第一篇：淺談預算集約化的管理過程優化
淺談預算集約化的管理過程優化
摘 要：隨著企業地不斷發展壯大，管理層級和管理幅度地逐漸增多，企業管理由粗放型管理開始向精細化管理轉變，隨之財務集約化管理開始出現。目前，實施集約化管理是企業所面臨內外部環境變化的要求。集約化管理包括五個集中，本文主要設計企業集約化預算管理的過程控制，具有一定的理論和現實意義。
關鍵詞：預算；管理；集約化；考核
預算管理的目標是對企業的財務資源進行合理有效的分配，從而提高企業的執行力，調控力。并依靠信息化，對企業未來生產經營活動所進行的一種預安排與控制，以此來保證企業資源價值最大化，是企業各部門明確職責，保證企業達到戰略目標的管理過程。預算管理能夠對企業的成本進行有效的管理，現在已經成為企業經營管理的重要途徑，因此，如何使企業的預算管理過程得到優化也具有很重要的意義。
預算管理分為三個部分，第一個部分是編制，這也是預算管理的前提。再是執行和考核兩個部分，其中，執行是整個管理過程的核心，考核是進行執行和編制的前提。這三個部分相輔相成，缺一不可。本文分別從預算管理的三個階段分析企業在預算集約化管理過程控制方面的幾點優化措施。
預算編制
預算編制是企業預算管理實施過程中最基礎的一步，編制預算是執行和考核的前提與標準，在編制環節，本文認為可以從以下幾個方面進行優化：
實現一體化信息平臺
要想實現財務集約化管理，其實現基礎就是是否有一體化的信息平臺，管控手段是否先進。而一體化信息平臺的建立則依靠統一的信息標準。從大部分企業來看，一些企業存在某些業務部門配合不到位的現象，項目預算信息不全、經濟基礎指標偏差較大；個別部門以本部門個體利益為重，對某些費用指標虛高上報等。這些現象的存在都說明了標準成本體系構建沒有到位。從而影響了企業對各部門情況的準確把控，也影響預算的執行、控制和考核。
近兩年來，雖大部分企業開發完成一體化的預算管控系統，但預算管控平臺的接受度不夠高，大部分工作人員已經習慣以前的工作方法，對于新方法的易用性、科學性存在質疑，新系統的覆蓋面還不廣泛，不能滿足公司全面預算管理的需要。
在此背景下，公司應該逐步開展對算管控系統的開發，實現預算管控系統與成熟套裝軟件等系統的集成應用，實現經營基礎信息由業務系統到財務系統的自動集成與審核。
保持企業上下目標的一致性
企業上下目標是否一致，直接關系著預算管理的執行效力。從戰略層面看，預算目標的制定必須符合公司利益相關者的需求，特別是投資者需求。若企業所制定的目標僅僅是以某個部門的利益為重，則容易造成其他部門下級部門被動地把預算指標僅僅作為任務來完成，從而導致達到的效果與企業預期的戰略目標相差較大。所以，企業應該將重點放在分析預算是否可行上面，同時也應該關注企業的總體目標，使企業上下的目標保持一致。
現金流是企業賴以生存的支柱，在預算集約化管理過程中，現金的預算編制，執行都是相當重要的。現金流量預算的編制需遵循統一現金預算編制流程，加強各部門之間的溝通和協調，確保預算編制的科學性和合理性。加強現金流量預算表的編制可以增強企業現金流管控水平，提升企業預算管理能力，減少手工操作，增強了預算編制的可靠性，逐步實現日度預算控制資金支付，合理安排資金收支的時間序列，使預算支出進度與現金支付時序更為吻合，前移了預算控制，增強了預算的控制作用，有利于提高預算管理工作效率。
預算執行
預算的執行是整個預算管理過程的核心部分。如果合理有效的預算計劃在執行中不能很好的落實，那么整個預算管理都得不到有效的發揮，企業總體戰略目標也很難實現。因此，如何保證預算的順利執行是很重要的。在預算執行過程中應從以下幾個方面進行優化：
制定合理的調控措施
企業的經營管理在預算的執行過程中，會隨著政府制定的會計政策，市場的需求等變化而變化。因此，在實際操作中，企業的控制流程會與預算產生不同。
控制方式應因地制宜
預算控制方式包括柔性警告、單個科目剛性嚴控和多個科目匯總值剛性嚴控，對不同會計科目、不同業務類型所應該執行的的預算控制方式都會存在一定的差異，只有對控制方式進行區別劃分才能優化預算控制手段，提升預算執行效率，滿足不同業務管理的要求，從而實現預算對業務的全方位控制，以提高預算執行的剛性。
謹遵預算標準，落實責任到人
預算管理是一個涉及到企業所有員工，所有部門的管理過程，每一個員工都要對預算管理的各個方面，各個過程進行全方位的監控和管理。同時，將預算費用標準作為控制日常費用的依據，并要求上下級部門嚴格按照預算費用標準進行業務活動，對于不需要計入預算費用的項目，如：公司統籌管理的費用或者其他需要單獨立項審批的費用，都應該由項目本身的承辦部門提交具體的預算和執行計劃。且經過相關部門審查批準后再計入預算費用標準中。在預算的實行過程中，每個員工都需要按照標準進行支付，嚴格按照預算控制手冊中載明的費用項目進行支付。只有嚴格落實預算費用標準，才能發揮預算管理的作用。
預算考核
預算考核是預算管理過程中的最后一步，也是預算管理的保障措施，缺少了考核，則會影響企業預算的執行力，不能保障預算方案的有效落實。
預算考核從預算完成情況和預算體系運行情況兩個大的方面進行。
1）考核目標制定的合理化
考核目標的制定很關鍵，企業應充分分析自身的情況，制定一個能通過自己的努力達到的，但又具有一定的難度的目標。這樣的目標才能使員工具有積極性。目標太低或太高，都會對企業造成影響，有損企業員工的積極性。
2）信息傳遞過程的規范化
企業各部門應積極配合企業的財務部門，按照其規定的流程和要求，向財務部門及時提供所了解到的各個項目的資金需求和支出信息。同時，其他部門也有責任協助審核其他部門上報的預算內容，從而對信息傳遞的過程進行規范化。財務部門也應通過所獲取到的與預算項目有關的實際進程及完成信息，對數據進行加工分析，完成相應預算的考核。
考核方式的細化
企業應該根據預算管理及的各個過程及項目的實際進程，制定與之相適應的考核方法。
考核標準是預算管理的一個有力的保障。不管預算管理的哪個過程出現了問題，都應該對此有一個考核的標準來衡量問題的大小及程度。考核有年度和月度考核之分，具體采用哪一種視實際情況而定。在制訂每種考核標準時，應涉及預算管理的各個方面和各個責任主體，明確其關鍵點，通過對其關鍵點的把控，使預算管理成為一個科學、合理、有序的管理體系，從而提高企業的經濟效益，提升企業的可持續發展能力。（作者單位：長沙理工大學經濟與管理學院）
參考文獻：
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第二篇：加強電力企業預算現金流集約化管理研究
加強電力企業預算現金流集約化管理研究
【摘 要】月度現金流預算管理以信息化為依托，以控制收支過程為重點，分解、落實預算目標，細化預算項目和執行期間，統籌安排月度預算期內經營活動、投資活動、籌資活動的現金流入、流出，將月度現金流預算管理延伸到基建、生產、營銷等前端業務活動，實現資金管理和業務活動協調統一，提高月度現金流量管理的科學化、精益化水平。科學合理地對現金流預算管理進行現金流動的預測和安排，調控資金的控制管理，可以有效地對企業進行風險控制，促進企業良性發展，對電力企業的發展有著戰略性的意義，并確保資金能夠滿足企業的發展需要，降低風險，提高經濟效益。
【關鍵詞】現金流量；預算；管理；月度
一、研究背景
現金流預算管理，是對企業資金的安排和控制能夠有效地進行管理，是對企業的生產經營計劃，按照自上而下或自下而上的程序，對現金的流入流出作出預測，也保證了企業的資金運行和籌集分配，極大的影響著企業的運營和發展，以及應對各項風險的能力。所以加強電力企業的現金流預算管理，可以有效滿足企業發展的。目前電力企業的現金流預算管理存在較為突出的問題，主要表現以下幾個方面：
1.現金流預算意識淡漠
很多業務部門對內部現金流管控缺乏深入的認識，或觀念還停留在傳統內部管理的范圍內。這主要是現金流管控工作大多與財務管理有關，省公司考核的也是財務部門，因此，不少人把現金流管控當作僅是財務部門的事情。因此，各業務部門的管理階層對此缺乏足夠的重視，因而也不可能對現金流管控產生由上而下的推動，對現金流出的全面監控、健全現金流控制制度等關注不夠，或者根本未予關注。
2.現金流量預算編制的基礎薄弱
預算編制數據準確性不高，過去由于缺乏對相關職能部門的考核，從而導致預算管理不夠精細，前端業務數據提供不準確，資金使用計劃缺乏可靠性依據支撐，總是持“預算多比少好”的理念，未能站在整個集團公司融資成本考慮。部分數據甚至是由業務部門個別人員自行“拍腦袋”提供的，嚴重影響了預算編制的準確性。
3.預算執行力有待增強
（1）現金流量預算執行偏差較大。由于現金流量預算編制的基礎不牢，甚至有些基層業務部門并不參加預算編制過程，這就削弱了預算的科學性和權威性，導致資金需求預測不準確，現金流量預算執行偏差較大。
（2）預算外事項偏多。依前所述，由于缺乏對相關職能部門的考核，責權利沒有掛鉤，從而導致項目預算管理不夠精細，預算外事項偏多，預算執行力有待增強。
4.信息化支撐能力彰顯不足
由于內部現金流控制信息的載體還不健全或不完善，預算執行缺乏自動化、流程化的跟蹤控制手段，很大程度上都是財務人員手工控制。這不僅導致執行信息反饋不及時，而且給財務人員帶來了很大的工作量，削弱了現金流量預算的執行力。
二、目標和思路
針對目前大多數電力企業現金流預算和執行數差異較大的情況，我們提出了管理思路。
1.管理思路
（1）明確責任，以部門為單位控制。依前所述，不少人把現金流管控當作僅是財務部門的事情。因此，采取明確責任、以部門為單位進行控制，不再由財務部門全權管理，而是要求各業務部門都有自己的月度現金流計劃表，根據部門每月涉及到的各項費用進行填報工作，各部門應保證本部門的現金流預算在可控范圍內，做到超預算、無預算的不支付，各部門負責人要求負責現金流預算的專責務必緊盯預算執行情況，確保本部門現金流預算準確執行到位，并納入部門績效考核。
（2）加大宣傳和培訓力度，定期組織培訓。月度現金流預算作為財力集約化水平的重要組成部分，為確保符合資金支付條件業務能夠及時支付，一方面加強業務單據審核情況的溝通與信息反饋；另一方面，不定期對在支付業務審核中發現的問題，及時以會議或培訓形式進行指導。
（3）全面提高預算執行能力。建立資金支付與項目預算、費用預算準確關聯，提高預算的執行力、調控力；通過動態預測財務收支狀況，保障了預算執行。以預算為中心，通過按月分解、按項目分解、按月度考核等方式，將預算逐層分解落實，實現總體收支預算與具體資金收付準確對應，從而全面提高預算的執行能力。
（4）預算執行有效、資金安排有序。現金流預算涵蓋電力企業所有的經營活動，各業務部門所有的現金流入和流出均納入預算管理范圍。月度現金流預算促進預算按月排進度，按月度需求安排資金，通過與資金支付系統的協同，真正將現金流預算管理作為預算執行的“支撐”。
（5）業務部門相互協作，積極推進業務集成融合。按照月度現金流預算和資金支付系統的操作流程，每個單位或部門的申報預算和申請付款都由業務部門發起，財務部審核，最后系統自動生成電子支付憑證。從去年披露問題的分析看，很多問題看似財務問題，但根源在業務源頭，財務環節只是個結果。隨著月度現金流預算和資金支付系統的上線，各部門之間的協作變的更加重要，有力的促進了各業務的集成和各部門工作的融合。
（6）提高現金流預算準確度，整體提升管理精細水平。本著“有支出必有預算”的原則，每筆通過電力企業管理平臺的現有系統的支出，必須關聯月度現金流預算，申報月度現金流預算的誤差將直接導致無法通過資金支付系統支付，從而促進各業務部門在申報現金流預算時必須結合實際需求來申報，有效避免了“不申報資金但開支”和“多吃多占但不開支”等現象。
2.提升目標
加強預算管理，降低現金流預算偏差率；培養各業務部門預算意識，按月上報月度現金流計劃；出臺月度現金流管理制度，降低各部門現金流偏差率；嚴格執行無預算不開支的原則，合理化費用開支。
三、目標提升的措施
1.完善相關制度，強化制度約束
制訂《月度現金流量預算管理實施細則》等一系列切合電力企業的制度，讓各業務部門明確月度現金流量預算的填報要求和報送時間。能夠結合電力企業自身的經營實際，建立涵蓋經營管理各環節的月度現金流預算管理制度，包括工程項目、工資、檢修運維、收入、物資采購等經營各環節的現金流入、流出。同時，也應明確財務部及各業務部門對月度現金流預算管理的工作職責，規范月度現金流量預算編制流程和審批程序，加強月度現金流預算執行控制和監督，建立、健全月度現金流量預算管理的分析、評價和考核機制。
2.創新工作機制，提高工作效率
每月20號左右，各業務部門資金計劃經部門負責人審批后，由財務部向各部門收集并審核下月份月度資金計劃表，同時及時解決編制過程中的問題，從機制上保障月度現金流量預算管理工作的有序開展，審核內容主要包括：（1）根據各業務部門填報的下月現金流預算，與歷史發生情況進行對比，對于變化較大的現金流量預算事項和編報過程中存在的困難從整體層面進行平衡、協調；（2）與各業務部門進行上報數據的核實，同時分析上月現金流量預算執行情況，避免各業務部門誤報、重報的現象。月度現金流預算流程如下：
同時，一方面每季度組織相關專業職能部門集中培訓，詳細說明業務流程的重要性，使各部門兼職預算員從思想上高度重視，通過對影響現金流的業務進行培訓，逐步理順編、審、報流程，使資金支付的安全性得到了保障，也進一步增強了資金使用的及時性。另一方面，建立了專線聯絡互動機制，答疑解惑，同時也提出預算管理建議，使每一位員工都能熟練應用系統，為企業建立起適應月度現金流量預算管理的內部工作機制奠定了更加堅實的基礎。
3.剛性化支付管理，強化支付審核
根據業務部門提交的支付申請性質，財務部在月度支付審核時將各項支出合理劃分為剛性支出和柔性支出。稅費、工資及附加及其他有規定或約定付款期限的支出劃為剛性支出；其他需要在近期支付、但無具體時間約定或要求的為柔性支出。剛性支出為當月現金流量支出的最小數額，當資金緊張或受客觀因素影響現金流收入達不到預期時，需要壓縮支出規模時，優先保證剛性支出需求。
4.根據信用合理預計收入、費用
對于業務部門提交的柔性支出申請，在良好的商業信譽和執行合同支付條款前提下，合理利用合同的條款，優化現金流支出預測。比如檢修運維支出業務，后勤部門上月收到發票100萬，在扣除5%的質保金后，在本月填報預算時，填列檢修運維支出95萬，預算準確率就為100%；在預算收入時，將信用度較好的單位承諾的轉款優先考慮，計入下月的剛性收入預算，而由于其他客觀條件造成的差異，造成的收入預算執行不準確，應計入柔性收入預算，并使其保持在合理范圍內。通過合理利用信用水平的辦法，可以極大地提高柔性收支的預算準確性，有效地控制現金流量預算偏差率。
5.加強預算過程管控，實現“三重”管控
（1）部門內管控：在各業務部門填報的月度資金計劃表中，明確有各項費用的預算數、實際執行數、以及未執行數，各部門按照上報的各項費用進行財務報賬，按照“無預算不開支，有預算不一定開支”的原則，確保預算資金合理使用。通過財務管控系統，部門能夠實時查詢上個月各項費用發生情況，根據年初預算計劃，為合理安排下個月預算提供參考。同時，能實時查看部門月度現金流使用情況，根據月度預算，為合理使用費用提供指南。
（2）中心宏觀調控：對于各部門填報的月度資金計劃，財務部門起到督促執行的作用，每月報銷結點前，財務部將預算與實際業務結合起來，督促未完成月度預算的部門，對于無法完成的柔性支出，及時與業務部門溝通，通過其他有預算的備選項目填補此項支出的空缺，若確實無法填補，則考慮通過未達賬項目的方式減少現金流偏差率。
6.強化分析考核，樹立預算重要性
財務部每月末對現金實際收支進行認真分析，并納入業績考核，同時分析預算執行存在的問題，提出改進措施與建議。在月度例會上，辦公室將對各業務部門的月度現金流量預算編制和執行情況進行分析和通報。同時，將月度現金流量預算執行偏差情況作為財力集約化考核的重要內容。
四、開展月度現金流量預算管理的成效
1.發揮業務指導作用，業務活動更加有序
月度現金流量預算是企業現金資源分配的整體框架，指明了業務活動的方向和重點，約束了業務活動的內容和范圍，在月度現金流量預算管理機制下，各業務部門按照月度預算統籌安排各項業務活動，提高業務活動的針對性，把握要點，突出重點。
2.統籌安排資金支付，收支過程更加有序
經過批準的月度現金流量預算是開展本月資金支付的主要依據，財務部嚴格按照月度現金流量預算組織資金收支，控制了支付風險，降低了審計風險，根據預算確定的項目、額度及時間安排資金支出，提高資金使用效率。
3.提升預算管理水平，預算管理更加規范。
通過全面推進月度現金流預算管理，創新了工作機制，充分發揮“三重控制”在預算管理過程中的統籌協調作用，切實強化月度現金流量管理中的薄弱環節，實現業務流與現金流的緊密結合，在降低月度現金流預算執行偏差及提高電力企業財力集約化、精益化管理水平上取得了成效。
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第三篇：全面預算管理優化研究
湖南大學碩士專業學位研究生
畢業（學位）論文選題報告
姓 名 | 劉藝 | 學 號 | S1614W0953 | 已修學分 | |
所屬學院 | 工商管理學院 | 專業學位領域 | MBA | ||
指導教師 | 蔡艷萍 | 開題時間 | 2018.07.07 | ||
研究方向 | 公司理財 | ||||
論文題目 | 恒大園林集團有限公司全面成本管理優化研究 |
一、課題來源與選題依據
1.選題背景 從2014年伊始到2015年，長沙房地產企業經歷一個調整期，很多的房地產企業經受著巨大資金壓力。自2016年春節過后，長沙市房地產出現量價齊升的現象，房產和土地市場全面回暖，去庫存成為主旋律。而在2016年11月，長沙梅溪湖片區更是以土地單價9241元/平方米刷新長沙市地王記錄，土地單價超過2016年年初出現的長沙市當時的地王4147元/平方米122%。 從2017年3月18日開始，長沙市政府先后出具多個樓市調控文件，長沙市樓價調控組合拳不斷升級，限購、限房價、限地價、限簽以及限貸正式成為長沙房地產行業的主流。 在2017年10月召開的中國共產黨第十九次全國人民代表大會中習近平主席提到，“堅持房子是用來住的、不是用來炒的定位，加快建立多主體供給、多渠道保障、租購并舉的住房制度，讓全體人民住有所居”，房地產行業正式迎來新一輪的調整與洗牌。2018年房地產行業的調控措施未得到放松，房地產企業遇到前所未有的困境，一邊住宅商品一經推出就面臨著客戶瘋搶的狀況，庫存不斷下降，而另一邊可供購買的土地貨值遠遠無法滿足需求，這也就意味著房地產企業的可售貨值在不斷下降，而且還無法得到及時的補充。換言之，房地產行業的現金流周轉速度在下降，且將來的現金流無法確定，同時我們還面臨著中美貿易戰爭、中國金融體系的調整，最直接的影響就是房地產企業都需要用更高的成本才能獲得貸款。 在房地產行業調整期中，我們迎來了一波又一波的行業調整，具有前瞻性、管理精細化并徹底執行的企業方可在其中擁有迎接挑戰和擁抱新機遇的機會。無論是企業還是個人，任何的機會都將是給有準備的并有實力挑戰機遇的公司與個人的。在實現社會資本整合和產業驅動下，最終我們的企業都將回歸至最初的出發點，實現價值創造并且利益最大化。變革中求得創新，永找不足是我們永遠的追求。 2.選題意義 隨著企業的戰略轉型，會計工作者也實現著角色的轉型。最初的財務會計根據會計信息編制會計報表，提供給企業管理者企業經營狀況，在很多企業中并不受到重視。隨著管理角色的凸顯，財務會計不再僅僅是被動提供企業經營狀況的數據信息的存在于企業各部門中，管理型財務需要運用多種管理手段，對企業經營情況做事前診斷，事后評估，管理、分析及評價，為企業內部管理和決策提供更加有價值的服務。全面成本管理賦予管理型財務新的使命和任務，我們不再只是簡單的記賬，我們需要從管理角度運用專業知識，結合企業長短期戰略發展需要，提供建設性建議，提供更有價值的分析和反饋。我們既是企業的血液，我們也是企業的警報器，全面成本管理成為我們發揮這些重要功能的載體。 恒大園林集團有限公司成立于2011年，公司主要經營范圍為住宅、寫字樓、酒店、公寓、商場、停車場、會所及商業配套設施的開發、建造、出租、出售。公司正開發的項目地處長株潭城市群“兩型社會”綜合配套改革試驗區的核心區和中部地區首個國家級新區——湖南湘江新區(原長沙大河西先導區)地帶。占地面積409 畝，建筑面積近150 萬㎡，涵蓋住宅、公寓、購物中心、酒店、寫字樓等眾多業態。 但隨著國家宏觀調控政策的變化，行業競爭的加劇，資本市場收緊，利率攀升，可售貨值不斷減少，無法獲取新地塊的困境，公司面臨著長期的戰略轉型。因此，戰略導向的全面成本管理對企業顯得尤為重要，對企業的持續長遠的發展具有重要的意義： 1.有利于企業內部管控與長短期的戰略規劃的密切關聯； 2.有利于企業戰略轉型和人員的儲備； 3.有利于提高企業的核心競爭力，保持企業持續性健康發展。 3.文獻綜述 成本管理（Budget Management）稱為“數字化”的規劃，是企業在預測、決策的基礎上，用數量和金額以會計表格的形式反映企業未來一定時期內經營、投資、籌資等活動的具體計劃，是為實現企業目標而對各種資源和企業活動的詳細安排。成本管理經歷了成本控制階段、財務計劃階段、目標利潤導向的全面成本管理階段以及戰略導向的全面成本管理階段。 全面成本管理（Total Budget Solution），是利用成本對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，實現企業利益最大化，完成企業發展既定目標的管理方式，最終各項資源的分配均體現在財務的利潤表、資產負債表和現金流量表上。 成本的觀念最初產生于12世紀英皇簽署的《大憲法》，其中明確表示：英皇未獲得議會同意不得征稅。簡單來說，王室需要依靠自己管理財政收支，國會不為王室買單。在英國成本法定原則與稅收法定原則幾乎同時起源，成本是用來控制國王與政府支出，稅收則是控制國王與政府收入。 成本制度雖起源于英國，但發展卻在美國。引入的契機是為控制廣告費用的支出，這也是對成本控制的內在要求，也是企業全面成本管理的正式開端。最初的成本成本是以管理思想泰勒的“科學管理理論”為核心，強調在工業化大生產為背景下避免一切可以避免的損失與浪費，并引入“標準成本”和“差異分析”等方法進行產品的成本管控。另外，管理學理論中，法約爾的組織管理理論和韋伯的行政組織理論均影響著成本管理體系的建設。 隨后，全美會計師與工程師引領了成本控制系統的研究，將成本成本的管理思路發展到了銷售和財務費用的管控，進一步的在完善成本控制系統。1921年，美國參眾兩院通過《成本和會計法案》（The General Accounting Act of 1921），賦予總統向議會提交全面成本計劃和獨立審計的權利。這一法案對于成本管理是一個重要的里程碑，這也是一個重要的契機讓很多企業了解到成本管理的概念，成本控制的思想進一步擴大。 1922年，美國著名學者麥金西出版的《成本控制》第一次系統的闡述了成本管理的理論及方法，成本管理被提升到強化企業管理的地位，此書的出版標志著企業成本管理理論開始形成。之后，杜邦化學公司和通用汽車公司率先將成本引入企業管理中，至此，成本不再專屬于政府部門，幫助杜邦化學公司克服家族制管理的束縛，也為通用汽車公司取得當時汽車行業的領先地位奠定了基礎。 第二次世界大戰結束后，社會新技術革命大規模應用于社會化大生產，跨國公司不斷涌現，企業規模也成幾何級的增長，隨之而來的企業內部經營活動日益復雜，外部環境千變萬化。為應對不斷變化的內外部情況，成本管理不再局限于成本控制，還發展了成本行為、管理控制、零基成本法、滾動成本法、彈性成本法、盈虧平衡點分析法、變動成本計算法、差額分析法、現金流量分析法等等有助于管理的辦法，這也進一步完善了成本管理制度。 隨著人際關系學說、行為科學的形成與發展，成本管理也不再局限于數字經濟，充分尊重人在經濟活動中的作用，行為管理被引入到成本管理中。1952年，美國的學者阿吉里斯（Chris Argyris）發表了最早關于成本行為的研究。 阿吉里斯認為內部矛盾是導致成本執行產生差異的根本原因，建議成本的編制實現自上而下、自下而上的反復循環，這讓成本執行者和參與者都發揮主觀能動性。行為科學理論的影響下，人們將成本管理的對象從財務資源擴大到人力資源等整個組織的整體資源。成本管理化被動為主動，與組織績效掛鉤，著名管理學教授戴維·奧利認為成本管理是一個把組織所有關鍵問題整合到一個體系中的管理控制方法。 1965年，羅伯特·A·安東尼提出“管理控制系統”概念，將“管理控制”做為一個中間過程，實現向上連接戰略規劃，向下連接具體經營活動的控制方法。這一思想在成本不但考慮成本要緊密實際業務，還需要與戰略計劃的匹配度，促使成本管理的特性和作用的擴展。 最早由美國聯邦政府農業部提出零基成本法，在美國前總統吉米·卡特全面推廣下，在美國和加拿大政府得到業界大力推廣。零基成本法的本質在于成本的起點在于零，打破傳統成本固定思維，順應頻繁變化的內外部環境，操作性、可行性及可比較性更強，避免了傳統成本弊端。此外，滾動成本的產生，將成本的編制周期從以會計一年一次轉變成伴隨成本執行和實際發生不斷補充成本，使得成本周期始終保持12個月，不再受的限制，在最新變化的環境中，及時調整企業規劃和預測經營活動。零基成本和滾動成本法的大力推廣讓全面成本管理得以發展和普及。 1992年，哈佛大學著名教授羅伯特·卡普蘭與其合作伙伴諾頓共同提出平衡計分卡的管理方法，并應用于成本管理。在傳統成本管理企業中，成本目標與戰略目標并未保持一致，造成各部門的目標與企業總目標之間的差異，嚴重阻礙企業的發展和資源的浪費。卡普蘭教授在保持原成本的基礎不變的前提下，通過平衡記分卡將財務指標與非財務指標、長短期目標、內外部的串聯、結果與過程等關系的平衡，形成了平衡記分卡成本模式，使得成本管理具有戰略管理功能。 當信息時代的到來，企業資源計劃（ERP）系統也應用到了成本管理中，大大提高了管理效率。伴隨著建立業績測評、報告機制、績效管理、成本松弛情況、平衡計分卡的深入研究，全面成本管理的框架不斷地壯大、豐富。 從以上重要的發展節點來看，成本管理的發展伴隨著大經濟的變化、政府和企業需求的轉變而不斷的改善、發展和調整的。在每一次調整和完善中，成本管理實現從數據到人的管理最終實現企業全面管理的過程，在這個過程中，全面成本管理得到完善及補充，才形成今時今日這一整套自上而下，自下往上的循環管理系統。 成本管理在我國起步較晚，在民國時期已有財政成本。在計劃經濟年代，我國的成本管理是非常具有中國特色，也是在這樣一個特殊的年代，我國企業的生產經營不受市場影響，所有資源由國家統一調配。1978年，我國確立“計劃經濟為主、市場經濟為輔”的新經濟形態，企業開始追逐經濟效益。在計劃經濟向市場經濟轉換中，對企業管理提出新要求，西方先進的成本管理被引入中國。 在20世紀50年代，我國企業開始實現以班組為績效考核責任中心。改革開放以后，受西方管理會計方法的影響，我國開始全面推地企業成本管理，但仍處在摸索階段。2000年至今，超過90%中國企業都啟用了全面成本管理。 王斌（1999）最早提出成本編制與企業各發展階段相結合的觀點。初創期以資本成本為起點，增長期以銷售為起點，成熟期以成本控制為起點，衰退期以現金流量為起點。然而每個階段的單一性的選擇局限企業的壯大與發展，特別對于集團企業而言，如此的成本管理無法與集團企業長期戰略目標相匹配。王斌、高晨(2004)在《論管理會計工具整合系統》一文提出不可割裂的來看成本管理，需要整合成本管理與其他管理工具，成本本身并不是重點，更重要的是作為企業戰略與公司業績之間的聯系。 于增彪和梁文濤等學者（2002）對以生產為起點和以銷售為起點的兩種傳統成本編制方法所適用的條件進行界定，論證以每股收益或利潤為起點編制成本的觀點。同年，汪家常和韓偉偉等學者提出戰略成本管理的基礎是基于平衡計分卡的各項指標，引入非財務指標至成本管理體系中，同時強調財務指標和非財務指標的重要性，使得成本管理更加全面，實現長短期目標、局部與整體利益的平衡。在成本管理的實踐中，考慮內外部評價相結合、結果評價和過程評價等問題。 徐志（2003）結合我國的國情，提出構建科學合理的政府成本收支科目體系；重塑成本編審組織系統，統一成本分配權；完善成本編制法律、法規，五項對策建議。 潘飛、郭秀娟（2004）在《作業成本研究》一文中，闡述了作業基礎成本與企業戰略、價值鏈優化的關系，并著重探討了作業基礎成本的編制及其差異分析。對于超越成本很多學者認為，雖然超越成本和相對改善合同更能推動企業整體績效的改善，但并不是所有企業都適用。 于增彪（2005）介紹了Kaplan教授與Norton總裁創建的平衡記分卡，將平衡計分卡與傳統的成本管理系統結合起來，形成了Kaplan成本模式，既有效地彌補了平衡計分卡的不足，又使成本管理適應了新的環境。他認為成本和戰略連接的紐帶是平衡計分卡，財務與非財務指標的連接是通過繪制戰略圖來實現的，成本與戰略相連接為發揮成本在集團公司中的整合作用提供了新的途徑。 鄭石橋、王建軍等（2008）研究在三種不同的激勵機制下企業成本執行者在成本編制和執行過程中的博弈，揭示了成本管理中人的行為問題。 程玲（2010）論述了企業利潤成本管理模式下的成本平衡點模型，闡述了成本管理運用與企業管理的結合。同年，高嚴在分析環境因素和行為因素的基礎上,對成本人性、成本行為動機、成本行為模式和成本行為后果等影響成本的＂人＂的要素進行了探討,指出不考慮不同主體的行為差異性而一味照抄成功的成本經驗，是導致成本失敗的重要原因，應系統借鑒行為科學、行為經濟學及信息經濟學等相關科學理論，權變地分析成本過程中＂人＂的行為，以解決成本中的現實問題。 謝志華（2015）論述企業成本是一種思想、一種制度、一種機制也是一種整合，為實現企業目標，成本是將企業內部資源按“事”和按“人”的配置系統，以此達到平衡。 范維紅（2018）基于價值鏈分析視角，探討ERP技術環境下的動態成本管理內涵、主要特征及編制起點、方法、流程等，對于企業科學、合理編制成本具有一定的啟示和借鑒意義。 4.主要參考文獻 [1] 馮巧根.全面成本管理[M].北京：中國人民大學出版社，2015:1-30.[2] 劉俊勇.全面成本管理：戰略的觀點[M].北京：中國稅務出版社，2006:35-41.[3] 高嚴.動態環境下的成本管理[M].北京：機械工業出版社，2011：4-75.[4] 翟繼光.成本法定原則的起源及其基本構成要素[J].河北大學學報（哲學社會科學版），2016：138-145.[5] 徐守春.我國大型國有企業推行全面成本管理探討[J].會計師，2009，(1):61-62.[6] 都炳強.制造企業全面成本控制方法的探索與研究[J].財會學習，2018，(4):51-52.[7] 姜韻宜.成本管理功能及成本行為分析[J].商業會計，2015,(11):51-52,53.[8] 徐蘇寧.零基成本法在企業費用成本中的應用[D].蘇州大學，2012 [9] 呂彩鳳.新成本法背景下我國實施零基成本改革的思考[J].時代金融（中旬），2016，(9):202,204.[10] 李夏緣.財政滾動成本改革對教育部門的成本影響研究——以高校為代表[D].天津大學，2015.[11] 張長勝.企業全面成本管理[M]北京：北京大學出版社，2007:59-76.[12] 趙小璽,王瑾,劉燾.石化企業多品種產品的盈虧平衡分析與應用[J].商情，2017，(40):139.[13] 勇小芹,劉孝鵬.基于盈虧平衡視角下目標利潤分解與市場費用核定的管理實踐——以聊廣網絡為例[J].財務與會計，2018，(3):37-39.[14] 許群.企業成本編制實務與經典案例[M]北京：中國市場出版社，2012:4-7.[15] 謝志華.企業成本管理：從成本整合到整合成本[M]北京：經濟科學出版社，2015:62-81.[16] 劉克.企業全面成本管理前期準備工作之細化財務核算[J].商情，2018，(1):298.[17] 馮娟.關于企業環境管理系統的思考[D].中國政法大學，2013.[18] 房尚,朱同明.思想，從未停下前進的腳步——讀《高級管理會計》有感[J].財務與會計（理財版），2013，(7):74-75.[19] 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二、主要研發內容與技術路線
（一）研發內容及關鍵技術 1.研究內容 本文的研究思路主要從以下方面考慮：以恒大園林集團有限公司為研究對象，從公司成本管理的現狀入手，綜合公司面臨的問題和大經濟背景，設計全面成本管理的優化方案，在此方案的基礎上，結合價值創造考核體系，提出可落地的全面成本管理優化執行方案。具體內容如下： 第一部分，闡述了本文研究的背景和意義，闡述了相關成本管理的理論基礎與研究 綜述，從而提出了本文研究的主要內容，闡述了本文的重要研究方法和研究思路。 第二部分，針對恒大園林集團有限公司目前現狀，運用 SWOT 矩陣充分考慮外部環境優勢和劣勢、機會和威脅，具體分析自身問題、需求和發展要求，為企業全面成本管理的優化方案提供方向與指引。 第三部分，根據第一部分和第二部分的分析，理論結合實際情況確定企業全面成本 管理優化方案的思路和優化方案，抓住企業自身優勢，大經濟環境的機遇與挑戰，為企業的長遠發展奠定堅實基礎。 第四部分，根據制定的優化方案，提供全面成本管理優化方案的實施路徑以及保障 措施，以確保全面成本管理優化方案的順利實施和落地，提高企業核心競爭力為 本文的最終目標。 2.論文章節結構 第1章 緒論 1.1 選題背景和意義 1.1.1 選題背景 1.1.2 研究意義 1.2 理論基礎和文獻綜述 1.2.1理論基礎 1.2.2 文獻綜述 1.3 研究內容與研究方法 1.3.1 研究內容 1.3.2 研究方法 第2章恒大園林集團有限公司全面成本管理的現狀 2.1 企業概況 2.2 恒大園林集團有限公司全面成本管理現狀 2.2.1 全面成本管理的制度及流程 2.2.2 全面成本管理的組織體系 2.2.3 全面成本管理的內容體系 2.2.4 全面成本管理的編制流程 2.3 恒大園林集團有限公司全面成本管理存在的問題及分析 2.3.1 管理層對全面成本管理的認知不足 2.3.2 缺失長期全面成本戰略管理 2.3.3 全面成本編制的隨意性 2.3.4 全面成本管理的松弛現象 2.3.5 缺乏全面成本反饋機制 2.3.6 全面成本管理與考評機制、激勵機制的脫節 第3章 恒大園林集團有限公司全面成本管理的優化 3.1 恒大園林集團有限公司全面成本管理問題優化思路 3.1.1 加強全面成本目標與執行的聯系 3.1.2 建立全面成本與長期戰略目標的聯系 3.1.3 規范全面成本編制 3.1.4 有效控制全面成本的松弛度 3.1.5 加強全面成本執行監管和反饋機制 3.1.6 完善全面成本考評指標與激勵方案 3.2 恒大園林集團有限公司全面成本管理問題優化方案 3.2.1 全面成本目標制定與執行方案優化 3.2.2 基于戰略指導全面成本系統優化 3.2.3 全面成本管理的編制體系優化 3.2.4 全面成本管理體系優化 3.2.5 基于各個信息平臺建立實時全面成本反饋機制 3.2.6全面成本考評指標與激勵方案的優化 第4章 恒大園林集團有限公司全面成本管理的優化方案的實施與保障 4.1 有效的全面成本管理實施路徑 4.2 提升全面成本管理的保障措施 4.2.1 提升全面成本信息化管理 4.2.2 優化內部管控體系 4.2.3 有效的考核機制和激勵措施 4.3 全面成本管理的預期效果 結論 參考文獻 （二）擬采取的研究方法、工作特色、實施方案、技術路線及可行性分析 1.研究方法 1)定性分析與定量分析相結合通過資料查找和企業內部資料的定性分析，運用 SWOT 矩陣對恒大園林集團有限公司的全面成本管理進行研究及分析；查找目前恒大園林集團有限公司全面成本管理中存在的問題； 2)理論分析和實證分析相結合本文釆取理論研究與實證研究相結合的方法，以恒大園林集團有限公司為研究對象，對全面成本管理的相關理論進行了全面的梳理，總結全面成本管理發展過程中的精選理論，力圖將全面成本管理實現可復制化。以恒大園林集團有限公司的全面成本管理為實例，將相關理論結合企業特點應用于實際。 2．工作特色、難點及擬采取的措施 1)工作特色 本課題采取理論與實際相結合的研究方法，以恒大園林集團有限公司為研究對象，針對現有的成本管理中出現的問題和面臨的難題，提出有效落地解決方案，讓企業在實現利益最大化的同時保持持續健康發展。 2)工作難點 全面成本管理在每個企業或者每個行業所處的位置都有些許差異，很多研究也并不成熟，仍需要探索性研究。恒大園林集團有限公司所處房地產行業正處于市場各項政策收緊，融資成本增高，客戶一房難求的階段，因此對企業高層領導的長短期戰略思維的解讀與把握，買房者心理變化，行業競爭的預判，成本收入的預測以及這些因素的相互影響等等都將成為工作的難點。 3)擬采取的措施 大量收集和閱讀相關理論文獻，借鑒國內外不同企業和研究學者的相關經驗，深入學習，立足管理者和基層員工的多重角度，收集建議和意見，加強與企業高層的交流與溝通，整合財務數據，認真分析總結恒大園林集團有限公司的實際現狀，理論聯系實際，提出行之有效的解決方案。 3.實施方案 1）對恒大園林集團有限公司內外部環境的現狀分解以及對恒大園林集團有限公司的影響； 2）詳細剖析恒大園林集團有限公司的目前面臨的全面成本管理問題； 3）理論與實踐相結合，提出對恒大園林集團有限公司的全面成本管理優化思路和方案； 4）通過對恒大園林集團有限公司全面成本管理的優化方案的確定，結合公司長短期戰略發展需要，提供相應的實施路徑和保障措施。 4.技術路線 根據以上研究內容和框架，本文的技術路線圖如圖1所示： 圖1 技術路線圖 5.可行性分析 1）豐富的企業全面成本管理經驗：作者從事成本工作十余年，具有豐富的企業全面成本管理經驗，對企業的全面成本管理和管理系統有較清楚的認識； 2）扎實的理論基礎：通過課程的學習，對企業的全面成本管理理論與相關方法有較為全面的了解和掌握； 因而本選題的研究在理論方面和實踐方面都是可行的。 |
三、研發基礎及進度安排
1.研發基礎 1）本文是建立在作者多年的企業全面成本管理的基礎上，開展的研究工作，具有豐富的企業全面成本管理經驗； 2）通過兩年多的MBA課程學習，全面掌握了相關理論，有較扎實的理論基本功。通過對將理論與企業實踐活動中碰到的現實問題相結合，力圖尋找恒大園林集團有限公司全面成本管理優化方案。 2.進度安排 論文工作量預計為5萬字左右，時間約一年。具體進度安排如下： （1）2018年7月至2018年10月，提出問題、收集資料、檢索文獻。 （2）2018年11月至2018年12月，具體調查研究，完成草擬論文總體框架和一些章節詳細內容。 （3）2019年1月至2019年4月，完成論文底稿。 （4）2019年5月至2019年6月，對論文進行仔細審查與核算、查漏補缺，彌補不足之處。 （5）2019年7月，論文答辯遞交論文并參與答辯。 |
四、預期研發成果及創新點
通過對恒大園林集團有限公司全面成本管理的研究，針對現有的問題，提出優化方案，爭取在恒大園林集團有限公司的戰略發展中起到優化并實現可復制和可推廣的目標。 預期的研究成果與創新主要在于：將先進的全面成本管理理論與恒大園林集團有限公司的實際情況相結合，創立一種更有效的成本管理，建立新的價值創造評價體系，增加收入來源，優化成本結構等等，使企業具備更強競爭能力和持續發展能力。 | |
指導教師意見 | 指導教師簽名： 二〇一 年 月 日 |
評議小組名單 | 由學院主管領導確定3~5名具有高級職稱的教師為評議小組成員 組長： 組員：、、、、（公章） 主管領導簽名： 二〇一 年 月 日 |
評議小組意見 | 1、論文選題： □有理論意義；□有工程背景；□有實用價值；□意義不大。 2、論文的難度： □偏高；□適當；□偏低。 3、論文的工作量： □偏大；□適當；□偏小。 4、研究方案的可行性： □好；□較好；□一般；□不可行。 5、研究生對文獻資料及課題的了解程度： □好；□較好；□一般；□較差。 6、研究生在論文選題報告中反映出的綜合能力和表達能力：□好；□較好；□一般；□較差。 7、研究生在論文選題報告中反映出的創新能力： □好；□較好；□一般；□較差。 8、對論文選題報告的總體評價： □好；□較好；□一般；□較差。 （在相應的方塊內作記號“√”） |
評議結論 | 評議小組組長簽名： 二〇一 年 月 日 |
第四篇：優化教育教學過程管理123
優化教育教學過程管理，全面提高教育教學質量
學校教育質量管理是整個學校管理的中心環節，學校教育質量主要指育人的質量，包括育人結果的質量和育人過程的質量。兩者相輔相存，前者是目的，后者是手段。目的靠手段來達到，手段由目的而制約。經過多年實踐，我覺得要做好學校教育質量管理工作，必須注意以下幾點：
一、強化教育質量意識。教育質量是學校工作的生命線，我們的一切管理工作，都是為提高教育質量服務的。每一個學校管理者和教師，都必須對提高教育質量有高度的責任感和強烈的緊迫感，把它作為自己的神圣使命，為它付出全身心的努力。
二、樹立正確的、全面的教育質量觀。必須明確提高教育質量的目的是為了培養全面發展的社會主義事業的建設者和接班人。教育質量主要體現在培養人才的質量上，要保證提高培養人才的合格率、優秀率和成才率，而不只是片面地為了考高分、升學率高、教育質量的內容包括德、智、體、美、勞的全面的教育質量，而不只是指知識質量或某種技能的質量。當前，學校中普遍存在的傾向仍然是重智育而忽略其他幾個方面。在過去的一段時間里，盡管各級領導、學校管理人員在這方面花了很大力氣糾編，但仍收效甚微。我想這主要有兩方面的原因：一是傳統的思想觀念根深蒂固，一時對于破除。歷來，人們(特別是教師)總是把知識質量放在特殊的高度加以對待，甚至干脆以知識質量代替教育質量。二是抓知識質量的受益快能立竿見影。學生考了高分，馬上可以得到回報，或升學、或普級、或獎勵，這獎勵來自于上級、社會、學校、家庭；受獎者不僅是學生個人，授課教師，學生所在班級，學生均可得獎，甚至一次得勝，層層得獎，既然考高分有如此大的魅力，又叫人們怎么不去苦苦追求呢?在今后相當長的一段時間里，校長、學校管理人員仍要加大工作力度，調整德、智、體、美、勞在人們頭腦中的份量。
提高教育質量的途徑是多種多樣的，包括校內外所有的教育工作和教育活動，如教學工作、課外活動、校外活動、團隊活動、班主任工作、家庭教育等，要全面提高各途徑活動質量、而不只是提高課堂教學或課內學習的質量，要面向全體學生，大面積提高教育質量，使所有學生都能在原有的基礎上得到較好的發展，而不只是抓少數尖子生的提高質量，或只抓畢業班的提高質量。總之，要樹立全面教育質量觀，明確提高教育質量的實質是更好地促進學生全面發展，各項教育任務的全面完成。
三、注意學校教育質量管理的特殊性。學校的教育質量，不同于工廠的產品質量。工廠的產品是物，學校的最終產品是人才。因此，學校教育質量的管理與工廠質量管理有很大區別，表現在學校教育質量管理具有以下三個特性：全員性，即教育質量的高低與學校全體成員都有密切的關系；全程性，教育的高質量是創造出來的，它和教育的全過程有密切關系，它和管理的全過程也有密切關系；全局性，教育質量是學校內外各種因素相互作用共同影響的結果。因此，作為學校管理人員在抓教育管理時，要著眼于全員、全程、全局遵循教育的客觀規律進行管理，力求達到教育質量的最佳效果。
四、狠抓理論與實踐的結合。學校培養的人才，最終要接受社會這個大市場的檢驗，能承擔起社會賦予的各項工作，具有解決具體問題的能力，這樣的人才就是合格的人才，否則，就是低劣的、不合格的。往往有這種情況，某人在學校是高材生，而走向社會后不受人歡迎，到處吃閉門羹。原因何在?就在于這種人只有書本上的知識，缺乏實踐知識。因此，學校在實施教育質量管理時，要狠抓實踐這環節，讓學生把書本知識與實踐結合起來。學校在考核學生時，不僅要注重書本知識的考核，而且注重實際能力的考核。近年來，不少學校在這方面下了很大力氣，抓出了成效，比如注重學生的實際操作，讓學生走出教育，進行社會調查、采訪等，都是有效的方法。
總之，搞好學校教育質量管理是為社會主義事業培養合格人才的一項重要舉措，也是時代賦予我們的神圣使命。今后，就讓我們在這個課題上作出不懈的努力吧!
教育教學是一個學校的管理核心，它牽動著一個學校從上到下所有的目光。臨泉路一小作為合肥市新站區的一所重點小學，該校從建校之日起，就不斷地優化教育教學過程管理，確立了“走小步、不停步、走好每一步”的教改思路，在循序漸進地推進素質教育的同時，全面提高了教學質量。
一、重視教學常規管理，以常規促發展
在教學實踐和探索中，該校逐漸形成了以教學理念引導為前提，教學計劃管理為基礎，教學質量管理為核心，教學過程管理為重點，教學指導與檢查管理為途徑的五大教學常規管理。
1.抓教學思想引導
學校領導和全體教職員工不斷更新教育觀念，端正辦學思路，樹立正確的教學觀、學生觀、質量觀，并著眼于學生思想品德的提高、身心健康的培養、個性特長的發展，堅持面向全體學生，讓學生活潑、主動、健康地發展。
2.抓教學計劃管理
為了讓教學明確化，該校要求各年級組、各任課教師必須在開學前制定好教學計劃，并上報教導處，便于檢查與督促落實。學校嚴格執行課程計劃，開足開好實踐活動、音樂、美術、體育、微機等課程，畢業班也不例外，并明確規定任何人不得以任何理由干涉學生參與文體娛樂活動的自由，真正地做到讓學生在一種輕松愉快的環境中學習。
3.抓教學質量管理
該校對于各學科的成績均有明確的質量目標，并制定了相應的合格率、優秀率。在期中、期末考試后，任課教師、年級組、教研組、教導處都要分級進行認真的質量分析和總結。
4.抓教學過程管理
有了明確的目標，才能把正確的教學思想深入貫徹到每一個教學環節。因此學校對教師的備課、上課、作業布置與批改、復習、考核等環節均有明確的要求。為了使教學過程不斷跨上新臺階，學校重視每一個教學過程的質量，堅持做到“每月一檢查”，并在開學、期中、期末進行更細致的教學檢查，真正做到“及時發現問題、及時掌握問題、及時解決問題”。
5.抓教學指導與檢查管理
學校領導深入教學第一線，及時掌握教學動態，指導教學工作。校長、分管校長及教導主任堅持聽每一節教學研究課、示范課，并經常地走入課堂，實行“推門聽課”制。在期中、期末考試后，教導處認真做好教學統計工作，并及時地召開全校的質量分析會，找問題、查原因，落實相應的對策與措施。
二、重視校本教研，以創新求提高
在常規管理中求發展，更要在創新管理中求提高。“造就一個學習型、創造型的教師團體”需要校本教研。教師的專業成長呼喚著校本教研，校本教研也直接推動著教師專業素質的提高。如何扎實有效的開展校本教研，該校在這方面做了深入的思考，并有了一整套完善的管理機制做保障。
本著“以研促教、講求實效”的原則，教導處根據每學期情況，靈活安排校本教研活動。如開設教學研討課、對家長開課、集體備課、集體評課、觀看優質教學錄像課、聽教育專家講座、外出聽課學習及召開教學專題研討會等。
為了更有效地開展校本教研活動，該校將語、數、英、綜合等學科的教研大組結構細化，分學科成立了年級備課組，并挑選精干教師擔任年級備課組長，由其負責組織開展本年級備課組各項活動。同時，校長、副校長、教導主任、學科教研組長全部下到年級教研組，每人分抓一片，既參與活動，又適時監督指導。
隨著校本教研的深入開展，我校的教育教學質量達到一個新的高度，受到了上級領導的一致好評，并得到了家長們的信任和支持。
總之，這些年來，我校的教學管理工作每一步都走得很小心、很踏實，但我們從不停滯不前，我們一直都在尋找一切可提高的途徑與捷徑。我們相信，合肥市臨泉路第一小學的教育未來將會是繁花似錦！
農村小學管理之我見
一、堅持依法治校和民主管理，樹立“以人為本”的思想。
堅持依法治校，讓管理有章可循，有制度可查，規范辦學行為。另外，“干部是人民的公仆”，領導的工作就是服務的工作。要真心實意地把教職工當做學校的主人，有事要多與教師商量，聽取民意，以便正確決策。充分發揮教代會參與民主管理的權利。依法行使審議建設權、審議通過權、審議決定權和對領導干部的評議監督權。凡是學校內與教職工切身利益密切相關的改革方案，規章制度，教職工獎懲辦法等，都經教代會審議并通過。發揚民主，激發教職工主人翁意識，有利于校長將學校的良好意圖轉化為教職工的意愿，在學校管理過程中形成強大的凝聚力和協同力。
2、以人為本，師資是教育的脊梁，師資隊伍建設是辦學永恒的主題。學校應該成為師資隊伍成長提高的基地，校長最大的貢獻就是帶出一支好的教師隊伍。對此，針對不同年齡，提出分層要求。如備課，對新參加工作的教師，要求備課重在規范，對中年教師則要求有新意，在教學改革上下功夫，對有經驗的教師則重在總結經驗，整理形成教學理論。
抓住青年教師的培養，實際上就是抓住了學校的未來，抓住了教育的未來，為使青年教師盡快成熟起來，成為學校的青年骨干教師，以致成為名師，必須通過三條渠道，落實青年教師的培養工作。
一是名師出高徒。通過建立全方位的帶教網絡，層層帶教，使青年教師干有方向、學有榜樣。特別對一些持續發展有望的青年骨干教師推行“導師帶教”制。加大中、青年教師培養力度，要有切實培養計劃，詳細記載培養過程。
二是舞臺出英雄。千方百計創造機會，搭建大、中、小各種舞臺，讓青年教師有展示自己才華的機會。組織全體教師參加教學大比武、舉行公開課、優質課評比等教學活動。
三是氛圍出人才。努力營造良好的校園風氣，合適的校園土壤，豐富的校園養分，讓青年教師在優化的環境里迅速成長。
二、深入落實教學的中心地位
學校工作要切切實實以教學為中心。無論從時間上還是空間上，課堂教學都是學校育人工作中一項最經常、占用時間最多、涉及面最大、內容最廣泛的活動。課堂教學猶如一日之餐，實施素質教育，正餐要吃好，不能只吃零食補。因此，校長在學校管理中要排除干擾，咬定青山，自始至終，突出教學工作的地位。課堂教學時，堅決反對課堂教學的隨意性，形式化，例如：有的教師在課堂上想說什么就說什么，漫無邊際，使教學抓不住教材重難點，要求教師平時課堂教學要有新意，不要總是老一套。在課堂教學上，要重視激發學生學習興趣，積極推進研究性學習，建立新型的教學關系和師生關系，大力倡導學生主動參與，自主探究，引導學生彼此相互討論交流，重視合作方式的學習。為抓好課堂教學主渠道，提高教學授課水平和教學效率，我們對教學常規檢查、質量檢測、校本研究、骨干及課改典型教師的培養、教師的基本功、各種教學活動及競賽活動等常規性的內容進行有效實施。
如何評價一所好的學校，家長普遍認為，好的學校，必須有好的聲譽，而好的聲譽，首要的是孩子在學校里學得好，學得有出息，畢業時能較容易地進入聲譽同樣較好的高一級學校。老百姓評價一所好學校的標準，無疑是一條比鐵還硬的定則。教育家們認為，好的學校，起碼有三條：
一、學生上課聚精會神，氣氛活躍；
二、課外活動龍騰虎躍；
三、學校管理井井有條。
校長要“沉”下去，走近教師，走近學生，走進課堂，走進教材。要經常深入到教學第一線聽課、評課，指導性評課必須一課一評，要有指導性意見，經常翻閱教師的備課和學生的作業，在備課上提倡自己的教育教學思想與自身的知識經驗以及學生實際相結合，教案設計與講課要盡最大努力相符，經常召開不同形式的師生座談會，利用適當場合與教師個別談話，了解教師的教學情況和學生的學習情況，特別要傾聽教師對教學管理的意見或建議以及學生對教學工作的意見和要求。
要經常參加學校里的教研活動，一起研究教材、設計教學方法，商討解決教學中存在的問題，努力提高課堂教學效益。思想觀念的轉變是根本的轉變，思想觀念的轉變不是自然的自發的過程，也不可能通過一兩次學習就能完成，必須通過科學的管理來實現。我認為校長要善于在課堂教學中發現帶有傾向性的問題，通過典型事例，在教學實踐過程中幫助教師領悟新的教學思想和方法，促進教育觀念的轉變。同時，校長要保持教師的角色，教好一門課。要經常帶頭上示范課，自加壓力，努力做到學有專長，教有特色，這樣，更有利于指導教學工作。
三、抓好基礎教育，創學校特色
基礎和特色好比兩個翅膀，只有兩個翅膀都硬了，學校才會騰飛。小學教育是基礎教育，提出高大遠的要求，必定會拔苗助長。目前，成人寫字水平不高就是因為小時基礎沒打好。夯實基礎，就是圍繞“身體鍛煉好，行為習慣好，文化基礎好”這三個方面，分解出許多具體要求進行訓練。針對學校班容量大，學生浮躁等情況，當今，尤其要加強日常行為規范的教育，常抓不懈，齊抓共管，一抓到底。科學文化知識的教育不能放松，基本知識和基本技能傳授不能放松。在任何時候，都要向課堂教學要效益。如果在小學階段，應該讀的沒有讀，應該看的沒有看，應該做的沒有做，那將是學生終身的缺失，終身的遺憾。我們要為學生的終身負責。使所有的學生都能“學會寫字、學會讀書、學會唱歌、學會做操、學會掃地、學會負責、學會合作、學會探究”。
作為教育工作者，必須講究科學，要按照規律辦學，掌握和遵循教育與社會發展相適應，教育與青少年身心發展相適應的基本規律。從本校實際出發，實事求是，不人云亦云，不趕時髦，扎扎實實做好基礎，為學校特色提供強有力的支撐。
第五篇：財務集約化管理
（二）財務集約化管理
1、加強預算管理
健全制度體系，夯實管理基礎。修訂《預算管理辦法》和《現金預算管理辦法》，制訂《資金審批報銷管理規定》、《預算外支出管理辦法》等。
深化月度現金流量預算管理。將公司各項支出全部納入現金預算管理，加強預算與實際收支的差異分析，有效促進項目預算與現金預算的有機結合，提升預算對資金流動的管控能力和資金使用效率。
建立預算會審制度，提升預算的科學性、準確性和可行性。明確預算會審流程；建立配網及成本費用會審標準；以規范性文件將公司預算會審流程、標準及內容等制度化。
2、強化成本管控
探索建立標準成本管理體系，提升成本管控能力。開展管理性費用支出分析、10千伏及以下配網項目的成本分析、35千伏及以上電網項目的成本分析，建立相應的標準成本庫。
完善成本管理制度，高效完成成本結算進度。修訂《成本管理辦法》；制訂《財務管理考核辦法》；完善生產、營銷等各系統成本項目實施、結算管理辦法；按照市公司成本管理要求，抓好貫徹落實。
深化標準成本管理，實現規范有序引導需求。實行預算會審制度，確保預算管理的嚴肅性和準確性，加快業務預算與財務預算的溝通融合，深入一線開展基層單位業務需求調
研，征求基層單位業務需求建議，確保取得祥實、準確的第一手預算支撐材料。
正確處理好工程“管好與管活”的關系，做到動態管理，實現可控在控。圍繞“工程造價、各項消耗指標、可控管理費用、非生產性支出明顯降低”的目標要求，推行“項目動態儲備”與“資金集中安排”相結合的支出安排方式，優化資金投向。
3、提升固定資產精益化管理水平
完善固定資產盤點制度。定期對存量固定資產進行全面清查，完成賬、卡、物的清理核對以及核心資產的價值管理細化工作，做到資產卡片與資產實物的對應一致。
健全固定資產保險及報廢制度。制訂固定資產保險制度和固定資產報廢財務制度，完善逾齡資產、報廢拆除資產管理要求，建立健全固定資產管理各環節和各責任主體間的協同機制。
探索引入固定資產動態管理技術。嚴把固定資產購建關口，強化固定資產日常管理，引入條形碼、射頻等技術，建立設備、資產的動態連接，探索設備、資產實時互聯、信息雙向流動的方式。
4、提高會計核算業務工作效率
建立營銷電費與財務電費核算信息化通道。探索建立營銷電費與財務核算的關聯業務協同處理，建立營銷電費信息到財務賬務的實時自動傳遞，提升信息傳遞質量和效率。
加大工作協調與督導力度。從2011年預算編制開始，針對各部門在工單填報、固定資產卡片創建、外維服務確認等易出現問題的環節，加大與前端業務部門的協調與督導，確保各項業務滿足會計核算要求。
夯實會計核算基礎。按照“六統一”要求，細化完善會計科目體系，組織財務人員認真學習國網公司會計核算辦法，及時掌握相關業務的核算模式，確保會計核算工作扎實規范。
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