第一篇：合并重組下人力資源部署[范文模版]

合并重組下人力資源部署

北京首都開發(fā)控股（集團(tuán)）有限公司于2005年12月10日正式掛牌成立。在北京市國資委主導(dǎo)下由北京城市開發(fā)集團(tuán)有限責(zé)任公司與北京天鴻集團(tuán)公司合并重組形成的。首開集團(tuán)下屬企業(yè)數(shù)量多，管理鏈條長，重組整合任務(wù)十分艱巨。如何精細(xì)化管理和實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控，讓重組后的集團(tuán)有效運(yùn)作成為管理者必須解決的重大任務(wù)。

在面臨企業(yè)并購這一重大課題時(shí)，首要解決的就是如何讓人力資源更好的支撐企業(yè)重組戰(zhàn)略。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在并購失敗的案例中，85％的領(lǐng)導(dǎo)者承認(rèn)人力資源整合的失敗是導(dǎo)致并購失敗的主要因素。為了有效整合資源，成功完成重組計(jì)劃，深化用工、用人制度改革，制定適當(dāng)?shù)墓芸貞?zhàn)略，選擇適用的軟件等問題，成為并購重組成敗的關(guān)鍵因素。本文主要關(guān)注首開集團(tuán)重組后的人力資源管理方案，希望讓同樣面臨重組的企業(yè)能得到一些借鑒。

內(nèi)部篩選與競聘上崗

正如企業(yè)并購重組尤其是國有企業(yè)重組所遇到的問題一樣，大規(guī)模的人員安置問題是讓人力資源部門頭疼的大事。從北京天鴻集團(tuán)公司到如今的首開集團(tuán)，從800人到合并后的1萬人，如何實(shí)現(xiàn)人員的合理配備成為人力資源部門的艱巨使命。除此之外，企業(yè)區(qū)域的變化和重新劃分也帶了人員調(diào)整以及重新選拔的問題。

作為人力資源戰(zhàn)略調(diào)整計(jì)劃的一部分，內(nèi)部人才選拔是一個(gè)非常重要的人力資源重新配置過程。這既關(guān)系到人工匹配效率，也關(guān)系用人公平公正，也異常敏感。對于企業(yè)重組、上市而言，也需要更為謹(jǐn)慎的處理方案。首開集團(tuán)實(shí)行了競聘上崗，規(guī)定凡是符合條件的員工都能夠平等參與競聘。此時(shí)引入人力資源管理軟件，搭建e-HR平臺，讓員工登陸自助平臺查看招聘信息，并通過自助平臺通知員工在線報(bào)名，讓信息有效傳達(dá)。通過這樣一個(gè)公開的競聘平臺，集團(tuán)有效避免了標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，不公平等敏感問題。除此之外，集團(tuán)還設(shè)定崗位需求預(yù)設(shè)條件，對員工進(jìn)行分流，并合理安置分流人群，穩(wěn)定人心。

在實(shí)施完人員合理配備后，人力資源部還借助信息系統(tǒng)進(jìn)行同步線上檔案管理，快速變更人事異動(dòng)，及時(shí)更新調(diào)崗、合同變更等信息。這樣一來，不僅減輕了HR不必要的麻煩，也有效安置了員工，避免混亂。

薪酬制定與實(shí)施

按照國際慣例，重組后的企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定全面的薪酬和激勵(lì)機(jī)制。對于首開集團(tuán)而言，由城開集團(tuán)、天鴻集團(tuán)不同的薪酬制度所產(chǎn)生的不同收益分享也是一大困擾。新的集團(tuán)按照哪種薪酬標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)施？在實(shí)施的同時(shí)如何讓核心員工得到具有市場競爭力的待遇，并且保留優(yōu)秀員工，避免不必要的紛爭也是人力資源部門需要慎重考慮問題。基于這樣一個(gè)情況，首開集團(tuán)在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的前提下，設(shè)定了新的規(guī)范化的薪酬結(jié)構(gòu)，希望通過正確激勵(lì)導(dǎo)向來穩(wěn)定員工心理；同時(shí)根據(jù)需要設(shè)定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，希望實(shí)現(xiàn)有效競爭激勵(lì)。同時(shí)還加強(qiáng)了薪酬總額管理，有效控制了人工成本。同時(shí)，為了保證薪酬和激勵(lì)同時(shí)發(fā)揮作用，還對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和中層干部進(jìn)行業(yè)績考核、履職評價(jià)、公認(rèn)度考察“三位一體”的綜合考核評價(jià)體系。首開集團(tuán)建立了與市場接軌的薪酬機(jī)制，保留優(yōu)秀人才的同時(shí)也激勵(lì)他們有效達(dá)成目標(biāo)任務(wù)。經(jīng)過一段時(shí)間的實(shí)施，基于公平和有效激勵(lì)的薪酬績效方案也略顯成效。

e-HR的選擇與升級

在選擇人力資源管理軟件的時(shí)候，首開集團(tuán)在整合集團(tuán)人力資源管理數(shù)據(jù)和信息的基礎(chǔ)上，選用了與之相匹配的人力資源管理軟件。在全面引入人力資源管理信息化的思路下，2002年開始了人力資源管理軟件的選型工作，經(jīng)過初步篩選、正規(guī)招投標(biāo)、專家評審和軟件測試等環(huán)節(jié)，2004年首開集團(tuán)開啟了與宏景軟件的合作。經(jīng)過深入的分析和e-HR的上線使用以及人力資源其他方面的整合，首開集團(tuán)現(xiàn)已實(shí)現(xiàn)了信息共享的集團(tuán)化網(wǎng)絡(luò)平臺，實(shí)現(xiàn)了各城市、各分子公司、部門以及所有員工的有效溝通，數(shù)據(jù)共享，動(dòng)態(tài)更新管理；在薪酬系統(tǒng)上，人力成本也實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)有效的把控；在績效系統(tǒng)上，也更體現(xiàn)公平公正；在招聘系統(tǒng)上，也建立了企業(yè)人才庫，能快速獲取合格人才。

隨著首開集團(tuán)的不斷發(fā)展壯大，以及硬件網(wǎng)絡(luò)條件的提升，新的問題也出現(xiàn)了。近年來，首開股份面臨重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)覆蓋華東、華南、中西部、東北，公司區(qū)域業(yè)務(wù)發(fā)展的格局已經(jīng)初見端倪，為了更好的支持公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張，首開對e-HR系統(tǒng)進(jìn)行了升級，增加了總裁桌面等應(yīng)用，確保人力資源動(dòng)態(tài)分析和決策的達(dá)成，同時(shí)加強(qiáng)對各地分公司的人力資源管控，建設(shè)了一個(gè)支持全國業(yè)務(wù)發(fā)展的HR服務(wù)和管控平臺。這也正是首開集團(tuán)現(xiàn)在與軟件公司共同努力的成果。

啟示：

1.人力資源整合是企業(yè)兼并重組后整合工作的重中之重，在人力資源的整合過程中，核心人力資源、管理制度的統(tǒng)一、權(quán)力分配是關(guān)鍵問題。如果考慮不周，將會(huì)引發(fā)一系列危機(jī)。比如，核心人力資源流失引起的客戶流失和運(yùn)行不穩(wěn)，失去工作崗位的員工的“善后”等等。這些問題如果控制不好，就可能引發(fā)危機(jī)。因此，在提升和分流的時(shí)候公平、公開、公正是必須堅(jiān)守的原則，也只有這樣才能解放員工，解放hr。

2.合理的薪酬制度需要考慮周全。在雙方制度存在較大差異的情況下，可以綜合兩種制度的優(yōu)點(diǎn)建立新的績效考核機(jī)制，切不可對被并購企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、薪酬、績效等制度強(qiáng)行改動(dòng)，如果新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)比原來降低了，就容易引起員工的不滿。尤其在國有企業(yè)人力資源整合中，對高層管理人員的激勵(lì)非常重要，實(shí)施全面的業(yè)績綜合評定體系，是實(shí)現(xiàn)對高管進(jìn)行全面激勵(lì)和有效管理的最優(yōu)模式。

3.合適的人力資源管理工具能推動(dòng)企業(yè)合并重組進(jìn)程，也能刪減繁瑣程序。人力資源管理工作本身就相對比較復(fù)雜，而借助先進(jìn)的信息管理技術(shù)能減免一些繁瑣工序。這需要投入更多的時(shí)間和精力思考，平臺的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、網(wǎng)絡(luò)化能提升工作效率，但也需要不斷地更新和改進(jìn)。當(dāng)然，對于工具而言，沒有一勞永逸的信息化，需要永不止步的前進(jìn)。

第二篇：人力資源重組解決辦法

人力資源重組解決辦法

要將人力資源規(guī)劃作為改制與新公司設(shè)立過程中的一項(xiàng)重要工作在設(shè)立改制專班的過程中要吸納原企業(yè)人事部骨干作為主要成員，對原國有企業(yè)的核心人員進(jìn)行識別，這一識別應(yīng)建立在以往業(yè)績與表現(xiàn)的基礎(chǔ)上。在新公司主營業(yè)務(wù)確定后，應(yīng)依據(jù)新公司未來戰(zhàn)略確定人力資源需求規(guī)劃，并根據(jù)原國企已有人力資源供給情況確定是否實(shí)施招聘計(jì)劃。特別是要事先作好準(zhǔn)備留用的企業(yè)核心人員的思想工作，避免人才流失。

新公司成立后要實(shí)施組織變革戰(zhàn)略，建立與規(guī)范公司法人治理框架相適應(yīng)的管理模式和組織結(jié)構(gòu)要針對公司實(shí)際設(shè)置與法人治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，的組織結(jié)構(gòu)中部門設(shè)置不健全，察和審計(jì)部門職能與監(jiān)督制約機(jī)制；要按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，堅(jiān)持心、精干高效、運(yùn)作有序”營組織。

技術(shù)和制度規(guī)則上全面改進(jìn)現(xiàn)有人事部門，要變長期僵化的勞動(dòng)合同為短期靈活的勞動(dòng)合同，形成階梯式的用工制度，以任職資建立起真正適應(yīng)市場要求的、精干高效運(yùn)作的人力資源管理部門。最后，將戰(zhàn)略與執(zhí)行相結(jié)合，從而使公司預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。在此基礎(chǔ)上，體系的建立是從公司戰(zhàn)略出發(fā)，以能力和工作業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，采取動(dòng)態(tài)的薪酬結(jié)構(gòu)方式，充分反映員工

企業(yè)內(nèi)職業(yè)資格認(rèn)證等手段促進(jìn)企業(yè)文化的嬗變，要提高制度執(zhí)行力必須進(jìn)行文化的嬗變。建議通過競聘上崗和企業(yè)內(nèi)打破原有企業(yè)文化，建立嚴(yán)謹(jǐn)

——2013北大資源研修學(xué)院

第三篇：學(xué)校合并重組后的干部隊(duì)伍建設(shè)

學(xué)校合并重組后的干部隊(duì)伍建設(shè)

堅(jiān)強(qiáng)有力的基層干部隊(duì)伍是是學(xué)校運(yùn)作和發(fā)展最為關(guān)鍵的因素。。。。從加強(qiáng)中層干部隊(duì)伍建設(shè)入手，重點(diǎn)解決隊(duì)伍的能力素質(zhì)問題。

一、中層干部隊(duì)伍建設(shè)在變革和發(fā)展中更顯其重要意義

中層干部隊(duì)伍在變革與發(fā)展中的重要性集中體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

1、中層干部是各項(xiàng)工作的主力軍。

基層部門的工作做得好不好，直接決定上級各項(xiàng)方針、政策貫徹落實(shí)得好不好。中層干部作為基層各個(gè)工作部門的帶頭人，其自身素質(zhì)的高低直接影響著所在部門工作的開展。決定一個(gè)學(xué)校能否又好又快發(fā)展的基礎(chǔ)問題就是是否擁有一支過硬的中層干部隊(duì)伍。

2、中層干部是聯(lián)系基層和前沿的溝通者。

中層干部在上傳民意、下傳政策方面的崗位重要性，要求中層干部的處理問題能力必須隨著基層教職工隊(duì)伍素質(zhì)和民主意識的提高而不斷提升，其政策把握水平必須隨著形勢的發(fā)展而不斷更新。中層干部的能力素質(zhì)建設(shè)也必須堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)，不可固步自封、得過且過。

3、中層干部是基層領(lǐng)導(dǎo)人才鍛煉培養(yǎng)的后備庫。

中層干部由于身處基層工作一線，其組織協(xié)調(diào)能力、溝通交流能力、攻堅(jiān)克難等方面的能力要求高。中層干部隊(duì)伍是后備領(lǐng)導(dǎo)人才。

二、合并重組存在的一般性人力資源管理問題

1、重業(yè)務(wù)輕人和。合并重組一般伴隨著大規(guī)模的人員安置問題。管理層往往忽視對新公司的人力資源重組規(guī)劃，甚至認(rèn)為重組后的人力資源工作就是安置職工。因而不能對原有的核心人才進(jìn)行識別，并建立有針對性的人力資源規(guī)劃，最終造成核心人才流失，給重組后的學(xué)校發(fā)展帶來不必要的損失。

2、先重組后設(shè)計(jì)。政府主導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)的，缺乏充分的規(guī)劃和科學(xué)的決策，往往是合并重組的消息已經(jīng)昭告天下，而重組的實(shí)際行動(dòng)方案還在設(shè)計(jì)之中。先重組后設(shè)計(jì)、邊重組邊設(shè)計(jì)的操作方式必將帶來一些遺留問題，特別是缺乏系統(tǒng)設(shè)計(jì)的“過渡方案”，給重組后的人力資源管理造成混亂。

3、人力資源制度差異。合并各方的人力資源制度可能不盡相同甚至有較大的差異。而人力資源整合會(huì)涉及到每個(gè)人的切身利益，如薪酬、績效考核、福利、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等。在各方制度存在較大差異的情況下，就存在如何確立新制度的問題，如果各方的制度沒有很好地融合，就會(huì)導(dǎo)致合并重組后的人力資源成本居高不下，達(dá)不到資源優(yōu)化的目的。

4、文化沖突。每個(gè)學(xué)校都有自己的文化理念和氛圍，合并后原有的文化不會(huì)隨著合并立即消失，仍然會(huì)在一段時(shí)間內(nèi)影響心理和行為模式。文化差異是合并后人力資

于重組后的學(xué)校發(fā)展和可能阻礙學(xué)校發(fā)展的文化因素，據(jù)此確定整合的可能性與整合程度。然后根據(jù)學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略，再吸收原學(xué)校文化的精髓、剔除原學(xué)校文化中不利于發(fā)展的因素。

同時(shí)，學(xué)校還需要通過正式和非正式的溝通渠道，加強(qiáng)溝通，增強(qiáng)教職員工對新公司的認(rèn)同感，使其更好地為公司創(chuàng)造價(jià)值。合并重組前期，管理層應(yīng)讓教職員工清楚整個(gè)合并的大致情形，消除教職員工的顧慮。在合并后，積極聽取廣大教職員工的心聲，解他們的意愿，盡可能地滿足大多數(shù)人的要求，逐步達(dá)到管理上的融合。

4、建立全面的激勵(lì)和績效考核機(jī)制。在各方制度存在較大差異的情況下，可以綜合兩種制度的優(yōu)點(diǎn)建立新的績效考核機(jī)制，切不可對被合并學(xué)校的薪酬、績效等制度強(qiáng)行改動(dòng)，如果新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)比原來降低，就容易引起教職員工的不滿。

設(shè)計(jì)合理的薪酬體系和分配制度，使骨干教師得到具有市場競爭力的待遇。在學(xué)校人力資源整合中，對高層管理人員的激勵(lì)非常重要，實(shí)施全面的薪酬管理，是實(shí)現(xiàn)對高管進(jìn)行全面激勵(lì)和有效管理的最優(yōu)模式。

5、建立合理的職業(yè)晉升機(jī)制。經(jīng)濟(jì)待遇之外，個(gè)人成長需求是最重要的需求。要結(jié)合公推公選、公開競聘等選拔制度，提供更為廣闊的平臺以鼓勵(lì)人才的全面發(fā)展；關(guān)注實(shí)績的選人用人新導(dǎo)向。

6、建立規(guī)范的人才梯隊(duì)建設(shè)機(jī)制。編制問題與中層干部的工作機(jī)制；中層干部崗位的任期制；年輕后備干部隊(duì)伍的選拔機(jī)制

7、完善教育培訓(xùn)機(jī)制。在注重政治理論教育的同時(shí)，要加大力度定期組織他們進(jìn)行業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)。要不斷地創(chuàng)新培訓(xùn)模式，豐富實(shí)踐鍛煉、崗位輪動(dòng)、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)等。

全面薪酬管理可以主要從以下方面著手：

①設(shè)計(jì)以人的全面發(fā)展為中心的職業(yè)生涯規(guī)劃；

②構(gòu)建教職員工終身教育培訓(xùn)體系；

③完善獎(jiǎng)懲機(jī)制； ④細(xì)化內(nèi)在薪酬措施。

第四篇：關(guān)于街道、鄉(xiāng)合并重組后中層干部隊(duì)伍建設(shè)的幾點(diǎn)思考

新農(nóng)村建設(shè)中鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）機(jī)關(guān)中層干部隊(duì)伍建設(shè)初探

堅(jiān)強(qiáng)有力的基層干部隊(duì)伍是新農(nóng)村建設(shè)中最為關(guān)鍵的因素。隨著新農(nóng)村建設(shè)步伐的不斷加快，鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）干部隊(duì)伍的整體素質(zhì)要求也隨之相應(yīng)提高。不容否認(rèn)的是，當(dāng)前基層干部的整體素質(zhì)和結(jié)構(gòu)與經(jīng)濟(jì)社會(huì)的快速發(fā)展相比確實(shí)存在較大差距。針對這一現(xiàn)實(shí)情況，筆者認(rèn)為應(yīng)從加強(qiáng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）機(jī)關(guān)中層干部隊(duì)伍建設(shè)入手，重點(diǎn)解決隊(duì)伍的能力素質(zhì)問題。

一、主力軍、溝通者和后備庫的獨(dú)特作用使得鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）中層干部隊(duì)伍建設(shè)在新農(nóng)村建設(shè)中更顯其重要意義

就當(dāng)前基層鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）經(jīng)濟(jì)各項(xiàng)工作的實(shí)際來看，中層干部隊(duì)伍的重要性集中體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

1、中層干部是當(dāng)前承擔(dān)鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）各項(xiàng)工作的主力軍。俗話說：“上面千條線，下面一根針。”基層工作紛繁復(fù)雜，頭緒眾多。無論是經(jīng)濟(jì)建設(shè)、城市建設(shè)還是黨建工作，往往都是一個(gè)基層部門對應(yīng)了上面好幾個(gè)部門。基層部門的工作做得好不好，直接決定了上級各項(xiàng)方針、政策貫徹落實(shí)得好不好。中層干部作為基層各個(gè)工作部門的帶頭人，其自身素質(zhì)的高低直接影響著所在部門工作的開展。客觀言之，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、形勢錯(cuò)綜復(fù)雜的大環(huán)境下，決定一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）又好又快發(fā)展的基礎(chǔ)問題就是是否擁有一支過硬的中層干部隊(duì)伍。

2、中層干部是聯(lián)系基層農(nóng)村、社區(qū)最前沿的溝通者。鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）機(jī)關(guān)中層干部的主要工作對象就是最基層的農(nóng)村、社區(qū)，其與群眾的溝通交流具有天然的優(yōu)勢，對基層群眾的疾苦有著其

他角色無法替代的特有感性認(rèn)識。中層干部在上傳民意、下傳政策方面的崗位重要性，要求中層干部的處理問題能力必須隨著基層民主意識的提高而不斷提升，其政策把握水平必須隨著形勢的發(fā)展而不斷更新。就此而言，中層干部的能力素質(zhì)建設(shè)也必須堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)。固步自封、得過且過不僅有礙于地區(qū)的發(fā)展與進(jìn)步，更是對黨和政府形象的直接損害，其危害決不亞于腐敗。

3、中層干部是基層領(lǐng)導(dǎo)人才鍛煉培養(yǎng)的后備庫。鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）機(jī)關(guān)中層干部由于身處基層工作一線，與群眾朝夕相處，雖在理論水平和文字能力等方面的要求可能不像縣市區(qū)級以上機(jī)關(guān)干部那么高，但其在組織協(xié)調(diào)能力、溝通交流能力、攻堅(jiān)克難等方面的能力要求是相當(dāng)高的。事實(shí)上，從目前多數(shù)基層街道、鄉(xiāng)黨政主要領(lǐng)導(dǎo)的成長軌跡來看，具有基層機(jī)關(guān)中層干部崗位經(jīng)歷的同志適應(yīng)性更強(qiáng)，工作更為得心應(yīng)手，開拓進(jìn)取能力也往往比其他一些干部更為突出。從這一層面上說，基層機(jī)關(guān)中層干部隊(duì)伍無疑是基層黨政領(lǐng)導(dǎo)人才的首要后備庫。

二、優(yōu)秀人才難進(jìn)、缺乏有效補(bǔ)充等已經(jīng)成為鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）中層干部隊(duì)伍建設(shè)的主要問題

客觀而言，當(dāng)前街道、鄉(xiāng)中層干部隊(duì)伍建設(shè)主要存在以下幾個(gè)方面的突出問題亟待解決.1、崗位待遇偏低，難以吸引優(yōu)秀人才。由于基層鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）機(jī)關(guān)中層干部在目前的行政級別設(shè)置中僅相當(dāng)于科員級干部，基本無任何通訊補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼等相關(guān)待遇。加之基層工作任務(wù)繁重，崗位吸引力有限。就當(dāng)前基層鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）機(jī)關(guān)中層干部構(gòu)成而言，年輕干部尤其是文化素質(zhì)較高的年輕干部非常缺

乏，相當(dāng)一部分中層干部仍然是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代培養(yǎng)的50歲左右的干部，知識更新不快、思想解放程度不高，在很大程度上已經(jīng)成為基層各項(xiàng)工作取得快速推進(jìn)的瓶頸。

2、人才流失頻繁，難以建立層次梯隊(duì)。由于受近年來機(jī)構(gòu)編制控制等因素的影響，公務(wù)員招錄人數(shù)極其有限，許多區(qū)、縣機(jī)關(guān)都存在著工作人員嚴(yán)重不足的現(xiàn)象。在這種情況下，不少部門將眼光投向了基層鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）中層干部中優(yōu)秀年輕干部，由于他們有基層經(jīng)驗(yàn)、有社會(huì)閱歷，工作上手快且容易打開局面，很快便成為縣市區(qū)機(jī)關(guān)補(bǔ)員的重要途徑，黨政辦主任等鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）重要崗位客觀上成了縣市區(qū)機(jī)關(guān)的培養(yǎng)點(diǎn)。由于人員變動(dòng)過于頻繁，人才培養(yǎng)缺乏應(yīng)有的周期，既影響了基層工作，也不利于年輕干部的培養(yǎng)。

3、流動(dòng)體制不順，缺乏有效補(bǔ)充渠道。近年來各地先后招錄了不少大學(xué)生村干部，對新農(nóng)村建設(shè)起到了較大的推動(dòng)作用。但與之帶來的問題相應(yīng)而來，在基層村干部大量引入高學(xué)歷人才開展工作的同時(shí)，作為主持鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）某一方面工作的中層干部反而沒有形成正常的人才補(bǔ)充機(jī)制，既沒有形成優(yōu)秀村干部進(jìn)入鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）中層干部崗位的機(jī)制，也無法直接使用應(yīng)屆畢業(yè)生，人員“斷檔”現(xiàn)象值得引起關(guān)注。

三、合理的保障激勵(lì)、人才隊(duì)伍梯隊(duì)建設(shè)等應(yīng)成為鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）中層干部隊(duì)伍建設(shè)的積極而有效的舉措

加強(qiáng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）機(jī)關(guān)中層干部隊(duì)伍建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，應(yīng)統(tǒng)籌兼顧，全盤考慮，合理的激勵(lì)保障機(jī)制、規(guī)范的人才梯隊(duì)建設(shè)、完善的教育培訓(xùn)機(jī)制應(yīng)成為積極而有效的舉措。

1、建立合理的激勵(lì)保障機(jī)制。既要關(guān)注鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）機(jī)關(guān)中層干部的經(jīng)濟(jì)待遇問題，也要關(guān)注他們尤其是年輕干部的成長需求，要結(jié)合當(dāng)前的公推公選、公開招考等干部選拔制度的改革為他們的全面發(fā)展提供更為廣闊的平臺，樹立新形勢下關(guān)注基層、關(guān)注實(shí)績的選人用人新導(dǎo)向。如可以推行鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）中層干部晉升鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）黨政領(lǐng)導(dǎo)的公推公選或者開展定向招考等措施，進(jìn)一步加大基層崗位對優(yōu)秀人才的吸引力，盤活基層人才隊(duì)伍隊(duì)伍。

2、建立規(guī)范的人才梯隊(duì)建設(shè)機(jī)制。要結(jié)合大學(xué)生村干部招錄和村干部進(jìn)入事業(yè)編制等工作，重點(diǎn)研究優(yōu)秀基層村、社區(qū)干部進(jìn)入鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）擔(dān)任中層干部的工作機(jī)制。同時(shí)對于擔(dān)任中層干部崗位的，也應(yīng)遵循領(lǐng)導(dǎo)干部職務(wù)任期相關(guān)規(guī)定，任期內(nèi)原則上不應(yīng)再行調(diào)整崗位。同時(shí)，要不斷加強(qiáng)年輕后備干部隊(duì)伍建設(shè)，為中層干部隊(duì)伍建設(shè)積蓄一池活水。唯有如此，才能逐步形成鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）中層干部合理的人才梯隊(duì)，使基層工作的開展得到連續(xù)不斷的推進(jìn)。

3、完善教育培訓(xùn)機(jī)制。在不斷加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)的同時(shí)，現(xiàn)有人員素質(zhì)的不斷提高也應(yīng)成為主要舉措之一。人員素質(zhì)的提高得益于不斷的培訓(xùn)教育。在注重政治理論教育的同時(shí)，要加大力度定期組織他們進(jìn)行業(yè)務(wù)技能、涉農(nóng)政策等方面的教育培訓(xùn)。要不斷地創(chuàng)新培訓(xùn)模式，在充分發(fā)揮傳統(tǒng)課堂教學(xué)模式功效的同時(shí)，加大實(shí)踐鍛煉、多崗鍛煉、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)等創(chuàng)新力度，努力讓他們迅速成長為基層工作的多面手。

第五篇：同一控制或非同一控制下企業(yè)合并及重組的運(yùn)行時(shí)間要求

同一控制或非同一控制下企業(yè)合并及重組的運(yùn)行時(shí)間要求

一、同一控制人下業(yè)務(wù)或企業(yè)重組

參見：中國證券監(jiān)督管理委員會(huì)公告[2008]22號

為支持發(fā)行人在首次公開發(fā)行股票并上市前進(jìn)行業(yè)務(wù)重組整合以實(shí)現(xiàn)整體發(fā)行上市，規(guī)范該等業(yè)務(wù)重組行為，我會(huì)制定了《〈首次公開發(fā)行股票并上市管理辦法〉第十二條發(fā)行人最近3年內(nèi)主營業(yè)務(wù)沒有發(fā)生重大變化的適用意見———證券期貨法律適用意見第3號》，現(xiàn)予公告，請遵照執(zhí)行。

二○○八年五月十九日

《首次公開發(fā)行股票并上市管理辦法》（證監(jiān)會(huì)令第32號，以下簡稱《首發(fā)辦法》）第十二條要求，發(fā)行人最近3年內(nèi)主營業(yè)務(wù)沒有發(fā)生重大變化。近來，一些申請首次公開發(fā)行股票并上市的公司（以下簡稱發(fā)行人）最近3年（以下簡稱報(bào)告期）內(nèi)存在對同一公司控制權(quán)人下相同、類似或相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行重組的情況，不少發(fā)行人咨詢該情況是否符合《首發(fā)辦法》的上述要求。經(jīng)研究，我會(huì)認(rèn)為：

一、發(fā)行人對同一公司控制權(quán)人下相同、類似或相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，多是企業(yè)集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)整體發(fā)行上市、降低管理成本、發(fā)揮業(yè)務(wù)協(xié)同優(yōu)勢、提高企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)而實(shí)施的市場行為。從資本市場角度看，發(fā)行人在發(fā)行上市前，對同一公司控制權(quán)人下與發(fā)行人相同、類似或者相關(guān)的業(yè)務(wù)進(jìn)行重組整合，有利于避免同業(yè)競爭、減少關(guān)聯(lián)交易、優(yōu)化公司治理、確保規(guī)范運(yùn)作，對于提高上市公司質(zhì)量，發(fā)揮資本市場優(yōu)化資源配置功能，保護(hù)投資者特別是中小投資者的合法權(quán)益，促進(jìn)資本市場健康穩(wěn)定發(fā)展，具有積極作用。

二、發(fā)行人報(bào)告期內(nèi)存在對同一公司控制權(quán)人下相同、類似或相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行重組情況的，如同時(shí)符合下列條件，視為主營業(yè)務(wù)沒有發(fā)生重大變化：

（一）被重組方應(yīng)當(dāng)自報(bào)告期期初起即與發(fā)行人受同一公司控制權(quán)人控制，如果被重組方是在報(bào)告期內(nèi)新設(shè)立的，應(yīng)當(dāng)自成立之日即與發(fā)行人受同一公司控制權(quán)人控制；

（二）被重組進(jìn)入發(fā)行人的業(yè)務(wù)與發(fā)行人重組前的業(yè)務(wù)具有相關(guān)性（相同、類似行業(yè)或同一產(chǎn)業(yè)鏈的上下游）。

重組方式遵循市場化原則，包括但不限于以下方式：

（一）發(fā)行人收購被重組方股權(quán)；

（二）發(fā)行人收購被重組方的經(jīng)營性資產(chǎn)；

（三）公司控制權(quán)人以被重組方股權(quán)或經(jīng)營性資產(chǎn)對發(fā)行人進(jìn)行增資；

（四）發(fā)行人吸收合并被重組方。

三、發(fā)行人報(bào)告期內(nèi)存在對同一公司控制權(quán)人下相同、類似或相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行重組的，應(yīng)關(guān)注重組對發(fā)行人資產(chǎn)總額、營業(yè)收入或利潤總額的影響情況。發(fā)行人應(yīng)根據(jù)影響情況按照以下要求執(zhí)行：

（一）被重組方重組前一個(gè)會(huì)計(jì)末的資產(chǎn)總額或前一個(gè)會(huì)計(jì)的營業(yè)收入或利潤總額達(dá)到或超過重組前發(fā)行人相應(yīng)項(xiàng)目100%的，為便于投資者了解重組后的整體運(yùn)營情況，發(fā)行人重組后運(yùn)行一個(gè)會(huì)計(jì)后方可申請發(fā)行。

（二）被重組方重組前一個(gè)會(huì)計(jì)末的資產(chǎn)總額或前一個(gè)會(huì)計(jì)的營業(yè)收入或利潤總額達(dá)到或超過重組前發(fā)行人相應(yīng)項(xiàng)目50%，但不超過100%的，保薦機(jī)構(gòu)和發(fā)行人律師應(yīng)按照相關(guān)法律法規(guī)對首次公開發(fā)行主體的要求，將被重組方納入盡職調(diào)查范圍并發(fā)表相關(guān)意見。發(fā)行申請文件還應(yīng)按照《公開發(fā)行證券的公司信息披露內(nèi)容與格式準(zhǔn)則第9號———首次公開發(fā)行股票并上市申請文件》（證監(jiān)發(fā)行字[2006]6號）附錄第四章和第八章的要求，提交會(huì)計(jì)師關(guān)于被重組方的有關(guān)文件以及與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料相關(guān)的其他文件。

（三）被重組方重組前一個(gè)會(huì)計(jì)末的資產(chǎn)總額或前一個(gè)會(huì)計(jì)的營業(yè)收入或利潤總額達(dá)到或超過重組前發(fā)行人相應(yīng)項(xiàng)目20%的，申報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表至少須包含重組完成后的最近一期資產(chǎn)負(fù)債表。

四、被重組方重組前一會(huì)計(jì)與重組前發(fā)行人存在關(guān)聯(lián)交易的，資產(chǎn)總額、營業(yè)收入或利潤總額按照扣除該等交易后的口徑計(jì)算。

五、發(fā)行人提交首發(fā)申請文件前一個(gè)會(huì)計(jì)或一期內(nèi)發(fā)生多次重組行為的，重組對發(fā)行人資產(chǎn)總額、營業(yè)收入或利潤總額的影響應(yīng)累計(jì)計(jì)算。

六、重組屬于《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第20號———企業(yè)合并》中同一控制下的企業(yè)合并事項(xiàng)的，被重組方合并前的凈損益應(yīng)計(jì)入非經(jīng)常性損益，并在申報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表中單獨(dú)列示。重組屬于同一公司控制權(quán)人下的非企業(yè)合并事項(xiàng)，但被重組方重組前一個(gè)會(huì)計(jì)末的資產(chǎn)總額或前一個(gè)會(huì)計(jì)的營業(yè)收入或利潤總額達(dá)到或超過重組前發(fā)行人相應(yīng)項(xiàng)目20%的，在編制發(fā)行人最近3年及一期備考利潤表時(shí)，應(yīng)假定重組后的公司架構(gòu)在申報(bào)報(bào)表期初即已存在，并由申報(bào)會(huì)計(jì)師出具意見。

二

關(guān)于非同一控制人下業(yè)務(wù)或企業(yè)重組(1)非同一控制，且業(yè)務(wù)相關(guān)

主板：若被重組方重組前一個(gè)會(huì)計(jì)末的資產(chǎn)總額或前一個(gè)會(huì)計(jì)的營業(yè)收入或利潤總額：

(a)超過重組前發(fā)行人相應(yīng)項(xiàng)目100%的，發(fā)行人重組后須運(yùn)行36個(gè)月以上方可申請發(fā)行；

(b)超過重組前發(fā)行人相應(yīng)項(xiàng)目50%但不超過100%的，發(fā)行人重組后須運(yùn)行24個(gè)月以上方可申請發(fā)行；

(c)超過重組前發(fā)行人相應(yīng)項(xiàng)目20%但不超過50%的，發(fā)行人重組后須運(yùn)行1個(gè)完整的會(huì)計(jì)，方可申請發(fā)行。創(chuàng)業(yè)板：

(a)被合并方合并前一個(gè)會(huì)計(jì)末的資產(chǎn)總額、營業(yè)收入或利潤總額不超過合并前發(fā)行人相應(yīng)項(xiàng)目20%的，申報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表中必須包含合并完成后的最近一期的資產(chǎn)負(fù)債表；

(b)被合并方合并前一個(gè)會(huì)計(jì)末的資產(chǎn)總額、營業(yè)收入或利潤總額達(dá)到或超過合并前發(fā)行人相應(yīng)項(xiàng)目20%，但不超過50%，發(fā)行人合并后需運(yùn)行一個(gè)會(huì)計(jì)才能申報(bào)；

(c)被合并方合并前一個(gè)會(huì)計(jì)末的資產(chǎn)總額、營業(yè)收入或利潤總額超過合并前發(fā)行人相應(yīng)項(xiàng)目50%以上，發(fā)行人合并后最少運(yùn)行24個(gè)月才能申報(bào)。(2)非同一控制，且業(yè)務(wù)不相關(guān)。

若被重組方重組前一個(gè)會(huì)計(jì)末的資產(chǎn)總額或前一個(gè)會(huì)計(jì)的營業(yè)收入或利潤總額：

(a)超過重組前發(fā)行人相應(yīng)項(xiàng)目50%的，發(fā)行人重組后須運(yùn)行36個(gè)月以上方可申請發(fā)行；

(b)超過重組前發(fā)行人相應(yīng)項(xiàng)目20%但不超過50%的，發(fā)行人重組后須運(yùn)行24個(gè)月以上方可申請發(fā)行。

(3)非同一控制，若被重組方重組前一個(gè)會(huì)計(jì)末的資產(chǎn)總額或前一個(gè)會(huì)計(jì)的營業(yè)收入或利潤總額低于重組前發(fā)行人相應(yīng)項(xiàng)目20%的，不論業(yè)務(wù)是否相關(guān)，對發(fā)行人均無重組后運(yùn)行期限的要求。三

同一控制下非相關(guān)業(yè)務(wù)或企業(yè)重組

無明確規(guī)定，但是：同一控制下，業(yè)務(wù)相關(guān)或類似才需要整合，否則將存在關(guān)聯(lián)交易或同業(yè)競爭的問題；如果業(yè)務(wù)不相關(guān)，而強(qiáng)行整合進(jìn)上市主體，則有捆綁上市之嫌，一般這類情況很少，如果出現(xiàn)了我認(rèn)為也要參照非同一控制下業(yè)務(wù)不相關(guān)的情況來處理。