第一篇：人力資源管理案例——松下招聘

1、松下公司在這次招聘活動中采用了哪些方法，這些方法的優(yōu)缺點？

松下公司在這次招聘活動中采用的方法有：自我介紹、團隊協(xié)作、市場測試、心理煎熬。

優(yōu)點和缺點

自我介紹：自我介紹可以快速的且第一時間讓周邊的人記住你的名字，初步的認識你的優(yōu)缺點，特點等。但是因為職位有限，每個人都存在面試壓力，并且都想在最短的時間展現(xiàn)自己，希望得到面試官及周邊的人的認可而被聘用，所以有一些投機取巧的人就會浮夸自己，遮掩自己的不足之處，并沒有展現(xiàn)一個真正的自己。讓面試官不知真假。

團隊協(xié)作：分工協(xié)作，可以充分發(fā)揮每個人特點，增強團隊凝聚力，提高辦事能力，考驗每個競聘者的自身能力和團隊協(xié)作精神。根據(jù)市場需求，制定出所需要的職位和職位功能，及適合這個職位的人所需要的素質(zhì)。這樣可以充分發(fā)揮出每個競爭者的能力。但是不能發(fā)揮自身的多方面的優(yōu)勢特長和自己所感興趣的職務(wù)，并且分為兩組，分開了每個人的意見，不能在群體中得出最優(yōu)方案，使溝通減少

模擬市場測試：一套具體的市場推廣方案，能體現(xiàn)一個市場人員應(yīng)該具備的最基本的素質(zhì)也許今天的方案并不是很優(yōu)秀，但是可以看出這個人的市場基本功。沒有去注意對方的動態(tài)，更別說主考官的行為。做方案時依然，如果不知道這個市場的規(guī)則是什么，即使再漂亮的方案，如果不符合游戲的規(guī)則，照樣行不通。心理煎熬：考察他們等待的毅力，了解每個人的特點，充分的認識每個競爭者是否能夠沉著冷靜，遇事不亂，胸有成竹。但是做花費的時間過長。

2．為什么松下公司要采取這些方法?

松下公司有自己的用人之道，在招聘面試中就要以自己的用人之道為原則考擦面 試者，綜合考察面試者的各方面的能力選拔出最優(yōu)秀的人才。在面試的整個過程中無論從自我介紹到將產(chǎn)品推廣到市場都顯示出松下公司對員工觀察力的高度要求，觀察作為一種基礎(chǔ)，十分有助松下公司的將來發(fā)展；通過創(chuàng)造模擬的工作環(huán)境，處理可能出現(xiàn)的各種問題，且必須通過團隊相互溝通，一個團隊有組織者、領(lǐng)導(dǎo)者、協(xié)作者等等，能測試到他們的綜合心理素質(zhì)。員工永遠不是忽視上下的相互溝通，相互溝通能互相學(xué)習(xí)，互相彌補自身的不足，同時可以是所有人上下一心，齊心協(xié)力，樹立一個共同的目標去實現(xiàn)目標。

3、松下公司的人員招聘主要考察候選人哪些方面的素質(zhì)？

通過對案例的閱讀，在面試的整個過程中都顯示出松下公司對員工觀察力的高度要求，觀察作為一種基礎(chǔ)，十分有助松下公司的將來發(fā)展。

首先在第一環(huán)節(jié)中，自我介紹并不是單純的只是為了讓考官認識求職者，更是讓競爭的這些求職人員相互了解。正所謂知己知彼，百戰(zhàn)不怠，因為在被正式錄取后，競爭是無法避免的，所以任何一個員工應(yīng)具備觀察的能力，清楚自身處境，從而作出相應(yīng)的應(yīng)對措施。這一思想也貫穿了整個面試之中。在方案介紹環(huán)節(jié)，當一組隊長口述其方案時，另一對人竟事不關(guān)己，豪不關(guān)心。而考官所問的問題正是想提醒候選人關(guān)注對手的方案是多么重要的事，因為對比，才會更好了解自

己的不足，同時更可以向別人學(xué)習(xí)他們好的方法。同時，考官在面試過程中更是不只一次提醒大家對周圍環(huán)境觀察的重視。考官曾在黑板上寫到“資源是有限的，資源是無限的”，暗示著我們應(yīng)該通過對有限資源的觀察來使其發(fā)揮無限的作用。

松下公司也很看重人員的創(chuàng)新能力。首先考官的提問和面試方式本身就突破常規(guī)，打破了求職者事先的安排，此次是面試更是團隊之間的合作。創(chuàng)新的精神有助于企業(yè)更好的開拓市場，發(fā)覺潛在的客戶。

人員的綜合分析能力也很重要。考官在面試后期間斷無奈的說“我盡力了”。在整個面試過程中，候選人未能對主考官所做的面試環(huán)節(jié)和問題沒有作出很好的理解和判斷，導(dǎo)致錯失了很多被挖掘其才能的良機。比如在產(chǎn)品銷售階段，兩組人選同樣商品是必然存在競爭的。然而，他們都對考官中途所發(fā)布的信息無動于衷。這也證明候選人缺乏一種對當前環(huán)境信息的一種應(yīng)有的敏銳度。

4、從松下公司的招聘過程中，你有哪些啟示？

了解企業(yè)文化，如果面試人員都知道松下企業(yè)理念里“與世界環(huán)境共存”這一條，就不會忽視主考的寫下的：“資源是有限的，資源是無限的。”也就不會出現(xiàn)沒人注意到椅子腿邊的紙團。

我覺得松下的面試極其人性化，它要求的不僅是一個人才，在更多的方面它想要尋找的是一個“人”，一個能關(guān)注經(jīng)濟、社會、環(huán)境的人，個人道德與職業(yè)素養(yǎng)兼有的人。從這一點上我為日企的文化折服！

任何一個公司所策劃的面試必然是與其公司文化是分不開的，我認為

在面試以前，應(yīng)該對所要參與招聘的那家公司的文化有所了解，對其主考官也應(yīng)有一定的了解。

更為重要的是應(yīng)當在平時就訓(xùn)練自己的觀察力，提高對周圍環(huán)境變化的敏銳度，以變更好的處理所面臨的問題。綜合的分析力也不是一時可以練就的，在平時就，就應(yīng)時關(guān)注周圍發(fā)生的事，多聯(lián)系分析力。

對于應(yīng)聘而言，除了要有過硬的專業(yè)知識，豐富的實踐經(jīng)驗，臨場應(yīng)變的能力顯得尤為重要。在日后的工作中，有可能遇到突發(fā)事件，所以公司在人員招聘時往往是會考慮這一問題的。

因而面試，不僅是對專業(yè)的考核，更是對我們自身能力的一種考核，是需要長期加以訓(xùn)練的。而受益的也不是僅對于一場面試，更有益于以后的生活和工作。

成績：

人力資源管理期末考核作業(yè)

姓名：

專業(yè)：市場營銷學(xué)號：200816012211

班級：

2011年5月

第二篇：人力資源管理員工招聘案例分析

人力資源管理員工招聘案例分析(二)人力資源師考試網(wǎng) 更新：2010-6-6 編輯：風(fēng)火thea

某公司的招聘廣告

詳細說明招聘要求

誠聘

P公司主要從事計算機網(wǎng)絡(luò)工程、數(shù)據(jù)庫和應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)，是一家高新技術(shù)公司。因發(fā)展需要，經(jīng)人才交流服務(wù)中心批準，特誠聘優(yōu)秀人士加盟。

1、軟件工程師15名

40歲以下，碩士以上學(xué)歷，5年以上工作經(jīng)驪，計算機、通信及相關(guān)專業(yè)，特別優(yōu)秀的本科生亦可。

2、網(wǎng)絡(luò)工程師3名

碩士以上學(xué)歷，1年以上網(wǎng)絡(luò)工作經(jīng)驗，熟悉TCP/IP協(xié)議集，有獨立承擔(dān)大中型網(wǎng)絡(luò)集成經(jīng)驗。經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)及取得認證者優(yōu)先。

3、銷售代表10名

男女不限，27歲以下，本科以上學(xué)歷，計算機、通信及相關(guān)專業(yè)，口齒伶俐、儀表大方、舉止得體、勤奮好學(xué)。

4、產(chǎn)品銷售2名

男女各1名，27歲以下，本科以上學(xué)歷，計算機、通信及相關(guān)專業(yè)，應(yīng)屆畢業(yè)生亦可。

5、市場策劃2名

27歲以下，本科以上學(xué)歷，有過成功策劃案例，1年以上工作經(jīng)驗。

6、平面設(shè)計2名

男女不限，27歲以下，專科以上學(xué)歷，設(shè)計專業(yè)畢業(yè)。熟練掌握PHOTOSHOP、CORELDRAW或3DS MAX等工具，有成熟設(shè)計，色彩感敏銳。

以上人員，待遇從優(yōu)。有意者請將個人簡介、薪金要求、學(xué)歷證明復(fù)印件及其他能證明工作能力的資料，于2003年5月2日前送至(或郵寄)公司人力資源部。公司地址：北京市白頤路XX號 郵編：XXXXXX

電話：XXXXXXXX 傳真：XXXXXXX

聯(lián)系人：王小姐

E-mail:abc@eru240l.com

第三篇：人力資源管理案例

戰(zhàn)略人力資源管理案例分析：

1、在日本建立合資企業(yè)的勞動力困境

約翰發(fā)現(xiàn)他正面臨嚴重的勞動力短缺問題，而他還不知道該如何解決。約翰自己創(chuàng)建了一個小型的制造企業(yè)——約翰斯克電子公司，并親任總裁。這家公司在他的家鄉(xiāng)田納西州有大約300名員工。最近，這家公司與一家勢力雄厚的日本汽車制造公司洽談，旨在日本建立一家合資廠，由約翰斯克公司控股。這看上去是個很好的機會，所以約翰同意在東京郊外建立一個工廠。這家工廠預(yù)計要雇傭500名工人，為新的汽車制造裝配計算機配件。約翰最近發(fā)現(xiàn)，在東京生活費用昂貴的城市里維持大量的外派人員，費用非常大。因此，他同意這家在建的合資廠主要使用當?shù)貑T工。不幸的是，約翰在為許多關(guān)鍵崗位配備人員時遇到了問題。首先，約翰沒想到美國聯(lián)邦政府的就業(yè)機會平等法案同樣適用于他的國際業(yè)務(wù)。自從他為美國聯(lián)邦政府提供軍用零配件后，他的用人政策受到了監(jiān)察，考察他的工廠是否恰當?shù)毓蛡蛄松贁?shù)民族或婦女。而在日本，約翰發(fā)現(xiàn)少有日本婦女進入管理階層，這使他對如何平衡美國法律的要求和日本的習(xí)慣以及外派人員的高額費用產(chǎn)生了焦慮。約翰相信亞洲應(yīng)當有大量的廉價勞動力，他聽說有的跨國公司在生產(chǎn)勞動密集型產(chǎn)品時大量使用婦女，使得勞動力成本十分低廉。他還聽說這些人服從命令，愿意常時間從事單調(diào)乏味的工作。但是，約翰發(fā)現(xiàn)日本有嚴格的法律禁止雇傭外國勞動力。事實上，僅東京每年差不多就有15000個沒有簽證的外國僑民在找工作時被逮捕。

約翰斯克的日方聯(lián)絡(luò)人告訴約翰，日本工人的老齡化比美國更快。歷史上，日本公司實行等級序列，鼓勵工人在一家公司里工作直到退休。由于日本孩子傾向于上大學(xué)，因此，年輕人和半熟練工較少。例如，在日本，建筑及相關(guān)領(lǐng)域有四億多藍領(lǐng)工人，但半數(shù)以上的工人年齡超過50歲。面對這些現(xiàn)實，約翰開始擔(dān)心他是否有能力為東京的工廠配備合適的人選。他還擔(dān)心他的企業(yè)要承擔(dān)的退休金的問題。最后一點，就是工會問題。約翰的美國工廠完全工會化了，工會代表希望，在海外合資廠的任何好的提拔機會都應(yīng)給予工會會員優(yōu)先權(quán)，在日本雇傭的本地員工應(yīng)當像在美國一樣，都加入工會。

約翰大大降低了對與世界最大的汽車制造者合作的熱情。但合同已經(jīng)簽了，約翰現(xiàn)在有種奇怪的想法，那就是讓這家東京廠從地球上消失，或者只讓它賺錢，而不必考慮當?shù)亓?xí)俗或美國法律。

（1）對約翰遇到的東京合資廠的勞動力問題，你有什么建議？

（2）他應(yīng)當怎樣說服工會或合資方來幫助他解決這個問題？

（3）如果約翰換用一種完全不同的行動方式能否消除眼前的問題？何種方式？

2、三夏是這樣一家公司：從薪酬的角度看，它在同行業(yè)中不能說是最高的，但對員工的綜合價值提升確實是非常高的。三夏認為并不是所有的人都是為了工資而來，工資不是唯一吸引員工的重要因素。所以，三夏在薪酬策略上不贊成以最高的工資來吸引人，它們將吸引人才的重點放在了大的方面——公司文化上。三夏為加入公司的所有員工創(chuàng)造提高他們的市場價值與個人價值的機會，這才是真正有吸引力的地方。同時，三夏的薪酬福利水平和其他公司相當。

現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)都擔(dān)心人才的流失，所以，大家都在為留住員工絞盡腦汁，采取了很多措施和辦法，三夏公司也不例外。“留住雇員”在三夏可不是一句空話，而是切切實實的行動：三夏與離職員工保持著聯(lián)系；三夏請咨詢公司對離職員工進行了全面調(diào)查以了解離職員工對公司的意見；三夏教育公司中的每一位經(jīng)理人，告訴他們怎樣留住人才，怎樣創(chuàng)造寬松的環(huán)境；三夏鼓勵管理人員在員工的凝聚力、員工發(fā)展方面多做工作。所有這些都反映了三夏的這種以人為本的文化。

第四篇：人力資源管理案例

案例6-2

某民營企業(yè)績效評估的差距

案例介紹

某民營企業(yè)（簡稱R會司）已成立4年。公司從成立到現(xiàn)在，業(yè)績不斷攀升，發(fā)展勢頭較好，已在全國較大城市建立了相應(yīng)的分公司。但最近一年，R公司績效考核出現(xiàn)了一些問題，針對出現(xiàn)的問題，公司總部召開會議，討論對策。

R公司總部會議室，王總經(jīng)理正認真地聽取上公司績效考核執(zhí)行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。一是經(jīng)過考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。那么這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個是人力資源部提出了運用一套管理軟件來提高統(tǒng)計工作效率的建議，但用一套軟件是否能真正產(chǎn)生預(yù)期的效果。

R公司成立僅4年，為了更好地對各級人員進行評價和激勵，在引入市場用人機制的同時，還建立了一套績效管理制度。用人力資源部經(jīng)理的話說，這個方案是細化傳統(tǒng)的德、能、勤、績幾項指標，同時突出工作業(yè)績的一套考核辦法。其設(shè)計的重點是將德、能、勤、績幾個方面內(nèi)容細化延展成可考量的10項指標，并把每個指標都量化成5個等級，同時定性描述等級定又，考核時只需將被考核人員的實際行為與描述相對照，就可通過對應(yīng)成績相加的方式得出最終考核成績。

但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：原先在工作中比較出色、積極的職工，考核成績卻常常排在后面，而一些工作業(yè)績并不出色的人卻排在前面。一些管理干部對考核結(jié)果大排隊的方法不理解。但是綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門也都能很好地完成。如今讓領(lǐng)導(dǎo)為難的是，如何對考核排序在最后的人員落實處罰措施，因為這不僅會影響到他們本身工作的積極性，還會影響到和他們一樣認真工作的人，但是如果處罰措施不落實，又會破壞考核制度的嚴肅性和連續(xù)性，考核中存在的另一個問題是，統(tǒng)計工具比較原始，考核成績統(tǒng)計工作量太，人力資源部3個人需統(tǒng)計總部200多人的考核成績，在統(tǒng)計之后還要分別和這些人談話。在考核的一個半月中，人力資源部幾乎沒有時間做其他工作，出現(xiàn)了很多工作被擱置的局面。

面對上述局面，王總經(jīng)理決定請車輛設(shè)備部、財務(wù)部和工程部的負責(zé)人到辦公室深入了解實際情況。

車輛設(shè)備部的李經(jīng)理和財務(wù)部的韓經(jīng)理來到了總經(jīng)理辦公室，當總經(jīng)理簡要地說明原因之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語地回答道：“我認為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因為它不能真是反映我們的實際工作情況。例如，我們車輛設(shè)備部主要負責(zé)公司電力機車設(shè)備的維護管理工作，總共有20個人，卻管理著公司近60臺電力機車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們需要按計劃到基層各個點檢查和抽查設(shè)備維護的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的。但是在業(yè)績開核中有允許出現(xiàn)‘工作業(yè)績差的情況’指標，對于我們來說，考核只有合格與不合格之分，并不存在分數(shù)等級是多少的問題。”

財務(wù)部韓經(jīng)理緊接著說：“對于我們財務(wù)部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標準來完成的，平常填報表和記錄等工作都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標準？我們沒有這項內(nèi)容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個問題我認為也應(yīng)該重視，在本次考核中，我們沿用了傳統(tǒng)的民主評議的方式，我對部門內(nèi)部人員評估沒有意見，但是讓其他部門人員打分是否恰當？因為我們財務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評估我們的工作人員，這樣公正嗎？”

聽完大家的意見，王總想：難道公司的績效管理體系本身設(shè)計存在問題？如果是，那么問題出現(xiàn)在哪里？考核內(nèi)容與實際工作情況不符，指標體系如何設(shè)計才能適應(yīng)不同性質(zhì)崗位的要求？公司是否應(yīng)該同意人力資源部門提出的購買軟件方案的建議？是否有一個最有效的方法解決目前的問題？對此、總經(jīng)理陷入了沉思。

案例評析

在我國，越來越多的民營企業(yè)開始認識到績效考核的重要性，并不斷地在企業(yè)運營中實施績效考核，然而很多企業(yè)并沒弄清績效考核的真正內(nèi)容及相應(yīng)的注意事項，于是便在實際的操作過程中出現(xiàn)了偏差，從而導(dǎo)致結(jié)果不理想。

眾所周知，公司各個部門、各個職位的衡量方式是不一樣的，績效考核最忌一刀切。因此，在實際工作中，我們應(yīng)當先建立一套行之有效的績效考核制度，將各部門的崗位職責(zé)及產(chǎn)生的經(jīng)濟效益量化，然后在公司內(nèi)部實行，最后對任務(wù)完成情況進行考核。

績效評估體系的建立從來就是一項長期的管理投資，R公司剛起步便建立科學(xué)的現(xiàn)代考評制度，當然免不了要經(jīng)歷一番探索過程。R公司績效評估體系的最大問題是，指標設(shè)置過于簡單，沒有充分考慮到崗位要求的特殊性，從而造成指標考核的相對不公平。例如，在考核制度中，汽車司機和行政人員的交流能力指標權(quán)重相同，這必將導(dǎo)致考核信度下降。上述問題出現(xiàn)的原因可以從以下幾個方面考慮

1.績效管理目標不明確

績效管理目標應(yīng)定性為準確評估員工績效，井督促員工努力提高個人績效。然而，R公司的績效管理體系并不能準確反映員工的績效，人力資源部的目標定位過于籠統(tǒng)、空泛，不能切中要害。

2.人力資源部工作重點不當

人力資源部的工作重點應(yīng)放在調(diào)查、研究、分析公司各部門的實際情況，制訂行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對考核方案進行適當調(diào)整。然而，本案中，人力資源部本末倒置，幾乎將所有精力都放在考核成績、數(shù)據(jù)統(tǒng)計方面，忽視了工作重點。

3.考評人員有很大的局限性

（1）民主評議的客觀公正性令人質(zhì)疑。評議中必然會出現(xiàn)較多的成見、偏見和不實之見，這勢必會導(dǎo)致評議結(jié)果有失偏頗。另外，大范圍統(tǒng)計容易受從眾心理影響，使大部分人的考評結(jié)果都一樣，最終失去績效考評的意義。

（2）考評人員未經(jīng)培訓(xùn)。一方面，在民主評議中，對所有考評人員進行培訓(xùn)是不可能的。另一方面，人力資源部沒有重視對公司領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)，而這應(yīng)該是考評培訓(xùn)中的重中之重。

4.考評內(nèi)容不合理

（1）考評內(nèi)容超出了績效的外延。對于一個人來說，工作并不是他的全部生活。對于公司而言，對一個人的考評也并不需要考評他的全部，只需要考評這個人的工作與公司目標達成的相關(guān)部分。R公司的績效考評中，有些考評項目設(shè)計空泛，與績效沒有實際聯(lián)系，這非但不能起到正面作用，反而減少了績效部分的權(quán)重，使考核結(jié)果梯度不明朗。

（2）考評內(nèi)容過于統(tǒng)一。對于一個公司來說，不同部門不同崗位的要求、工作性質(zhì)、工作方式有很大差別，因此對各部門的考評應(yīng)有不同的側(cè)重點，應(yīng)針對各部門工作崗位的特點，確定相應(yīng)的考評方法，選擇適當?shù)目荚u項目。而R公司卻采用統(tǒng)一標準、統(tǒng)一尺度、統(tǒng)一考評項目對全公司人員進行考核，出現(xiàn)了公司中工作出色的員工在績效考核中排在后面的情況，使考評非但沒有起到正面作用，反而起到了負面作用。

（3）評價標準描述不準確。對于同一個考評項目，不同部門、不同崗位要設(shè)立不同的評價標準。R公司在執(zhí)行績效考評過程中使用了統(tǒng)一的評價標準，而且描述空泛，沒有做到針對不同部門特點進行準確細致描述的要求。

考評內(nèi)容是考評過程中最重要的環(huán)節(jié)，任何工作都要為考評內(nèi)容服務(wù)，所以R公司績效考評改革重中之重是考評內(nèi)容的改革。案例中提到了如何對考評排在后面而工作業(yè)績十分出色的員工進行處理的問題。針對這一點，錯不在于員工，而在于公司所制訂的考評方案，我們不能為了維護考評方案的權(quán)威性而錯誤地處理工作出色的員工。所以，人力資源部應(yīng)主動說明情況，取消錯誤的考評方案，及時調(diào)整方案或制訂新的考評方案與此同時，公司領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)做好解釋工作。

點拔提升

要做好績效考核工作，除做好職位分析，了解各崗位實際特點外，盡快編制新的績效考核體系也是非常重要的環(huán)節(jié)。做好績效考核體系的編制工作要注意以下幾個方面的工作。

1.明確考該目標

由公司領(lǐng)導(dǎo)帶頭，組成由人力資源部和各部門負責(zé)人共同參與的領(lǐng)導(dǎo)小組，對公司進行深入細致的分析，制訂總體考核目標，針對不同部門，確定不同的考核目標。考核目標的制訂應(yīng)從“為人事提供依據(jù)”和“促進員工個人績效發(fā)展”兩方面考慮。

2.調(diào)整人力資源部的工作

增加人力資源部人員配置，確保充分發(fā)揮人力資源管理作用。購買人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統(tǒng)計、填表、計算等工作中解放出來，把重點放在對公司各部門的調(diào)查、研究、分析、制訂考評方案及考評方案的完善上。同時，也要適當對公司考評人員進行技術(shù)培訓(xùn)，做好考評宣傳、解釋等工作，使廣大員工理解支持考評計劃，清楚考評過程，從而使考評工作順利進行。

3.確定考核人負

不主張使用民主評議方式，因為其費時費力且效果不佳。對于企業(yè)中不同員工的績效考核可借鑒以下做法：針對各部門負貴人的考評，考評小組由公司領(lǐng)導(dǎo)與人力資源部組成；針對各部門員工的考評，考評小組由公司領(lǐng)導(dǎo)選派代表、人力資源部選派代表和該部門負責(zé)人組成，在整個考評過程中，人力資源部主要負責(zé)考評的組織和執(zhí)行工作，具體表現(xiàn)為對考評人員技能的培訓(xùn)和與被考評人員進行溝通。領(lǐng)導(dǎo)代表與本部門負責(zé)人主要實施對員工的考評工作。

4.制訂考評內(nèi)容

（1）績效考核，顧名思義，是對績效的一種檢測。其考評內(nèi)容主要是工作業(yè)績、工作能力和個人主觀能動性三個方面。因此，所設(shè)立的考評項目不得超過這三個基本框架的范圍。一般情況下工作業(yè)績所占比重應(yīng)在一半以上，其余兩項所占比重基本相等。

（2）人力資源部依據(jù)各部門考核目標，制訂各部門的考評項目。如果部門中崗位之間差別很大，在制訂考核項目時，也要做相應(yīng)調(diào)整。總而言之，人力資源部負責(zé)做細做好每一方面工作。

（3）每一個考評項目都分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五個等級人力資源部對每一個級別的要求都要做細致的描述，使每名考評人員、被考評人員都準確地認識到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有這樣才能真正實現(xiàn)考評目標。

當然得出評估結(jié)果并不意味著績效評估工作的結(jié)束，在績效評估過程中獲得的大量有用信息可以運用到企業(yè)各項管理活動中。

1）利用向員工反饋評估結(jié)果的機會，可以幫助員工找出其工作中存在的問題，明確方向，這對員工改進工作、提高績效會有很大的促進作用。

2）為人事決策，如任用、晉升、加薪、獎勵等提供依據(jù)。

3）檢查企業(yè)管理的各項政策，如人員配備、員工培訓(xùn)等方面是否有失誤。

相關(guān)知識鏈接

一、績效考核內(nèi)容

1.確定績效考核基本內(nèi)容

從“績效考核”一詞的字面意義上可以看出，人力資源考核是以實際成效為中心，注重人們勞動成果。但是僅看“績效”是不夠的，實際上，許多考核都把員工的工作態(tài)度和行為作為考核的內(nèi)容。從總體上看，考核項目分為“個人特征”（包括技能、能力、需要、要素）、“工作行為”和“工作結(jié)束”三大方面。但這三方面的指標各有側(cè)重，適用范圍不同，也存在著一些不足。

不同組織會根據(jù)自己的特點選擇相應(yīng)的指標作為績效考核依據(jù)。績效考核指標不僅會因為組織的不同而不同，而且在同一組織中，不同性質(zhì)的崗位選擇考核指標也大有區(qū)別。

2.建立考核項目指標體系

為了使考核具有可操作性，必須對考核內(nèi)容做進一步的細化，形成考核項目指標體系。在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)考核和整個人力資源開發(fā)與管理工作的需要，把考核的各方面分解為體現(xiàn)工作性質(zhì)及相關(guān)方面具體內(nèi)容的項目，規(guī)定出真正用于考核的各項詳細指標，進而形成考核指標體系。

（1）績效評價指標的構(gòu)成。指標名稱、指標定義、標志、標度。

（2）評價尺度的類型。量詞式、等級式、數(shù)量式、定義式。

（3）績效評價指標的基本要求。內(nèi)涵明確清楚：具有獨立性；具有針對性。

3.各項目的分值分配

在列出考核的各項具體指標后，考核管理部門需要根據(jù)考核的重點，對每個指標分別給予加權(quán)和打分。這一過程體現(xiàn)了某一指標在整個考核體系中的位置與重要性。應(yīng)當指出的是，加權(quán)和打分過程十分關(guān)鍵，對某一因素的加權(quán)、打分不同，會導(dǎo)致考核結(jié)果的完全不同。同時，它具有政策導(dǎo)向作用，會引導(dǎo)被考核者的行為。

4.規(guī)定各項目的打分標準

對每一個考核項目賦值之后，要給出每一個項目的打分依據(jù)。

二、績效考核操作中的誤區(qū)

績效考核本身不是目的，而是為獲得更高業(yè)績水平而使用的手段，但是考核者往往背離績效考核的目的，為了考核而考核，在考核中只是評價員工的工作狀況，人為地拉開距離，抓住績效低下的員工，最后甚至把他們淘汰掉。而上述情況往往會導(dǎo)致被考核者對考核標準不認同，出現(xiàn)抵觸情緒，從而影響員工的工作績效。在這個過程中，他們往往覺得自己是被監(jiān)視、被責(zé)備的對象，不被尊重，沒有安全感，所以往往會出現(xiàn)消極抵觸、防御心理的情況。績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題一般可以分為兩類：一類與考核標準有關(guān)；另一類與主考人有關(guān)。

1.與考核標準有關(guān)的問題

考核標準不嚴謹。考核標準應(yīng)根據(jù)員工的工作職能而不是職位設(shè)定。考核項目設(shè)置不嚴謹、考核標準描述含糊不清，加大了考核的隨意性。

考核內(nèi)容不夠完整。如果不能涵蓋全部工作內(nèi)容，或者以偏概全，如出現(xiàn)關(guān)鍵績效指標缺失等情況，就無法正確評價員工的真實工作績效。

2.與主考人有關(guān)的問題

由于考核者主觀隨意性具有過嚴、過寬、趨中的心理傾向，績效考核很可能出現(xiàn)偏差。

（1）暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)是指員工的業(yè)績，由于受一些特別的或突出的特征的影響，而掩蓋了其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。這將會導(dǎo)致考核者不能從全方位評估被考核者。

（2）寬嚴傾向。寬嚴傾向包括“寬松”和“嚴格”兩個方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價過高；嚴格傾向是指考核中所做出的評價過低。

（3）平均傾向。平均傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢，是指大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并且往往是中等水平或良好水平，這一點集中體現(xiàn)在考核結(jié)果具有統(tǒng)計意義上的集中傾向。

（4）近因效應(yīng)和首因效應(yīng)。近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一小段時間內(nèi)的情祝，對整個考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對最后一階段的考核。首因效應(yīng)是指 考核者憑“第一印象”判斷。

（5）成見效應(yīng)。成見效應(yīng)也稱定型作用，是考核者因經(jīng)驗、教育、世界觀、個人背景以及人際關(guān)系等形成的固定思維，造成對考核評價結(jié)果的刻板化影響，通俗說法是“偏見”“頑固”等。

三、績效考核評估流程

一般而言，績效評估工作大致要經(jīng)歷制訂績效評估計劃、確定評估標準和方法、收集數(shù)據(jù)、分析評估、結(jié)果運用5個階段。

1.制訂績效評估計劃

為了保證績效評估順利進行，必須事先制訂計劃，在明確評估目的的前提下選擇評估的對象、內(nèi)容和時間。

2.確定評估的標準和方法

（1）評估的標準。績效評估必須有一定的標準，作為考察和分析員工的尺度。評估的標準一般可分為絕對標準和相對標準。絕對標準以客觀現(xiàn)實為依據(jù)，且不以考核者或被考核者的個人意志為轉(zhuǎn)移，包括出勤率、廢品率、文化程度等。相對標準，即被考核者既是被比較對象，也是比較尺度。例如在評選先進時，規(guī)定10%的員工可選為各級先進，于是可采取相互比較的方法。標準因群體不同而有所不同，而且不能局限地對每一個員工單獨做出“行”與“不行”的評價。

一般而言，評估標準采用絕對標準。絕對標準又可分為業(yè)績標準、行為標準和任職資格標準3大類。

（2）選擇評估方法。在確定評估目標、對象和標準后，就要選擇相應(yīng)的評估方法。以下是常用的評估方法。

業(yè)績評定表：所謂業(yè)績評定表就是將各種評估因素分為優(yōu)秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相應(yīng)等級）五個等級進行評定。其優(yōu)點在于，簡便、快捷，易于量化。其缺點在于，容易出現(xiàn)主觀偏差和趨中誤差；等級寬泛，難以把握尺度；大多數(shù)人高度集中于某一等級。

工作標準法（勞動定額法）：把員工的工作成績與企業(yè)制訂的工作標準（勞動定額）相對照以確定員工業(yè)績。其優(yōu)點在于，參照標準明確，評估結(jié)果容易獲得。缺點在于，針對管理層的工作標準制訂難度較大，且缺乏可量化衡量的指標。此外，工作標準法只考慮工作結(jié)果，對那些影響工作結(jié)果的因素則不加反映，如領(lǐng)導(dǎo)決策失誤、生產(chǎn)線其他環(huán)節(jié)出錯等。目前，此方法一般與其他方法一起使用。

強迫選擇法：評估者必須從3~4個描述員工在某一方面工作表現(xiàn)的選項中選擇一個（有時兩個）。其優(yōu)點在于，用來描述員工工作表現(xiàn)的語句并不直接包含明顯的積極或消極內(nèi)容，評估者并不知道評估結(jié)果的高低。其缺點在于，評估者會試圖猜測人力資源部門提供選項的傾向性。由于難以把握每一

選項的積極或消極成分，因而得出的數(shù)據(jù)難以在其他管理活動中得到應(yīng)用。

排序法：把一定范圍內(nèi)的員工按照某標準由高到低進行排列的一種績效評估方法。其優(yōu)點在于，簡便易行，完全避免趨中、嚴格或?qū)捤烧`差。缺點在于，標準單一，不同部門或崗位之間難以比較。

硬性分布法：將限定范圍內(nèi)的員工按照某一概率分布劃分到有限數(shù)量的幾種類型上的一種方法。例如，假定員工工作表現(xiàn)大致服從正態(tài)分布，評價者按預(yù)先確定的概率（如共分五個類型，優(yōu)秀占5%，良好占15%，合格占60%，稍差占15%，不合格占5％）把員工劃分到不同類型中。這種方法有效地減少了趨中、嚴格或?qū)捤烧`差，但問題在于，假設(shè)有可能不符合實際，各部門中不同類型員工的概率不可能一致。

關(guān)鍵事件法：即將那些對部門效益產(chǎn)生重大積極或消極影響的行為記錄下來的方法。在關(guān)鍵事件法中，管理者需將員工在考核期間內(nèi)所有的關(guān)鍵事件都真實地記錄下來。其優(yōu)點在于，針對性強，結(jié)論不易受主觀因素形響。缺點在于，基層工作量大，井且要求管理者在記錄中不能帶有主觀意愿，在實際操作中往往很難做到。

敘述法：評估者以一篇簡潔的記敘文來描述員工的業(yè)績。這種方法集中描述員工在工作中的突出行為，而不是日常業(yè)績。不少管理者認為，敘述法不僅簡單，而且是一種最好的評估方法。然而其缺點在于，評估結(jié)果在很大程度上取決于評估者的主觀意愿和文字水平。此外，由于沒有統(tǒng)一的標準，不同員工之間的評估結(jié)果也難以比較。

目標管理法：目標管理法是當前比較流行的一種績效評估方法。其基本程序如下：

1）監(jiān)督者和員工聯(lián)合制訂評估期間要實現(xiàn)的工作目標。

2）在評估期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標。

3）監(jiān)督者和員工共同決定目標是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因。

4）監(jiān)督者和員工共同制訂下一評估期的工作目標和績效目標。

目標管理法的特點在于，績效評估人的作用從法官轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰柡痛龠M者，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的參與者。這增加了員工的滿足感和工作自覺性，能夠以一種更積極、主動的態(tài)度投入工作，促進工作目標和績效目標的實現(xiàn)。

第五篇：人力資源管理案例

案例1：

王明總經(jīng)理面對超額的經(jīng)費支出和突發(fā)的全球經(jīng)濟危機。通過會議決定，通過裁員來解決這些問題。王明向各部門經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急通知書。通知書要求各部門各工廠嚴格控制經(jīng)費支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。

該公司餅干廠的廠長梁超看到通知書后，急忙找到總經(jīng)理詢問：“這份通知書不適用于我們廠吧？”總經(jīng)理回答：“你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正像上兩個月發(fā)生的一樣，公司的計劃如何實現(xiàn)？我這次要采取強制性行動，以確保縮減開支計劃的成功。” 梁超辯解道：“可是我們廠完成的銷售額超過預(yù)期的百分之五，利潤也達到指標。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于裁員。哪個單位虧損就讓哪個單位裁員，這才公平。

王明則說：我知道你過去的成績不錯。但是，你要知道每一個廠長或經(jīng)理都會對我講同樣的話，作同樣的保證。現(xiàn)在，每個單位必須為公司的目標貢獻一份力量，不管有多大的痛苦！況且，雖然餅干廠效益較好，但你要認識到，這是和公司其它單位提供資源與密切的協(xié)作分不開的。“無論你怎么講，你的裁員計劃會毀了餅干廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開始吧！”梁超說完，氣沖沖地走了。王明開始有點為此感到為難了。

問題：

1.王總經(jīng)理不想讓梁廠長因此而離開公司，但又要推動公司裁員計劃的落實，于是找來人力資源部主管負責(zé)解決此問題。假設(shè)你是該公司的人力資源部主管，你對上述王總經(jīng)理與梁廠長的沖突過程又相當清楚的了解，試問在這樣的情況下，你將如何處理此裁員計劃？

2.如果王總經(jīng)理堅持采用解雇方式時，解雇后可能會面臨到什么問題?你站在人力資源部門主管的立場，將如何處理此問題？ 答案：

1.問題分析：當一個公司進行裁員時，表示該公司的人力資源需求小于供給，因此必須減少員工，最簡單的方法是解雇人員，但是永遠解雇并不是最佳決策，其它的選擇也許會對組織或員工產(chǎn)生更有利的結(jié)果，因此提供以下幾種縮減人員的方案給王總經(jīng)理做參考。選擇方案：

（1）解雇：永久性、非自愿地終止合同；

（2）暫時解雇：臨時性、非自愿地終止合同 ；可能持續(xù)若干天時間，也可能延續(xù)到幾年；（3）凍結(jié)雇傭：對自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補；

（4）調(diào)換崗位：橫向或向下調(diào)換員工崗位，通常不會降低成本，但可減緩組織內(nèi)的勞動力供求不平衡；（5）縮短工作周：讓員工每周工作少一些時間；或者進行工作分擔(dān)；或以臨時工身份做這些工作；

（6）提前退休：為年齡大、資歷深的員工提供激勵，使其在正常退休期限前提前退離崗位。

除了上述幾種縮減人員的主要方案外，轉(zhuǎn)為非全時性雇員、限制加班、使用休年假的方法、使用不付報酬的休假辦法、重新培訓(xùn)／重新部署、轉(zhuǎn)為顧問、使用減薪方法等亦是可行方案。2.面臨下列問題：

（1）留下來的員工人心惶惶，惟恐自己是下一波被鎖定的對象。

（2）工作士氣低落，精神煥散。（3）對公司喪失信心。（4）對公司不再認同。

在解雇是惟一的可用選擇時，公司必須加強對剩余員工的管理。管理部門最困難的任務(wù)之一就是在解雇之后重建士氣和激勵。管理團隊應(yīng)該起草一個新的公司使命聲明，以便用一種樂觀方式傳達公司的遠見和目標，鼓勵員工重新認同公司。

案例2：

天洪公司是一家發(fā)展中的公司，它在15年前創(chuàng)立，現(xiàn)在擁有10多家連鎖店，發(fā)展的幾年中，從公司外部招聘來的中高層管理人員，大約有50%的人不符合崗位的要求，工作績效明顯低于公司內(nèi)部提拔起來的人員。在過去的兩年中，從公司外聘的中高層管理人員中有9人不是自動離職就是被解雇。從外部招聘來的商業(yè)二部經(jīng)理因考評不合格而被免職之后，終于促使董事長召開一個由行政副總裁、人力資源部經(jīng)理出席的專題會議，分析這些外聘的管理人員頻繁離職的原因，并試圖得出一個全面的解決方案。

首先，人力資源部經(jīng)理就招聘和錄用的過程作了一個回顧，公司是通過職業(yè)介紹所或報紙上刊登招聘廣告來獲得職位候選人的。人員挑選的工具包括一份申請表，三份測試卷（一份智力測試和兩份性格測試），有限的個人資歷檢查以及必要的面試。行政副總裁認為，他們在錄用某些職員時，犯了判斷上的錯誤，他們的履歷表看起來不錯，他們說起來也頭頭是道，但是工作了幾個星期之后，他們的不足就明顯暴露出來了。董事長則認為，根本的問題在于沒根據(jù)工作崗位的要求來選擇適用的人才。“從離職人員的情況來看，幾乎我們錄用的人都能夠完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作，但他們很少在工作上有所作為，有所創(chuàng)新”。

人力資源部經(jīng)理提出了自己的觀點，他認為公司在招聘中過分強調(diào)了人員的性格和能力，而并不重視應(yīng)聘者過去在零售業(yè)方面的記錄，例如在7名被錄用的部門經(jīng)理中，有4人來自與其任職無關(guān)的行業(yè)。行政副總裁指出，大部分被錄用的職員都有共同的特征，例如他們大都在30歲左右，而且經(jīng)常跳槽，曾多次變換自己的工作；他們雄心勃勃，并不十分安于現(xiàn)狀；在加入本公司后，他們中的大部分人與同事關(guān)系不是很融洽，與直屬下級的關(guān)系尤為不佳。會議結(jié)束后，董事長要求人力資源部經(jīng)理：“徹底解決公司目前在人員招聘中存在的問題，采取有效措施從根本上提高公司人才招聘的質(zhì)量”。

1、天洪公司在人員招聘中存在什么問題？

2、你對改善這些問題有什么更好的建議？ 答案：

1.問題：被錄取人員與公司不相容，產(chǎn)生這一問題的原因在于招聘環(huán)節(jié)沒做好。（1）在人員挑選中，過分強調(diào)了應(yīng)聘人員的性格特征。（2）沒有關(guān)注應(yīng)聘者的工作經(jīng)驗。

（3）面試由行政人員主持，但他們對崗位的資格要求了解不深，這樣也會影響招聘的質(zhì)量。（4）對人際交往能力、溝通能力、創(chuàng)新精神等素質(zhì)的考察缺乏有效的手段。（5）對招聘工作缺乏必要的總結(jié)。2.建議：

（1）按工作說明書的素質(zhì)要求來招聘。（2）加強試用期內(nèi)工作跟蹤式調(diào)查，以便及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。（3）綜合運用篩選技巧、面試方式、情景模擬測試。

（4）面試可分為初試與復(fù)試，面試考官必須包括所要從事的崗位有關(guān)的經(jīng)理等人員。

案例3：

某公司由于發(fā)展受阻，員工積極性不高，于是決定對技術(shù)人員和中層管理人員實行額外津貼制度以激勵骨干人員，標準為：一定級別的管理干部享受一定的津貼，技術(shù)人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。此政策宣布后，立刻在公司技術(shù)人員中掀起軒然大波，技術(shù)人員紛紛表示不滿，并矛頭直指公司領(lǐng)導(dǎo)，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。經(jīng)過一段時間后，公司不得宣布調(diào)整對技術(shù)人員的津貼政策——按助工、工程師和高級工程師三個檔次發(fā)放津貼。于是，公司的津貼激勵制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收不到預(yù)期效果，反而引發(fā)一連串的麻煩。

該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)，有大量倒班工人，他們知道此事后，都認為干部和工程師都漲工資了，他們的工資不漲，這不公平。于是他們決定推選一些不上班的工人向公司某領(lǐng)導(dǎo)集中反映意見，連續(xù)幾個上午，公司總部辦公樓被工人團團圍住，要求增加津貼。一段時間后，公司宣布增加倒班工人津貼。

此事才平，又起一事。公司經(jīng)過政府有關(guān)部門批準，決定在市內(nèi)購買數(shù)千套期房作為福利房分售給職工。此事辦得極為迅速，約半個月就和房地產(chǎn)開發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動。數(shù)千戶工齡較長，職務(wù)較高的雇員獲得了高值商品房。這時，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來鬧房。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會得到滿足。公司還會有麻煩。

1、本案例集中反映了人力資源管理中的哪一項管理活動？

2、你認為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么？

3、結(jié)合本案例，你認為薪酬系統(tǒng)至少應(yīng)包括哪些部分？薪酬管理應(yīng)堅持哪些原則？ 答案：

1.本案例反映了人力資源管理中薪酬管理這項基本功能，集中折射出薪酬構(gòu)成、如何保證薪酬制度的公平、如何實現(xiàn)薪酬的激勵功能等問題。

2.數(shù)次鬧事的主要原因在于分配不公、不合理，其深層次原因在于管理層在制定時不作調(diào)查，不聽取員工建議。

3.本案例體現(xiàn)了薪酬系統(tǒng)中至少應(yīng)包括直接金錢部分和非直接金錢部分。無論在分配薪酬構(gòu)成的哪一部分時，都應(yīng)堅持以下原則：補償原則；公平原則；激勵性原則；適度性原則；合法性原則；平衡性原則 案例4：

RB制造公司是一家位于華中某省的皮鞋制造公司，擁有近400名工人。大約在一年前，公司失去了兩個較大的主顧，因為他們對產(chǎn)品過多的缺陷表示不滿。RB公司領(lǐng)導(dǎo)研究了這個問題之后，一致認為：公司的基本工程技術(shù)方面還是很可靠的，問題出在生產(chǎn)線上的工人，質(zhì)量檢查員以及管理部門的疏忽大意、缺乏質(zhì)量管理意識。于是公司決定通過開設(shè)一套質(zhì)量管理課程來解決這個問題。質(zhì)量管理課程的授課時間被安排在工作時間之后，每個周五晚上7:00-9:00，歷時10周，公司不付給來聽課的員工額外的薪水，員工可以自愿聽課，但是公司的主管表示，如果一名員工積極地參加培訓(xùn)，那么這個事實將被記錄到他的個人檔案里，以后在涉及加薪或提職的問題，公司將會予以考慮。課程由質(zhì)量監(jiān)控部門的李工程師主講。主要包括各種講座，有時還會放映有關(guān)質(zhì)量管理的錄像片，并進行一些專題講座內(nèi)容包括質(zhì)量管理的必要性、影響質(zhì)量的客觀條件，質(zhì)量檢驗標準，檢查的程序和方法、抽樣檢查以及程序控制等內(nèi)容。公司里所有對此感興趣的員工，包括監(jiān)管人員，都可以去聽課。課程剛開始時，聽課人數(shù)平均60人左右。在課程快要結(jié)束時，聽課人數(shù)已經(jīng)下降到30人左右。而且，因為課程是安排在周五的晚上，所以聽課的人員都顯得心不在焉，有一部分離家遠的人員課聽到一半就提前回家了。在總結(jié)這一課程培訓(xùn)的時候，人力資源部經(jīng)理評論說：“李工程師的課講得不錯，內(nèi)容充實，知識系統(tǒng)，而且他很幽默，使得培訓(xùn)引人入勝。聽課人數(shù)的減少并不是他的過錯。” 問題：

1、您認為這次培訓(xùn)在組織和管理上有哪些不合理的地方？

2、如果您是RB公司的人力資源部經(jīng)理，您會怎樣安排這個培訓(xùn)項目？

答案： 1.①沒有對員工進行培訓(xùn)需求調(diào)查與分析，使得培訓(xùn)工作的目標不是很明確，也不了解員工對培訓(xùn)項目的認知情況；②培訓(xùn)時間安排不合理，在周五晚上進行培訓(xùn)，學(xué)員“心不在焉”，影響培訓(xùn)效果；③沒有對培訓(xùn)進行全程的監(jiān)控，不能及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題；④對培訓(xùn)工作的總結(jié)程度不夠，沒有對培訓(xùn)的效果進行評估；⑤沒有詳細的培訓(xùn)計劃，具體表現(xiàn)在對受訓(xùn)員工的對待問題上，沒有“制度性”的規(guī)定，不利于提高受訓(xùn)員工的學(xué)習(xí)積極性。

2.①首先進行培訓(xùn)需求分析,了解員工對質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認識,了解員工的要求；②對培訓(xùn)做總體的規(guī)劃,包括合理的培訓(xùn)時間、地點、培訓(xùn)經(jīng)費預(yù)算、培訓(xùn)講師的安排甚至對培訓(xùn)師的培訓(xùn)等；③選派合適的人選對培訓(xùn)的全過程進行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題；④培訓(xùn)結(jié)束時，對受訓(xùn)人員進行培訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)工作的效果；⑤對培訓(xùn)的總過程以及結(jié)果進行總結(jié)，保留優(yōu)點，剔除問題缺點，為下一次培訓(xùn)積累經(jīng)驗。