第一篇：關于如何有效落實執行“以人為本”的經營理念

關于如何有效執行“以人為本”理念的幾點建議

什么是“以人為本”？企業決策層所有決策的執行都必須依靠“人”去付諸實施和執行，企業的一切經營活動的展開和各部的正常運轉也都離不開“人手”的操作，企業的生存和發展在這個層面上來說，就是“人”的優勢競爭，這就是“以人為本”最核心，最直接的意義所在，“人”才是企業安身立命之根本。

隨著社會的發展，越來越多的投資人和決策者已經意識到管理對經營舉足輕重的利害關系，明白到人才是決定企業發展優劣的根本原因所在。于是，不少老板對國內外先進的管理經驗趨之若鶩，對專業型人才也是求賢若渴，這本無可厚非。只是往往容易忽略如何把一大堆的“企業文化理念”貫徹執行到日常的工作事務當中去，高薪引進了人才，卻忽略了打造適合人才生存的有效體制，使人才在企業運作中水土不服，未能真正發揮出其功效，甚至最終流失。

隨著科學的管理觀念逐步深入人心，面對眾多的“先進理念”，其實并非都適用本企業的實際情況。但“人本”概念卻是適用于所有的企業管理的“通用寶典”，如何使這一概念不再只停留在“口號”的層面，讓它切實有效的作用于日常的經營管理行為中，令企業和員工都受惠其中，才是我們該認真思考的問題。

如果決策層不將“人本”概念提升至企業文化的高度，則不足以引起整個管理階層對此的重視。同樣，若僅僅只是提升至企業文化的高度，然后束之高閣，依然只看重每天的營業數據，那么“人本”概

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念最終只會夭折在塵封的員工守則中，或在公司斑駁的圍墻上任憑風雨侵蝕。畢竟這一管理理念是個相對的長效機制，不如其它營銷策略來得立竿見影。企業若希望能夠長治久安，就必須經歷這一過程，這項工作開展得越早，就可以早一天受益，這一點沒有捷徑可走。

近日獲悉集團總部領導已經對此給予了高度重視，并令學生著手策劃相關活動，我雖不才，但仔細思量良久，覺得這項工作僅憑一次活動難以轉變管理層的舊有觀點，只有對現行體制進行適當調整，并配合相關制度的出臺，再結合集團總部的督導機制，對干部的任用和考核機制，形成常態化的管理模式，持之以衡的堅定執行，方或有成效。所以，總部領導的鮮明態度和對此項工作的支持力度是成敗的關鍵。在此，本人僅憑職業操守把現階段此項工作在本行業中所存弊端做個淺析，只對事不對人，因學生眼界所致，所列舉問題定有片面和欠缺周全之處，權作拋磚引玉，請張董指正。

既然“人”對企業的作用如此舉足輕重，那么對于企業來說“人”的價值體現在哪幾方面？我個人認為依次是：1，忠誠度；2，專業技能；3，生產力。而有的經理人跨越此基本邏輯順序，一味的只用“生產力”來評定員工的價值，殊不知若員工朝秦暮楚，是不可能發揮出其真正功效來的。只有對企業有足夠的忠誠度，愿意與企業同進共退的員工才有可能視企業利益為己出，負責的履行其職責。其實簡單的分析一下員工對企業的價值體現的三種形式，也可以這樣理解：1，愿不愿意；2，能不能夠；3，貢獻多少。

如何使員工對企業具備應有忠誠度？我認為應該從這幾方面入

貳

手。利益共同化；任何企業都離不開對兩種利益的追求，經濟利益和社會利益。先說經濟利益，咋聽之下是乎是要實現每位員工的收入與企業的營收掛鉤，其實不盡然，準確點說是出臺更合理的薪資政策，使利益的分配更合理。目前業內幾乎都是沿用的慣例模式，除管理層和二線后勤工種人員以外，一線員工的收入構成基本都是看天吃飯的狀態。姑且不論這種模式是否合理，對員工的基本收入能否保障，僅僅因為這樣的收入模式就會讓員工嚴重缺乏對企業的歸屬感。收入高時員工會認為是自己努力所致，與企業沒有太大關系。收入不如人意時，員工又會埋怨公司經營不力，把平日種種不滿情緒歸結于管理的不足。其他有固定月薪的員工，薪資標準是否合理，收入結構中與學歷，工齡，技術職稱，崗位職能，盈利情況掛鉤比例有多少。企業對員工的保障性支出有多少?舉個實例，營業部存衣間的阿姨的月薪1500，再加500的補貼，2000元每月。說實話工薪水平也不低，但忽略了一個重要環節，因營業部的作息時間的特殊性，每天會有一位阿姨至少凌晨2點后下班，必須打車回家。每月幾百的打車費用對阿姨來說是筆不小的開銷。因為這個原因，阿姨幾次萌生退意。反省一下自身，類似的問題真的無法解決嗎？我的第一反應至少有三個思路可以輕易解決這種情況，1，租用固定的員工倒班宿舍（費用同樣是員工自理，方式眾多）；2，公司兩部商務車晚間可以利用（做好鑰匙交接，不必駕駛員加班，技術好的保安不少）；3，營業結束后在后區劃定固定休息區域，現場保安負責留守員工的管理，待天亮后再分別乘公車回家。問題的關鍵不在難于解決，而在于是否對員工給予了真

叁

正的關注。

合理的薪資政策至少應該具備以下要素，相對業內對手更具吸引力的底薪，員工所受的專業技能培訓，以及實際操作技能在崗位技能津貼上的體現，績效收入，公正合理的獎懲機制，逐年遞增的底薪標準，物價指數補貼，社會保障性支出，帶薪年假，以及其他福利等。我無意增加企業的用工成本，也不是妄自在給公司設計什么薪資模式，只是例證而已。其實這些看似種類繁多的項目，只需簡單核算一下就知道并不需要增加多少支出，只是把支出化整為零，細分為多個版塊，讓員工感到企業的公平，公正，合情，合理。雖說這項工作有點換湯不換藥之嫌，但從員工的角度來說更希望看到企業對其應有福利的保障，并對其心理將產生強大的正面積極作用。對于企業來說，無非是多增加一個專業的人力資源顧問即可，對員工來說，企業這樣的薪資政策更符合他們心中規范大型集團公司的感覺。

再論社會利益，企業的品牌傳承度和美譽度決定著員工在社交層面的自尊自豪感。服務行業給人最大的兩個負面錯覺是：1，工作的不穩定性；2，工作性質的不健康性。如何讓我們的產業陽光化，讓員工可以直言所從事的工作，并為家人朋友所接受，是企業的遠期目標，也是發展方向。隨著帶餐模式和高端量販模式的探索試行，以及向旅游業和酒店業的逐漸涉入，不僅豐富了產業鏈結構，也使企業可發展空間更為廣闊，生命周期更具可持續性。一家口碑良好，規模宏大，經營穩定，紀律嚴明，管理人性，收入豐厚，保障有力，能增長學識，有晉升空間的企業，對員工的吸引力絕對不容小覦。反觀現在

肆

業內所有商家，真正意識到這點，并愿意在這方面著力打造的幾乎沒有，這何嘗不是商機，所謂：得人心者得天下！這可不是一句空話，是華夏數千年來無數帝王將相的真實經歷寫照，和古人智慧的結晶。

上述兩點是企業業主方為貫徹“人本”理念所需打造的鋼性政策環境。真正問題頻發的是執行環節，總經理是每一間店的最高行政長官，主持一切日常經營管理事務。店總的業務水平，專業技能，人脈資源，管理經驗相信都有相當的水準，但集團總部是否對店總有其他方面的特訓科目，并納入其任用和考核流程。如對職業操守的持續培養，對綜合文化素養的專項提升，對管理理論學術化的明確要求，對專項科目的難點攻關（如：成本控制vs品質提升；細節管理vs執行效率；毛利率較高的多種帳單模式設計和常用酒水搭配；如何開發利用員工的“剩余價值”等？）。總而言之一句話：店總對“人本”理念的認可度和行事風格決定了該店的執行力度。

我始終認為管理的原則就是把復雜的事情簡單化，以此簡化理論來梳理我的觀點也許更加清晰。一線員工每天都在為企業創造財富是不爭事實，他（她）們的工作狀態在很大程度上會左右客戶對企業的認可度也是事實。以此邏輯推理，管理干部對基層員工理應給予必要的尊重和適度的關注。但現實中本人比較反感，甚至深痛惡絕的現象是：中層干部只要一開例會就形同批斗，對公主少爺一頓訓斥。似乎訓得越兇，越能展現他（她）的“憂國憂民”。對員工的任何細微過失，都能上升至意識形態的高度來說事，張口閉口皆是“意識的欠缺”，“惰性外加散漫”，“對某某不夠謙卑”，“竟對公司制度有微詞”。。

伍

恍如身陷文革時期，此為一惡！再者，2店開業之初，根基未穩，與競爭對手的人力資源之爭幾近白熱化。而干部對員工的漠然甚至傲慢，不僅完全違背了企業精神，也使不少員工流失。以服務部為例，例會幾乎成為一種煎熬，干部會前不交換信息。任由感覺發揮，你方唱罷我登場，會議節奏拖沓，質量低劣。若有公主面露不滿，立即嚴加呵斥：竟敢在公開場所頂撞上級！以職權泄私憤，體罰，停止輪位皆有發生，此為二惡！其他惡劣行徑不說也罷，直接后果是新年假期過后，數量不詳的員工流失。每逢高層過問，皆以流失多為形象不佳者搪塞，而實情眾人心中自知。（注：本人對以上所述負責，皆為實例且可以佐證。）

由此看來，不加強管理團隊，特別是中層干部的素質提升，對員工的尊重和關注難以實施。所以對干部的任用和考核應充分考慮來自員工的意見。建立督導機制刻不容緩，設立店總的公開郵箱，允許員工以實名向店總直接申訴，（為避免高管之間的相互惡意攻擊，顧不受理匿名申訴。）干部的繼續任用和晉升應對其在員工中的口碑實施考察，而員工應該有權利投票選擇他（她）們認可的管理方式乃至管理干部。當然，所有的民主都是建立的合理，互惠，健康的原則上。同樣，干部對員工的尊重和關心并不會以喪失原則為代價。公司對在職干部建立企業內部履歷檔案，記錄其工作，學習，進修，培訓等情況，并對其重大違紀或突出貢獻都明確記錄在案，這既是一種鞭策，更是一種責任。古人云：是故才德全盡謂之圣人，才德兼亡謂之愚人，德勝才謂之君子，才勝德謂之小人。凡取人之術，茍不得圣人、君子

陸

而與之，與其得小人，不若得愚人。何則？君子挾才以為善，小人挾才以為惡。（摘自：資治通鑒）可見管理干部應該德才兼修并非一時興之所致，德才二者，德重于才。干部沒有寬闊的胸襟，坦蕩的為人，樂觀的態度，積極正面的思維，是不可能獲得員工的認可，也不可能成長為合格的管理型人才，何況，我們有些干部本就屬于十足的德才兼亡的蠢人。

關于執行“以人為本”的個人建議基本表達完畢，歸納起來三大類：董事會的強勢支持，管理干部的意識轉變和素質提升，出臺相關督導機制。尚有其他諸多環節有待改善就不在此累述，以上所列舉種種所謂建議，方案，歸根到底皆是管理之“術”而已，只有決策層和執行者發自內心的接受此觀念，并愿意身體力行的去堅持執行，才是真正的解決之“道”！

張 翔

2012年3月8日

柒

第二篇：如何理解和落實公司的經營理念

如何理解和落實公司的經營理念

A 全員怎樣參與合理化改善和經營？ 答：合理化改善是抓異常的重點管理：

異常的定義：A 與目標相比，工作未能達到目標 B 與標準相比，結果與標準不符

每個員工崗位工作必須明確每月、每周、每日的工作目標、工作標準和具體實施辦法，明確每日、每周、每月的工作產出成果是什么，然后開始執行和行動；再以每日、每周、每月為周期進行工作結果的檢查，檢查出工作結果與目標及標準不符的異常進行重點管理，通過對數據的分析找出產生工作目標未達標和未按標準作業的真因，并提出改善辦法，確定改善時間再進行改善。

將異常改善到正常后，將改善的辦法定立成標準，以后工作中就用新的標準作業，避免相同錯誤再次發生。

將異常改善辦法訂立成新標準后，再提高目標并執行，讓工作產生新的異常，再對新的異常進行新的合理化改善，再將改善辦法定立成標準，再以新的標準執行……以此形成PDCA和SDCA螺旋式循環改善管理，讓工作不斷推向合理化和有效性的極至。這個過程也是人員能力和企業競爭力不斷提升的過程（整個PDCA 循環管理過程通過CRM使用制度落地循環實施）。

全員參與的合理化改善和經營我們要強調：

自我管理能力、自我計劃能力、自我行動執行力、自我檢查的能力、自我改善異常的能力，將改善辦法轉化成公司標準的能力、自我提升的能力。

全員參與的合理化改善和經營的好處：

公司每個員工每日PDCA和SDCA螺旋式循環改善，會讓企業的競爭力化腐朽為神奇，實現永續經營。如果無法實現PDCA和SDCA循環管理，則會化神奇為腐朽，企業倒閉。

（P 是做計劃、D是執行實施、C 是檢查過程和結果、A是改善、S是制定標準）B 怎么創造客戶認可的價值？

答： 客戶有什么需求，如何分析出客戶的需求，我們可以創造出些什么客戶可能認可的需求，是滿足客戶的全部需求還是關鍵性需求，這些問題的正確思考解決才能創造出客戶認可的價值（公司的戰略目標內有詳細的闡述，ABCD項目客戶開發管理流程是具體操作辦法）。C 如何實現企業各單位的持續高盈利？

答： 企業盈利是企業存在的前提條件，無法盈利的企業和單位是無法創造出社會認可的價值，本身就是在浪費社會資源，自然也就沒有存在的意義，在耗散完運營資金后只能倒閉停止經營。

在企業內的每一位員工都是企業的經營者，在進入企業的第一天開始，每位員工都必須轉換思維方式，如果不能把所在企業作為自己經營的事業，就會帶著抱怨工作，認為問題都是外部造成的；當調整思維方式，我們會思考如何將問題和異常做合理化改善，將問題變成自己的切身利益，而不是簡單認定為外部造成的與我無關，把“我是旁觀者”變成“我是參與者和經營者”。關系企業成亡的盈利能力，自然也是與每個員工切身相關的大事。以下引自稻盛和夫“創造高收益的觀念和方法” 確立高收益體質

我還是認為：“要想經營一項事業，如果無法實現最低10%的毛利潤率，那就等于還沒有進入經營管理的大門。而所謂的高收益，最少也是指15—20%的利潤率”。這就是我給高收益定的標準，并以這個標準來督促大家實現企業的高收益經營。

做生意的訣竅在于，找到能夠得到客戶認同、心甘情愿付錢購買的最高價格，然后以這個價格銷售產品。因為定價是攸關一家企業生死存亡的重要決策，所以我認為最終應該由企業的經營者和各單位的經營者來進行判斷，我把這稱之為“定價就等于經營”。追求高收益經營

企業的經營者必須在內心深處有“無論如何也要讓自己的企業實現高收益”的意愿。如果企業的經營者和各單位的經營者自身不能擁有讓企業實現高收益的強烈愿望，并依靠堅強的意志在實際企業經營活動中予以執行的話，那么無論企業具備什么樣的知識和技術，依舊難以實現利潤的增長。我所說的這種意愿并非是指一般的愿望，而是一種勢在必得的“發自內心的強烈意愿。”

實現企業高收益的三個關鍵點： 企業各單位經營者和業務團隊必須在內心深處有“無論如何也要讓自己的企業實現高收益”的意愿；這種意愿并非是指一般的愿望，而是一種勢在必得的“發自內心的強烈意愿。” 企業各單位經營者和業務團隊必須找到能夠得到客戶認同、心甘情愿付錢購買的最高價格，然后以這個價格銷售產品，“定價就等于經營”； 企業各單位經營者帶領全員以“銷售額最大化，經費開支最小化”為原則經營公司。D 如何最終達到全員福利待遇的持續改善和提升？

答：公司通過人員考核制度、培訓制度和定級定崗定薪制度，對全員推行職業生涯規劃，讓員工明確知道自己目前在公司處于什么位置，在公司未來的發展方向、收入情況，以及需要提升的能力，怎樣通過培訓制度提升自己的能力，通過全員能力和績效的提升以及公司盈利能力的提升，透過人員考核晉升和績效獎金等方式提高全員福利待遇和收入。E 新老員工怎么融入公司，與公司一起成長？

答：

1、新老員工必須理解并認同公司的經營理念、公司文化、公司的制度、、公司的戰略目標、公司的執行流程。

2、在以上認同的基礎上,個人愿意將公司的工作作為自己的事業全力以赴。

以上兩個問題每個員工都需要思考清楚，不認同公司的經營理念、文化制度、戰略流程，或雖認同卻又無心在公司工作，會表現為做事拖拉等待、抱怨、推卸責任、業績下滑等，最終會體現到做事的態度、速度、執行力、成果上。

公司只能讓無法與公司形成共識和無心工作的人員離開，這對他個人和公司來講都是好事。他可以重新找到自己認同的公司，全心參與經營創造價值；對公司來講，留下的人員都是已達成共識的人員，大家可以全力配合創造價值，不會受到干擾和影響。G 如何產生執行力？

答：首先我們先明確怎樣才能做好一件事情

1、最重要的是要搞清楚 ——目的

2、明白目的是什么后 要確立 —— 目標

3、有了明確的目標后 要找到實現目標的——方向

4、有了明確的方向后 要找到實現目標的——方式

5、有了明確的方式后 要找到和做出成功的——方法

其次，在知道怎么做好一件事情后，自己或者安排人員執行是需要按以下步驟管理：

1、講清楚（目的、目標、方向、方式、方法；完成時間、檢查時間、結果獎罰政策）；

2、有承諾（執行人員對以上內容要做出承諾）；

3、做完檢查，對結果進行獎罰；

4、對異常找出唯一真因，進行改善，處罰返還制度。按以上4個步驟管理，才會產生執行力。H 如何產生經營速度？

答： 經營速度是由經營成果和時間兩個要素構成，通過PDCA 和 SDCA的管理來實現經營成果的合理化產出。時間的管理怎樣才能做到產出最大化呢？ 全體員工時間管理的三個步驟：

1、將每日需做的事情根據輕重緩急排序，將最重要和最有價值的事情排在前，依次排完；

2、根據自己的能力情況和努力情況確認每日根據清單可以完成幾件事情；

3、全力以赴將清單中確認可以完成的事情做完，不留尾巴，不需再為做完的事情處理補救。工作內容上的有效時間管理四個步驟：

1、剔除：將無效工作內容剔除；

2、合并：將相同的工作合并處理，將時間整塊使用；避免將工作分片分時段處理，以免浪費很多準備時間；最好將零散的時間收集起來，將相同的工作合并起來，用一塊時間將相同事情一次處理完。

3、重組：根據工作的重要性和價值重新安排工作順序，重新組合工作順序；

4、簡化：將每件工作的內容簡化，讓工作變得簡單有效。

以上兩塊是時間管理的重點，請全體員工消化吸收應用到工作中，這樣才能將每日工作成果最大化，進而提高工作速度和經營速度。

第三篇：以人為本管理理念

以人為本的管理理念在企業管理中的運用

牛嬋媛

一、堅持以人為本的本質要求

堅持以人為本，體現了馬克思主義的基本觀點。馬克思在《資本論》中設想，“未來新社會是以每個人的全面而自由的發展為基本原則的社會形式”。在《共產黨宣言》中，進一步將人的發展概括為“每個人的自由發展是一切人的自由發展的條件”。可以說，“人的全面發展”始終是馬克思、恩格斯關注的重大問題之一。因此，重視人的作用，一切為了人，是馬克思主義關于“人的全面發展”思想的本質涵義。

中國共產黨人的奮斗歷程，也體現了馬克思主義以人為本的精神。在革命戰爭年代里，毛澤東同志發表了《為人民服務》的著名演講，提出了全心全意為人民服務的思想。實行改革開放后，鄧小平同志提出了把是否有利于提高人民生活水平作為判斷是非得失的一個重要標準。以胡錦濤同志為總書記的新一屆中央領導集體執政以來，更明確地提出了“加強和改進思想政治工作，注重人文關懷和心理疏導”的思想，把以人為本提到了一個新的高度，強調以人為本是科學發展觀的本質與核心，強調以人為本就是要把人民的利益作為一切工作的出發點和落腳點，在社會發展的同時，也要不斷滿足人民的多方面需求，從而促進人的全面發展。

以人為本充分體現了“人”是管理中最重要、最活躍的因素，人力資本是現代企業最具戰略性的資本的觀念。以人為本強調了人也是組織發展的終極目標之一。企業的目標除了獲取利潤之外，還要滿足社會需要，體現企業的社會價值和滿足企業成員成長的需要。因而引導企業成員全面快速成長也是企業的終極目標之一。

二、以人為本的管理理念核心

黨的十六屆三中全會提出了堅持以人為本，樹立全面、協調、可持續的發展觀，這標志著一種富有人性化的社會發展觀已經明確。我們在建立現代企業制度，加強企業管理之時，要明確 以人為本是管理體系的核心理念。勞動對象和勞動手段是生產力中物的要素，必須被人掌握并進入生產過程才能成為生產力。生產工具的制造、操作和改進以及勞動對象的利用和革新都是通過勞動者實現的，所以，列寧說：“全人類首要的生產力是工人，即勞動者”。因此，在管理中提出以人為本就是抓住了管理的根本。離開了人的行為和活動，企業的一切管理活動就停止，企業的生命自然會終止。企業的生命力、管理的活力都來自于人這一主體的活動狀態。特別是在市場經濟條件下，企業競爭來自于人才的競爭，能夠充分發揮人的主動性和創造性，就來自于對人全面地提高與發展，所以，對于企業管理而言，一定要建設好人才的凝聚機制，把對人才的凝聚力問題作為企業管理的一項重要工程來對待。

不少企業推行人性化管理，取得了很好的效果。人性化管理是在管理中注入更多人性化的東西，體現柔性的一面。如果片面強調人性化，而放松對員工的管理，就會形成疲軟的管理機制。企業倡導人性化管理，決不能自由化，任意化，更不能任性化。因此，人性化的管理是以嚴格的規章制度為依據，將 “人性”融入管理，使員工在有“人情味”的管理制度下，自覺遵守各項規章制度。同時，尊重員工的本性，有的放矢地引導，培養員工良好的工作習慣，營造員工認可的企業文化，使之規范操作。

三、以人為本的管理理念在企業管理中的運行

以人為本的管理理念在企業管理中的體現與應用有：

1.以人為本的引進機制當前，以人為本的管理理念已經成為企業管理的核心理念。以人為本的管理理念在企業管理中的具體運用主要體現在人才的引進、調動、激勵等機制中。長期以來，我國企業領導人把企業銷售額、市場占有率、利潤等指標作為企業能否生存和發展的基礎，而忽視人才引進工作。在一些企業領導人看來，人力資源工作往往排在市場、銷售、研發等要素之后，事實上，企業持續生產發展的關鍵不是單一的，而是企業管理水平的整體提升。因此，企業應當多渠道引進人才，面向社會招聘人才，進入高校吸引人才，內部廣泛培養人才，或者在重組的企業中發現人才。堅持重視人才能力、素質、潛力為指導的選人方針，為企業發展籌備良好的人才隊伍。

2.以人為本的調動機制

在實際工作中，企業要調動起工作人員的積極性，發揮他們的潛能，采用不同層次不同崗位的競爭上崗機制，實現人力資源的最佳配置。在具體的用人機制中，企業采取量化指標競爭上崗、對外聘人員實行試用上崗制，首先讓外聘工作人員對企業有一段時間的適應期，然后再看是否能發揮潛能。目前，我國很多比較大的集團公司在用人上，成功地引用了以人為本的用人機制。另一方面，無形的人力資源市場服務的開拓主要是建設網上人力資源市場服務，以擴大服務覆蓋面，降低用人單位招聘成本，建設溝通便利、服務水平高的人力資源招聘平臺，為遠近人力資源流動搭起橋梁。

總之，走科學發展道路，要牢牢把握以人為本這個核心。高舉和諧、發展兩面旗幟，以科學發展觀統攬全局，沖破一切束縛發展的思想觀念，在創新觀念中完善發展新思路，在超越自我中提升發展新境界，用發展的理念、發展的方法解決與人民群眾息息相關的突出問題。努力創造平等發展的社會環境，不斷朝著民主法治、公平正義、誠信友愛、充滿活力、安定有序、人與自然和諧相處的社會主義和諧社會邁進。

第四篇：“以人為本”管理理念

“以人為本”的管理理念

所謂“以人為本”是強調領導工作要以人為管理工作出發點，強調對人性的理解，尊重人、關心人、愛護人、培養人、教育人，樹立以人為中心的管理理念。

我對在實際的領導活動之中如何體現“以人為本”的思考是：關注人的需求，凝聚人的智慧，激發人的潛能，提升人的技能，促進人的發展。

（一）關注人的需求

管理學告訴我們：心理學、社會學、行為科學等大量研究表明人是復雜的。因此，我們作為管理者必須首先了解人的需求。既要了解清楚在物質上的需求，更重要的還要了解清楚他們在精神上的需求。比如，除了要關心員工的伙食、交通、工作環境、勞保這些之外，我們還要關心員工有些什么精神追求。比如他有什么愛好，近來心情如何，業余生活如何度過，個人發展的目標在那里，他的人生理想是什么等等。關心了解原工的精神需求，員工會覺得領導和他之間有心靈的溝通，他會產生出強烈的歸屬感和認同感。

（二）凝聚人的智慧

人都有愿意展現自己智慧的沖動，但是在具體的管理活動之中，面對系統的、復雜的問題，單個人的智慧又顯得是如此的渺小，甚至于人人都覺得自己的智慧是那么的微不足道。因此大家就會比較的壓制自己的智慧本能的發揮。如果實施以人為本的管理，把他們的聰明才智的發揮于與個人發展和團隊發展有機的結合起來，采取一些適當的激勵措施，個人的智

慧就可以在集體中得到巨大的激發，形成一個智慧風暴，許多問題都將迎刃而解。

（三）激發人的潛能

就像我們參加拓展訓練所證明的結果那樣，人的潛能是不可估量的，在沒有外部力量激發的時候，由于人的惰性使然，許多的潛能埋伏于人的內心深處。因此調動人的積極性，激發人前進的動力是取得最大績效的前提。以人為本的管理活動是否有效，衡量的標準之一就是要看員工的積極性是否被調動起來，人的潛能是否得以充分發揮。只有調動人的積極性，人們才能積極參與，勤奮工作，為實現團隊目標而共同努力。

（四）提升人的技能

科學技術在高速發展，企業規模在不斷膨脹，工藝技術日新月異，設備更替馬不停蹄。現在的科技發展可以說十年就能更新一代，而我們的職業生涯卻是幾十年。在這幾十年的光陰里，一個人再也不可能像以前的補鍋匠似的能夠“一招鮮，吃遍天”。所以，要以人為本就必須從職工自己的切身利益出發，為了他自己的崗位競爭、社會競爭的需要，不斷的提升他的技能，增加他的綜合競爭實力，使他在長期的工作之中都可以是企業的有用之才。

（五）促進人的發展。

我們紅河集團提倡“通過發展人來發展團隊”的管理理念。這實際就是以人為本管理理念的實際應用。企業領導者的管理活動的根本目的是企業的發展，部門管理的根本目的也是為了本部門能夠不斷前進。這些發展最終都不得不依賴于人的發展。也就是說，企業的發展必須建立在員工發

展的基礎之上。因此我們的管理活動都應該以此為出發點，以“發展人”為根本目的，以發展企業為終極目標。人的發展是多方面的，可以職位的晉升，崗位的轉變，薪水的增加，也可以是技能的提升，愛好的擴展，競爭力的增強，或者是獲得一定的精神鼓勵和物質獎勵，這些都是員工發展的途徑。

第五篇：貫徹以人為本理念

畫卷

--有感于“龍年傳親情，員工家中行”慰問活動

2012年龍年春節期間，安徽建行開展了“龍年傳親情，員工家中行”慰問活動，各級管理者將對員工的關愛傳遞至員工親屬心中，描繪出了一副情真、情切、情濃的寫意畫卷。

情真

畫卷展開，潑墨之前，最重要的是立意的構思。省分行新一屆黨委立意確立的主線便是“以人為本，關愛員工”的治行理念。“關愛源自真誠”，于是有了2011年一系列關愛員工舉措的推行，有了這些關愛員工舉措的自然推動，有了這些真情實感的表達，開展“龍年傳親情，員工家中行”慰問活動，走進員工家中，大家便會覺得很自然。

情切

潑墨的過程，充分展現了省分行黨委的真心運筆，點滴相扣，深入人心。發展為了員工，發展依靠員工，讓員工更多的享受發展成果。2011年，安徽省分行取得了非常好的成績，畫上了圓滿的句號。這些成績的取得主要歸功于全行員工的辛勤工作，背后也離不開廣大員工親屬的支持和付出。現在我們很多員工忙于工作，對家庭照顧不夠，同事之間也了解不深，很多人彼此共事多年，還不知對方家住哪里，對對方的親屬家人更是素未謀面。這些樸實的言語，讓我們員

工砰然心動。這樣的拳拳之心，更讓每個員工油然而生一種強烈的歸屬感和自豪感。

情濃

畫卷是寫意的，寫意的過程充滿著和諧和溫馨。各級管理者在走訪員工家庭過程中，有的員工和家人早早等在樓下，有的員工家人提前將家里收拾一新，有的員工親屬準備了茶水點心。慰問組帶去了省分行黨委的慰問信、慰問金和禮包，向員工親屬解讀了慰問信的內容，介紹了我行業務發展情況，對員工親屬的支持理解表示感謝，祝愿他們新春快樂。大家坐在一起聊聊家常，問問員工家庭的生活，老人的身體健康和孩子的學習等情況。真切的問候、溫馨的交流，大家共同營造著這幅大愛之畫卷。

“龍年傳親情，員工家中行”慰問活動得到了安徽建行員工以及員工親屬的廣泛認同和傳播，更得到了社會各界的關注。慰問活動在這幅讓人動容的愛的畫卷上，潑下了濃濃的重彩和感動的瞬間，讓大家久久回味，更讓大家豪情滿懷，為明天。