第一篇：淺談 “金融危機”后的企業人力資源管理

淺談 “金融危機”后的企業人力資源管理

摘 要：由美國次貸危機引發的金融風暴席卷全球，對全球經濟產生了嚴重的負面影響。面對 “金融危機”的挑戰，企業的人力資源部門應積極尋求應對策略，適時調整企業人力資源管理的戰略，提高企業應對不確定的經濟環境的能力，實現最大限度的規避 “金融危機”帶來的負面影響。本文在簡述 “金融危機”給企業和企業人力資源管理所造成的沖擊的基礎上，分析了 “金融危機”下企業人力資源管理面臨的新問題，并提出了相應對策。

關鍵詞： “金融危機”、人力資源管理、策略、由美國次貸危機引發的金融風暴席卷全球，對全球經濟產生了嚴重的負面影響。面對 “金融危機”的挑戰，企業的人力資源部門應積極尋求應對策略，適時調整企業人力資源管理的戰略，提高企業應對不確定的經濟環境的能力，實現最大限度的規避 “金融危機”帶來的負面影響。

就我國企業而言，如何審視這次危機帶來的影響，如何應對不確定的經濟環境帶來的考驗并提早做好準備，是一個非常值得關注的話題，也是人力資源管理迫切需要解決的問題。不難看出，這次全球性“金融危機”對于我國的企業而言未嘗不是一個機會。眾多國際企業和跨國公司在面對挑戰的過程中勢必將其資源和能力在全球范圍內重新配置，而我國在人力資源方面的比較優勢將盡顯無遺。因此，“金融危機”既是挑戰也是機會，關鍵是企業如何采取合適的策略去調整自己，去應對危機的挑戰和抓住新的發展機遇。在這個關鍵時刻，企業的人力資源管理將采取何種策略？人力資源管理如何發揮作用來幫助企業渡過難關？對于這些問題的研究，不僅可以幫助企業克服”金融危機”的不利影響，也可以豐富人力資源管理理論。

一、“金融危機”下企業人力資源管理面臨的問題

1、“沖動裁員”帶來更大的人力資源規劃風險

“金融危機”中，很多企業紛紛采取裁員減編等措施，在縮減費用的同時，也給企業人力資源管理帶來許多隱患。大規模裁員不但嚴重傷害企業聲譽，還會在企業留下來的員工中引起恐慌，影響企業員工隊伍的穩定性。在實踐中常常發現，裁員后由于團隊士氣低落導致的突發性的大規模辭職讓管理者措手不及，而公司在匆忙間去招聘和培訓新人，又會造成人工成本增加。這樣反復盲目操作最終將擾亂企業的人力資源規劃，影響企業整體戰略目標的實現。因此，一個致力于長遠發展的企業應謹慎對待裁員，不能簡單地將裁員看作是一個降低企業運營成本的手段，必須要充分地認識到裁員對企業可能造成的危害。

2、“劇烈降薪”使企業凝聚力面臨挑戰

降薪也是“金融危機”時期企業為了降低人工成本采取的另一重要措施。有的企業按統一百分比降低員工的工資，有的企業采用增加“無薪假”的方式減少員工的工資支出。據調查，有的企業的員工收入在危機時期平均減少了60％以上。除了改變薪酬中工資部分的待遇外，企業還常通過縮減員工的各種福利、津貼和補貼的方式降低員工的薪酬。參與調查的企業61％承認有可能取消年會及其他員工福利；有75％的企業計劃削減差旅及娛樂費用。合理調整薪酬結構，在員工可以承受的范圍內合理降低浮動薪酬，在組織流程再造的過程中是可取的。但只統一降低薪酬總量而不調整薪酬結構的方式，將打擊高績效員工的積極性，影響企業內部員工對組織的情感，反而不利于員工共同努力度過難關。

3、“勞資關系緊張”威脅企業內部和諧

企業裁員、減薪容易引起員工的恐慌和抗議，這些問題處理不善，就容易引發勞動爭議，導致勞資關系緊張，威脅到企業內部的和諧。目前，隨著 “金融危機”的不斷深化，以及我國《勞動合同法》實施，各企業將進入勞動關系的敏感期，勞動爭議的發生量大大增加。勞動爭議的發生，作為一種“內耗”，實際上是增大了企業的成本，耗費大量的人力物力，并大大影響員工的士氣，對于遭受“金融危機”影響的企業無異于“雪上加霜”。因此，在這種情況下企業要未雨綢繆，要防止矛盾的積累和沉淀，要疏導勞資矛盾，要化解勞資矛盾，保證企業內部勞動關系的和諧。

4、人力資源規劃難度加大

隨著 “金融危機”向實體經濟蔓延以及危害的進一步升級，企業原有的戰略目標和經營計劃必將被打破，企業在人力資源規劃方面也必須作出重大調整。由于很難估算這場危機對企業未來造成的影響大小，企業對于未來發展態勢的判斷和戰略規劃難以確定，企業的人力資源規劃工作也將變得更加艱難。

二、“金融危機”后企業人力資源管理策略

1、加大人才儲備，著眼長遠規劃

“金融危機”使得全球范圍內的企業招聘意愿普遍低迷。有很多公司出現招聘凍結、取消招聘，甚至裁員的現象。我國的就業市場也出現了“僧多粥少”的狀況。“金融危機”雖然對我國經濟產生了不小的沖擊，但是，“金融危機”給我國企業帶來挑戰的同時也帶來了機遇。企業應當抓住機遇，從企業長遠發展的角度，進行人才儲備。但是企業進行人才招聘之前，需要對現有的人力資源狀況進行全面綜合分析。企業需要考慮到“金融危機”下企業現有人力資源的存量，并預測未來經濟復蘇時企業人才的需求的數量和類型，進行系統的人力資源規劃。我國大部分中小企業更多的關注利潤和高增長，而對企業的內部人力資源管理缺少系統的規劃。“金融危機”的到來使得企業認識到應當放緩腳步，更多的關注企業的內部人力資源管理，對現有的人力資源的年齡結構，學歷結構，素質能力結構等進行調整和優化，企業可以通過裁減冗余人員的同時，招聘適合企業未來發展需要的人才。在這個時刻進行人才儲備不僅具有較低的招聘成本，而且更能體現企業的社會責任意識，從而樹立良好的企業形象，這對企業的長期效益是有利的。由于受“金融危機”的影響，大量的企業采取裁員的方式進行人工成本的削減，造成市場上勞動力供大于求的狀況，這相對使得企業所需招聘的人才的薪酬和待遇成本的降低。而且，企業作為社會的重要組成部分，肩負著解決就業的社會責任問題，企業應當著眼于長遠規劃，在全球范圍內獲取關鍵的優秀人才，為未來的發展進行人才儲備。

2、謹慎裁員，注重效率為先的人力資源動態配置

危機時期的人力資本優化不是一個簡單的總量控制問題，而應以調整企業人力資本結構、提高優質人力資本存量為目標，分層分類對待。比如，根據企業發展戰略，對某一類人才、某一類員工進行總量控制；而另一類人才要大量引進。由于金融危機導致相關企業人員的流動，使企業所需的一些關鍵核心人才比以往經濟景氣的時候容易獲得，因此企業可以借機采取人才置換的方法，在裁員時通過細致的崗位分析，適當削減一些非核心崗位的人員，用節省出來的人力資源資金引進一些企業急需的關鍵核心人才，加強核心人才儲備。企業要注重以效率為核心進行人力資源的動態配置，如對企業的其職務體系進行規劃，實現職務體系跟任職資格體系的有效銜接，實現人在組織之中，人與文化、人與專業、人與崗位動態的有效配置。同時，可通過實施精細化運作，強化預算管理，控制顯性與隱性等兩個層面的人工成本。

3、合理調整薪酬結構，適應形勢要求

大幅度降低薪酬，在危機時期是有很大風險的，此時應該通過改變薪酬結構的方式來使企業的薪酬發放更加有效率。比如可通過加大績效獎金的力度，讓員工去努力提高工作效率、提高產品和服務質量去為自己爭取更多的收入。同時，可以讓每個員工都制定成本降低計劃，讓每個項目都有指標，授權員工參與企業的成本管理。這樣，從整體上來說，企業的整體預算并沒有改變，員工的收入也不一定必然下降。而通過這種改變薪酬結構的方式，鼓勵員工為了企業的前景而拼搏，幫助企業渡過難關的同時，也通過強有力的激勵措施保證了員工的工作積極性，同時，員工授權的舉措也增強了企業的凝聚力，提升了企業的綜合管理水平。

4、建立合理的勞動關系調整機制，以和諧促發展

“金融危機”時期企業勞動關系策略應該以勞動用工的調整和勞資爭議的預防為中心，完善和加強管理調控機制，化解勞資矛盾，預防勞資沖突，健全勞動規章制度，實現企業人力資源管理的法制化。從微觀角度看，就是建立企業的勞動關系預警機制，企業要未雨綢繆，要構建好自己的勞動關系戰略，并且制定自己的勞動關系策略(或雇主策略)，建立合理的勞動關系調整機制。越是危機時期，越好保證企業員工團隊的士氣，形成企業和員工為集體和個人的發展勇擔責任，以結果為導向，追求企業長遠發展的良好企業文化氛圍，以和諧促進企業的可持續發展。

5、降低裁員成本，重塑企業文化 裁員是企業面對金融危機下的無奈選擇，根據美國學者的實證研究，裁員的負面效應主要表現在以下幾個方面：企業生產效率下降；員工變得心胸狹隘，自我沉淪，冒險精神下降，厭惡管理；員工對組織前景感到失望，有的員工開始重新設計職業生涯，甚至伺機“跳槽”[2]。企業在面對金融危機的裁員行為往往是為了縮減人力成本開支的壓力，缺乏對組織目前的人力資源狀況及未來的人員需求進行系統的思考，因此，這種盲目的成本節約型裁員方式對企業所帶來的負面效應是不容忽視的。常見的裁員方式有數十種之多，按其特征，可以分為四類：誘致性自愿退出、轉移安置、間接解雇和直接解雇。從裁員成本而言，按照學者的研究，上述四類裁員方式所涉及的裁員成本各不相同。其中，誘致性自愿退出的成本最低，而直接解雇的成本則最高。[3]目前，我國中小企業大部分采取直接解雇的方式，這種方式雖然在裁員速度上最快，但同時也是成本最高的。企業應當從裁減前的規劃與設計，裁減過程中的組織干預，還是裁減后的組織整合活動三方面保障裁員行為的實施。企業裁員前需要對金融危機對企業的影響進行深入分析，企業的人力資源是否處于冗余狀態，對于裁員對象的選擇應當以企業的未來的發展方向及職位需求情況為標準，在裁減過程中應當與被裁減人員充分溝通，緩解他們的情緒，對他們的基本權益給予保障，另外，對于裁員后對留任員工的重新優化配置，及心理上的幫助則是人力資源部門經理需要思考的問題。由于裁員所帶來的人員變動使得企業內部的氛圍較為緊張，員工面臨的工作壓力較大，而企業文化對危機時期企業的凝聚力的形成具有不可忽視的作用。企業應當加強企業文化方面的培訓，以優秀的文化將現有的員工凝聚在一起，為企業的共同目標而努力。但是，企業文化是在員工長期努力和合作的基礎上形成的，在短時期內難以改變。這就要求裁員的企業把企業文化的重塑當作一項長期任務，在企業的日常經營管理過程中循序漸進地推進。

綜上所述，在“金融危機”的沖擊下不能盲目裁員、降薪，否則最終只能導致企業在競爭中失去核心競爭力，只有相應的人才策略才能保證企業人力資源合理配置，使企業充滿活力，立于不敗之地！

第二篇：金融危機對企業人力資源管理影響研究

本文作者(王 維),請您在閱讀本文時尊重作者版權。

網上來源： 金融危機對企業人力資源管理影響研究

[摘要] 金融危機以來,中國企業發展遭受市場開拓乏力、人力資源結構性短缺等突出問題,東莞企業面臨著核心員工流失、勞資關系緊張、勞資糾紛增加等人力資源管理難題。我們通過訪談和問卷調查,就金融危機對東莞企業人力資源管理的影響進行全面分析,并進一步提出員工參與政策和構建和諧勞資關系的策略。

[關鍵詞] 金融危機 人力資源管理 員工參與政策 和諧勞資關系

一、調查總體情況介紹

在東莞理工學院劉永安教授的指導下,我們于09年10月份開始對東莞企業人力資源管理狀況進行詳細調查,先通過半結構化訪談法收集具體內容和條目,對搜集到的項目進行整理、歸并,并進行訪談和隨機調查,前后歷時4個月,旨在深入研究金融危機對東莞企業人力資源的影響程度,以提出積極、有效的管理策略。本次調查的樣本取自東莞市各企業人力資源部門,共發出問卷180份,收回120份,有效問卷97份,有效率為53.9%。

1.企業基本情況描述

調查企業多半是民營企業55%,外資企業占21%,涉及到電子(16.7%)、服裝

(13.3%)、食品飲料(7.8%)、紡織(6.7%)、機械(5.6%)等等行業,基本上反映了東莞市的行業分布,調查的對象主要是企業的人力資源管理者和人力資源部門的主管人員。

2.經營狀況調查

經濟危機對東莞大部分企業的經營狀況都產生了重大影響,只有2.2%的參查企業認為金融危機對公司的影響程度小或者沒有影響,有74%的企業認為金融危機剛剛開始,更大的影響還未出現,其中近半企業認為危機的影響還會持續2—3年時間,稍顯悲觀。26%的企業認為金融危機已經過去。

隨著金融危機向實體經濟蔓延以及危害的進一步升級,企業原有的戰略目標和經營計劃必將被打破,不足20%的企業提高了2010年企業目標,而大部分企業面對不確定的復雜環境采取了觀望的態度,期望經濟形勢明朗點再采取措施。所以,有近半的企業正在考慮修訂未來2—3年的經營目標。

原材料漲價、勞動力開支攀升,成本成為企業最頭疼的問題,但在所有“節流”措施中,加強營銷管理、鞏固已有市場地位卻成為諸多參查企業的首選(圖1)。金融危機之下,東莞大部分中小企業都受到出口銳減、內需缺乏的市場萎縮的沖擊,眼下最大的困難莫過于訂單量的大幅下滑,所以營銷問題躍為企業關注的焦點之首。

就縮減運營成本而言,成本控制有利于預算管理和績效考核體系的推行,避免資源浪費,成為經濟危機時期企業求生存的救命稻草。將近一半的企業在日常運營開支、優化業務流程、采購成本控制以及減少銷售費用四項措施上大下工夫以渡難關(圖2)。

圖2 減少成本的措施

由于核心技術在企業發展中起著舉足輕重的作用,有的企業維持研發投入,有的企業一方面裁減后勤、辦公等支撐部門人員,另一方面卻逆勢增加研發投入。但是仍然有21.64%的企業推遲或者減少研發投入,這歸因于研發人員的工資起薪明顯比職能、管理、生產崗位的要高,最重要的研發是一個耗資大、周期長、風險高的項目,如果降低研發費用則在壓縮成本方面的效果比較明顯。

二、金融危機對東莞企業人力資源的影響

金融危機下,企業不得不根據變化中的外部環境和內部資源對2010年的戰略目標和經營計劃做出調整,但是目前很難估算這場危機的持續力度以及對企業未來造成的影響大小,所以對未來發展態勢的判斷很難確定。人力資源作為企業執行層面的關鍵職能部門,為企業戰略的調整提供支撐,這就需要制定的計劃具有足夠的靈活性以規避風險,這也給人力資源部門增加了新的功課。

人力成本一直占據著成本支出的“大頭”, 30.92%的參查企業直接削減了與人力資源相關的投入,近半企業對各個層級的員工都進行了調整和削減,企業的薪酬、培訓、福利等項目都受此影響而發生巨大變化,具體表現在:

1.局部招聘規模減少,招聘手段發生改變

目前來看,削減或凍結招聘計劃的企業比比皆是。39%的參查企業減少了招聘人數,其中近半企業只對稀缺或者核心人才進行招聘。7%的企業完全取消招聘,只有31%的企業招聘計劃并沒有受到金融危機的影響。由于26%的企業認為金融危機的影響已經過去了,他們已走出寒冬迎來春天,所以出現人才需求逆勢增長現象,這與增加招聘人數的企業比例23%基本吻合,證明了調查數據的有效性。70%的企業認為人員招聘越來越難,但仍有58%的企業提高了招聘人員的素質要求,主要是因為新勞動合同法的傾斜性使得勞動者離職更加容易,企業解雇成本卻增大了。企業招聘時只好設障層層把關,但學歷、技術、經驗、職業素質等方面都適合的人才畢竟難覓,企業只好在提高門檻的同時感慨人才稀缺。

招聘方法出現巨大的調整,多半企業會優先使用員工推薦和公司內部培養的方法來填補人員缺口,社會公開招聘由于其成本高、可靠性低的特點而成為眾多企業考慮停止或者暫緩的首選。

2.薪酬增長普遍放緩,變動薪酬成為調整的重點

訪談發現一些企業在減少人力資本投資的過程中遇到阻力,使薪酬調整計劃擱淺,也有一些企業認為薪酬調整后帶來的弊端會大于成本節省的收益,故沒有全面實行。雖然按計劃加薪和維持不變的比例共占75.8%,參查企業沒有出現大范圍降薪的剛性政策,但調研顯示薪酬的增長普遍放緩。調薪政策中有55.7%的企業只針對核心員工加薪,與相當部分的企業僅對核心員工招聘——說明了企業對核心員工、關鍵資源的重視。

變動薪酬成為薪酬結構調整的重點,這成為金融危機所產生的重大影響之一。有77.3%的企業修改了薪酬計劃,增大了“彈性收入”所占比例,22.22%的企業增加了高級專業層管理人員的變動薪酬總額,說明了優秀的企業在降低成本的大趨勢下,還是愿意花重本保留這些遠高于一般員工創造價值的核心員工。

過半的企業傾向于通過減少獎金總額的辦法應對勞動力成本造成的企業運營“負擔”(51.5%),但是仍有25.2%的企業選擇調整基本薪金,這種起薪點“縮水”的趨勢很可能還將繼續。

3.團建活動和住房政策遭遇修改,公費旅游有暫停、暫緩趨勢

既然剛性裁員降薪受到一定阻力,企業只好通過減少彈性支出來壓縮投入。據統計,09年福利方面有46.25%的企業維持不變,30%按計劃增加。諸多福利項目中,只有醫療保險和養老保險兩項沒有改變的比例大(70.2%、67%),團建活動和住房政策遭遇修改的比例最大(42.9%、38.9%),暫停或暫緩政策拋到了公費旅游項目上(13.8%)。這說明了企業在節約人力成本時,往往會削減跟企業績效結果相掛鉤的福利,因為這部分福利項目是企業補充或者自身特有的,削減的話容易被員工理解和接受,但是以保障勞動者生存需要而設立的國家法定的福利項目,削減的空間就有限了。

4.績效考核周期和范圍有很大調整

不可否認,有些企業是想通過這些苛刻的考核標準借機隱性裁員,但更多的還是希望以此促進企業健康發展。在81.4%的參查企業不能順利實現業績指標的情況下,有75%的企業調整績效考核的周期和范圍以加強考核,主要用在獎金分配上,然后是崗位調動、職位晉升和薪酬調整上,有18.6%的企業用于裁員和辭退上。大部分企業在績效考核的周期和范圍上都有大的調整,只有25%的企業非常樂觀地沒有調整績效考核周期和范圍,這與信心十足地認為金融危機的影響已經過去的企業(26%)比較吻合。

5.晉升縮減

數據顯示,51.9%的企業對晉升規模進行了剛性縮減,其中對高層晉升的縮減就占了37.1%。我們可以看出,金融危機對高層的影響遠比中層和專業層大很多。

晉升一般伴隨著薪資增長,晉升漲薪水平是普通薪酬調整的2倍左右。因此金融危機下,縮減晉升是企業“慣用招數”,以有效避免勞動力成本快速增長。

6.培訓凸顯三大特點

有的企業在金融危機的重擊下斷然取消培訓,而有的企業卻認為經濟衰退期間進行培訓是自我儲備的最佳時期,有助于提升員工士氣,物超所值。與08年相比,沒有改變原有培訓投入的居多61.1%,其次是減少培訓預算23.3%。當然也有6.7%的企業增加了培訓預算,他們希望利用危機時期企業相對“寬裕”的內部管理時間,加強員工能力培養,為即將到來的經濟復蘇做好人才能力儲備。

調查結果凸顯了嚴格篩選受訓人員、有意識地削減培訓時間和更多地組織內部培訓的三大特點,充分利用公司內部資源,加強團隊建設,開展內部的培訓和交流,減少培訓成本的同時,還有利于提高人員素質和工作效率。由于測試樣本中外資企業的比例相對較小(21%),且東莞企業多是中小規模的民營企業,所以控制海外培訓計劃方面并不顯著。

7.員工離職率飆升,勞資關系緊張

行業的不景氣,在一定程度上降低了員工的流動性,但是在有效吸引和保留優秀人才方面同時也是一種挑戰。據統計,決策層員工調整幅度最小43.1%,而人員調整幅度最大的非銷售人員莫屬(62.5%),主要是由于銷售工作轉換成本低,且金融危機下各個中小企業都把加強營銷作為首要任務,所以市場上對銷售人員,尤其是優秀的銷售人員的需求旺盛,造就了更多的跳槽機會。

高級管理層員工沒有被削減的比例最大(78.8%),說明了高級管理層的特殊職能:他們的工作具有特殊的不可轉換、不可替代性,削減的話會對企業造成很大的損失,所以企業不會輕易“請出”這部分人員。

勞資糾紛方面,09年與08年相比持平的企業占50.7%,而增加的竟占33%,說明金融危機在一定程度上也帶給企業勞資關系緊張的局面。但也企業一個嚴重的警告:危機面前,企業理應更自覺地堅守社會責任,不是投機取巧大肆裁員、強迫休假、拒絕支付加班費、拖欠工資等手段侵害勞動者權益,而是“倒逼”自己提升競爭力,此外,一旦發生糾紛,企業應及時化解勞資矛盾,做到把事件的影響力和負面效應降低到最小的程度,維護社會的和諧穩定。

三、調查結果對人力資源管理的啟示

金融危機對東莞企業人力資源影響研究的調查結果,對其他區域的企業也具有一定的應用價值和參考價值。我們提出以下啟示:

1.完善溝通機制,實施員工參與決策。

金融危機下,全方位地減少人力資本的投入,裁員降薪、取消旅游團隊活動、取消培訓和晉升、延長工作時間這些短視行為所帶來的潛在后果是“員工關系緊張、積極性不高、離職率增加”,企業凝聚力正面臨巨大的沖擊和挑戰。最近鬧得沸沸揚揚的深圳富士康員工連續跳樓事件,折射出了內部溝通機制不完善、員工關系緊張和工作壓力大的事實。當工作機械乏味、工作環境惡劣以及加班加點成為亙古不變的信條時,員工無疑被視為會說話的機器。員工產生不滿意所擁有的唯一選擇權就是辭職換其他工作(Kaufman,2001),或不堪重負選擇自殺來逃避。而企業的明智之舉是實行廠務公開,員工參與決策。企業把目前出現困難講清楚,使員工對企業裁員減薪、加班加點等應“機”措施正確、理性的對待。同時,員工把薪酬、培訓、晉升等問題反饋給組織,組織給予關注和支持。這不僅是個溝通的過程,也是心理契約重新解釋和修正的過程,員工積極性得到發揮,并得到組織認可,企業則更易群策群力渡過難關。

2.建立和諧的勞資關系。

勞資關系是企業和員工的紐帶,和諧的勞資關系有利于增強企業的凝聚力,是企業長足發展的法寶。由于勞資雙方客觀利益差異的存在,以及雇傭關系的性質、勞動合同的違背、心理契約的不履行、勞動力市場供過于求的現實,使得勞資沖突具有普遍性。一項調查表明,贏利性組織中,沖突對組織決策不利,而且高沖突的決策往往導致低的質量(Rahim,1992)。該調查暗示,營利性組織中的管理人員可能會否認沖突的存在,并采取回避、抑制或妥協的方法來解決。

在“付出與報酬之間的動態博弈”中,廣東佛山本田汽車的工人們從5月17日起開始自發進行罷工要求加薪,經過數輪談判工人們拒絕復工。由于工會的缺位,使勞資博弈的過程充滿了不確定性和風險。政府、地方總工會介入勞資糾紛進行調解,目前佛山本田公司部分工序已恢復生產,本田承諾為中國工人加薪24%。此罷工事件中反映了工會缺位、政府不中立態度以及法律的不完善,但是中國產業工人在勞資博弈中顯現了巨大的力量,成為我國產業行動的新起點。本田罷工為全國企業敲響了警鐘——不得不正視產業行動的影響力,構建和諧的勞資關系勢在必行。

四、小結

有遠見的企業會在危機的浪潮中,苦練內功,優化流程、精簡繁雜機構,提高客戶滿意度,走創新之路,儲備能量,注重長期可持續發展,而不是一味地減少各項成本、壓榨工人。伴隨降薪、停止晉升等相關人力資源政策的出臺,員工抱怨在所難免,關鍵在于如何做好政策出臺之后的員工溝通工作,做到信息溝通的及時性、透明性,實施員工參與決策。當引發勞資爭議、勞資糾紛事件時,企業應積極協商控制事態的惡化,而不是一味地解雇“帶頭人”打壓勞動者權利,畢竟構建和諧的勞資關系才是重中之重,因為“愉快的雇員帶來對企業忠誠的態度”,雇員的滿意度與工作質量密切相關(Mardeen,1996)。

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[5]郭晉榮:金融危機下的人力資源管理策略[J].現代商業, 2009年第5期

[6]楊樹臣:金融危機后人力資源管理的策略探究[J].經濟問題探索, 2009年第11期

[7]程延園:《勞動關系》[M].北京:中國人民大學出版社.2007年

第三篇：金融危機對我國企業及其人力資源管理的沖擊

金融危機對我國企業及其人力資源管理的沖擊

2008年9月以來，美國金融市場震蕩在國際金融市場掀起巨浪，次貸危機轉化為嚴峻的、世紀性、全球性的金融危機及經濟危機，其余波正進一步波及到中國各個層級的企業。國內企業紛紛采取了一系列的措施來加強對經濟危機的抵御，大部分現存的企業紛紛采取裁員或者降薪的行動以削減人力成本。部分企業，其薪酬和獎金削減及裁員范圍涉及到從高級管理人員到一線工人的所有層級，裁員和降薪成為危機時代的熱門詞匯。金融危機引發的經濟危機已直接影響到了市場對于人力資源的需求及價值重估，這不僅對企業結構整合提出很高的要求，對企業的人力資源戰略管理也提出了新挑戰。

在這樣嚴峻的形勢下，企業的人力資源管理該如何應對?企業的既定目標和責任最終都是通過企業的人力資源與其他資源之間相互作用-來實現和完成的。在經濟危機的背景下，企業首先應考慮如何優化人力資源管理來保證企業的競爭力。長期以來，在高增長經濟環境下的中國企業，危機管理意識相對薄弱，對于危機時人力資源管理政策的調整缺乏切實的感受和理解，而面臨未來的經濟周期波動，企業需要在人力資源管理策略上積極應對。危機管理的思想是“防患于未然”，不管企業是否已經受到金融危機的影響，分享金融危機下的企業人力資源管理策略都具有重要意義。金融危機下我國企業人力資源管理面臨的新問題

2.1 “沖動裁員”帶來更大的人力資源規劃風險

金融危機中，很多企業紛紛采取裁員減編等措施，在縮減費用的同時，也給企業人力資源管理帶來許多隱患。大規模裁員不但嚴重傷害企業聲譽，還會在企業留下來的員工中引起恐慌，影響企業員工隊伍的穩定性。在實踐中常常發現，裁員后由于團隊士氣低落導致的突發性的大規模辭職讓管理者措手不及，而公司在匆忙間去招聘和培訓新人，又會造成人工成本增加。這樣反復盲目操作最終將擾亂企業的人力資源規劃，影響企業整體戰略目標的實現。因此，一個致力于長遠發展的企業應謹慎對待裁員，不能簡單地將裁員看作是一個降低企業運營成本的手段，必須要充分地認識到裁員對企業可能造成的危害。

2.2 “劇烈降薪”使企業凝聚力面臨挑戰

降薪也是經濟危機時期企業為了降低人工成本采取的另一重要措施。有的企業按統一百分比降低員工的工資，有的企業采用增加“無薪假”的方式減少員工的工資支出。據調查，有的企業的員工收入在危機時期平均減少了60％以上。除了改變薪酬中工資部分的待遇外，企業還常通過縮減員工的各種福利、津貼和補貼的方式降低員工的薪酬。參與調查的企業61％承認有可能取消年會及其他員工福利；有75％的企業計劃削減差旅及娛樂費用。合理調整薪酬結構，在員工可以承受的范圍內合理降低浮動薪酬，在組織流程再造的過程中是可取的。但只統一降低薪酬總量而不調整薪酬結構的方式，將打擊高績效員工的積極性，影響企業內部員工對組織的情感，反而不利于員工共同努力度過難關。

2.3“培訓凍結”影響企業可持續發展

在金融危機到來之際，有的企業為了節約人工成本而凍結培訓。在許多企業，培訓與開發成為企業為了走出危機被理所當然砍掉的成本。然而，企業走出危機的一條重要途徑就是通過技術創新、產品升級和裝備更新提高人均產出。通過強化管理，培訓提高產品一次合格率，從而通過提高人均利潤使得“人均相對成本的降低”，從而促進企業的可持續發展。經濟危機時期企業的經營重點的轉變必然會對企業人員的技能和知識儲備提出新的要求，如果企

業在此時凍結了培訓。就剝奪了自己技術創新的能力，企業人力資本的存量得不到提升，員工生產率低，產品合格率低，企業的利潤就得不到增長，這種只“節流”而不“開源”的方式將使企業在走出危機的道路上作繭自縛。

2.4 “勞資關系緊張”威脅企業內部和諧

企業裁員、減薪容易引起員工的恐慌和抗議，這些問題處理不善，就容易引發勞動爭議，導致勞資關系緊張，威脅到企業內部的和諧。目前，隨著金融危機的不斷深化，以及我國《勞動合同法》實施一周年，各企業將進入勞動關系的敏感期，勞動爭議的發生量大大增加。勞動爭議的發生，作為一種“內耗”，實際上是增大了企業的成本，耗費大量的人力物力，并大大影響員工的士氣，對于遭受經濟危機影響的企業無異于“雪上加霜”。因此，在這種情況下企業要未雨綢繆，要防止矛盾的積累和沉淀，要疏導勞資矛盾，要化解勞資矛盾，保證企業內部勞動關系的和諧。我國企業人力資源管理應對金融危機的對策

企業應對經濟危機重要的不是忙于裁員、降薪，而是配合企業的現狀和未來發展，適時地調整相應的人力資源戰略。在實踐中，可從如下幾方面進行努力：

3.1 謹慎裁員，注重效率為先的人力資源動態配置

危機時期的人力資本優化不是一個簡單的總量控制問題，而應以調整企業人力資本結構、提高優質人力資本存量為目標，分層分類對待。比如，根據企業發展戰略，對某一類人才、某一類員工進行總量控制；而另一類人才要大量引進。由于金融危機導致相關企業人員的流動，使企業所需的一些關鍵核心人才比以往經濟景氣的時候容易獲得，因此企業可以借機采取人才置換的方法，在裁員時通過細致的崗位分析，適當削減一些非核心崗位的人員，用節省出來的人力資源資金引進一些企業急需的關鍵核心人才，加強核心人才儲備。企業要注重以效率為核心進行人力資源的動態配置，如對企業的其職務體系進行規劃，實現職務體系跟任職資格體系的有效銜接，實現人在組織之中，人與文化、人與專業、人與崗位動態的有效配置。同時，可通過實施精細化運作，強化預算管理，控制顯性與隱性等兩個層面的人工成本。

3.2 變劇烈降薪為合理調整薪酬結構

大幅度降低薪酬，在危機時期是有很大風險的，此時應該通過改變薪酬結構的方式來使企業的薪酬發放更加有效率。比如可通過加大績效獎金的力度，讓員工去努力提高工作效率、提高產品和服務質量去為自己爭取更多的收入。同時，可以讓每個員工都制定成本降低計劃，讓每個項目都有指標，授權員工參與企業的成本管理。這樣，從整體上來說，企業的整體預算并沒有改變，員工的收入也不一定必然下降。而通過這種改變薪酬結構的方式，鼓勵員工為了企業的前景而拼搏，幫助企業渡過難關的同時，也通過強有力的激勵措施保證了員工的工作積極性，同時，員工授權的舉措也增強了企業的凝聚力，提升了企業的綜合管理水平。

3.3 重視培訓，珍惜企業最有價值的資產

經濟危機使得企業所面臨的環境具有更大的不確定性，因此企業經營戰略的調整是企業所必須認真思考的問題，戰略調整和組織流程重構必然會對企業人員的技能和知識儲備提出新的要求。因此對企業現有人員進行相關新業務領域技能與知識的培訓是非常必要的，企業可以根據對未來可能涉及的新的業務領域的分析制定技能和知識培訓l課程，采取不脫產的方式進行員工的在職知識和技能培訓。同時，在培訓中可以引入員工援助計劃(EAP)，強化

員工壓力疏導。在經濟危機時期，企業應該更清楚認識到，人才是企業不可復制的核心競爭力之一，只有留住人才，并使人才成長與發展，才能留住企業復蘇的希望。

3.4 建立合理的勞動關系調整機制，以和諧促發展

經濟危機時期企業勞動關系策略應該以勞動用工的調整和勞資爭議的預防為中心，完善和加強管理調控機制，化解勞資矛盾，預防勞資沖突，健全勞動規章制度，實現企業人力資源管理的法制化。從微觀角度看，就是建立企業的勞動關系預警機制，企業要未雨綢繆，要構建好自己的勞動關系戰略，并且制定自己的勞動關系策略(或雇主策略)，建立合理的勞動關系調整機制。越是危機時期，越好保證企業員工團隊的士氣，形成企業和員工為集體和個人的發展勇擔責任，以結果為導向，追求企業長遠發展的良好企業文化氛圍，以和諧促進企業的可持續發展。

綜上所述，經濟危機時期的人力資源管理是一個配套工程，做人力資源決策要跟整個公司的戰略相結合。經濟危機對于我國的企業而言既是挑戰也是機會，將使企業各層面都認識到人力資源戰略重要性以及人力資源對企業變革的支撐能力，強化了人力資源的戰略性，強化了人力資源與企業業務的統一性，也強化了人力資源變革的管理。企業應采取合適的策略去調整自己，去應對危機的挑戰和抓住新的發展機遇。

第四篇：淺談企業人力資源管理

淺談企業人力資源管理

【內容摘要】：新經濟是一種全新的經濟形態，具有知識的人力資源意即人才資源是新經濟的主體。新經濟時代所需的人才，不同于工業經濟時代，對人才的要求具有創新、個性化、復合型和合作的特點。，這給企業的人力資源管理也提出了新的挑戰，這是企業內外環境變化的迫切要求。因此，在新經濟時代，我國企業人力資源管理應該根據新時期人才的特點進行創新。

【關鍵詞】：企業人力資源管理

企業的資源無論怎么劃分和深化，人力資源是最重要的資源。特別是競爭高度激烈的現在與未來，人力資源的地位更為突出。因為企業的人力資源與經營戰略、成本戰略、科技戰略一樣，都是一種重要的職能戰略，配合和支持著總體戰略的實施，推動著企業發展目標的實現，因此，必須高度重視企業人力資源管理。任何企業要在激烈競爭中，求得生存與發展，必須認真做好人力資源管理這篇文章。

一、企業人力資源管理存在的主要問題。

（一）人力資源管理觀念落后。

目前很多企業的人力資源管理基礎比較薄弱，觀念落后，與傳統的人事管理相差無異。傳統的人事管理是以事為中心，未能樹立以人為本的觀念，強調一種靜態的控制和管理，其目的是控制人，把員工視為被管理和控制的工具;是一種封閉式的、不注重培訓與開發的、對員工欠缺激勵的落后的管理觀念，這種落后的觀念已難以適應市場經濟的發展，其結果必然造成企業人才大量流失。市場經濟的建立，使很多企業面臨嚴峻的挑戰，同時也給我們帶來了機遇，并將促使很多企業的人力資源管理觀念不斷更新。

（二）未能建立科學、完善的人力資源管理體系。

很多企業的人力資源管理部門按慣例來工作，政策依據不足，制度不健全，領導說了算，人力資源部門忙于應付一般性的事務工作，缺乏積極性和主動性;人力資源管理框架體系不完善，職能不健全，管理混亂，無章可循。有的人力資源管理部門只是辦辦手續，登記考勤，發放員工工資了事，未能突出人力資源管理的規劃、組織、協調、整合的職能;有的人力資源管理部門對員工從來未進行過培訓，員工素質低，不能適應市場經濟發展的需要。

（三）人力資源管理部門定位低。

很多企業的人力資源管理部門定位低，領導也不重視，認為人力資源管理部門就是辦辦手續而已，可有可無，根本難以參與企業的經營決策。由于傳統的勞動人事管理方式的存在，人力資源管理部門的職權受到限制，未能與其他職能部門進行溝通，無法統籌整個單位的人力資源，難以突出人力資源管理部門的重要地位和作用，人力資源管理未能上升到戰略管理的地位。

（四）未能建立有效的激勵機制。

在計劃經濟體制下，一方面是統得過緊，限制了企業和員工的主動性；另一方面是員工吃企業的“大鍋飯”，企業吃國家的“大鍋飯”，管理者和生產者的積極性都不能很好的發揮。收入分配平均主義嚴重，分配方式單一，沒有處理好資歷、職位、能力、貢獻等要素在分配體系中的關系，難以激勵員工努力工作。這種機械式的人力資源管理難以調動員工的積極性和主動性。

二、企業人力資源管理的基本思路。

（一）通過組織制度的創新，解決領導班子問題。

企業從經濟發展的需要，注重德才兼備優秀管理干部的培訓，推行責任承擔制的體制改革，建立起一套有利于企業經營管理的組織制度。

1、領導班子推行“風險制”。企業的管理方式實行的是責任制，企業能否取得效益，歸根究底在于經營策略是否適應市場經濟規律，經營管理水平是否符合企業的需要，這最終取決與企業領導班子的責任心，應建立起真正的風險管理機制，進一步加大行政管理力度，實現經營績效考評任免制，按照經濟指標的完成情況，綜合考慮監管改造工作的情況和個人素質，做好該獎勵的獎勵，該提拔的提拔，該免職的堅決免職，決不能遷就照顧，真正體現責、權、利的有機統一。

2、組織機構推行“職能化”。既然人力資源是最重要的資源，就應有一個相應的職能化管理部門，對人力資源進行統一的規范和控制，為企業對所需人力資源進行吸引、使用和激勵。我們應該將傳統的人事管理逐步過渡 到人力資源管理上來，建立一種以人為本的企業文化和管理價值觀；成立一個人力資源開發與管理為中心的職能部門，專門負責企業內部對人力資源的獲取、整合、激勵、利用和培養，并將人力資源戰略與企業的產品戰略、營銷戰略、成本戰略等進行科學的協調配合，以實現企業的總體戰略目標。

（二）通過用人機制的創新，解決人才缺乏的問題。

1、對外實行“招聘制”，多渠道、多形式地引進人才。在知識經濟到來的今天，“人才”應理解為技術人才和管理人才。企業要在較短的時間內實現大發展，必須實行性的人才引進機制，積極從社會上吸取企業急需的人才，可以借鑒社會企業的有關做法，多渠道、多形式地引進技術骨干，通過與被引進人才簽訂一定時間的合同，形成一種勞務關系。

2、對內實行“競聘制”，增強競爭、危機等激勵機制。必須大力深化人事制度改革，強化用人機制，貫徹公開、平等、競爭、擇優的原則，全面推行競聘上崗，做到崗位能上能下，待遇能高能低；崗上有危機，崗下有機會。這樣，才能增強全體職工的緊迫感和危機意識，才能是人力資源得到充分的開發。所有的工作崗位要按需要進行競爭，聘任上崗，誰的管理能力強，誰就上領導崗位；誰的技術水平高，誰就任技術領導人；誰在崗位上不稱職，誰就立即被解聘下崗。以此化解所謂身份制度帶來的矛盾，讓職工感到既有壓力，又有動力。同時，對管理層人員要定期進行綜合考評，實行末位淘汰制和黃牌警告制；對普通崗位人員則實行待崗制，形成一種動態的競爭管理機制。只有不論身份、不談資論輩，才能不斷增強企業發展的活力和后勁。

（三）通過激勵措施的創新，解決效率低下的問題。

為適應市場經濟發展的需要，必須建立一種與市場經濟相配套的性的分配制度，實行與單位效益相掛鉤的分配原則，把干警職工的收入分為基本工資、效益工資和獎勵工資三部分，把對企業貢獻的大小來決定它們的收入。這樣才有利于調動工作的積極性和創造性。

（四）通過培訓教育的創新，解決企業人力資源后勁不足的問題。

企業的多級管理人員必須具備綜合的素質，就企業管理知識培訓而言，其層次和內容大致可以分為以下幾個類型：

1、高層管理人員的培訓。主要是領導藝術培訓，如何管理和指導下層為單位、多部分的工作，保證企業多項任務的完成；同時，還包括高級管理和決策技能，如何進行生產管理、項目管理、成本管理、營銷管理和財務管理；如何幫助職工制定工作計劃，完成工作任務。

2、職業技能培訓。包括企業管理者和生產經營的具體操作人員所必須具備的廣泛內容，職業技能培訓應根據每個人的不同職業有所側重。

3、崗位技術培訓。這時完成多項工作和生產任務所必須進行的培訓。培訓內容包括生產工藝、操作設備、產品質量以及執行有關政策和規程、培訓對象一般為生產操作人員。

4、安全生產和健康培訓。這項培訓的目的是確保生產安全和人員健康。內容涉及到生產系統及設備系統的特性，安全操作法規，勞動保護注意事項以及必要的安全防護和衛生常識。這既是提高企業安全系數的有效措施，有時減少人力資源損耗的重要環節。

5、上崗操作培訓。這是確保新上崗人員迅速適應崗位環境，及時掌握生產及管理等技能，為其上崗創造良好開端的培訓方式。主要是讓新上崗人員能夠了解企業的產品生產、產品工藝、質量要求。

6、職業道德和企業精神培訓。培訓的目的在于培養敬業愛崗、無私奉獻的主人翁精神，從思想、情感及心理上對企業認同和忠誠，增強歸屬感和責任感，從而積極創造優良的業績。

如果能按以上六種類型建立起一個有效的培訓體系，就能夠源源不斷地培養出優秀的復合型管理人才和實際操作的專業人才，也就能夠為企業的發展注入無限的生機和活力。

第五篇：企業人力資源管理淺析

企業人力資源管理淺析

人力資源

[論文摘要]:人力資源管理是促進企業經濟增長的最重要因素,因其重要性而被越來越多的企業所重視.尤其是我國在進入到21世紀的今天,企業的發展已經從舊的體制束縛中掙脫出來,贏得了生機,但由于歷史的原因,原有的體制隱藏和遺留下來的一些困難與問題,也因此被暴露出來.如何促進企業

在人力資源方面進行有效的管理是當前企業新的經濟增長點,對發展中的企業人力資源管理研究是我國經濟快速發展,也是建立完整的社會主義市場經濟體系的需要.本文首先論述了知識經濟時代人力資源的作用,并對現在企業在人力資源管理方面的狀況進行了分析.最后針對企業在人力資源管理方面存在的弊端在企業理念,職工整體素質,控制人員流動,企業文化四個方面提出了自己的見解.[關鍵詞]:企業人力資源管理

一,人力資源是促進經濟增長的重要因素

高素質人才是發展知識經濟不可缺少的最基本要素,可以說人才是知識經濟的靈魂,因為知識生產,傳播和使用都離不開人才.在知識經濟時代,一個國家要在世界上取得優勢地位,依靠的不是物質資源,而是人力資源,特別是掌握先進思想和技術的高素質人才,現在世界范圍的經濟競爭,綜合國力的競爭,實質上是人才和全民族素質的競爭,誰擁有高素質人才,誰將是知識經濟時代的勝利者,誰就能在知識經濟時代的競爭中處于優勢地位.美國經濟之所以處于世界的首位,其真正的優勢就在于其具有豐富的高素質的人才資源.美國是世界吸納頂尖科技人才最多的國家,眾多的富于創新精神的優秀人才已成為美國經濟持續發展的重要力量.國家是這樣,企業也是這樣,世界許多成功企業的發展歷程表明,人力資源優勢在企業中的作用非常明顯.全球著名的微軟公司自1975年創立以來,始終以超常速度發展.該公司成功的秘訣正是擁有以比爾,蓋茨為代表的一大批精通最新技術又善于經營管理的高科技人才.而我國深圳的華為和中興兩家生產通信設備的高科技企業,短短十幾年就發展成全國本行業知名的大企業,這是和公司網羅了一大批精英人才分不開的.從中可以看出,適應時代發展的高素質人力資源是企業實力的象征,是企業最富有挑戰力和競爭力的資本,人力資源已成為國家,企業在知識經濟時代競爭中保持主動,贏得優勢的第一資源.我們再依據世界銀行的計算財富方法來說明人力資源的重要作用.該方法把形成社會財富的因素分為四大類.第一類是自然資本(土地,水源,木材以及地下資源的價值);第二類是創造的價值(機器,工廠,基礎設施,水利系統,公路和鐵路等);第三類是人力資本(人們的生產能力所代表的價值);第四類是社會資本(它不是個人代表而是以集體形式出現的家庭和社區之類的人員和機構的生產價值).其中第四類財富尚未統計.根據前三類財富的統計,越是發達的國家或正走向知識經濟時代的國家,其人力資本所占的財富比重越高,而且在整個世界財富中,這些邁向知識經濟時代的發達國家人力資本所占的比重更高.據統計,目前世界上29個高收入國家的人力資本已占財富的67,世界總財富的63,9是人力資本.據此,我們可以說,知識財富在各類財富中占主導地位,哪一國擁有的知識量多,既該國的人力資源擁有量大,則該國在世界經濟中的地位就越高.事實上,自然資本,創造的資本也離不開人力資本,離不開知識,因為只有包含越多的知識的自然資本和創造的資本,其價值才會越大.充分利用人力資源,無疑是未來企業管理的中心任務.二,當前企業人力資源管理存在的狀況

當今世界,科學技術突飛猛進,知識經濟已見端倪,國際競爭日趨激烈,綜觀世界各國之間以經濟,科技,國防實力為主要內容的綜合國力的競爭,歸根到底都是對人才的競爭.入世使我國的國際交往更加頻繁,人員往來更加便捷,信息共享,人才共用表現得更加明顯,國際間的人才爭奪戰也進一步加劇.在這場爭奪戰中,我國人才資源管理中存在的問題已顯露了出來.我國的企業如果沒有科學的,合理的,有效的人力資源管理方案和充足的而且是高品質的人才資源作支撐,那將無法適應經濟市場化,知識化和全球化的要求,屆時高素質的人才也將大量流失.目前我們企業人才管理普遍存在以下弊端:一是重管理,輕開發的現象普遍存在;目前,我們國家的勞動力資源數量眾多,但是整體素質不高,大量潛在人才有待開發,然而我們許多的企業卻盲目地強調向管理要效益,而沒有把員工的前期培訓開發工作做好,結果許多工作沒法進行,最后導致效益低下.二是忽視對各級管理者素質的提高;在激烈的市場競爭中,企業管理工作的好壞,已成為企業能否適應市場并在競爭中取勝的重要因素,而企業管理的好壞,很大程度上又取決于企業領導者的綜合素質.管理者的功能不單是服從和執行,更應該是創新和開拓.國外人力資源的開發,首先強調開發管理者,其次才是開發員工,目前我們的企業搞得不好,關鍵是管理者的問題."將帥無能