第一篇：淺談以人為本的企業管理理念

淺談以人為本的企業管理理念

我處是一個有著五十余年歷史的單位，雖然還冠以著事業單位的名稱，但是實質上早以是企業單位的地位。隨著改革開放的不斷深化，作為市場主體的企業將直接面對激烈的市場競爭，在這場競爭中，企業能否站住腳跟、求得發展，人是決定性的因素。我認為，在企業管理中，應體現以人為本的管理理念，依靠人、尊重人、服務人，充分的發揮人的積極能動性。只有這樣，才能使我們的單位長興不衰，立于不敗之地。

一、企業管理中未突出以人為本的種種表現

目前，許多企業都存在不能突出以人為本的理念，致使人才缺乏和流失、凝聚力不強等消極現象。其主要表現有以下幾種：

1、企業進人時，無法選擇，沒有甄別，統統吃進，造成企業內部機構雍腫，人滿為患。現代企業制度已經明確了企業的法人地位，企業再不能套用舊的事業單位的人員分配模式，對于新來的員工必須實行相應的考核制度。現代企業不能按市場經濟的要求選拔和使用人才，必然導致人才的流失、缺乏，這將會嚴重地阻礙企業的生存和發展。

2、現有職工素質有待提高，職工心態不穩。現代企業制度的建立、經營機制的轉換，把大批職工從長期的計劃經

濟“溫床”中推到了市場經濟的風口浪尖，許多職工面臨競爭激烈的企業環境缺少素質準備。主要表現在：（1）文化不高，缺少競爭實力。大部分已職工習慣了按部就班地服從命令，競爭意識淡薄，缺乏創造性，一旦面臨競爭往往缺乏實力。（2）思想抵觸，患得患失，心態不穩，缺少參與意識。競爭是市場經濟充滿活力的動力，企業靠在競爭中發展，職工也靠在競爭中提高素質。但許多職工習慣了在舊的事業體制下捧“大鍋飯”、“鐵飯碗”，對企業改制存在抵觸情緒，缺少風險意識，職工對企業改制缺乏參與意識，削減了企業活力。企業改制將更深層次地觸及廣大職工的切身利益，企業的分配方式也不再是單純的按勞分配，而是按勞分配與按資分配相結合，這使許多當慣了“主人”，過慣了“平等”生活的職工難以適應，尤其對下崗、失業難以承受。

3、現有的用人渠道不暢，機制不活。現代企業從機制上要求企業實現自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束，在人才的選拔和使用上理應有更寬的渠道和靈活的機制。但現有用人模式仍然比較僵化，存在優秀人才上不來、引不進，平庸的管理人員下不來、出不去的現象。主要表現為：（1）選人用人保守。企業改制后應按公司制形式組成管理層，如果不能從實質上做到任人為賢，不能使優秀管理實用人才脫穎而出，會將將直接影響了企業改制后的活力。（2）缺少留人機制。在市場經濟條件下，人才也是資本、企業應

用完善用人和留人的機制，避免在市場競爭中一方面企業人才短缺，另一方面又造成內部人才跳槽被動局面，使自已的企業能成為為其他單位培養和輸送人才的搖籃。

4、企業文化建設有待提升，企業凝聚力不強。企業文化是企業經營理念和人本精神的理性概括。企業如果只重生產經營、輕視人的工作，缺乏以人為本的理念，就全導致職工對企業缺乏感情，形不成凝聚力，影響積極性的發揮。

二、采取綜合措施，加強以人為本的企業管理念

以人為本，采取綜合措施加強企業管理是現代企業在競爭中立于不敗之地的根本。

1、樹立人本思想，完善用人機制。

二十一世紀的社會，是一個以人才為先導的時代，任何企業忽視人才的培養與使用，都會給自身的發展帶來不可估量的損失。現代企業必須牢固樹立人本思想。我認為，我們的企業應借鑒日式管理和美式管理的長處，首先更加完善職工的養老等福利制度，讓加入到企業的每一個職工都無后顧之憂，真正地感到企業就象自已的家，希望融入這個企業，有與企業共興同辱的愿望。其次，建立相應的效能考核與激勵機制，讓每一個職工都能感到有工作壓力和動力，有憂患意識。

2、全面培訓職工，使職工能端正工作態度，提高工作能力。

職工是企業最活躍的組成部份，是各項生產經營活動的最終落實者。企業職工素質的高低直接影響企業的形象和效益。面對洶涌的知識經濟大潮和日益開放的市場，現代企業管理人員必須不斷充實知識、更新觀念，不斷接受教育。在接受教育培訓中，一要端正工作態度，工作態度決定工作質量，全國勞模、北京市公交公司職工李素麗就說過，認真只能把工作做對，用心才能把工作做好。企業中的每個職工都在用心做工作，工作質量才能有保證，企業才能長興不衰。二要提高工作能力、創新能力，增強競爭意識。使職工都能明白在競爭條件下不進則退的道理，變“要我學”為“我要學”，增強進取意識，從觀念上徹底砸碎“鐵飯碗”。不但使職工要有干好工作的信心，而且要有干好工作的能力。

3、創新用人、留人制度，改革分配制度，提倡無情競爭，人性化管理。

現代企業必須面向社會吸納優秀人才，實行在企業內部對人員實行管理市場化，在充分競爭的條件下選人、用人，實行競爭上崗，人員能上能下，薪隨崗變，鼓勵一專多能，一人多崗，使每個職工都要感到自已的工作崗位來之不易，珍惜這份工作，以達到企業人員配置的最優化。同時，要建立留人機制，制定科學合理的分配制度和獎勵政策，鼓勵技術、管理、信息等生產要素入股，績效獎勵投資入股等參與企業收益分配，形成利益共同體，充分調動管理人員和基層

骨干的積極性和創造性。

我單位的崗位工資制度是從2000年底開始實行的，經過6年的運行，原來的工資級別標準已不能完全適應現在的社會環境，需要進行調整和進一步完善，以適應現在的實際情況。在企業轉換機制中，實行資產、人員重組時還應做到無情競爭與人性化安置相結合，切實做好留在企業人員的待遇、養老等問題，使他們能安心工作，充分發揮自已的積極能動性。

4、加強精神文明建設，提高企業的凝聚力，提升企業文化。

加強精神文明建設要以加強黨的建設為前提，江澤民“三個代表”的重要思想是現代企業加強黨的建設的偉大綱領。要理直氣壯地加強企業黨組織建設，積極開展黨的活動，發揮黨組織在現代企業中的政治核心作用和黨員的先鋒模范作用，使全體干部職工有凝聚力、共同團結奮進。

加強精神文明建設，營造企業文化氣圍也是現代企業凝聚人氣的有效途徑。要以文化形式為載體提練企業精神，通過形式多樣、生動活潑的活動使職工融入企業文化氣圍，達到陶冶情操、凝聚人心的目的。企業文化也是現代企業的無形品牌，具有教育功能和廣告效應，不但能影響職工的精神追求和行為規范，而且能擴大企業的社會影響，在市場競爭中獲得先機。

第二篇：淺談“以人為本”的企業管理理念

淺談“以人為本”的企業管理理念

文/王讓成管理是企業發展永恒的主題。人是企業的主體，也是企業的第一資源；企業的“企”由“人”和“止”組成，失去對人的有效管理，企業發展無從談起。所以企業發展一切要以人為本，從人出發，管理好企業員工、調動好職工積極性，直接關系到企業的興衰成敗。

在管理中重視人、尊重人、教育人、培養人、發展人，發揮職工積極性、主動性、創造性，使企業不斷增強凝聚力、競爭力和向心力，形成人人有用武之地、人人為企業發展不遺余力的氛圍，是現代企業管理的根本目標，也是以人為本管理理念的具體表現。

堅持以人為本的企業管理理念，要做到情感化管理。情感需要是人的最基本的精神需要，因此管理者就要舍得情感投資，重視人際溝通，建立感情聯系，增強職工和領導在感情上的融合度。情感聯系一經確立，職工就會把快速優質的完成領導交給的任務作為感情上的補償，甚至會不去計較工資、獎金等物質因素。建立情感聯系，管理者必須改變居高臨下的工作方式，變單向的工作往來為全方位的立體往來，在廣泛的信息交流中樹立新的管理行為模式，如人情往來和娛樂往來等。管理者會在這種無拘無束、職工沒有心理壓力的交往中得到大量的有價值的思想信息，增強彼此的信任感。

一些企業由盛而衰，甚至長期擺脫不了虧損的窘境，往往未必是缺乏資金和人才、缺乏具有市場競爭力的好產品，而恰恰缺的是職工與企業管理者思想和精神方面的默契。人是生產要素最重要的因素，職工對企業的感情是一種巨大的潛在資源，把它最大限度發揮出來，就會成為一種無形的力量；失去或忽略它，必然直接影響到企業的振興和發展。

堅持以人為本的企業管理理念，要求管理者帶著對職工的深厚感情去做管理工作，給管理中融入人情味，少些粗暴與強硬。要充分發揚民主，不搞一言堂。尊重職工意見與勞動創造，不擺官架子，不打官腔，多與職工溝通。把職工冷暖掛在心上，把工作做到“家”，積極為職工解決實際困難。在職工家庭遇到困難時，最需要組織關心和幫助。組織上在這種情況下登門拜訪，即便沒有送上什么錢物，也可使職工體會到組織上的一片真心和赤誠。例如雙休日、節假日、喜慶日、生日是職工親情最集中和心情最寬慰的日子，此時，管理者如能放下手中的一些工作，加入其間，原本熱鬧的場面更是錦上添花，更能拉近與職工的距離，更能與職工同呼吸、共命運、心連心。

堅持以人為本的管理理念，要求管理者處處為職工的利益著想。職工利益關系到企業的興衰存亡。企業靠職工發展、職工靠企業生存，這種難以割舍的依存關系，猶如魚水關系。忽視職工利益，企業利益只能是一句空話。所以說，關心職工生活、愛護職工身心健康、知悉職工冷暖，是管理者的責任。當職工中間出現不同意見時，應當堅持耐心疏導，依法辦事，不要動不動用“下崗”、解除勞動合同逼人就范。那種以行政命令或高壓手段管理企業職工的做法，很容易造成職工與企業的對立情緒，使矛盾激化，得不償失。

在企業，職工是實際工作的操作者，是企業活力的源泉。職工有了積極性，才會主動干好本職工作，才會干一行、愛一行、鉆一行，才會想企業所想，急企業所急，積極為企業發展出謀劃策。失去了職工的積極參與，管理能力再強也是

1巧婦難為無米之炊，無法推動整個企業的發展。作為一個明智的企業管理人員，應該把職工的利益、疾苦放在心上，與職工建立起平等、融洽、合作的人際關系，做好職工的思想工作，善于傾聽職工的心聲。

黨的十七屆五中全會強調“必須堅持以人為本，全心全意為人民服務是黨的根本宗旨，黨的一切奮斗和工作都是為了造福人民。要始終把實現好、維護好、發展好最廣大人民的根本利益作為黨和國家一切工作的出發點和落腳點，尊重人民主體地位，發揮人民首創精神，保障人民各項權益，走共同富裕道路，促進人的全面發展，做到發展為了人民、發展依靠人民、發展成果由人民共享”。因此，企業管理只有樹立“以人為本”的核心理念，給予人才發揮能力的空間，關注職工要求，充分發揮職工的聰明才智，最大限度地調動職工的生產積極性、創造性，才能從根本上體現職工群眾的價值，增強企業的凝聚力和競爭力，促進企業的繁榮發展。

（作者單位：陜西有色金屬礦山公司）

第三篇：以人為本的企業管理理念

2009年7月

文史博覽(理論)

Culture And History Vision(Theory)Ju1．2009

以人為本的企業管理理念淺析

羅年友

[摘要]以人為本已成為現代企業管理的靈魂。以人為本，最大限度地開發人的潛能；強化崗位績效管理、最大限度地發揮崗

位效能；要為個人創造良好的發展環境；要把個人的目標和企業的目標協調一致；要樹立起“人的因素第一”；要尊重知識、尊重人才的觀念。

[關鍵詞]以人為本；理念；管理舉措

中圖分類號：F272．9 文獻標識碼：A 文章編號：1 672—8653(2009)07—0070—0

2現代企業管理的著眼點已經從對物的管理轉變為對人的管理，以人為本已成為現代企業管理的靈魂。現代企業管理專家曾斷言，2

1世紀是人力資源開發和企業管理革命的時代。那么要想在企業管理

活動中做到以人為本，必須要讓管理中的人乃至全社會的人都要轉變

理念，拋棄過去那種落后的“以物為本”的管理理念，最大限度地開發

人的潛能，強化崗位績效管理、最大限度地發揮崗位效能，要為個人

創造良好的發展環境，要把個人的目標和企業的目標協調一致，樹立

起“人的因素第一”、“尊重知識”與“尊重人才”的觀念，追求人的全面

發展的先進的以人為本的企業管理理念，這樣的企業沒有不興旺的。

一、以人為本，最大限度地開發人的潛能

近年來，西方研究現代企業的管理專家對以人為本、人本管理提

出了許多新的見解，但最基本的一個觀點就是：企業就是人，員工就

是企業。每個企業管理者，每一個有志于企業發展的企業家，必須十

二分地在意你的員工。現代企業人本管理的理念認為：人的潛能是無

限的，管理者的責任就是最大限度去開發這種潛能。

中國傳統的管理文化，有j個思想來源：道家主張“無為而治”，尊重客觀規律；儒家信仰“人之初，性本善”，強調教育感化；法家則相

反，認為“人之初，性本惡”，重在懲戒。這三種管理文化、管理理念，都

有它一定的可取之處。不同的企業發展階段，在企業的不同管理層

次，應有它的側重畫，如企業的高層管理應重視總結企業管理的規律

性的東西，應重視職工的思想文化教育功能；而在企業面向第一線、面向職工的基層主管，除重視思想教育、關心職工生活外，還應做到

鐵面無私、照章辦事。人責到位的管理思想，是我國企業幾十年管理

文化、管理理念的經驗積累和升華，既有現代人本管理的思想，以尊

重人、尊重員工為前提，同時又綜合運用中國傳統的優秀管理文化理

念，把制度建設和崗位目標以及激勵功能結合起來，定人員，定崗位，定職責，定績效，使每一個員工和每一個崗位都做到有章可循，有度

可衡，有績可考，體現了真正意義上的公正、公平的管理思想和一切

從實際出發的市場化管理模式，以求把人的潛能最大限度發揮出來。

通過人責到位，讓每個員工都到最合適的崗位上去發揮潛能。如

果某個人的能力不適應崗位工作，就應該培訓他，提高他，使之發揮

專長，使之能夠有真正發揮潛能的崗位。如果能力高于崗位，就鼓勵

他，贊賞他，并設法讓他去做更重要的工作或具有更多挑戰性的崗

位。這就是人責到位中要做到：思想到位，素質到位，能力到位，責任

到位的本質所在。只要企業每個員工的最大潛能得到發揮，這個企業

就是不可戰勝的。

二、以人為本。強化崗位績效管理，最大限度地發揮崗位效能

根據現代企業管理理論，每個員工在企業崗位上，都符合一個

“球體斜坡”原理，即員工在崗位上創造的業績，好比球體在一個向上的斜坡上運動，企業給他的目標管理及員工本人的素質是球體斜坡

上向下運動的滑動力，如果企業對這個球體沒有推動力，員工在崗位

上創造的業績就會走下坡，向下運動。反之，如果企業對這個球體有

向上的牽引力，球體就會克服各種隋性和阻力向上滑動，牽引力越

大，員工在崗位上就越能創造出驕人的業績。面對市場激烈競爭的形

勢，企業在充分發揮每個員工積極性的同時，必須解決使每個員工在他自己的崗位上，在他的舞臺上如何發揮最大崗位效能的問題。怎樣

設置崗位?怎樣設置崗位目標?用什么樣的人到最為合適的崗位上

去?這是中外最優秀的企業家都在探索的問題。現代企業提出人責到

位，也就是要解決這個問題。奧運精神之所以能夠如此廣泛深入人

心，就是因為“更快、更高、更強”的精神是～個普遍適用的精神。向人

體自身體能的極限挑戰，這是奧運競技場的目標；向企業每個崗位實

現最好效能目標的極限挑戰，這是企業管理者的目標。人責到位就是

要在發揮每人員工潛能的同時，解決如何最大限度發揮崗位效能的問題。這個問題解決好了，企業的奮斗目標，才有堅實的基礎，才有實

現的可能。

人責到位可以真正確立科學的用人機制。用人不能是唯學歷、唯

文憑、唯職稱，而是要重能力、重業績、重效能。通過人責到位，不僅是

“伯樂相馬”，更能形成一種“賽馬機制”。是騾子是馬，拉出去遛遛；是

能人還是庸人，崗位業績上比一比。人責到位可以形成真正意義上的市場化的人才開發機制。用崗位績效評價人的真本事，這叫做使用性

開發、競爭性開發、市場化開發。可以讓一大批有實際才能的人脫穎

而出，企業就有了可靠的人才保障和科學的管理機制保障。

[作者簡介]羅年友，男，湖南武岡人，城步縣公路管理局經濟師、注冊安全工程師(湖南城步，4225o0)。以人為本的企業管理理念淺析

三、以人為本。要為個人創造良好的發展環境

我國古代在《晏子春秋內篇雜下》就有“橘生淮南則為橘，生于

淮北則為枳，葉徒相似，其味不同。所以然者何?水土異也。”也就是

我們常說的“淮南柑橘，淮北苦枳”，我們常以此來形容環境對個人發

展的重要性。作為企業應該為廣大員工營造這樣一種發展環境

要健全一套完整的保障體系，使廣大員工切實無后顧之憂。要完

善員工的教育、培訓機制，使得員工的知識、技能不斷得到提高。還以

奧克斯為例，該集團為員工個人發展可謂廣開渠道。集團遵循“按需

施教、注重能力、學以致用”的現代企業培訓理念和原則，加大人力資

源培訓開發力度，系統地開展全員培訓工作，促進員工的全面發展。

比如“人力系統內部培訓”、“采購管理者培訓”、“班組長培訓”等。按 照經營管理、專業技術和操作技能三個人才序列。要營造一種公平的 競爭環境，堅決杜絕“打招呼，走關系”等非正常現象。要創健一種寬 松的選拔使用人才的環境，打破所謂的“條條、框框”的約束，建立一 種不拘一格選拔人才的機制。

四、以人為本。要把個人的目標和企業的目標協調一致

以人為本，把個人的目標和企業的目標協調一致，才使得企業目

標更能體現員工的利益和員工的目標。俗話說：“人心齊則泰山移”，要使企業廣大員工團結一致，共同實現企業既定的發展目標，就必須 要求企業的這個目標真正體現員工的利益和目標，要和廣大員工一

起分享企業的發展成果。企業是一個經濟組織，其生產經營的終極目 標是利潤。要使企業的目標同員工的目標一致，筆者認為：要健全項 目的收益分配方法，更多的考慮廣大員工的貢獻。比如：上市后的中 國建設銀行為實現發展戰略目標，激勵和調動廣大員工的工作積極

性和創造性，為建設銀行事業貢獻聰明才智，專門研究制定了對有突 出貢獻的優秀員工進行獎勵的實施辦法，并首次設置了最高級另q的 榮譽稱號—— “中國建設銀行突出貢獻獎”，以對做出特別貢獻的員 工進行綜合性表彰和鼓勵，評獎采取了自下而上、反復醞釀的辦法，總行設立了專門的評選委員會，搜集整理了大量材料，堅持以事實和 數據說話，不搞領導印象、先人為主；堅持寧缺勿濫，不搞指標分配，不 搞平衡照顧。并在中國建設銀行召開的第一屆二次職工代表大會上

表彰的12名員工中，一等獎1人，獎金30萬元；二等獎5人，獎金分

別為2O萬元；三等獎6人，獎金分別為1O萬元，獎金均為稅前收入。

據悉，“突出貢獻獎”主要授予在客戶服務、市場營銷、科技開發、產品 創新、管理改進、風險內控、資產保全等領域為建設銀行改革發展做 出了卓越貢獻、為銀行創造了巨大價值的優秀員工。此次獲獎員工是 經過總行和分支行各級嚴格評審產生的，既考慮了員工在某一項目

上的成就，又參照其各方面的表現；既注重其近期的工作貢獻，又考慮 其長期努力的情況。據介紹，此次獲獎的12名員工是建設銀行3O萬

員工的杰出代表，他們長期奮斗在第一線，腳踏實地，勤勤懇懇，默默

無聞，不求回報，努力學習，不斷提高，以出色的專業技能和忘我的拼 搏精神，為建設銀行改革發展和經營管理做出了公認的顯著成就。他 們有的十幾年如一日扎根柜臺，以嫻熟的業務技能和真誠的服務贏 得了客戶和社會的高度贊譽；有的探索總結了具有高水平示范作用

和推廣價值的服務模式和方法，打造了享譽社會的服務品牌，用行動 踐行了“以客戶為中心”的經營理念；有的圍繞全行發展戰略，拓展發 展思路，改革發展模式，大膽創新管理機制，帶出了高素質的員工隊 伍，推動了經營效益的顯著提升；有的矢志創新，積極適應客戶多樣 化服務需求，在產品開發和服務創新上實現了重大突破；有的刻苦鉆 研，努力攻關，以精湛的技術為建設銀行科技開發做出了重大貢獻； 有的積極分析市場，鉆研服務營銷技巧，以精細周到的服務和高度的 敬業精神，為建設銀行贏得了眾多的優質客戶。

五、以人為本。要樹立起“人的因素第一”的觀念

之所以要樹立人的因素第一的觀念，是因為這是由人的特殊本

質所決定的，人與動物的區別在于他能夠進行自覺自由的生產勞動。人具有創造性，可以改天換地，可以除舊布新，可以創造一切。“人者 五行之秀氣也”，就是說天地萬物之間，人是高于一切的，也就是說

“國以人為本”、“得人心者得天下”。毛澤東同志在《論十大關系》中 也曾說過：“一切物質因素只有通過人的因素，才能加以開發利用。” 大凡成功的企業，其共同的特點就是牢固地樹立了人的因素第一的觀念。其次，人是社會、經濟、文化發展的主體，既是生產的主體，更是 享受的主體。再次，人的腦力與體力是比物質資源更為優越的資源。但是，必須清醒地認識到，這種優質資源的服務對象只能是人本身，不能只看見人力資本的客體性，反而看不見人的主體性。人力資本理 論可能存在兩種錯誤的認識。一是認為所有的人都是經濟發展的資

本；二是認為人力資本擁有者是物質資本擁有者獲取利潤的資源。換 句話說，一部分人是另一部分人的資源。人本管理則不存在這種可能 性，它要確立的觀念是：社會、經濟、文化的進步都是為了促進人的全 面、自由的發展。最后，人的合理需要應該得到恰當的滿足。按照需 要的起源分，人的需要有自然性需要和社會性需要；按需要的對象

分，人的需要有物質需要和精神需要；按照需要的社會價值分，人的 需要有合理的需要與不合理的需要。在人本管理理念下，不合理的需 要堅決不能予以滿足，因為這不利于人的發展。

六、以人為本。要建立起尊重知識。尊重人才的觀念

“國以任賢使能而興，棄賢專已而衰。此二者必然之勢，古今之通

義，流俗所共知耳。”優秀的管理者和領導者，必然求賢若渴、愛才如 命。這是因為，人才是人的因素之中的棟梁之材。他是人的因素中最 具活力、最有創造力、凝聚力和帶動力的因素。在企業管理中，尊重知 識，尊重人才，就是要在人才的培養、引進、使用等各個方面充分體現 出尊重廣大員工的意志，既要從整體上關心和愛護人才，又要有重點的支持和培育，做到重點與一般的有機結合。尊重知識和尊重人才是 統一的。因為知識人才的基礎，人才又是知識的人格化。在管理中的 所謂的人才觀，是指廣義的人才，包括大學內部的各級各類人才。人 各有所長，只有在管理中安排得當、使用得當，加之個人努力學習、刻 苦鉆研、勇于進取和探索，都會成為各種各樣的人才。這就是古人所 謂“天下非無人才，患在取才之法未善，用才之志不專，又患之人不能 灼知真才”。

[參考文獻]

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[5]奧克斯集團堅持以人為本的企業管理理念，互聯網，2009(2)

(責任編輯：先峰)

第四篇：在企業管理中如何體現以人為本理念

中國聯通2010黨建 思想政治工作研究成果

單 位

完成時間

在企業管理中如何體現 “以人為本”理念

中國聯通內蒙古自治區烏蘭察布市分公司

2010-10-14

目 錄

摘 要………………………………………………………… 3

一、?以人為本?的文化內涵…………………………………4

（一）從管理科學的發展歷程了解?以人為本?的淵源…………………………………………………………………5

（二）從中國古典文化中汲取?以人為本?思想的精華…………………………………………………………………6

（三）從商業實踐中學習?以人為本?管理的精髓……6

二、地市分公司管理現狀………………………………………9

（一）環境變化與行業改革影響下的企業文化…………9

（二）企業文化影響下的企業管理機制…………………11

三、企業實施人本管理的兩大途徑……………………………15

（一）積極推行?大人力資源?理念……………………16

（二）構建先進、開放、和諧的企業文化………………21

在企業管理中如何體現“以人為本”理念

內蒙古自治區烏蘭察布市分公司綜合部 孟剛

[摘要]?以人為本?作為一種企業管理文化，是社會和歷史進步的成果，是我國實現全面建設小康社會奮斗目標的精神財富。在現代社會中，企業的成功很大程度上取決于企業管理戰略，研究和倡導?以人為本?的企業管理方式，具有重大的現實意義。本文從?以人為本?的文化內涵、地市分公司管理現狀、企業實施人本管理的兩大途徑三個部分，詳細闡述了什么是?以人為本?、為什么要?以人為本?，以及如何?以人為本?。本文的主旨不在于解決某個具體問題，而是力圖結合基層企業的實際，以相對更廣的視角來透視?在企業管理中應如何體現‘以人為本’理念?這一命題。

[關鍵詞] 企業管理 以人為本 大人力資源觀 企業文化

?堅持以人為本，樹立全面、協調、持續的發展觀，促進經濟社會和人的全面發展?。這是中國共產黨十六屆三中全會《決定》提出的一個重要思想。從?三個代表?到?以人為本?，預示著黨的執政理念發生了飛躍性變化，表明了國家的經濟發展觀發生了科學性變化。

隨著知識經濟的進一步發展，企業的經營管理也發生了巨大變化，企業中?人?的地位不斷提高，企業開始要求員工更主動、更積極地投入企業運作，并通過不斷的學習，促進企業的持續發展和個人綜合素質的提高。那么，在企業管理中，企業行為的目的究竟是什么？回答這個問題之前，讓我們先來探討什么是?企業管理?。

教科書中將?企業管理?定義為：通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環節來協調人力、物力和財力資源,以期更好地實現組織目標的過程。從定義中可以看出，人既是管理活動實施的主體，也是管理活動服務的客體，任何管理思想和管理實踐都離不開人這一決定性要素。因此，?以人為本?的理念就必然要貫穿于企業管理全過程。

作為特大型國企，中國聯通在經歷了重組劇變后，一方面綜合實力得到了提升，另一方面，企業規模的擴大、環境變化的加快以及企業轉型戰略的實施，使企業管理工作更具挑戰性和復雜性，50萬聯通員工的生存與發展，對企業管理工作提出了更高的要求。堅持以人為本，尊重、理解、關心員工，依靠員工辦企業，是國有企業的傳統和優勢。在新形勢下，如何揚棄我們的傳統，在企業管理中堅持以人為本，有效整合人力資源，是企業持續、快速、健康發展需要認真思考和研究的重要課題。

一、“以人為本”的文化內涵

人本管理是以人為中心的管理，在本質上是以服務于人為根本目的的管理理念與管理模式，它從積極的、系統的角度來研究管理。但在極力推崇利潤最大化的今天，?人本?被片面理解成了盡可能地激發職工的工作積極性，照此說法，它依然只是企業創造利潤的一種手段，而企業中的?人?僅僅作為一種與資金、技術、勞動工具別無二致的資源而存在，這和人本管理的實質是背離的。世紀初，美國人泰勒創立的科學管理理論在管理實踐中發揮了重要作用，就是在管理理論百花齊放的今天，其作用也不可低估。但是伴隨著人類社會的進步和管理實踐的發展，其所倡導的標準化管理已經不適應時代的要求。?以人為本?的管理，已經成為現代社會管理文明的基本標志。

（一）從管理科學的發展歷程了解“以人為本”的淵源 19世紀末20世紀初，以泰勒的科學管理為標志，管理科學開始了要素研究階段，這一階段的理論基礎是?經濟人?理論，認為人們工作是為了追求經濟利益以滿足自己的基本需求；20世紀30年代以人際關系理論產生為標志，管理進入行為研究階段，認為人是有多種需要的?社會人?，滿足人的多種需要，在組織內建立良好的人際關系是提高組織效率的根本手段；20世紀60-70年代，日本企業的飛速發展，使學界和業界開始注重研究人的主體意識，管理科學進入了主體研究階段。這一階段的主要成果是企業文化理念被廣泛應用于企業的經營管理實踐，在吸收了以效率為核心的西方管理精髓的前提下，融入了東方文化中?和諧、統一?的人文思想，在西方管理偏重于制度、規范管理的基礎上，強調人與團隊的重要性，體現了東西方管理文化的融合，并在實踐中取得了成功，?人本管理?理念從此深入人心, 越來越多的企業開始研究并采用這種管理模式。

（二）從中國古典文化中汲取“以人為本”思想的精華 ?以人為本?要揚棄地繼承傳統價值觀。中國是世界上最早提出人本主義哲學并初步建立起以?愛人、貴民?為核心的人本主義管理思想體系的國家，這意味著中國企業的現代人本管理體系不可能拋開中國的傳統文化而重建。早在春秋時期，管仲就曾提出?欲使民者，必先愛民?的治國思路；儒家文化對中華民族性格和民族精神的形成更是產生了巨大而深遠的影響：《禮記 禮運》篇說：?人者，天地之心也?；孟子?民為上，社稷次之，君為輕?的思想閃耀著民本的理性光芒；范仲淹?先天下之憂而憂，后天下之樂而樂?傳誦千古。走入近代，人本思想的光輝毫未褪色，反而隨著時代的進步被賦予了新的含義：偉大的革命先軀孫中山先生畢生倡導?天下為公?，倡導?博愛?精神；偉大領袖毛澤東將?為人民服務?作為黨的執政理念。這些思想和觀點，強調無私、利他、愛人、忠誠，折射出人性化的燦爛光輝。事實證明，在市場經濟大潮中，只有重視并堅持人本思想，認真研究人的需要，滿足人的需要，發揮人的創造性，企業才能持續、快速、健康發展。

（三）從商業實踐中學習“以人為本”管理的精髓 透過東西方人本管理文化的表象，我們不難發現，兩者的管理思想存在著本質的差異：東方文化在認識管理本質的過程中，重視發揮人在管理中的能動作用，強調整體性，但忽視個性發展，強調民本，但忽視獨立人格，以?柔性管理?見長，但缺乏冒險精神。另外，因過于強調人情因素而容易破壞企業的整體平衡；西方文化突出個人主義，在管理活動中強調制度管理、規范管理和條例管理，以?剛性管理?見長，缺點是相對顯得僵化。在經濟全球化的今天，企業規模越來越大,各部門之間的關系越來越復雜,出現問題往往是諸多因素綜合的結果。

要實現東西方管理的融合，就要把這些特點有機結合，實現剛柔并濟：其中主動引導、柔性管理有利于充分發揮人的創造性和人際關系的協調；同時，硬性的制度約束也必不可少。

在我國當前的商業實踐中，海爾公司比較成功地做到了將西方先進的管理理念本土化，值得我們借鑒：

海爾的管理理念簡單概括為一句話就是：?日事日畢，日清日高?，即：今天完成的事情必須比昨天有質的提高，明天的目標必須比今天更高，不斷改善。

海爾集團上至總裁，下至普通員工，無論在什么崗位，都十分清楚自己一天工作的目標，知道自己應該干什么，干多少，按什么標準干，要達到什么效果。當天發現的問題必須當天處理，就是所謂的?日日清?原理。海爾認為，如果讓一些本來極易排除而未能及時處理的小問題和事故隱患積聚下來，時間長了就會成為積重難返的大問題，以致嚴重影響目標的實現。

對于國人的性格，張瑞敏曾這樣形容：?如果訓練一個日本人，讓他每天擦6遍桌子，他一定會這樣做；而一個中國人開始會擦6遍，慢慢地覺得5遍、4遍也可以，最后索性不擦了！?他認為，中國的企業需要一種管理機制專攻這一毛病，這一機制同時還要承擔下述功能：不管領導在與不在，企業都會持續良性運轉。

于是，張瑞敏發明了被譽為?海爾管理之劍?的OEC（overall every control and clear）管理法，其中?O?代表?Overall?，意為?全方位?，?E?代表?Everyone，Everything，Everyday?，意為?每個人，每件事，每一天?，?C?代表?Control and Clear?，意為?控制和清理?，即全方位對每人每天每件事進行控制和清理。其本質就是把企業核心目標量化到人，把每一個細小的目標責任落實到每一個海爾員工的身上。用一句話來概括就是：?日事日畢，日清日高?。這是一種促使企業及每個員工、每項工作都能走上自我約束、自我發展、良性循環軌道的精細化管理方法。

在海爾，有一條管理原則叫?事事有人管，人人都管事?，具體是指：將企業內部的所有事務通過層層細化，落實到各級人員，并制定各級崗位職責及每件事的工作標準。為達到實時控制的目的，每個人根據其職責建立工作臺賬，明確每個人的管理范圍、工作內容、每項工作的工作標準、工作頻次、計劃進度、完成期限、考核人、價值量等。為確保其完整性，每個人的臺賬由其上一級主管審核后方可生效。由于每個人的工作指標明確，工作中既有壓力又有相對自主權，可以更好地發揮其主觀能動性，實現自主管理，較好地體現了以人為本的理念。

?OEC?管理模式是海爾人在長期探索中形成的獨具特色的企業管理模式，它經歷了由無序到有序，由有序到形成體系，并且始終處于不斷優化和上升的動態循環。

通過以上分析可以看出，企業管理思想與管理模式始終在隨著人類文明的進步和社會環境的變化而變化，企業中?人?的地位也在不斷上升。

重組后的中國聯通擁有50萬員工，而我們的轉型之路剛剛起步，相關的管理經驗還比較欠缺，怎樣調動起這龐大隊伍的活力，從而更好地實現組織目標，滿足員工多方面、多層次的需要，并為經濟社會的發展做出貢獻，需要我們在吸收借鑒先進理念的基礎上，結合實際進行創新，建立起適合自己的管理哲學。

二、地市分公司管理現狀

從政企分開到企業重組，從獨家壟斷到引入競爭，電信業的每一步改革都給企業帶來了劇烈的沖擊，企業的廣大員工在變革中經受了一次次的感情激蕩和思想洗禮。企業究竟發生了怎樣的變化？員工受到了什么影響？這是我們探索如何更好地實施人本管理不可回避的問題。這里僅從筆者所在的地市分公司為例，從宏觀和微觀兩個層面，對公司管理現狀進行簡單的剖析，試圖由?一斑?而窺?全豹?，以此引發一些有益的思考。

（一）環境變化與行業改革影響下的企業文化

在和老員工們的相處中，我們不難感受到他們對過去?老郵電?時期的那份留戀。很多人把這稱之為?甲方意識?，認為這是計劃經濟的思想殘留而加以批判。其實，如果更深入地研究一下中國電信業的改革發展歷程就會發現，中國電信事業用十幾年的時間走完了世界上其他國家幾十年甚至更長時間才能走完的路，其間的發展導向非常鮮明。過去，在黨和國家政策的扶持下，作為國民經濟的先鋒官，我們通信企業靠著一股頑強的拼勁，埋頭抓發展、搞建設，依靠科技進步，走了一條高起點的跨越式發展之路。這段特定的歷史經驗，造就了通信企業根深蒂固的發展文化，而這種發展文化很大程度上又是技術驅動、生產驅動的。以筆者所在地市分公司為例，在崗員工中很大一部分過去從事的是話務、建設和維護等生產工作，他們技術精湛，很多曾獲得過省、市一級的技術標兵稱號，他們熟悉老郵電時期的生產運作，他們把確保通信暢通作為自己的使命，在服務用戶的過程中甚至不計成本和代價。這種行政體制文化的形成有其特殊的歷史背景，它曾經創造過輝煌，但是在當今的市場化浪潮中，企業的經營環境發生了巨大變化，企業的戰略也隨之調整，過去由技術驅動的大躍進式發展文化已經不再適應新形勢的要求，今后通信網絡的規模不可能再有不計成本的發展，企業已經開始走上了商業化轉型之路，從過去的發展型服務文化轉變為現代商業服務文化。而長期形成的粗放式發展文化帶來的不利影響之一就是企業的經營管理工作相對薄弱，這一點在基層單位表現的尤為明顯：

企業重組初期，通信市場一家獨大的局面沒有根本性改觀，為了應對激烈的市場競爭，筆者所在地市分公司根據省公司的統一部署，對企業組織結構進行了調整，很多從事技術和管理工作的員工被充實到營銷一線，分公司1550名從業人員被劃分為職能管理、網絡建維和前端銷售三條線，三線人員比例約為1：2：5。從形式上看，我們基本實現了?以市場為中心?的人力資源配臵。從管理學角度來講，環境變化導致企業戰略的轉變，新的戰略又導致組織內部結構的改革，而在組織變革中，人的變革是最關鍵的。我們是否做好了迎接變革的充分準備？不妨從與員工利益最密切的績效管理切入，來粗略分析一下目前基層單位的管理機制與其中的弊端。

（二）企業文化影響下的企業管理機制 1.績效管理現狀

通信業的最大特征是?全程全網?，這決定了通信業的改革是自上而下的，也就是說，面對迅猛的改革進程，基層對改革的思想準備和物質準備并不充分。從文化的角度來看，企業從以往政企合一式的發展文化轉型為商業服務文化，觀念轉變的要求是如此迅速，而配套的管理手段、系統平臺建設、員工的知識體系等基本處于摸索和適應階段，在這種情況下，我們對管理的唯一認識似乎就只有靠一些冷冰冰的考核指標來衡量。以我地市分公司為例，公司倡導?以業績為導向?的經營管理機制，在績效考核方面，員工薪酬與其個人業績貢獻掛鉤；在職位晉升方面，采取垂直與水平的雙通道職位晉升機制。這種管理方式打破了過去?論資排輩?的晉級模式，?以業績論英雄?，體現了金錢、職位等稀缺資源的優化配臵，與公司目前的經營發展水平基本相適應，從經營方向來看是符合企業轉型要求的。同時，這種方式有利于員工開展關系營銷，在一定范圍內調動了員工的積極性。但其缺陷同樣顯而易見：一是傳統的?本職工作?觀念受到了極大沖擊，在權責體系沒有清晰界定的情況下，大量支撐維護人員承擔營銷任務，使其本職工作受到影響，進而使專業工作的穩定性受到影響，并造成了集體的負面情緒；二是在經營管理經驗匱乏、員工整體知識體系尚不健全的情況下，各基層單位在經營指標的重壓下，幾乎無一例外地走入了?數字化?考核的誤區，經營工作完全圍繞?統計表?來開展，對員工的激勵被簡單地金錢化。在這種主導思想下，擁有廣泛人脈的員工成為公司的明星，而管理工作則成為經理人?無從下手的刺猬?。并且這種方式對組織整體成長是不利的，因為它顛覆了通信企業傳統的?全程全網?概念，極易在組織內部滋生不平衡的氣氛。

從公司人力資源部門來講，月底或年底由各部門匯總上來的績效考核表基本上就是一堆枯燥的數字，而公司費盡心血制定的考核辦法，在各級管理者手中，象一個死程序、死循環一樣，日復一日、年復一年地在重復使用。

從員工來講，年復一年重復撰寫的工作總結，基本沒有管理者認真過目，考核淪為一種?形式?，只要不出錯，結果都不會太差。?干活不如把上司的脈?，這樣一種投機作風在企業里并非個別現象。

從實際效果來看，銷售端難以按要求完成任務，支撐端對自己的工作目標也不是很清楚，前后端都存在有些事沒人做，而有些事大家又重復做，同樣的問題在重復地發生，但是好像沒有人能說清楚為什么會這樣。

對于企業而言，以正向為主的激勵手段在基層被普遍采用，就是希望能最大限度地調動員工的工作積極性。這種以金錢推動的手段在初期的確起到了效果，但并不能帶來持久的繁榮。筆者所在地分公司對營業和裝維兩個工種實行計件制考核，初期有明顯效果，員工的勞動積極性有很大改觀，這一點從相關客戶服務指標可以側面反映出來。但在大約半年后，關于服務態度和裝維及時率的客戶重復投訴再次反彈，工作中諸如?挑易避難??趨利避害?等種種現象也屢次發生。這一方面或許是考核制度仍有待完善，但根本還在于激勵手段單一和基層綜合管理能力不強。

顯然，從企業管理的操作層面來講，我們普遍將績效考核等同于績效管理，而所謂的績效管理就是填表和交表。我們的經理人并沒有真正理解何為管理，或者說其認識僅僅停留在口頭或經驗上。這說明，現階段我們的管理方式與?以人為本?的要求還有比較大的差距。要知道，沒有員工素質的普遍提高，企業要想長遠發展是不可想象的。

2.思想政治工作現狀

績效管理是企業在物質層面的管理因素，讓我們換一個角度，從精神層面來看企業的管理現狀如何。

我們知道，物質決定意識，而意識對物質具有促進作用。企業文化正相當于?企業意識?，它必須要適應企業的發展水平，并能夠指引企業及企業的員工在正確的道路上前進。當前，企業的確存在思想教育和生產經營脫節的狀況，這一方面說明了企業精神文明建設工作被弱化，另一方面則是企業的思想政治工作缺乏創新，沒有把準時代的脈搏，沒有想員工之所想，急企業之所急。在企業內外部環境劇烈變化的今天，企業思想政治工作依然延續著傳統的黨政理論內容和單向宣傳方式，過于注重政治說教而缺少對前沿管理科學的深入研究，缺少與員工面對面、心貼心的交流，不了解員工的真實困惑。企業所舉辦的各類活動，對員工而言只是一道?旁觀的風景?，無法真正引起員工的情感共鳴，自然也就無法對員工的思想起到有效的疏導和教育作用。思想政治工作脫離了員工，也就失去了員工的信任，而這是企業文化賴以生存的土壤。

3.員工思想動態與職業發展現狀調查

筆者所在地分公司曾在2010年中以問卷調查的方式，對企業778名20-40歲的中青年員工開展了一次關于職業狀況與思想動態的抽樣調查，調查結果顯示，約占77%的員工認為，目前的績效考核辦法不能有效激勵員工的工作積極性。在評價公司的績效考核辦法時，44%的員工認為考核的內容和方式過于粗放，34%的員工認為考核過于偏重金錢激勵。在問及個人才能是否在工作當中得到有效發揮時，認為發揮有限和無法發揮的員工占66%。在問及公司對員工的職業生涯設計是否明確時，回答不明確和完全不了解的員工占56%。另外，高達65%的員工對自己的薪酬不滿意。從中可以看出，青年員工對當前企業管理與發展涉及到自身的結果總體上不令人滿意。

在如此強調發展、強調績效考核和正向激勵的情況下，我們的員工仍然普遍對薪酬待遇不滿，那些因業務發展好而取得較好報酬的員工，或者具有豐富工作經驗的員工，會提出除報酬以外的更高要求，而金錢、職位等稀缺資源是有限的，不可能滿足人無限增長的需求，因此，單純以稀缺資源為?誘餌?的激勵手段無法提供持久動力。

三、企業實施人本管理的兩大途徑

前面第一部分闡釋了?以人為本?的文化內涵，指出企業實施人本管理是時代進步和企業可持續發展的必然要求。第二部分對地市分公司的管理機制從績效管理和思想政治工作兩個維度進行了分析。從中看出，在物質和精神兩個層面，我們的基層管理還在較低水平徘徊，各級經理人在企業轉型的十字路口上充滿了困惑。針對這一現狀，筆者認為，應當從人員能力和企業文化出發，確立人力資源開發和管理工作的基礎性地位，形成企業文化主導的軟性管理和以人力資源開發為基礎的硬性管理的協調統一。只有物質和精神兩者有效結合，才能充分滿足員工的需要，提高組織的績效，實現企業的可持續發展。

（一）積極推行“大人力資源”理念

當前，企業在管理中十分重視對員工的績效考核。毫無疑問，企業的生存和發展離不開考核，但考核僅僅是管理工作的一小部分，如何提高組織績效、使組織運轉順暢是管理工作更高的目標。通信企業基本上是同質競爭，企業的核心競爭力不應當在產品上，而應在管理上。提高企業管理水平，培育企業核心競爭力最關鍵的一步，就是要轉變以往?人力資源管理是人力資源部門的事情?的觀念，將?大人力資源觀?貫徹到上至管理者、下到基層員工的每一個人。

所謂大人力資源觀，按照教科書的定義，就是以系統、全局的觀點來看待人力資源問題。人力資源管理并不局限于某個部門或某個領域，而是作為支持公司長遠發展的戰略性力量，在企業遠景、經營戰略、核心價值觀的指導下，使它與企業組織結構、企業文化緊密結合，以達到短期內促進企業業績提升，長期內推動企業戰略實現的目標。簡而言之，?大人力資源觀?就是企業的所有管理者，上至總經理、下到每位主管以至每名員工都應承擔人力資源管理責任，也就是一種對人力資源管理角色的重新定位。

1.“大人力資源觀”的角色定位

首先，企業的高層管理者應當從作業性、行政性事務中解放出來，更多地從事戰略性人力資源管理工作。在知識經濟時代，人才是最重要的資源，國內外的先進企業早已進入人才導向的發展機制，人力資源管理工作已經從后臺走向前臺，企業要想在更大范圍內獲得競爭優勢，必須確立人力資源開發工作的基礎性地位。

其次，人力資源部門應從目前非主流的職能性部門轉型為經營業務部門的戰略伙伴，在更高層次執行企業的制度規劃、質量管理、人才選用與優化配臵、職業生涯規劃、智力開發、監督評價等核心工作，并保證公司的人力資源政策與發展戰略相匹配。從企業調查情況來看，員工希望人力資源部門能夠為個人職業生涯的發展提供合理的制度體系和公平的競爭環境，人力資源管理部門必須根據自己的專業知識來確定需要運用哪些技術、通過哪些途徑來滿足員工的需要。人力資源經理應逐漸從過去那種行政性、?福利委員會主任?的角色轉變為學習型組織、企業高層主管的咨詢顧問、管理專家。

對于人力資源以外的其他管理者而言，績效管理應當是其日常工作的核心，這也是當前基層經理人的最大短板。人們總是將績效考核等同于績效管理，認為績效管理是人力資源部門的專利，這一觀念如果得不到徹底轉變，企業管理工作將永遠是低效率的重復勞作。績效管理是一個完整的系統，這個系統包括幾個重要的構件：目標->計劃->培訓->檢查->評價->激勵->反饋，僅盯住其中的一個構件，無法保證組織績效的持續提高。某個銷售人員可能會憑借其自身能力在短時間內獲得效益，但假如他本人工作調動或是市場形勢發生了變化，那么組織的績效就會受到影響。績效管理是一個循環過程，它強調的是通過目標、措施、培訓、評價、反饋等一整條工作鏈，在達成目標的同時，提升整個組織的能力，使組織獲得可持續發展而不會受某個人的影響。顯然，績效考核只是績效管理其中的一個環節。績效管理更注重過程，它反映的是未來的績效，而考核更注重結果，反映的是當前的績效。企業當前急需的正是這種全面的績效管理和持續運作的能力。

對員工而言，網絡時代對其個人能力既是考驗也是機會。網絡的發達，使得信息的獲取更加便利，這必然導致競爭節奏的加快和對個人能力要求的提高，不適應者將被淘汰。傳統的?老板驅動?型工作方式必將被自主學習和自我管理所取代，這已經是被海爾公司證明了的成功模式。所以，學習、合作、自律等價值觀應當在企業內部被大力提倡。

理念不可能自發形成，要自上而下地推行，這也是通信企業改革的特征。必須首先從管理層的培訓著手，轉變管理者的領導觀念；其次要有完整的信息系統支持，在企業戰略的規制下，建立起統一、穩定的人力資源管理平臺；最后，管理制度和措施要切實可行，不能?掛在網上，貼在墻上，講在嘴上?。

2.以市場為中心優化人力資源配置

管理是如此重要，它真正能為企業創造高附加值。但很顯然，我們當前還沒有把管理上升到應有的戰略高度，我們仍然只是沿襲傳統，把整個組織結構按照營銷、技術、職能三條線來劃分，而職能線表面看來似乎扮演著管理者的角色，但在實踐中卻處于非常尷尬的地位，智力勞動得不到應有的重視，沒有發揮出其應有的作用，導致企業的運作在某些層面前后脫節，?以市場為中心?的戰略思想淪為一種形式，在現實中大家基本處于一種各自為政的狀況。

?大人力資源觀?的推行，除了使企業管理工作得到加強，更重要和深遠的意義在于，它可以為優化組織結構、降低運營成本、打造?智力型?企業奠定基礎。

知識經濟時代，信息技術的飛速發展使傳統管理模式面臨深刻變革，企業的內外部經營環境不斷變化，與此相適應，扁平化的組織結構設計日益盛行。大型企業雖然風險承受能力更強，但龐大的機構和遲緩的反應，使其在激烈的市場競爭中處于劣勢。反觀中小企業，精簡的結構使其市場反應更加迅捷，職能管理部門被最大限度地濃縮，使得管理成本大幅降低，而高素質人才的作用，又使其管理效率能夠得到保證。因此，建立精簡高效、以人為本的管理體系，是以市場為中心的企業戰略布局的關鍵，必須在?大人力資源觀?的指引下，完成企業人力資源的優化配臵。企業應針對不同部門的不同需求來進行人力資源配臵。通常，營維一線需要具有敬業精神的高素質技能型員工，而當前所謂的職能管理部門應當進一步優化整合，轉型為經營業務部門的戰略伙伴，大量吸收通曉業務、信息技術、管理知識和具有信息采集、分析能力的高水平知識型員工，為企業的核心業務提供最具價值的咨詢與管理服務。而一些非核心的、過于細節化的業務如用戶端維護、會計核算、人事管理、后勤保障甚至前端銷售等事務性工作應當尋求外包，或在企業內部集中獨立完成，以節省人力和成本用于核心管理和業務，真正形成?一切圍繞市場?的運作流程。在這方面，我們應當向海爾和中國電信學習，加強人力資源規劃和員工職業生涯管理，在提高管理水平和人員素質上下功夫，而非簡單地搞?一刀切?式的人員調配。

3.探索激發員工創造力的有效方法

激發全體員工的創造力，是開發人力資源的高層次目標，也是人本管理的核心所在。企業需要通過多種途徑來營造激發員工創造力的環境和機制：一是在新型人力資源管理理念的指引下，創建更加扁平化的組織結構。通過分權，削減中間管理層，以矩陣式、團隊、虛擬組織等更加靈活的組織機構取代垂直管理機構，使員工有更多施展才華的機會；二是完善人才選用機制。注重員工招聘、篩選、錄用到員工離職等各個環節相互間的銜接，每個環節都應充分考慮是否有利于企業戰略目標的實現、是否有利于組織整體士氣的提升，不能過分偏重學歷或業績，要把最合適的人放在最合適的崗位。創新干部選拔任用機制，加大干部任職的考察成本，比如根據對環節干部的不同能力要求，開發一套評價模型，設臵一個模擬管理環境，通過嚴格的綜合考試來測試該準干部是否稱職，避免因選材不當造成資源浪費和管理效率低下；三是豐富激勵手段。采取利潤共享等物質激勵手段和以工作內容為依據的彈性工時制等更加個性化的精神激勵手段相結合的綜合激勵方式，并給予員工更多參與企業決策的機會。不僅要關注員工的物質需要，也要關注員工的精神需要；不僅關注員工工作時間內的需求，也要關注員工事業、生活和家庭的平衡；四是創造一個鼓勵員工發揚開拓創新精神和冒險精神的寬松環境以及活躍思想和倡導自由探索的氛圍。企業必須組織員工不斷學習以更新知識，引導他們面對現實去研究市場的新變化、技術的新動向，研究現實經濟生活所提出的種種挑戰，明確規定技術創新和管理創新的具體目標，并從政策導向上讓擁有決策權的管理者真正重視創新活動。比如，對于在QC管理等各類創新活動中取得優異成績，并將研究成果轉化為現實生產力的團隊或個人給予重獎，真正在企業內部形成重視創新、尊重創新、引導創新的良好氛圍。

總之，新型人本管理要求企業從培育人、塑造人的角度出發，推行?大人力資源?理念，優化人力資源配臵，開發人的智力，提高人的素質，以使企業獲得持久的發展動力。

（二）構建先進、開放、和諧的企業文化

在上一段論述中曾提到，人本管理的出發點和落腳點在于提高整個組織的能力，這一目標的實現，需要整個團隊共同努力，因而員工的平均素質就成為管理能否有效實施的關鍵。單純依靠硬性管理或物質刺激將無法形成一個具有凝聚力的團隊，難以應對日趨復雜和要求越來越高的外部環境，這可以從我國眾多民營企業的衰敗中得到教訓。企業文化不明確，難以形成整體綜合競爭力。目前很多企業只是在諸如團結、拼搏、務實等共性理念上做表面文章，實踐中并未針對企業特質進行創新，導致理念和實踐?兩張皮?。根據通信企業特質，結合國內外成功企業的經驗，應從以下層面推進企業文化建設：

1.提煉和培育個性化的企業精神

企業精神是企業生存與發展的精神支柱，卓越的企業精神可以為企業提供內部凝聚力和向心力，使企業顯示出與眾不同的氣質。諾基亞的?科技以人為本?，海爾?產品零缺陷?，無不彰顯著獨特的個性魅力。在企業文化建設中，企業精神的培養和提煉具有基石作用，在表達上，絕不能簡單地以開拓、創新、求實、進取等共性詞匯來模糊定位。企業精神必須基于自身的性質、任務、宗旨和發展方向，不求其全，但求其特。通信企業最大的特點是?全程全網?，因此，團隊協作、奉獻和忠誠應當成為企業的核心價值觀。

2.樹立“以人為本”的管理觀念

聯通在三大運營商中處于弱勢地位，這樣的地位要求我們在體制機制創新上要比別人先行一步，因此，實施人本管理，并盡快過渡到知識管理就顯得更加重要。創新不能單靠個別人的聰明才智，而是要著眼于組織內的群體相互作用、相互啟發，由量變到質變，這樣才能產生較為理想的效果。因此，在企業文化建設過程中，我們必須要把人的文化背景放在第一位，要尊重人的價值和尊嚴，實行物質激勵與精神激勵相結合的動力機制。這一點，日本佳能的?細胞式生產?非常值得我們借鑒。在內蒙古聯通當前正在開展的班組文化建設中，應當更多從這些優秀企業的文化創新中汲取經驗。

3.構建完善的制度創新文化

如果企業只有創新的觀念，而缺乏制度的落實，那么企業的目標就無法實現，員工的利益就得不到保障。在日本，多數企業都設有鼓勵員工在各自崗位努力創新的提案制度，例如廣為人知的?QC管理?。這種制度使員工的創新意識及創新行為習慣化。反觀我們則缺乏這樣的意識，主要原因在于缺乏保障和激勵創新的一整套措施。因此，構建完善的、有益于創新的制度體系是企業文化建設在行為層面的重要內容。

4.塑造形神俱佳的企業品牌

品牌不是商標，它是企業整體素質的視覺表現，是企業的無形資產。決定企業品牌價值的是企業的核心競爭能力（如管理水平、創新能力）和企業文化。比如一提起麥當勞，人們立刻就會想起它遍布全球的整潔、便利、親切的餐飲連鎖形象；一提起蘋果，就會與個性、時尚、創新聯系在一起。所有這些，離不開其背后強大的文化支撐，這些名牌的設計，無不具有濃郁的文化匠心，其品牌的視覺形象與品牌內涵是高度一致的。正如可口可樂公司的某高級主管所說：?即使可口可樂今天被大火燒掉，明天我就能重建一座新的可口可樂帝國大廈。? 企業品牌必須體現出企業的核心價值觀而非僅僅著眼于企業戰略，比如服務，我們應當以統一、規范的形象出現在客戶面前，并能利用先進的技術手段為客戶提供個性化的產品和服務，使人們一提起聯通就會想到標準、先進和暢通，成為高素質的代名詞。這是一個整體的提升，需要巨大的投入，而不僅僅靠強化個體責任來完成。

企業文化不是口號，也不是簡單的文體活動，它是支配企業行為的?思維?能力。企業文化建設是一項長期的系統工程，當務之急一是在企業文化融合中強化誠信、公平、合作等商業文化因素；二是加快企業思想政治教育轉型，在工作中應用管理學、心理學及社會學理論，加強對企業所處環境的研究，對企業變革的研究，對員工思想動態的研究，從現實的角度和人文關懷的高度加以疏導和引領，培育?以人為本?的管理文化。企業管理者要多與員工面對面交流，綜合職能部門要加強對員工非物質文化需要的研究，引導員工正確對待集體利益和個人利益、長遠利益和現實利益的關系，將思想教育與市場實踐真正結合起來，使企業思想政治工作重新煥發活力，為企業的發展保駕護航，為員工的進步指引方向，使企業與個人實現共同成長。

最后，就用著名管理學家陳怡安教授對人本管理的詮釋來作為本文的結尾：點亮人性的光輝，回歸生命的價值，共創繁榮和幸福。

參考文獻：

[1]韋克難：組織行為學.中央電大教學網

[2]曹金洪：中國通信業競爭力培育與運營創新.人民日報出版社，2006.07 [3]黨書國：海爾管理模式全集.武漢大學出版社，2006.11

第五篇：以人為本,加強企業管理

以人為本,加強企業的戰略管理

摘要：在現代企業發展過程中，“人才發展”是企業發展的瓶頸。以人為本的現代管理理論的提出，即從管理的指導思想到具體的原則和方法，都要從人出發，以人為核心，關心職工的需要，并將每個職工視為有價值的人，通過調動和激發人的積極性、主動性和創造性，實現企業利潤最大化，對解決企業的人才發展瓶頸問題，加強企業的人力資源戰略管理創新，實現企業的快速持續發展具有重要的意義，在企業快速發展過程中有其獨特的應用。關鍵詞：以人為本；人力資源戰略管理；快速發展

在實施企業戰略發展的過程中，“人才發展”無疑是企業發展的瓶頸。現代管理理論認為，對人的管理是現代企業管理的核心。在一個企業中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發人才等，才能促進企業目標的達成和個人價值的實現，這就是人力資源的管理。解決了人才發展問題，企業的發展才有可能快速地發展，不斷取得新的突破；只有實現人力資源戰略管理的創新、充分發揮人力資源的能動性、更好發揮人力資本的作用，才能使企業在日益激烈競爭中能夠持續發展。

“以人為本”的現代管理理論的提出，對解決企業人才發展問題，對企業的人力資源戰略管理的創新，對企業的快速發展具有不可估量的作用。“以人為本”是馬克思主義理論的價值取向，彰顯了社會進步與發展的價值判斷。[1]在新時代具有全新的內涵，就是從管理的指導思想到具體的原則和方法，都要從人出發，以人為核心，關心職工的需要，并將每個職工視為有價值的人，通過調動和激發人的積極性、主動性和創造性，實現企業利潤最大化，最終實現人的全面發展。

以人為本，加強企業的的人力資源戰略管理措施具體體現在以下幾個方面：

1）提升企業人力資源管理水平，全面履行企業賦予人力資源管理部門戰略執行、管理專家、員工激勵者等重要職能。

從某種意義上講，管理的本質是人力資源的管理，企業應強化人力資源管理部門的管理職責，把管理人員發現和培養人才作為對其考核的指標之一。

提升人力資源管理水平，要注意處理好人力資源部門和其他經營管理部門的關系。各部門管理人員必須深刻地明白其在人才培養和團隊競爭力的打造中所起到的作用和應當履行的義務。人力資源管理部門根據企業制定的發展目標后，要在此基礎上必須直接參與到具體的人力資源管理事務中去。例如，在人才招聘方面，用人需求必須有用人部門提出并詳細地描述，人員面試、甄選也必須有用人部門決定，因為用什么人，什么樣的人適合部門或企業業務發展需要本部門經理是最清楚的；人力資源部所應承擔的就是后備人選的物色、協助參與面試，進行人才測評等，而在測評中最應當關注的是后備人選對企業文化和核心價值觀的認同以及適應性，在這個問題上人力資源部應當具有一票否決權。

2）制定各崗位員工職責，細化考核目標，以可量化的明確的工作業績作為管理崗位是否勝任的標準，減少用人的隨意性，形成“庸者下，能者上”的用人機制。

企業應建立適合企業發展的管理模式和管理辦法，在員工的崗位職責和考核標準方面，應有配套的成熟模式得以應用，尤其注意在基礎管理崗位上，更應細化考核目標，盡量擯棄一些不完善的地方，制定統一的全優質量管理文件。有的零售企業，對員工考核采用的是統一的月度和考核表，從員工考勤、勞動紀律、任務完成情況等方面對員工進行月度考核或考核，具有一定的片面性，在考核上過于籠統，應結合各崗位加以細化。比如對柜組負責人的考核，應把本柜組銷售計劃的完成情況作為第一指標的基礎上，再加入其他考核標準。對柜組第二責任人（有的零售企業稱之為實物負責人）的培養，商品管理員或營業員工

作能力的提升等等；行政管理崗位的考核標準，要加入日常具體負責的工作內容，如內外宣傳、文化活動的組織、庶務及資產管理等等。總體來說，不同崗位的考核標準應在統一標準的基礎上加以細化，結合日常的重點工作加以完善，這樣的考核標準更有說服力，能為企業形成“庸者下，能者上”的用人機制。

3）多渠道引進人才，外部引進和內部培養并重；建立企業獨立的人才儲備庫。

當今的市場競爭中，誰擁有人才，誰就能立于不敗之地。不同的行業對于人才的要求不同，如何打造一支能夠滿足企業發展的人才團隊是關鍵。除了內部培養復合型人才外，對外甄選適合企業發展需要的人才也是十分重要的，且要充分做好內外部途徑獲取人力資源的配置工作。應充分重視與當地勞動、人事等職能部門的關系，最大限度地引進人才，廣泛開辟各種渠道，綜合運用報紙、電視等媒體，為人才的引進提供便利暢捷的渠道。

當然，人才的內部培養對于企業發展來說，更是舉足輕重。在競爭尤為激烈的今天，大部分企業待遇不高，難以吸引人才。因而企業當務之急是在內部加強人才的培養，盡快地促使職工加入到企業內部的“人才之列”，這也是成本最低、效率最高、效果最好的方式。

2009年的金融危機給部分企業的發展帶來了不利的影響，辨證的看，也有好的方面，比如，提供了充足的人力資源，可以供企業選擇。所以，一些抓住了機會的企業，在2009加大了人力資源培養和儲備力度，內外并舉，建立企業獨立的人力資源庫，有效保證了企業的發展中人才不會斷層，為企業各部門及人員流動提供充分的人力資源，這些企業在2010年出現的用工荒中，才能處變不驚，一如既往的按照既定的路線發展。

4）以人為本，建立高效暢捷的溝通渠道；開辟企業BBS論壇，建立明確的員工申訴和信息發布渠道，能把一些問題在萌芽的狀態下及時暴露出來，予以解決，避免發生一些無法補救的后果。

營造一個積極向上、公平的組織環境對于提升員工對企業的凝聚力和創造更大的價值具有至關重要的作用。在這方面，很多規范的企業給了我們諸多的啟示和借得借鑒的經驗。如：增設員工管理專員；吹風會；高層領導約談；E-MAIL給任何人；各種面談；工作討論和會議；員工滿意度調查；員工可以直接進行的申述渠道；BBS論壇；企業的信息發布渠道等。在一些日常工作中，企業有關負責人除了聽取部門負責人工作匯報外，還可以通過開辟其他新渠道了解員工的心聲和想法，有很多問題和矛盾的發生，可能會因為投訴渠道的暢捷而及時暴露，然后被及時解決，避免對企業的經營和管理造成不利的影響。當然，這需要良好的組織環境，以確保員工能夠實事求是地反映其真實的想法，企業則應該能夠及時、客觀的對員工的想法做出必要的解釋和采納，這是一個長期積累的過程。

5）綜合運用企業文化、發展機會、薪資、福利等各項資源，充分調動員工積極性，合理使用人才，做到人盡其才，才盡其用。

企業在發展的過程中都會形成一套相對完備的企業文化，是凝聚企業全體人員共同奮斗的精神紐帶，企業的利益與員工的利益是相一致的，并有著共同的目標。片面強調企業利益，而忽視職工利益是不現實的。在市場經濟體制下，“要事業，也要生活”已成為人才的普遍需要，企業要充分發揮人才優勢及有效地控制人才流失，需要人力資源管理部門充分運用薪資、福利等各項資源，強化對人才的凝聚和管理。

一般來講，企業的薪酬制度是由基本工資和考核工資組合而成，這對于充分調動員工工作積極性，有著積極的意義。但對于零售行業來說，人力資源成本的高低對企業經營銷售及發展質量，有著直接的影響，所以，在此基礎上，還應重視員工的發展和感情兩個因素。人是有各種各樣需要的，除物質需求外，也有精神上的需求，所謂“得人心者得天下”。可以根據企業發展的實際情況，依照企業的目標策略，給人才設置挑戰性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現的需要，同時也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業的發展。使人才在工作中得到滿足，是一種留住人

才行之有效的方法。

6）完善有效的激勵和約束機制。有效的激勵機制和約束機制，應通過完善規章制度，用制度管理人，而不應該是以人管人。制度管人，有章可循，人人平等，緩解矛盾，方便操作。以人管人，隨意性大，往往顧此失彼，引發矛盾。在企業人才管理中，應以激勵為主，目的在于引導人才奮發向上，同時對不規范行為形成約束。目前，許多企業在實行激勵時，往往把榮譽稱號和獎金、職稱、升職掛鉤，使精神激勵和物質激勵有機結合，這是極好且可推廣的方式。

企業在激勵機制方面，有相當多的方法可予以實施，如：評選資深員工、星級員工、優秀員工、董事長/總經理特別獎、雙創積極分子等，目前應注意的是，在評選過程中要依據嚴格的考核標準，做到公正、公開和公平。在約束機制方面，企業也建立了較為完備的企業文化和規章制度。隨著企業規模的逐步擴大，各部門上環節為下環節的服務意識日益凸顯，在完善約束機制的同時，目前應加大上環節服務意識的完善，不斷提升企業經營效益，最大限度地調動員工工作積極性和主動性。

一個好的領導者和管理者首先應該是一個好的人力資源戰略管理經理。企業不僅要培養優秀的人才，更要培養杰出的人才，打造充滿激情和富有極強競爭力的團隊。只有這種思想深入貫穿于每一位經理人和員工的心中，并為之行動，企業的人力資源戰略管理才能更上一個新的臺階，才能實現企業的快速發展！