及對行業的忠誠和熱愛，在這里高興愉快的工作、生活、學習和發展。

2美國作者芬化斯·米勒在其《美國企業精神》中說:公司唯有發展出一種文化，這種文化能激勵在競爭中獲得成功的一切行為，這樣公司才能在競爭中成功。每個公司都刀須為它的員工和股東訂出一套文化的發展計劃。”第十一章又說：“凡能正確掌握在未來環境中影響企業文化的內外力量，并能采取對應措施的人，才能在競爭中獲勝。”

企業文化主要包括三個層次：表層、中層、深層。表層的企業文化指可見之于形、聞之于聲的文化形象，即所謂外顯部分，如廠貌、廠旗廠歌、產品形象、職工風貌等；深層的企業文化是指積淀于企業及其員工心靈中的意識形態，如理想信念、道德規范、價值取向、行為準則等，所謂內隱部分；中層的企業文化是占于表層、深層之間的那部 1

分文化，如企業規章節制度、組織機構等。上述三個層次中，最為重要的是深層文化，它是支配企業及其職工行為趨向，決定中層文化、表層文化的內核所在。

三 市場競爭激烈→態度決定一切→→員工良好的心態.競爭理念

合作多贏 永超自我經營理念

創建文化價值 追求經濟卓越

四 企業形象

企業形象=企業精神+美譽度+知名度

1企業精神是企業形象的靈魂.精神是力量之源泉。人無精神，痿靡不振。一個企業若無“企業精神”，也就散沙一盤，形不成內聚力。這里所講的“企業精神”，是指體現了時代風茂，又具有企業個性的先進的群體意識

2美譽度+知名度是企業精神的實現形式

民營企業要塑造良好的企業形象，還必須善于運用各種媒介主動地把自己介紹給社會公眾，以提高企業的知名度和美譽度。這就必須學會運用經營管理中“外求發展”的公關藝術，以企形成環繞企業的最佳的社會輿論氛圍。：“酒香不怕巷子深”。這是一個典型的封閉性的小生產觀念酒香還需知名高”。貴州茅臺若非在交易會上經銷者急中生智，巧妙地碰碎酒瓶，使其酒“香”飄滿堂，又怎能引來異國商

賈的垂青，進而建樹起“中國名酒之最”的形象呢？

五 企業精神

企業精神：

引領時尚、帶動潮流

六品牌

1品牌的含義

2品牌的發展史

1品牌最早來源于古挪威是brandr,烙印的意思.當初古挪威游牧民族在自己的馬上標上標記(我的,不要動)是一種地域的劃分 2個人品牌

我國的個人品牌最早在戰國時期,那時的門客就是樹立了自己的個人品牌.項羽就有自己的個人品牌.經營個人品牌就是要我們經營我們自己的名字.所以說我們不僅要注重打造我們的企業品牌還要注重個人品牌.品牌理念：

以技術.專業.服務樹立品牌

以品牌創立市場和效應

七 用人理念

德才兼備為先 誠勉相濟誠為貴

創建文化價值 追求經濟卓越

八 行為標準

參與 誠信 實踐 成長

九 價值觀念

我們的態度 決定我們的高度

第一種渠道：學員→助理→技師→領班→店長→經理→股東第二種渠道：學員→助理→技師→習實發型師→發型師→總監→

股東

第三篇：知識共享企業文化

知識共享企業文化

一、引言

知識經濟已然來臨。知識作為一種獨特而又無限的資源已經成為企業經濟發展的核心要素，知識管理應運而生并成為最重要和引人關注的管理方法。企業要實施有效的知識管理，不僅要具備必要的硬件設施和軟件系統，還要求企業將企業知識的培育和管理作為獲得競爭優勢的重要手段，建立有利于企業知識共享和增值的新型企業文化。這種新型的企業文化鼓勵員工與他人分享自己擁有的知識，并促使員工將知識轉化為有利于企業發展的生產力。企業的知識共享包括內部知識共享和外部知識共享。內部知識共享是企業知識管理的出發點和最重要的內容。通過知識共享提高應變和創新能力，凝聚員工，達到管理知識員工的目的。

二、知識共享的三大障礙

1.知識壟斷。人們往往為了維護自己的利益傾向于壟斷知識，盡量使知識成為個人所有，從而塑造自己的競爭優勢，而不愿意讓自己的知識被共享。更何況，研究與創新知識成果的獲得需要大量的投入，包括資金、技術、時間和精力的投入，甚至還需要付出艱辛的努力才能得到，這些成本與付出往往不是用薪水就能補償的，而復制和利用知識的人則可以不花錢或少花錢就能利用他人的知識。所以當有關人員無法在知識共享中獲得補償時，最好的辦法就是限制知識的傳播與共享，通過知識壟斷獲得利益，以彌補成本并獲得一定補償。筆者以為，這是知識共享難以得到實現或者充分實現的最根本的因素。

2.共享主體間的差異。知識共享是有條件的，從知識共享的主體來看，即使員工愿意共享知識，也不一定能夠達到知識共享的最佳狀態。這是因為：一方面，知識的交流、共享與學習過程本身受限于共享雙方的表達與理解能力以及雙方的基礎知識經驗背景，另一方面，其共享過程本身就是需要代價的，需要時間、腦力等的付出，如果人們在知識交流共享中，知識接收方獲得知識所付出的努力大于自己的收獲，這種情況下，接收學習者就不會去浪費自己的時間與精力；對于知識的提供者而言，付出努力后得不到相應的效果，他也不會樂意去提供自己的知識。

3.文化中的利己主義。知識共享是一種利他主義的行為，這種行為并不帶有普遍性。在實踐中，人們不難發現，個人往往樂于獲取他人的知識，卻不愿向他人提供自己所擁有的知識。這種現象，事實上就造成了知識共享的障礙，員工的知識難以共享或共享不充分，由此產生了知識共享的悖論：一方面知識共享能夠增加企業的創新能力，為組織創造更大的效益與價值；另一方面知識共享與員工個人利益之間又存在著沖突，現實生活中員工之間不愿意共享知識或者知識共享不充分。這是一個難以解決的悖論，也因此，知識共享成為知識管理中的難點問題。

三、企業文化與知識共享

企業現存文化與知識共享目標是否適應，直接決定了知識在企業的分享、流動和轉化，影響到企業的競爭優勢。企業文化對知識共享的影響是雙重的，既有促進作用，也有阻礙作用。1.企業文化對知識共享的促進

一是導向作用。企業文化對于企業知識共享具有導向作用，企業文化作為一種無形的準則，創造了一種共同的文化氛圍，能夠把員工的個體行為引導到企業團隊行為上來，員工會在潛移默化中接受企業的價值觀念，不僅過程自然，而且由此形成的競爭力也更持久，會使個體在知識集約、應用、交流、共享、創新過程中產生心理共鳴，從而自我調整、控制自己的行為，自覺進行知識共享活動。

二是激勵作用。企業文化以經濟學中的“人本主義”為理論基礎，把尊重人作為它的中心內容。這種激勵是一種內在的激勵，能使員工產生歸屬感、自尊感和成就感，從而調動人的精神力量。通過企業文化的塑造，在員工心目中樹立起知識共享的思想觀念和行為準則，使每個員工從內心深處自覺產生為企業知識共享的強烈責任感和持久驅動力，激勵員工不斷地進行知識的應用、交流、共享與創新。

三是凝聚作用。當企業文化的價值觀被員工認可和接受之后，它就會成為一種粘合劑，把全體員工凝聚在企業目標之下，調動企業各種有利于知識共享的力量，在企業知識應用、交流、共享與創新中產生巨大的向心力和凝聚力。通過這種凝聚作用，員工就把個人的思想感情和命運與企業的興衰緊密聯系起來，產生對企業的強烈的歸屬感，與企業同呼吸共命運。2.企業文化對知識共享的負面影響

第一，企業文化影響知識創新。個人和組織的創造性都會受到組織文化的影響。富于進取的企業存在著勇于冒險、勇于創新的信念，企業文化提倡這種變革的力量。如果企業文化缺乏這樣的革新精神，就難以產生轉變企業所需的新知識，不能學習必需的新知識，那么這種文化上的障礙就會直接導致企業的固步自封，甚至是落后。第二，企業文化影響知識分享。實現知識共享目標的關鍵一點就在于使知識在組織內暢通無阻的分享、交流。文化決定了企業內的社會交往環境，員工交流知識的活動都受到這種環境的制約。盡管現代技術使企業內的交流變得容易，但如果沒有組織內的文化支持，這種渠道的交流作用依然會是有限的，知識的分割在所難免。

第三，企業文化影響知識轉化。文化最終影響到行為。如果不能及時吸收適應新環境的知識和信息，不能將知識轉化為自身擁有的東西，那么，這樣的文化會阻礙企業的發展，成為企業向前的一個隱性障礙。

四、建設有利于知識共享的新型企業文化 企業在實施知識共享的過程中，主要應從以下三個方面塑造新型的、適應知識共享的企業文化。要實現企業管理的現代化，有效推行知識管理，就要建設一流的企業文化。企業文化建設對于企業生存發展至關重要，在深化企業改革的發展過程中，必須保證企業文化建設有序進行，尤其應注意以下幾個問題： 1.完善制度文化，推動知識共享

對于現代企業，簡單粗暴的“命令和控制”(CommandandControl)方式已經不再有效。如果要充分共享和利用員工的知識，就必須采用“指導和鼓舞”(MentorandIn-spire)的方式，通過完善制度文化來推動知識共享。

(1)以人為本，實現人文關懷。觀念的存在是為了規范和指導行為，所以“以人為本”的理念一定要轉化為規劃，融入到整個企業文化管理體系中去，從而體現人文關懷。尤其是領導要身先士卒，通過表率管理，使企業的價值觀從觀念形態轉變為可以感覺的現實。這就要求高層領導，利用其領導能力和個人魅力，在支持和鼓勵共享方面有所作為。包括伯克曼和雪佛龍在內的知識管理先行者，都一再強調高層支持的重要性。高級管理層必須親自參與到傳遞實踐的過程中，并且在共享知識方面起到模范帶頭作用。必須在會議、演講和談話中，表明自己鼓勵共享的立場；必須提供支持，以創建鼓勵共享的策略。比如，伯克曼試驗室，就只晉升認可知識共享的員工。

(2)完善制度。特別是用人和獎懲制度，建立激勵知識共享機制。在企業的獎勵制度上，要考慮對知識共享有貢獻的人員的激勵。鼓勵員工分享、使用彼此的知識，支持員工的知識創新工作。如可以把知識分享加入績效評估系統，以保證員工的知識分享努力可以被識別，并與獎勵及其職業發展計劃掛鉤等等。同時，企業管理者也必然愿意接受新觀念與新事物，且愿意承擔員工創新的風險，這樣才能鼓勵員工具備承擔風險、當機立斷的膽識，員工也會因此而比較主動地提供工作意見及創新點子。2.暢通知識網路，營造共享環境

(1)打造共享平臺。有利于知識共享的知識網路應該使員工能夠輕松地進入知識資料庫，自由地利用電子郵件、電子公告欄、電子論壇和技術圖書館，獲取對業務活動有價值的資訊，及時提供自己的感想和經驗體會，并與其他人員自如交流。知識共享不僅需要企業擁有完整的資訊管理系統，出版企業內部刊物、定期公布企業內重大資訊、定時召開通報會、公布企業經營情況、建立企業系統知識平臺等，為知識共享提供技術支援，還要求企業以個人為基礎，重視以人為本的觀念，建立和鼓勵建立各種文化團體或非正式組織。

(2)弱化等級觀念。知識共享要求弱化參與者的等級觀念，在企業的組織制度上，借助現代信息技術，改造傳統的組織結構。將原先等級過多的金字塔結構，轉變為扁平的、柔性的組織結構。在這種組織結構下，知識工作者被賦予了更多的解決問題的權力，增加了彼此平等對話的機會，可以使員工較平等地傳播和反饋知識，形成開放性的、學習性的、成長型的知識共享機制。

3.樹立共同愿景，培植團隊精神

(1)培育團隊精神。傳統上認為共享是一種損己利人的事情，實際上共享可以實現交流者的雙蠃，包括員工和公司。實際上，人具有創造知識的無窮能力，而知識不同于傳統的資產，它只有在共享時，才會不斷地增長，知識被越多的人共享，知識的擁有者就能獲得越大的收益。在知識交流中，如果員工為了保證自己在企業中的地位而隱瞞知識，或者企業為保密而設置的各種安全措施給知識共享造成了障礙，對企業發展極為不利。

(2)轉變傳統觀念。傳統企業文化崇尚個人成就，漠視和逃避合作，視個人對知識的掌握為個人資本。要求員工進行知識共享，無異于讓他們承認自己在某些領域遜色于人或將自己引以為傲的資本拱手讓人，抵觸情緒的產生是很自然的。長期以來形成的觀念不可能一下改變。文化的變革應該漸進，突然變化所得到的結果可能是消極應付。困難是可以想象的，因此在變革過程中要有高漲的積極性和堅韌的精神。

(3)實現“知識——學習——創造”的一體化。學習型組織是知識經濟時代企業的一種主要組織形式，構建學習型組織也是知識經濟時代企業文化管理的一項重大任務。強化學習意識，使知識共享成為日常工作的一部分，不斷鼓勵員工進行共享活動，摒棄利己主義，形成有利于員工進行合作的文化氛圍。以企業目標和企業價值為指導，營造鼓勵學習、善于學習、持續學習的組織文化，倡導全員學習、全程學習、團隊學習，將學習制度化、系列化，構建有利于學習、交流和知識共享的組織網絡或學習環境，引導員工樹立自覺學習的態度，不斷自我超越，追求更高的境界。這種學習文化不僅要求企業領導者、員工積極學習，而且要突出組織的學習能力、學習速度，使企業成為終身學習的組織。企業要生存與發展，提高企業的核心競爭力，就必須強化知識共享，建立學習型組織和業務流程再造，從根本上提高企業綜合素質和持續發展能力。

(4)“文化——素質——價值”的整體化。企業文化作為企業核心競爭力的靈魂，企業發展的動力源泉，它并不是孤立的。在知識經濟時代的企業文化管理中，素質必須得以充分體現。這種素質包括企業的素質，員工的素質，它們往往是企業、員工解決問題的關鍵。而價值蘊含在企業文化當中，它是企業文化的核心，包括企業的價值取向。

知識經濟下企業的競爭，不僅僅是產品、技術的競爭，更是人才的競爭，實質上是學習能力的競爭。企業必須建立有利于企業知識共享和增值的新型企業文化，將知識視為企業最重要的資源，支援組織和員工有效地獲取、創造、共享和利用知識，提高企業核心競爭力，成為一種學習型組織，以適應競爭的需要。

第四篇：企業文化報告

企業文化在管理中的作用

所屬班級：社區管理與服務09

31小組成員：黃朕愷（41號）負責討論答辯

湯佳煒（44號）負責撰寫

沈曉駿（45號）負責選題

張詩(47號)負責資料收集

案例分析

----------肯德基公司文化

肯德基：通常簡稱為KFC。是來自美國的著名連鎖快餐廳，由哈蘭山德士上校于1952年創建。主要出售炸雞、漢堡、薯條、汽水等西式快餐食品。

選題原因：在如今，肯德基和麥當勞快餐店已經占據了上海的快餐市場。青少年外出娛樂游玩普遍樂于選擇肯德基和麥當勞作為就餐地點。對于兩家看似相同卻風格迥異，互為對手的快餐店，青少年也各有偏好。肯德基從1989年的12月入駐上海以來，20多年來，迅速地在上海各地開設了一間又一間的分店，肯德基已經深深植根于中國，形成了一個高素質的團隊和完整的管理體系。同時，中國肯德基也成長為中國餐飲業規模最大，收益最好的第一品牌，為推動整個產業的發展發揮著重要的作用。即便是在垃圾食品觀念和其使用激素雞肉的不良影響下。肯德基仍能經營得如此成功，取得今日的成績。相信企業文化在其管理中的作用肯定影響深遠。

肯德基簡介

肯德基的經營理念是不斷推出新的產品，或將以往銷售產品重新包裝，針對人們嘗鮮的心態，從而獲得利潤。

肯德基有“高價餐廳”和“平價餐廳”的區分，所有優惠券上印制的“原價”都是“平價餐廳”的價格，“高價餐廳”各項單品的售價都要高出“原價”10%左右。

肯德基屬于百勝餐飲集團。百勝集團是世界上最大的餐飲集團，在全球100多個國家和地區擁有超過3.3萬家連鎖店和84萬名員工。旗下擁有肯德基、必勝客、塔可鐘(已于07年10月在國內結束營業)、東方既白（中式餐飲）等世界知名餐飲品牌，分別在烹雞、比薩、墨西哥風味食品及海鮮餐飲領域名列全球第一。

肯德基與百事可樂結成了戰略聯盟，餐廳固定銷售百事可樂公司提供的碳酸飲料（但在部份國家例外，如日本、韓國肯德基就銷售可口可樂）。

肯德基崇尚團隊精神及每一位員工的熱忱參與，并致力于為員工提供完善的培訓、福利保障和發展計劃，使每位員工的潛力得到最充分的發揮，正是由于這個原因，越來越多優秀的年輕伙伴慕名來到肯德基。作為世界上最大和最成功的連鎖快餐企業之一，肯德基成功的秘訣之一是：永遠向充滿朝氣、勇于挑戰自己的年輕人敞開大門，發展簡史

1930 年，肯德基的創始人哈蘭·山德士在家鄉美國肯塔基州開了一家餐廳。在此期間, 山德士潛心研究炸雞的新方法，終于成功地發明了有十一種香料和特有烹調技術合成的秘方，其獨特的口味深受顧客的歡迎, 餐廳生意日趨興隆, 秘方沿襲至今。

肯塔基州為了表彰他為家鄉作出的貢獻, 授予他山德士上校的榮譽稱號。山德士上校一身西裝, 滿頭白發及山羊胡子的形象，已成為肯德基國際品牌的最佳象征。

肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業，在世界各地擁有超過11，000多家的餐廳。這些餐廳遍及80多個國家，從中國的長城，直至巴黎繁華的鬧市區、風景如畫的索非亞市中心以及陽光明媚的波多黎各，都可見到以肯德基為標志的快餐廳。世界上每天有1000多萬顧客在各個肯德基餐廳品嘗著由山德士上校近半世紀前開創的肯德基原味雞，它是由十一種神秘配方裹粉烹炸而成。顧客還可在世界各地的肯德基餐廳內品嘗到近400多種其他食品，例如科威特的雞肉餅和日本的硅魚三明治。

肯德基為滿足消費者不同層面的需要，對顧客服務的方式也在不斷變化，除了店內用餐，外賣，從奧克蘭到阿爾布克爾克，在美國已有超過300家在其他國家越來越多的城市已開展送餐到家的業務.而且在美國的一些城市中，肯德基餐廳還與集團內的姐妹餐廳必勝客和Taco Bell合作，在設在繁忙街區同一餐廳網點同時為顧客提供餐點。現在，從波多黎各到加利福尼亞州的大學生們已將肯德基快餐列入了日常食譜。60多年前，肯德基的創始人山德士上校發明烹制了如今被稱為：“家庭晚餐的替代”-即提供完整的正餐給無時間在家烹飪、或不愿烹飪的家庭，他稱之為：“一周七天的星期日晚餐”。

如今，上校的精神和遺產已成為肯德基品牌的象征，以山德士上校形象設計的肯德基標志，已成為世界上最出色、最易識別的品牌之一。

肯德基公司所屬世界上最大的餐廳集團--百勝全球餐飲集團，集團內有包括分布在超過100個國家和地區的近30,000 家連鎖的世界著名的肯德基餐廳、必勝客餐廳、塔可鐘餐廳。

1987年11月12日肯德基在中國的第一家餐廳在北京前門繁華地帶正式開業，從而開始了她在這個擁有世界最多人口的國家的發展史。以此為起點，肯德基開始摸索，學習中國社會和市場，逐步打造具有中國特色的管理模式。1992年全國餐廳總數為10家；到1995年，發展到71家。1996年6月25日，肯德基中國第100家店在北京成立。這是一個里程碑，標志著肯德基在中國進入了一個更加穩步發展的階段。2008年12月30日，世界權威的品牌價值研究機構——世界品牌價值實驗室舉辦的“2008世界品牌價值實驗室大獎”評選活動中，肯德基憑借良好的品牌印象和品牌活力，榮登“中國最具競爭力品牌榜單”大獎，贏得廣大消費者普遍贊譽。原始而神秘的配方

香辣雞翅、原味雞塊、雞腿漢堡……美味、香酥、可口的炸雞讓人回味不盡，百吃不厭。1930年的時候，Sanders 用11種香料調味品配出遍及世界的肯德基。隨著肯德基的不斷壯大和發展，目前這些配方都是通過計算機進行調配，而這價值百萬美元的11種調料配方目前也放在在路易維爾安全的地方，一個銀行的保險柜里,不為世人所知。

肯德基企業文化

口號

我們做的炸雞是最優秀的（We Do Chicken Right）

追求卓越

不斷創新，勇爭第一，讓客戶滿意，一直是百勝人追求的目標。

以人為本

員工是企業最大的財富。我們堅信，培養優秀人才是百勝成功的基石。群策群力

我們倡導協同一致的團隊精神，企業內部以及與合作伙伴的團結合作是群策群力的具體表現。

組織文化與規章制度相結合餐廳經理第一

注意細節

肯德基企業文化在管理中的作用

企業文化的定義：是指一個企業全體職工共同具有的榮辱與共的信念。“集體板塊”意識。是一種以團結。協作為主旋律的凝聚力。是企業的一種士氣。是一種經營理念，思想，是一種價值觀和哲學信仰。是企業生存的基礎，發展的動力，行為的準則，成功的核心。是企業的靈魂

企業文化能夠引導和塑造員工的態度和行為朝同一個方向努力。作為特許經營企業肯德基來說，作為服務性第三產業與餐飲業。其高標準的服務質量和食品質量是它的生命線，也是它參與競爭的資本。

組織文化與規章制度相結合“肯德基塑造了具有服務意識導向的企業文化，員工接受了肯德基的組織文化的同時，其各種繁復的規章制度也就深深內化在他們心中了。

餐廳經理第一:這是中國百勝餐飲集團樹立起來最重要的企業文化，這體現了公司重視生產率的提高，一切圍繞第一線餐廳而服務的思想，同時也鼓勵各餐廳積極進取，展開良性競爭。每年，在百勝集團中國區年會上，上百位來自全國各地的餐廳經理會因他們出色的成績被授予優秀獎牌。中國百勝總裁蘇敬軾先生會向取得優異業績的資深員工頒發刻有飛龍的金牌--“金龍獎”，極富中國特色和激勵性。

對于每年在餐廳銷售和管理上出色完成公司“冠軍檢測”考核要求的餐廳經理，公司都會給予特別禮遇，他們會從世界各地飛到百勝集團總部，由名貴轎車接送與總裁諾瓦克共進晚餐。

群策群力，共赴卓越:在中國百勝餐飲集團下屬的所有企業里，不僅企業要成長，個人也要成長，連協作廠商，合作合資伙伴都能有成長。

對肯德基員工來說，隨著在中國一個個市場的拓展，他們的成長機會也就應運而生。百勝集團相信，為這些年輕人做個人職業生涯的發展規則是至關重要的。既要滿足年輕人需要創新與拓展的意愿，同時又要滿足企業長遠發展過程中對人員儲備的需要。

目前，肯德基的餐廳經理個個都具有良好的教育背景，且一步步從基層餐廳成長起來。從管理一家餐廳，到管理四至五家餐廳和管理七至十家餐廳，甚至管理一個市場。肯德基的階梯型職業發展通道，使每一位具有潛質的員工都能看到攀登的希望點。對于供應商來說，肯德基帶來的不僅是快速的成長機遇，并且從自身發展來說也使他們更具市場競爭力。企業、員工、協作廠商、合作合資伙伴在肯德基的遠景目標的引導下，通過溝通，彼此積極配合共同

努力，結成一個緊密的、團隊，能達到整體績效遠大于個體的績效的結果。年會上，集團內各管理部門與合作伙伴、供應商之間就相互合作和未來發展方向的探討，交流經驗，使彼此加強了溝通，增進了企業凝聚力和眾人合力，追求卓越的信心。

注重細節：作為服務行業無小事，無論是食物質量、服務態度、餐廳氣氛......餐廳對顧客提供的價值，就是這一點一滴的細節的總和。”業務冠軍挑戰賽”體現了肯德基對完美的服務質量的重視和追求。點滴的細節總和成整體。細節將決定成敗，成功也是必定建立在事無大小的細節上。企業的盈利來源于顧客，信奉顧客就是上帝的理念，肯德基服務所做的點滴細節會被消費者所注意，得到他們的長期支持與惠顧。如果在這方面有所過失，一點細節就有可能給顧客留下壞印象，造成抵觸情緒，致使肯德基失去一位長久的顧客。

創新：肯德基的創新就是慢慢改變，適應發展。肯德基在中國的成功發展就已經詳盡地闡述了肯德基的創新發展。中國改革開放以來所取得的經濟發展以及13億的人口基數對于肯德基來說是一個巨大的市場。在中國發展的成功與否對企業的成就舉足輕重。肯德基近年來先后在新設的食品，列如，安心油條，粥類，四季鮮蔬，以及已經試點開始飯類食品和同屬于百勝集團旗下肯德基兄弟品牌——東方既白，都是適應于東方人的飲食結構與口味。以快餐的形式爭奪中餐市場。

第五篇：企業文化和個人知識31331

企業文化和個人知識

劉晶

偉大的哈耶克說過一句很深刻的話，“有什么樣的制度就有什么樣的知識。”說白了吧，就好比現如今咱們國家的教育制度，考試分數決定一切，在這種制度下，你休想讓孩子們學四書五經的知識，因為學了這些并不能體現在最終決定你前途的考試分數上，所以，考分制度就決定了孩子們只能是考什么學什么。長此以往，國學不復也就是很自然的事情了。

哈氏的話其實可以套用在社會中的很多領域。大到國家政治，小到三口之家，但這和企業有什么關系呢？企業就是一種制度，而提到制度，很多人就會想到規章守則之類的“明文規定”。不錯，那些是企業制度，但不是它的全部。因為寫在紙上的東西未必有人遵守，不遵守也未必得到應有的懲罰，這樣的制度不可能成為“治度”。舉個例子吧，筆者在會計師事務所工作的時候，曾給一家原先瀕臨倒閉、剛剛被香港某集團接手合資的老國企做管理建議咨詢項目。這是一家玻璃瓶生產企業，為了簡便，我們就叫它G公司。后來的一周時間，項目經理帶著我深入到G公司的各個部門進行管理指標評估，得出了下面這幾項結論：

1.港方進入以后，給G公司每個部門都制定了新的“國際化”的工作制度；

2.G公司的生產部門有兩條日本制造的先進玻璃制瓶生產線，然而僅生產一環，其廢品率就達到了5％；

3.G公司的原料庫部門進貨登記很準確，但生產環節的廢品回收再利用部分的登記則很不準確，往往估算一個大概的數字就將資料報送給財務部門；

4.G公司的成品庫部門成品出庫登記很準確，但成品堆碼放在廠區的各個角落，根本不可能配合港方下一步計劃的電腦化成品庫管理方案；

5.G公司的財務部門根本無法準確核算生產成本。因為可再利用的生產廢品無法得到可以上帳的數字，所以在成本核算中沒有剔除“回爐”的原料，以至帳目中成本虛高。

6.以上部門都聲稱執行了港方制定的新制度。

當我們把這些情況反映給港方委托人的時候，對方大惑不解。因為根據港方管理人員自己的管理評估，所有這些情況與我們評估的結果一樣，而據考察，所有部門的確執行了新制度。執行了新制度卻仍然出現第2－5項那樣的情況，問題出在哪兒？的確，新的制度被執行了，然而，執行的畢竟只是那白紙黑字的“明文規定”。造成廢品率高、成品管理混亂、生產成本失控和人員冗繁的并不是“明文規定”，而是這些老國企員工積習下來的工作習慣。“明文”能夠做到的是對可控的操作流程、生產指標進行“規定”，而對實際生產效果更為重要的、無法制定普遍性標準的，是處于分工協作狀態中的每一個員工對于各自工作的“個人知識”的掌握。所謂“個人知識”，就是被社會分工的個人對自己從事的工作積累起來的難以系統描述的細節知識，或者稱之為“默會知識”。這些“個人知識”每個人之間都不同，按照我們中國人容易理解的說法，即便同為木匠，魯班肯定比大多數木匠強很多，雖然可能在學習木匠知識的時候師傅教的都一樣。“個人知識”的形成取決于個人的成長環境，一個長期在競爭環境下工作的人，其工作的效率必然好過那些在缺乏競爭環境下做同樣工作的人，前者積累了更多的關于如何提高工作效率的“個人知識”，因為他所處的環境迫使他不得不通過積累這樣的“個人知識”來適應生存。

好了，讓我停止對“個人知識”的羅嗦解釋，重新看看G公司面臨的尷尬。當初與有關部門商談合資的時候，為保證原來的職工不失業，更換、解雇職工人數不得超過原企業職工總數的30％是一項“必須遵守的合同”——以此來換取當地政府的政策優惠。港方管理人員面臨的是一批長期缺乏市場意識、競爭壓力和危機感的員工。雖然執行了新的制度，但這些“老臣子”消極的執行態度和令人難以忍受的扯皮作風讓港方的“新政”效果大打折扣，以至于G公司的首席技術主管（CIO）無奈的對我們訴苦說：“用兩個月的時間教會他們用先進的日本生產線并不難，但改變他們漫不經心的工作態度也許兩年也做不到！”生產部門的工人只關心成品數是否達到生產訂單數量，卻很少關心隨意的操作習慣增加的廢品量；原料庫部門只要準確登記從原料出庫到原料配料過程中的原料收發情況就會感覺任務完成，而沒有去和財務部門配合制定一套符合會計原則的、關于可再利用廢品的成本沖銷的核算辦法；成品庫部門覺得自己的職責不過是確保成品出入庫核

算準確，完全沒有考慮到混亂的碼放可能帶來的管理時間成本的消耗；財務部門的會計們更熱衷于如何把會計報表做平，面對單位成本幾乎兩倍于單位售價的損益情況，唯一的解釋就是對原料庫部門的抱怨??在所有這些G公司的員工頭腦里，按照“明文”操作以應付對不執行“明文”的懲罰是核心的內容，至于如何改變舊有操作習慣讓操作效果更好、如何協作更有效率這樣的“問題”意識并不存在，員工們的“個人知識”積累起太多關于“更好應付差使”而不是“更有效率的工作”的“知識”。

最終，我們為G公司開出的管理建議書歸納起來只有兩條。第一條是為了盡快治標，我們建議G公司迅速聘請一位首席運營主管（COO）并讓他帶領一個運營團隊進駐G公司的各個部門，改變每個部門員工的原有工作習慣。第二條建議是關于如何治本的，我們建議G公司的管理層拿出更多的時間和耐心（這實際上意味著更大的資金投入），改變員工們的老國企風格，形成富于競爭且樂于協作的企業文化。

終于談到企業文化了。企業文化是什么？為什么要建議老G建設企業文化？我們看到，老G不乏先進的生產設備和“明文規定”，看得見摸得著的工作都做到位了，可是企業仍然是一副積重難返的樣子，問題就出在企業制度的“硬件環境”達標了，“軟環境”卻沒有任何改變。這“軟環境”就是看不見摸不著的企業文化，它同樣是哈耶克所說的“制度”，只不過不是那種如法律般的“明文規定”，而是更接近于“習俗傳統”。上文所舉的G公司前身是瀕臨倒閉的老國企，一般人對這種企業的印象無外乎是人浮于事、當一天和尚撞一天鐘、茶水報紙一天班等等，其實這就是企業文化，用不著太過學術的詮釋。試想一個掌握當下技術的畢業生進入這樣企業文化的企業，經年累月，他的個人知識必然是關于如何更好的“混日子”，而不是更快的學習新技術應用于日常工作。因為前者比后者能讓他更好的融入周圍的環境。慢慢的，他對于應付指標考核、推卸責任這樣的事情處理的游刃有余，但如果突然有一天新的技術應用令他掌握的技術不足以應付時，做為個人的他面臨的將是失業，而做為由眾多個“他”組成的企業就會被商業法則淘汰。

沒有給企業文化下一個確切的定義不意味著這是一個很泛的說法。同樣是那位畢業生，另一種可能是他進入與老G的風格完全不同的一家“好”企業，他可能會更快的熟悉工作，可能會更注重隨時更新自己的技術知識，可能會更愿意把心思花在如何改進工作流程以提高效率。根據經典的人力資本理論，更短的時間更高的效率和“learning by doing”（干中學）的人力資本積累，等于提高了單位時間的勞動收益，如果將這個人的這種職業生涯進行貼現計算，我們可以得出的結論是：“好”的企業文化中的這種個人行為實際上降低了企業的運營成本，提升了企業的贏利能力。而這一切都是因為那種企業文化促使在其中的個人調整了“個人知識”積累的關注內容。順便說一句，有人認為提升物質回報就能促使人們提高效率，從而達到與“好”的企業文化同樣的激勵效果。這完全是無稽之談，看看我們的政府公務員連年加薪的幅度與相應的公共服務質量改善，就什么都不用說了。

做為文章的結尾，我很遺憾不能告訴大家老G最后的命運，因為我后來離開了那家會計師事務所。不過在我離開那年，聽說老G在經營收入沒有大幅提高的情況下，會計帳面虧損情況已經有所好轉。看來，文化在某些時候也是可以度量的。