第一篇：中國電力建設集團有限公司

中國電力建設集團有限公司、中國能源建設集團有限公司揭牌

本網訊 記者 史曉斐 傅勇 報道 9月29日，中國電力建設集團有限公司、中國能源建設集團有限公司揭牌暨電網分離企業劃轉移交大會在北京舉行。國家電網公司、中國南方電網有限責任公司與兩家新集團簽訂了分離企業整體劃轉移交協議。至此，歷時多年的電網主輔分離改革重組取得重大進展，中央電力企業布局結構調整邁出重要步伐。

國務院國有資產監督管理委員會主任、黨委書記王勇，國家發展和改革委員會副主任彭森，國家電力監管委員會副主席王禹民等有關部門領導和國家電網公司黨組書記、總經理劉振亞，中國南方電網有限責任公司總經理鐘俊等6家中央企業負責人以及參與重組企業的代表共300余人參加了會議。

王勇對兩家集團公司的成立表示祝賀，并指出，將電網主輔分離改革與中央企業布局結構調整相結合，實施電力設計、施工一體化重組，是黨中央、國務院根據電力工業發展的新形勢，結合電力建設行業的實際情況作出的重要決策，是今年經濟體制改革的一件大事，影響深遠，意義重大。本次改革是積極應對電力市場變化，促進轉型升級的重要舉措，是推進中央企業布局結構調整，做強做優電力建設企業的客觀要求，是統籌解決企業歷史遺留問題，促進企業健康發展的有效途徑。參與重組的企業和廣大干部職工要深刻領會這次改革工作的重大意義，支持改革，參與改革，團結一致，堅定信心，圓滿實現各項既定目標。

此次電網主輔分離改革重組方案歷時多年，經過反復論證，采取新設母公司的方式，將四家中央電力設計施工企業和電網公司輔業單位成建制納入新集團，保持原有法人地位不變，盡可能減少改革重組對企業生產經營產生的影響。方案符合國家產業結構調整和中央企業布局調整的總體要求，有利于優化資源配置，提升企業市場競爭能力，促進企業可持續發展。同時，兩家新集團在國內外市場中可形成適度競爭格局，有利于降本增效，促進電力行業健康發展。為了妥善解決歷史遺留問題，支持新公司發展，方案安排了920萬千瓦發電資本變現收入作為改革成本。

新成立的中國電力建設集團有限公司（簡稱“中國電建”）和中國能源建設集團有限公司（簡稱“中國能建”），是經國務院批準，由國務院國資委履行出資人職責，按照《中華人民共和國公司法》登記注冊成立的國有獨資公司。其中，中國電力建設集團有限公司由中國水利水電建設集團公司、中國水電工程顧問集團公司和國家電網公司、中國南方電網有限責任公司的14個省（區、市）公司所屬輔業單位重組而成，2010年營業收入達到1600億元，資產總額1960億元，在職職工人數20.27萬人。范集湘任董事長，晏志勇任黨委書記、馬宗林任總經理。

中國能源建設集團有限公司由中國葛洲壩集團公司、中國電力工程顧問集團公司和國家電網公司、南方電網有限責任公司的15個省（區、市）公司所屬輔業單位重組而成，2010

年營業收入達到1100億元，資產總額1200億元，在職職工人數16萬人。楊繼學任董事長，汪建平任黨委書記，丁焰章任總經理。

未來，兩家新集團將著力推進內部資源及產業鏈一體化整合，加快實現業務轉型和產業升級，由單一專業工程建設向相關多元化建設市場拓展，由傳統的工程承包商轉變為擁有完整產業鏈的投資開發和工程總體承包經營集團，并將繼續大力實施“走出去”戰略，深化國際交流合作，擴大國際經營規模，提升國際經營質量，塑造國際知名品牌，著力培育具有國際競爭力的一流電力建設企業。(中國電力新聞網)

第二篇：中國電力建設集團有限公司管理提升活動工作方案

中國電力建設集團有限公司管理提升活動

工作方案

來源： 中國電力建設集團有限公作者：

司

攝影作者：

時間： 2012-06-19

【字號：大

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根據國資委的統一部署，集團公司決定，從2012年3月起，用2年時間在集團全面開展管理提升活動。為確保活動有序開展并取得實效，按照國資委《關于中央企業開展管理提升活動的指導意見》(國資發改革[2012]23號)，結合集團公司實際，制定本方案。

一、指導思想

認真貫徹落實國資委的總體要求，立足集團公司實際，以科學發展觀為指導，圍繞建設具有國際競爭力的世界一流企業的戰略目標，以加強“三基”（基層建設、基礎工作和基本功訓練）和實現規范化、標準化、精細化為重點，以對標管理為載體，以項目管理為主攻方向，以信息化建設為支撐，切實解決企業管理中存在的突出問題和薄弱環節，消除短板，突破瓶頸，將管理提升活動覆蓋到企業管理的各個領域和層面，推進管理創新，提高管理效益，帶動企業管理水平的全面提升。

二、活動主題

集團公司開展管理提升活動的主題為:強基固本、控制風險，轉型升級、保值增值，做強做優、科學發展。

三、活動目標

集團總體目標: 通過開展管理提升活動，增強集團公司管理的規范化、標準化和精細化，加快管理方式由粗放型向集約化、精細化轉變，鞏固和提升集團公司在行業中的優勢和龍頭地位，為集團公司做強做優、建設“具有較強國際競爭力的質量效益型世界一流綜合性建設集團”奠定堅實基礎。

具體實現以下五個方面的目標：

(一)集團管控規范有序

按照國資委做強做優、世界一流和集團公司印發的《中國電力建設集團有限公司發展戰略框架和集團管控方案》的要求，從加強集團管控、集約化管理、精細化管理的要求出發，通過開展管理提升活動，對涉及企業發展、改革、管理的體制機制進行進一步調整和完善，逐步建立起適應集團發展戰略和管控模式的企業組織結構、管理體制和相應的制度體系，全面梳理管理流程，逐步建立起一體化、標準化科學高效的集團管控體系。

(二)基礎管理能力明顯加強

在解決長期制約企業發展的突出問題和薄弱環節上取得突破，企業管控機制進一步完善，管理制度進一步健全，流程進一步優化，管理的規范化、標準化、精細化水平明顯提升。

(三)管理現代化水平明顯提升

公司治理進一步科學完善，管理體系進一步系統高效，精益思想與管理活動廣泛結合，先進管理理念、技術和方法得到有效應用，信息技術對管理提升的促進作用明顯增強。

(四)管理創新機制明顯完善

管理創新工作體系進一步健全，形成鼓勵全員參與管理創新的文化與氛圍，管理創新成果得到有效轉化，內部資源配置能力進一步提升，管理創新促進企業管理水平持續提升的長效機制進一步健全。

(五)綜合績效明顯改善

企業成本費用、重大風險得到有效控制，財務績效指標不斷改善，管理人才隊伍的國際化、市場化程度和素質能力進一步提高，價值創造能力、市場競爭能力明顯提升，管理提升對企業科學發展、轉型升級、轉變發展方式、更好履行社會責任以及實現“十二五”改革發展核心目標的促進作用明顯增強。

總部各部門和各成員企業應根據上述要求，結合各自實際提出具體、細化的活動目標。

四、基本原則

各成員企業開展管理提升活動，要統籌規劃、系統實施、突出重點、全面推進，同時把握以下原則：

（一）管理提升與企業發展戰略、實際工作相結合。以集團公司的總體戰略為引領，圍繞戰略目標，緊密結合生產經營活動實際，將管理提升工作融入日常工作的各個環節。

（二）全面提升與重點突破相結合。抓住突出問題，總結方法、形成機制，以點帶面，逐層推進，從而實現全面提升。

（三）立足自我與學習借鑒相結合。通過開展對標活動，在總結提煉并推廣應用集團公司內部標桿企業經驗的同時，有效借助外部資源，學習借鑒一切有利于自身發展的理論與經驗，兼容并蓄，博采眾長，融合提煉，逐步形成具有行業特色和自身特點的管理模式。

（四）管理提升與深化改革相結合。通過深化改革，創新機制，為進一步加強和改進管理提供動力保障和制度基礎。同時，通過強化管理，保證轉換經營機制順利進行，使改革的成果得以鞏固和發展，使管理效能得到有效提升。

（五）管理提升與建立內部控制體系相結合。以管理提升活動為契機，有力推進全面風險管理與內部控制體系的建設，同時，通過建立健全全面風險管理與內部控制體系，有效控制生產經營與管理過程中的風險，確保生產經營與管理活動在可控中有序開展。

五、重點任務

(一)以規范化、標準化、精細化為重點，切實加強基礎管理

牢固樹立“基礎不牢，地動山搖”觀念，培養“嚴謹求實”的工作作風，在全面自查和診斷的基礎上，以加強基層建設、基礎工作和基本功訓練和管理規范化、標準化、精細化為重點，以全員消除浪費、創造價值、持續改進為指導，梳理優化工作流程，有效運用規范化、標準化、精細化管理方法，建立系統、科學、實用的標準和制度體系，嚴格執行，夯實管理基礎。

(二)以項目管理為主攻方向，努力提升項目管理水平

把項目管理作為管理提升活動的主攻方向。一是完善項目管理體系；二是構建項目管控模型；三是抓好項目全過程控制。規范分包管理，完善施工網絡計劃，實施矩陣式管理，強化合同約束，加強細節控制，降低項目成本。做到企業管理與項目管理的四個統一：統一管理職責、統一管理流程、統一品牌戰略、統一資源配置。通過四個統一，實現集團項目管理和管理流程的標準化，并以此提升集團的品牌形象和品牌價值，培養一流的資源整合能力，實現持續性的資源整合和全球化的資源配置。

(三)以建立成本倒逼機制為切入點,深化全面預算管理

加強成本倒逼機制建設，建立全面預算管理體系、成本費用管理體系和成本費用考核機制。推行資金集約化管理，強化投資行為的集中管控；加強設備物資采購管理，切實降低融資成本,管理成本、項目成本、投資成本和設備物資購置維護成本；優化預算管理流程，實現與業務流程、信息系統的有效銜接與配合。在全面預算管理體系指導下，強化成本管理，使成本倒逼機制落實到每個項目，從工程項目中實現降本增效。

(四)以加強風險管理為導向，完善內部控制體系

積極開展全面風險管理和內部控制體系建設，抓緊建立完善風險管理和內部控制體系，構筑集團公司風險管理“三道防線”。開展風險評估工作，發布重大風險庫和重大風險分布圖；梳理管理業務流程，開展對重大風險與內部控制業務流程對接工作，搭建風險管理與內部控制流程體系框架；建立風險控制矩陣，完善風險監測識別與防范體系。通過制度規避風險、機制控制風險、責任降低風險，努力實現速度、效益與風險的平衡。加強對內部控制的有效性進行自我評價，不斷改進和優化內部控制體系，確保管理效能得到有效提升。(五)以對標管理為載體，創新企業管理模式

把對標管理作為開展管理提升活動的載體,通過對標管理開展管理診斷、價值診斷，并建立對標管理體系、指標體系，明確關鍵指標領域和關鍵指標。廣泛開展與國內外先進企業、先進指標及國資委分批推出的管理典型對標，明確差距和提升方向，細化專項提升措施，推動管理提升活動深入開展、切實提高企業管理效能。

（六）以深化企業三項制度改革為重要內容，推動體制機制創新

一是要構建符合戰略導向的勞動用工機制。依法規范勞動用工，在保持靈活用工機制的同時，優化用工結構，建立以勞動合同為基礎、適應企業參與國際競爭的勞動用工制度。二是要優化內部人力資源配置。建立高端人才共享平臺，拓寬人才成長通道，加強崗位動態管理，逐步形成“上崗靠競爭、在崗有考核、離崗有培訓、退出有保障”的崗位動態管理體制和機制。三是要建立健全激勵與約束相結合的收入分配機制。推進全員績效管理與考核，正確處理國家、集體和個人三者利益關系，堅持“兩低于”和“業績升、薪酬升，業績降、薪酬降” 原則核定收入分配，建立有利于吸引人才、留住人才的中長期分配激勵機制。

(七)以信息化建設為支撐，提升企業現代化管理水平

以信息化建設為支撐，將現代信息技術與先進的管理理念相融合，并通過信息化帶動企業管理的創新。建設高績效的“信息化311工程”，全面提升信息化對管理提升的基礎性支持、支撐、服務和引領作用。加強信息化的規劃、建設和深化應用，通過信息化固化、優化、活化，讓制度、標準、規范等得到落實和應用，全面提升企業現代化管理水平。

(八)以建設世界一流企業為目標,加強集團化管控

通過開展管理提升活動，有效提升集團和各級子企業的總部能力建設，建立適度集權，合理分權的管控體系。從管理理念、管理體制、管理職責、功能定位等方面對管理流程進行梳理，明確業務流程的流轉、控制過程，推進流程的再造，力爭實現管理制度化，制度流程化，流程信息化。

(九)以轉型升級為重要舉措，提升企業核心競爭力

樹立“彎道超越”理念，促進集團公司向質量效益型轉變。明確發展方向和重點，占領未來發展的制高點，改造升級傳統產業，推動產業鏈縱向整合，創新商業模式。通過轉型升級，提高集團公司核心競爭力。

六、工作方法 把對標管理作為集團公司開展管理提升活動的主要載體，進行總體設計、層層推進，并形成全員參與、全面提升的活動氛圍。在工作方法上具體采用“五步法”向前推進：

（一）動員準備

各成員企業要按照國資委和集團公司的總體要求，全面宣貫、統一認識、充分發動、全員參與，并組建精干高效的工作機構，根據管理流程、業務流程等整體運營情況和現狀，規劃初期工作方案。

（二）評估診斷

調動全體員工的積極性和主動性，通過深入調查、廣泛征求意見等形式，重點從運營系統、管理架構、理念和能力三個方面進行系統的評估診斷，排查當前存在的突出問題和薄弱環節，找準管理短板和瓶頸，并據此了解員工的想法和困擾，編制系統的診斷報告。

（三）設計方案

在診斷出的管理短板和問題的基礎上，通過對標分析，尋找改善方法，進行優先排序，制訂切實可行的整體提升方案和實施計劃，明確時間節點，落實責任部門和人員，并宣傳告知全體員工。

（四）實施整改

根據整體提升方案和實施計劃，逐步實施各項關鍵提升舉措，在組織協調的過程中，跟蹤監控并對發現的問題及時進行改進，適時完善提升方案。同時制定培訓工作計劃，不斷強化理念和能力。

（五）固化完善

總結經驗，博采眾長，形成符合企業自身特點的管理提升成果，完善流程并使之標準化，構建可復制、推廣的標準模板，建立長效機制，確保持續改進。

七、組織方式

管理提升活動覆蓋集團公司及各成員企業，分級實施。集團公司全面負責指導、檢查、評價各成員企業管理提升活動的實施，并將各成員企業管理提升活動成效納入領導班子考核內容。

集團總部各職能部門和事業部，從全面提升集團管控能力和增值服務能力的角度開展活動。

水電建設集團/水電股份公司、水電顧問集團要充分發揮子集團的管理職能，負責指導、監督、評價所屬企業管理提升活動的開展，并對其活動實施情況進行考核評價，將管理提升活動成效納入領導班子考核內容，制定考核辦法、明確考核標準、細化考核指標。

各事業部負責指導、監督、評價所管理企業管理提升活動的開展，并對所管理企業的實施情況進行考核評價。

為切實開展好集團公司管理提升活動，集團公司已成立管理提升活動領導小組，其主要職責是：部署、組織、指導、檢查和協調集團公司管理提升活動。集團公司管理提升活動領導小組下設辦公室（設在集團公司戰略發展部），總部各部門、事業部指定一名管理專員(處級干部)為辦公室成員，協同開展工作，管理提升活動領導小組辦公室的主要職責是：具體負責集團公司管理提升活動的推進，組織制定工作方案和有關措施；督促各成員企業制定管理提升活動方案和建立長效機制，指導各成員企業開展管理提升活動；收集各成員企業開展管理提升活動的信息，并向領導小組匯報活動進展情況；定期發布活動簡報，并組織開展培訓和宣傳工作；對活動的實施情況進行審議和評價。按照“橫向到邊，縱向到底”的要求，各成員企業要層層遞進地成立管理提升活動組織機構，確保管理提升活動深入項目、車間、班組，切實加強對活動的層層推進工作。

八、進度安排

集團公司管理提升活動分為3個階段6個環節。

第一階段為全面啟動、自我診斷階段。時間是2012年3月至2012年8月。分為2個環節，即動員啟動、學習提高環節和自我診斷、找準問題環節。

第二階段為專項提升、協同推進階段。時間從2012年9月至2013年8月。本階段分為2個環節，即制訂方案、細化措施環節和專項提升、全面整改環節。

第三階段為持續改進、總結評價階段。時間從2013年9月至2014年2月。本階段分為2個環節，即檢查評價、持續改進環節和總結經驗、表彰先進環節。

九、工作要求

管理提升是一項復雜的系統工程，必將觸及企業的各個層面、關系到各方利益，對每位員工的思想覺悟、各級機構的組織能力都是一次全新的考驗。在集團公司管理提升活動中，要做到統籌規劃，精心部署，充分發動，分步實施，突出重點，務求實效。

(一)加強領導，精心部署

要將管理提升活動納入企業整體戰略和發展規劃，并與企業的日常管理工作有機結合，統籌規劃，周密部署，積極穩妥地推進。集團公司總部各部門、事業部除明確本部門的領導責任外，要明確一名管理提升活動的專員，具體負責管理提升活動的推進和聯絡工作。各成員企業主要負責人要親自抓，組建精干高效的工作機構，明確分工、落實責任、協同推進，形成領導有力、分工明確、齊抓共管的工作格局。

(二)充分發動，統一認識

員工是實施管理提升活動的主體和動力。各成員企業要廣泛利用宣傳媒體開展宣傳教育，營造企業全方位提升管理的良好氛圍，促使全體員工提高對開展管理提升活動重要性的認識，讓廣大干部員工進一步明確集團“十二五”時期工作目標和任務，領會活動的意義、方法和步驟。尊重和發揮廣大員工的積極性、創造性，使他們真正從思想上提高認識，并自覺參與到管理提升活動中來。

要充分發揮黨、政、工、團的作用，并將管理提升活動與創先爭優結合起來，以創先爭優的精神，自查自糾管理問題，提出合理化建議。使創先爭優活動進一步融入企業生產經營，并不斷引向深入。

(三)突出重點，以點帶面

突出重點是開展好管理提升活動的重要措施。要立足于本部門本單位的實際，通過與國內外同行業先進企業或系統內管理水平領先的企業對標，明確差距，突出重點，制定專項提升方案、細化專項提升措施，認真整改，以點帶面，形成體系，嚴格執行，努力實現全面提升。對于目前處于經營困難甚至發生虧損的企業，要以改革管理體制、轉換經營機制為突破口，從體制上、機制上、分配上拿出改變現狀的具體措施，努力實現止虧脫困、扭虧為盈。

集團公司總部將以投資管理部和電力工程事業部為試點單位，水電建設集團/水電股份公司、水電顧問集團和各事業部，要分別在所屬企業或所管理的企業中選取一個管理規范、經營業績好的企業和一個問題多、困難大，尤其是虧損的企業作為試點單位，抓兩頭、帶中間，先行試點，積累經驗，以利借鑒，充分發揮試點單位的示范作用。

(四)真抓實干，務求實效

取得實效是開展好管理提升活動的基本要求。管理提升的最終目標是促進公司又好又快地發展。要使管理提升達到預期目的，必須把各項舉措落到實處。各部門、各成員企業，要深刻理解管理提升活動的內涵和實質，切實按照集團公司的總體要求，根據職責分工，認真制定并組織實施提升方案，扎扎實實地開展工作，務求取得實效。

(五)確保穩定，促進和諧

穩定和諧是開展好管理提升活動的重要保障。管理提升與改革發展、隊伍穩定、企業和諧相輔相成，相互促進。各單位要從講政治、講大局的高度充分認識改革、發展、穩定的關系。要通過管理提升活動，建立規范、有序、高效的管理體系，促進企業的改革發展工作，促進企業和諧發展環境的形成，同時，企業和諧的發展環境也必將有力地保障管理提升活動的順利實施。在實施管理提升的過程中，要堅持以人為本，確保職工隊伍的穩定和企業的和諧。

十、其他事項

（一）專項服務

管理提升活動領導小組辦公室將及時研究解決企業在開展管理提升活動中遇到的主要困難和突出問題，幫助企業營造良好的外部環境；結合工作安排，圍繞活動重點領域，適時組織專題培訓、專題經驗交流會等活動；推出企業管理典型經驗和標桿企業，促進各成員企業對標學習、共同提升。

（二）檢查指導 為及時了解各成員企業開展管理提升活動的工作進展情況，將建立報告制度，同時編發工作簡報，做好跟蹤分析；總部各職能部門將根據職責分工，協調配合，加強對企業開展管理提升活動的引導；總部各事業部和兩個子集團要按照集團公司管控模式，對所管理企業或所屬企業的管理提升活動實施有效的組織指導。活動過程中，集團公司將成立檢查組，對各成員企業管理提升活動進行檢查指導，并組織行業專家或咨詢機構對管理短板進行咨詢診斷，幫助成員企業找準問題、優化方案，并在活動實施過程中提供咨詢支持。

（三）宣傳推廣

在活動過程中，集團公司將利用各種有效形式，組織對在本次管理提升活動中涌現的好經驗、好做法以及優秀的管理提升活動成果進行宣傳推廣，努力營造良好的活動氛圍。集團公司將認真總結管理提升活動的成效，并對取得實質效果的單位和活動中有突出貢獻的個人進行表彰。各成員企業也要結合實際建立評價激勵機制，對于能促進企業改革和發展的合理化建議，可給予一定的獎勵。

（四）材料報送

各單位活動開展的階段性材料和總結，根據管理關系，分別報送水電建設集團/水電股份公司、水電顧問集團及集團總部相關事業部，由以上單位和事業部匯總后，統一報集團公司管理提升活動辦公室；直屬二級單位直接報集團公司管理提升活動辦公室。各二級子集團、事業部要在所屬企業或所管理企業報送的總結和自我評價的基礎上對企業管理提升活動的開展情況進行總結和評審，并將總結和評審報告一同報送管理提升活動辦公室。

第三篇：關于組建中國電力建設集團有限公司、中國能源建設集團有限公司的公告

國務院國有資產監督管理委員

關于組建中國電力建設集團有限公司、中國能源建設集團有限公司的公告

時間：2011-09-29 文章來源：企業改革局

經國務院批準，中國水利水電建設集團公司、中國水電工程顧問集團公司與國家電網公司、中國南方電網有限責任公司所屬14個省（區、市）勘測設計企業、施工企業、修造企業重組，組建中國電力建設集團有限公司；中國葛洲壩集團公司、中國電力工程顧問集團公司與國家電網公司、中國南方電網有限責任公司所屬15個省（區、市）勘測設計企業、施工企業、修造企業重組，組建中國能源建設集團有限公司。中國電力建設集團有限公司、中國能源建設集團有限公司由國務院國有資產監督管理委員會代表國務院履行出資人職責。中國水利水電建設集團公司、中國水電工程顧問集團公司成為中國電力建設集團有限公司的全資子公司，中國葛洲壩集團公司、中國電力工程顧問集團公司成為中國能源建設集團有限公司的全資子公司，不再列入國務院國有資產監督管理委員會履行出資人職責的企業名單。

特此公告。

二〇一一年九月二十九日

第四篇：建設集團有限公司總結 (1000字)

xx建設集團有限公司工作總結2014年在集團董事局的正確領導下，集團深化改革，推動產業轉型升級，做強核心產業，多元發展邁上新臺階。建筑公司全體員工緊緊圍繞集團整體發展思路，貫徹落實“平安效益年”的總要求，進一步解放思想,開拓創新,真抓實干，圓滿完成集團公司年初下達的各項目標任務，取得了一定成績。現將2014年公司主要工作和2015年工作計劃匯報如下：

一、2014年建筑公司整體經營情況和完成指標.2014年，國家經濟下行壓力加劇,固定資產投資的明顯放緩,后勁不足,給投資依存度大的建筑施工企業帶來相當的壓力。在這種不利環境下，建筑公司攻堅克難仍然取得了可喜成績，全年共計完成產值21.7億元，較上年增長9.6%；承接工程107.84萬m2，建筑總面積339.5萬m2。其中竣工工程129個，面積為90.98萬m2，結轉工程面積248.5萬m2，各項指標與去年基本持平（其中在建工程175個，面積為213.15萬m2；中標未開工程10個，面積32.42萬m2；市政、園林、消防、改造工程在建15個，折合建筑面積2.96萬m2）。工程質量獎共獲得36項（比上年增加12項）：分別是“改革開放35周年百項經典工程”獎1項、省泰山杯2項、省級建筑業新技術應用示范工程2項、住宅工程質量通病專項治理示范工程2項、省優質結構杯6項、濟南市泉城杯3項、裝飾泉城杯1項，市優質結構杯19項通過初評；中國施工企業管理協會科學技術獎科技創新成果二等獎2個，省建筑業質量管理優秀成果三等獎1項；工程安全獎共獲得22項（比上年增加2項）：分別為省級安全文明示范工地1項、安全文明小區2項、安全文明優良工地3項、市級安全文明優秀工地16項。

二、2014年完成的主要工作

（一）堅持品牌和高端市場，深挖本地，力拓外圍，市場開拓穩中求進。市場經營活動是我們參與市場競爭的首要環節，經營開發是企業各項工作的龍頭，也是涉及面廣的一項綜合性系統工程。為此我們從企業發展戰略高度出發，把經營工作作為帶有全局性、戰略性和根本性的一項重要任務來抓，總經理親自掛帥，努力開拓經營工作的新局面。年初，我們在上年的基礎上研究和部署了2014年經營工作。一是品牌營銷，通過營銷向社會展示企業良好的形象和信譽，樹立起企業溝通、競標、施工、服務的“平安建設”優質品牌。同時強化內部管理和完善營銷、投標程序，提升了公司投標中標率，中標率達到41.9%，創歷年來最好成績。二是堅持高端營銷。在市場營銷中，積極拓展資本實力雄厚、信譽良好的大客戶市場，積極爭取與資本雄厚、信譽良好的大客戶建立長期的戰略伙伴關系，積極承攬高端市場的經濟效益好和社會影響大的工程。公司主要負責人掛帥參與重點項目的承接，加強了與xxxxxx等政府投資公司的關系，諸如jct開發的12萬平米xxx工程，我們想方設法積極創造條件參加工程建設。2014年公司及分公司共承接工程面積達到了41.6萬m2，為穩固市場打下良好基礎。另一項重點就是協調和引導分公司、子公司以及項目部與建設單位展開有效對接和深入合作，通過努力與xxxxxx等知名開發商簽訂了大體量的施工合同，進一步夯實了與誠信開發商的合作基礎。新市場的開拓也卓見成效，先后與xx等10余家建設單位簽訂了合作項目。三是布局外地市場，擴充公司發展增長點。根據建筑行業的發展趨勢，地域保護放開，同行之間競相發展、爭先進位的態勢，更讓我們面臨不進則退、慢進也會退的緊迫形勢，促使我們必須加快外地市場的開拓。目前，在青島、煙臺、威海、德州、濰坊等地分別同xx集團、xx、xx開發集團等單位洽談新項目，爭取2015年合作成功，打開走出去的新格局。

（二）以工程質量和安全生產為工作的重心，求質保量、求實創新，求技定崗，求才留才，增強核心競爭力。質量、安全是建筑企業的生命線，是企業生存的根本。企業靠市場，市場靠產品，產品靠質量。質量競爭已成為市場競爭的關鍵。2014年在建工程施工質量、安全管理中，我們推行精細化管理，落實“著力于求質保量，促生產，保平安，增效益；著力于求實創新，促改革，精益求精謀發展；著力于求技定崗，促完善，措施保障保提升；著力于求才留才，促成才，增強核心競爭力”的工作思路，最終優質高效的完成施工任務。具體做法是：

1、堅持樹立質量創優意識，營造爭優、創優的良好氛圍年初，經理班子根據工程項目分析，確立了各項工程的質量目標，通過與項目部簽訂目標責任狀，把責任落實到了具體負責人。同時公司制定了創優細則和懲罰條例，并明確了項目跟蹤責任人，確保了工程施工過程的有效監督和有效控制，為工程質量創優提供了強有力的保障。經過一年的不懈努力，由xx項目部承建的xx44#樓、xx項目部承建的xx樓工程獲得了省泰山杯；xx項目部施工的6個項目獲得“省優質結構杯”，xx項目部施工的世博山東館等3個項目獲得了“泉城杯”；xx項目部施工的xx工程獲得濟南市裝飾“泉城杯”；xx等11個項目部施工的xx個項目通過“市優質結構杯”初評。xx項目部承建的xx門診綜合樓和xx項目部承建的xx樓工程榮獲“山東省建筑業新技術應用示范工程”獎；公司承建的xx工程，獲得中建協頒發的“改革開放35周年百項經典工程”獎。公司直屬項目部施工的xx城22萬平米結出碩果，該項目已住宅工程全部通過優良驗收，其中4#、7#樓還獲得了86分以上的高分優良，xx樓順利通過了全國“綠色施工示范工程”驗收。該小區工程的竣工實現了集團公司大型住宅社區整體優良的歷史性的突破。它不僅是集團公司有史以來竣工面積最大的小區還是面積最大的優良小區，為來年工程評選泉城杯打下了堅實基礎，也為申報全國“綠色施工示范工程”積累了經驗。這些成績的取得充分表明了公司質量水平較往年有了大幅提升。

2、堅持“安全第一、預防為主、科學組織、長效管理”的方針齊抓共管保平安，安全管理常態化2014年公司在建工程達到300多萬m2。為了防止安全事故的發生，公司通過采用“一抓二管三重罰”的工作方法，實現了安全管理目標。“一抓”即抓重點、抓亮點，推優帶弱使公司現場文明施工整體水平得到提升；“二管”即管全面、全面管，現場不留任何安全隱患；“三重罰”對于不服從管理、整理不徹底的項目部給予重罰，并由公司派出專員監督整改。去年，xx項目部施工的xx術研究樓工程被評為省級安全文明示范工地；xx項目部施工的xx職工集資建房工程和xx項目部施工的xx工程創建2個省級安全文明小區；xx期7#樓工程和xx置房三期8#樓工程，xx項目被評為省級安全文明優良工地；xx等8個項目部承建的16個項目獲得“市級文明工地”稱號。安全工作重、重不在榮譽獲得，關鍵在于時時刻刻不放松、日日年年無事故這一期望值的實現，這就要求我們要長久保持清醒頭腦，堅持做到安全工作管理的有效性和長效化，將安全工作一抓到底，決不動搖，保平安，增效益。

（三）加大人力資源培訓與管理，優化人才結構，提升公司員工整體水平。目前建筑市場日趨規范，崗位人員要求越來越嚴格，隨著承建項目總量的逐步提升，對于人才的要求也日益膨脹，不得不迫使我們必須加快對員工的培養和再教育，使我們的隊伍建設更加完備，以符合市場規范管理的要求。公司全年共組織72人參加一級建造師培訓，通過3人，現有一級建造師人數達到49人，二級建造師147人，其中2014年參加培訓85人，通過16人。注冊安全工程師培訓8人，通過2人。關鍵崗位報名培訓通過273人，現關鍵崗位持證人員達到847人。以上培訓和證件的取得，不但提升了員工的專業知識，而且為下一步建筑公司晉升特級資質企業打下了良好基礎。bim技術是基于最先進的多維數字設計解決方案所構建的可視化的建筑信息模型。公司成立了bim技術應用中心，建筑公司、產業化、鋼結構工程、造價相關人員50多人參加培訓，培訓有序實施，效果良好。為適應建筑業繼cad之后的二次技術革命打下堅實的人才基礎。公司培訓，項目部培訓，勞務公司各職業技能崗位培訓方案已基本成型，高校定向培訓意向和人才引進計劃已與山東大學簽署協議，大規模，高層次的培訓將有計劃、有步驟地全面展開，為實現公司由勞動密集型向技術領先型轉變儲備人才。

（四）以工程結算為工作的重點，保障公司的良性運轉企業要良性運轉，資金鏈不能斷，工程結算的快與慢、好與壞，直接影響到工程資金回籠及項目利潤的高低。去年已轉回的結算報告97個，造價約13.25億元，工程結算報告的快速完結，為工程催款提供了強有力的法律依據。

（五）強化財務管控，實現資金良性運轉最大化“國家不能亂了軍隊，企業不能亂了財務”這是主席常講的一句話，可見財務管控在企業管理中占據十分重要的地位。企業的一切經濟活動都是通過財務預測、財務決策和財務計劃來綜合規劃的，它是企業一切管理活動的基礎。隨著社會進步和企業發展壯大，傳統的財務管理手段和方法將面臨新的變革。財務管理工作也納入了我們去年工作的一項重點。（1）全方位更新財務管理觀念在日常管理中，我們重視財務管理的重要性，財會部門參與經營管理的全過程，尤其是直屬項目部財務狀況的管控。我們不斷更新拓展財務管理理念，腳踏實地，采用層層遞進的多道財務管控，實現財務管理的制度化、科學化。以成本、效益為核心，通過提升企業的財務管理水平，使企業節支增效，為企業參與市場競爭奠定良好的基礎保障。（2）完善財務內部控制制度建立健全企業的內部財務管理制度，建立會計核算、內部稽核、財產清查、內部審計、崗位交接、會計檔案管理、會計組織等一系列的財務制度，使企業財務人員有章可循。通過建立企業內部的財務管理制度，有效的降低管理成本，保證企業經營活動的高效運轉。（3）加強直屬項目部成本控制直屬項目部是公司的一大陣地，一方面肩負著項目管理人才的培養和輸出，一方面承擔著技術進步和成本真實化的責任。施工項目成本費用控制是否有效，直接影響企業財務狀況和經營成果。因此，必須有效控制材料、人工、機械等費用的支出，這對降低工程總成本，提高經濟效益至關重要。我們建立健全對材料物資等管控制度，嚴把材料采購、入庫、管理，出庫、耗用五關，做到材料采購有計劃，質量有保證，管理有辦法，消耗有依據。材料消耗不得超過內部消耗定額，對超出定額的一定要查明原因，分清責任，進行獎罰。根據施工進度計劃合理組織材料的使用，避免停工待料現象發生；材料的領用應嚴格控制，定期盤點，隨時掌握實際消耗和工程進度的對比數據；抓好工程質量，避免材料不必要的浪費和損耗；對于周轉材料要及時回收、整理，使用完畢應及時退場，這樣有利于周轉使用和減少租賃費用，從而降低成本。通過有效管控實現直屬項目的綜合效益。（4）提高資金使用效率公司項目部較多。但是由于施工生產周期長，流動程度大等特點，容易導致資金使用管理分散，加之一些工程項目資金到位情況不同，使資金協調運作比較困難。我們強化資金管理，加強資金運行監控力度，保證資金合理安全使用，增強企業抵御風險能力。總之，加強財務管理，不僅可以改善經營管理，合理補償施工耗費，保證企業再生產的進行，提升企業整體競爭力。為此施工企業在市場經濟的大環境下，更要牢固樹立企業管理以財務管理為中心的經營理念，重視資金的管理，實現企業資金的良性循環，保證生產的正常進行，使企業健康發展，提高經濟效益。

（六）以保障農民工合法權益為工作根本點，進一步加大對勞務工資支付的監管，進一步搭建項目部與勞務公司的和諧發展平臺。去年，從中央到地方相繼出臺了許多詳盡的農民工工資保障條例和文件，并作出相應的指導性意見。公司根據相關文件，在直屬項目部實行農民工工資卡制度，將工資通過農民工工資卡直接發放到農民工手中，確保了農民工的合法權益，消除了勞務分包惡意欠薪的隱患，維護了項目部的正常運行。今年，公司將進一步擴大試點范圍，逐步將此制度在公司承接項目中全面推行。目前，由于施工工程體量大和質量要求的不斷提高，項目部與勞務隊伍之間的矛盾點越來越多，發生糾紛的現象日益增加。針對此情況，公司與勞務公司主要負責人積極協調、化解矛盾，使雙方充分認識到合作的重要性和大局意識，最終達成和解，為項目的順利推進起到了關鍵性作用。以上是2014完成的主要工作和成績，這是集團董事局正確領導的結果，是建筑公司全體員工共同奮斗的結果，是集團各子、分公司團結協作的結果。我們感謝的方式就是將再接再厲,團結一致,立足崗位,努力工作,再創佳績。同志們，過去的一年，建筑公司作為集團公司的龍頭企業，以董事局主席提出的“振奮精神、扎實能干、攻堅克難、爭優奪冠”為指導思想，實現了穩中求進、順勢而上的工作目標，取得了良好的社會效益和經濟效益。在領導肯定我們成績的同時，我們必須清醒的認識到公司發展所面臨的許多困難和問題，主要是：人才儲備不足，團隊建設仍待加強；外地市場開拓能力不強、外地施工管理能力更弱、現已制約了公司發展，體制結構有待進一步完善，特別是對農民工的管理制度有待創新。另外個別項目經理的大局意識、責任意識、學習意識不強，公司機關作風仍需改進，對這些矛盾和問題，我們將在下一步的工作中逐步加以解決。

三、2015年工作展望今年我們仍將緊緊圍繞集團公司提出的總體目標和要求，深化改革，進一步推進轉型升級，繼續做強核心產業。今年主要任務目標是：建安總產值確保23億元，爭取25億元。市場開拓創新承建任務確保100萬m2，工程投標中標率確保40%。工程質量安全指標確保與去年持平并有提高，工程質量獎：省泰山杯保2爭3，結構杯保9爭12，泉城杯保3爭5，竣工86分以上工程保6爭8，安全獎、省級安全文明工地保4爭6。工程結算：2012年80%，2013年50%，2014年20%，以上任務指標，我們將進一步細化和分解，落實到各部門、各項目。為確保任務目標的完成，實行人人有責任，責任靠人人的管理模式。全力推進2015年工作的開展。2015年在做好傳統核心產業的同時圍繞集團公司新的發展思路積極轉型升級,實現企業由勞動密集型向技術領先型轉變，由傳統產業型向新興產業型的轉變。

一、住宅產業化是集團公司作為實現企業由傳統產業向新興產業轉型的重點力作之一。集團加快推進住宅產業化進程，我們建筑公司將做好與住宅產業化公司的有效對接，在人員、技術、資源等方面早做準備，確保營銷、生產、施工各環節一路順暢，把集團推進住宅產業化工作落到實處。

二、與高等院校聯合共建產學研基地，逐步實現企業由勞動密集型向技術領先型轉變。集團與xx大學簽訂了共建協議，建筑公司將積極參與共建活動，實現研發、生產和施工的無縫連接。做好向科技含量高、機械化程度高的領域（諸如地下空間、隧道工程等）轉型的準備。這也給我們每個人提出了更高的要求，工程、造價等各職能部門要跟上集團公司發展思路和步伐，做好轉型升級的思想準備，相應資質辦理、相關團隊建設也要進入各分管領導、各職能部門的思維。

三、加大員工培訓和證件管理力度。根據新的《建筑業企業資質標準》實施辦法以及公司投標、施工對證件的需求，2015年公司將加大力度和投入，對員工培訓以及證件管理拿出可行性方案和計劃，完善相關制度，把各子公司、分公司、項目部，包括產業化、勞務公司的培訓也要納入管理范圍。加大對各崗位人員的培訓，確保各崗位證件的正常使用。同時也為提升各崗位人員技術含量創造條件，為公司向技術領先型轉變奠定人才基礎。回顧去年，規劃今年，公司發展的宏偉藍圖展現在大家面前，挑戰和機遇考驗著我們，責任和使命激勵著我們。在新的一年里，我們建筑公司全體員工有信心、有決心在集團董事局的正確領導下、在各有關部門的大力支持下，團結奮斗、開拓創新、扎實工作、規范管理，為企業的興旺發達凝聚新智慧、勇攀新高峰，為集團的發展再做新的貢獻！2015年1月13日

第五篇：八冶建設集團有限公司

八冶建設集團有限公司

B?

八冶建設集團有限公司（簡稱八冶）是一家以建筑業為主，房地產、裝備制造等產業多元發展的企業集團。2003年,根據國家有關國有企業建立現代企業制度的政策，企業重組改制注冊名稱為“八冶建設集團有限公司”。

目錄況

6、企業機械裝備能力及施工能力

7、技術創新水平管理體系質量保證體系，職業健康安全管理體系，環境管理體系資質業績總承包與專業承包的能力公司的施工布局及近年主要施工業績企業近五年來獲得社會榮譽奮進中的八冶建設集團 基本情況 1.1

1、企業經歷及沿革

八冶建設集團有限公司（簡稱八冶）是一家以建筑業為主，房地產、裝備制造等產業多元發展的企業集團。

1955年10月，國家重工業部決定，將東北冶金礦山建筑公司第四建筑工程公司、建材部永登工程處、北滿鋼鐵建筑公司第三建筑工程公司與第六冶金化學建筑總公司的部分機構、人員、裝備合并，成立“蘭州化學冶金建筑總公司籌備處”。翌年4月，正式成立第八冶金化學建筑總公司。1958年3月，與白銀廠合并為白銀有色金屬公司。次年6月分出，成立西北冶金建設總公司，并進駐金川。1961年，與甘肅有色金屬公司合并為金川有色金屬公司。1963年5月分設，成立金川冶金建設公司。1964年12月，更名為第八冶金建設公司。1969年10月，與冶金部第十冶金建設公司合并為第四冶金建設公司。1971年6月分出，改為金川有色金屬公司基建指揮部。1973年10月，恢復第八冶金建設公司。1981年8月，與金川公司合并，1984年9月分出，成立中國有色金屬工業總公司第八建設公司。1992年11月，更名為中國有色金屬工業第八冶金建設公司。期間曾先后隸屬于原重工業部、冶金部、國家有色金屬工業總公司、國家有色金屬工業總局。2000年6月劃歸甘肅省管理，名稱仍用：“中國有色金屬工業第八冶金建設公司”。

2003年,根據國家有關國有企業建立現代企業制度的政策，企業重組改制注冊名稱為“八冶建設集團有限公司”。

1.2

2、企業資質能力

公司的資質能力：冶煉工程、房屋建筑工程、機電安裝工程、市政公用工程、化工石油工程施工等五項總承包壹級資質；建筑裝修裝飾工程、鋼結構工程、爐窯工程施工等三項

專業承包壹級資質；礦山工程、公路工程施工等二項總承包貳級資質；土石方工程、混凝土預制構件、起重設備安裝工程施工等三項貳級專業承包資質。

近年來，集團公司按照企業發展的需要，取得了中華人民共和國對外承包工程經營資格證書，具有對外承包工程、對外勞務承包資格；取得了建設工程項目代建資格。

一、二類壓力容器制造安裝許可證、各類壓力管道資質證、鍋爐安裝維修許可證、一級承裝和承試電力設施安裝許可證、等多項專業施工資質證書,一級計量檢測資質證、一、二級砼預制構件生產許可證等專業施工資質證書。1.3

3、企業組織機構

集團總部共設8個職能部室進行公司業務的管理；下設建設公司3個，建筑安裝工程公司6個，區域分公司14個，專業工程公司12個，附屬公司12個，海外工程承包公司1個，房地產開發公司2個，乙級工程設計施工研究院1個，資產管理公司1個，擁有一級砼預制構件公司2個,承擔全公司的砼及預制構件供應生產及對外銷售。設有質量檢測公司，對全公司的施工質量及產品進行檢測，并具備對外檢驗試驗資格。1.4

4、企業員工構成企業現有在冊員工3713名，施工高峰期從業人員達到12000人以上；其中：管理人員1324名，專業技術、經濟人員共計1286名;其中工程技術人員975名，具有高級職稱112人；工程預算人員228人，具有高級職稱的15人；財務人員121名，具有高級職稱的8人;一級注冊建造師50人,二級注冊建造師88人；一線操作工人中持證人數1871人，施工操作人員持證上崗率70%，其中持證焊工148名，專業技師106名。

1.5

5、企業財務狀況

企業注冊資本金為12000萬元，擁有資產總額13.28億元，固定資產2.12億元，流動資產10.92億元，凈資產為1.74億元；2007年被中國農業銀行甘肅省分行授予AAA級信用企業。

1.6

6、企業機械裝備能力及施工能力

為適應市場發展的需要，企業提高了裝備能力和機械化水平。擁有各類施工機械設備及檢驗檢測設備2600余臺(套)，施工機械總功率為56543千瓦，技術裝備率15668元/人，動力裝備率為13.81千瓦/人。同時還擁有用于爐窯、裝飾裝修、高壓管道等專業施工的專門設備100多臺套。每年用于設備更新的資金不少于3000萬元，設備完好率達到92%以上。

企業具備年完成建筑業產值80億元的能力。近四年企業完成產值如下：2006完成企業總產值7.02億元，2007年完成企業總產值10.88億元，2008年完成企業總產值18.6億元，2009年完成企業總產值20億元。1.7

7、技術創新水平

在長期的施工中，廣泛采用新技術、新材料、新工藝、新設備的同時，企業憑借雄厚的技術力量和豐富的施工經驗，編制了用于施工現場標準化施工的《工藝標準》十六冊，涵蓋了建設項目的各專業，使企業施工質量不斷提高，使項目施工形成了標準化。對施工過程中出現的技術問題及主要的施工工藝進行總結和創新，編制了成熟完整的施工方案和工法。尤其在鋅冶煉焙燒爐、鋁電解槽內襯筑爐、電解槽制作安裝、房屋建筑中的模板、大型預制構作安裝、大型鋼結構制作安裝及設備構件的整體吊裝方面有了成功的施工方案及施工工法。2004年，我公司編制的《350KA預焙陽極電解槽陰極母線制安工法》、《350KA船形電解槽制作工法》及《350KA船形電解槽內襯筑爐工法》等三項工法被評為國家二級工法。2009年，我公司編制的《400ka船型電解槽制安施工工法》、《400ka預焙陽級電解槽和陰及母線制安施工工法》、《109㎡焙燒爐殼體制安施工工法》和《109㎡流態化沸騰焙燒爐內襯砌筑工法》四項工法獲甘肅省工程建設省級工法。

2009年，我公司取得B級塔機生產許可證和QTZ63塔機型式試驗合格證。2010年QTZ40塔機通過型式試驗。管理體系

2.1 質量保證體系，職業健康安全管理體系，環境管理體系

公司于2000年9月通過了北京九千標準質量體系認證中心的ISO9002質量體系認證；于2004年9月經華夏認證中心審核通過了職業健康安全OHSAS18001-2001管理體系、環境ISO14001-1996管理體系的認證.2007年公司已通過了質量管理體系、職業健康安全管理體系、環境管理體系三個體系一體化管理認證。

公司將以“科學管理，打造精品，滿足顧客要求；遵紀守法，預防污染，營造綠色建筑；安全第一，持續改進，保障員工健康。”這一體化管理方針。按照質量管理體系標準、職業健康安全管理體系標準、環境管理體系標準規范企業行為，以顧客及相關方為關注焦點，不斷地進行技術創新和管理創新，進一步加強工程項目的標準化管理，充分滿足項目業主對工程建設的需要，對每個竣工的工程項目實行試生產保駕服務、工程質量保修服務及工程回訪服務制度，向業主和社會提供高質量、安全、環保、服務滿意的工程，體現了公司“質量第一，持續改進”的管理理念。資質業績 3.1 總承包與專業承包的能力

以總承包資質為依托,我公司具有成熟的總承包管理經驗和科學合理的總承包管理模式，有一整套總承包管理的程序、制度和管理控制實施辦法。項目總承包者全權使用項目上的生產要素，加強對技術、質量、合同預算、材料、財務的管理，對工程項目的全過程進行組織、協調、管理和控制。在工程施工中，發揮綜合協調管理的優勢，充分調動各專業施工隊伍的積極性，使各專業施工密切合作和相互配合、相互支持，實現交叉施工的有效銜接和調整，使工程項目工期、質量、安全、成本得到有效管理和控制，實現讓業主滿意的工程。按照公司資質條件和三個管理體系的要求，總承包項目部對設備、材料、單位工程實行分包管理，保證采購行為符合質量標準的要求。以專業承包為特色，主要的專業承包能力：擁有年產二萬噸鋼結構專業分公司一個，主要以制造冶金、化工方面的大型非標設備、大型“H”型鋼及一般建筑鋼結構為主，年施工能力在2億元以上；有專業的筑爐防腐工程公司一個，有筑爐專業分公司和防腐專業分公司各一個，筑爐專業分公司主要從事冶金爐、電解槽、回轉窯、沸騰焙燒爐、工業鍋爐的砌筑，年施工能力在1億元以上，防腐專業分公司主要從事工業廠房、工業設備防酸防腐方面的施工，年施工能力在1億元以上;有專業的裝飾裝修公司兩個，主要從事房屋工程的裝飾裝修的設計與施工，已裝修了蘭州飛天大酒店、蘭州民安大廈、蘭州大學圖書館、金昌飯店等工程，風格典雅，獲得業主的好評，年施工能力在1億元以上;有機械安裝專業分公司一個，主要從事冶金、化工、建材、造紙、市政等方面的工程項目設備安裝，年施工能力在1億元以上;有裝備制造專業分公司一個，具有B級資質，主要從事工業鍋爐、發電站鍋爐安裝、塔式起重機生產，年施工能力在1億元以上；有自動化專業分公司一個，主要從事冶金、化工、建材等方面的電氣設備安裝、調試及自動化儀表安裝、調試，年施工能力在1億元以上；有管道專業分公司一個，主要從事工業管道、輸氣、輸水、輸油管道施工，年施工能力在1億元左右；有砼預制構件專業分公司2個，主要從事工業廠房砼預制構件生產，年生產施工能力在5000萬元以上。

3.2 公司的施工布局及近年主要施工業績

公司50多年來的足跡遍及全國22個省、市、自治區和海外多個國家，先后承建了一大批國家和地方的重點建設項目，其中建成有色冶金廠（礦）80余個，大型工業項目60余項，高層建筑及單跨36米以上的房建工程40多項；建成了銅都白銀、鋼城酒泉和鎳都金昌等三座現代化的工業城市。

近年來，公司以資質條件為依托，在京津、江蘇、寧夏、青海、河南、內蒙、山東、新疆、中原及蘭州等地成立了地區分公司,總承包施工大中型冶煉工程項目40多項，房屋建

筑施工100多項，市政工程施工30多項，化工工程施工20多項，礦山工程施工20余項，公路工程施工10余項，海外工程多項。

近十年來施工的主要的電解鋁工程：青海海星5.5萬噸電解鋁工程，青海鋁廠8.5萬噸電解鋁工程、青海百河10萬噸電解鋁工程、青海鋁廠陽極焙燒車間及生陽極炭素工程、青海鋁廠碳素擴建改造工程，寧夏青銅峽鋁廠三期電解鋁工程，寧夏青銅峽鋁廠四期25萬噸電解鋁工程，蘭州鋁廠10萬噸電解鋁工程，蘭州連城鋁廠14萬噸電解鋁工程、蘭州鋁廠大型預焙槽26.8萬噸鋁電解工程、白銀鋁廠二期10萬噸電解鋁工程、甘肅東興鋁業鋁電解車間工程、東方希望包頭鋁業鋁電解工程、山東怡力鋁電公司40萬噸電解鋁工程、內蒙古霍煤鋁合金項目電解鋁工程、寧夏邁科鋁業電解鋁工程、黃河公司水電鋁型材50萬噸電解鋁工程。

氧化鋁工程：東方希望集團(三門峽)105萬噸氧化鋁工程、河南新安20萬噸碳素及40萬噸氧化鋁工程、蒙西40萬噸氧化鋁工程、山東魏橋40萬噸氧化鋁工程、長城鋁業35萬氧化鋁工程等。

鋅冶煉工程有：白銀西北鉛鋅冶煉廠10萬噸鋅6萬噸鉛工程、河南豫光金鉛10萬噸電鋅工程、內蒙古巴彥淖爾紫金公司10萬噸鋅冶煉工程、陜西商洛20萬噸鋅冶煉工程、遼寧葫蘆島金屬公司鋅焙燒系統工程、河南豫光鋅業30萬噸電鋅工程、內蒙古巴彥淖爾紫金公司二期10萬噸/年鋅冶煉工程、內蒙西烏珠穆沁旗10萬t/a鋅冶煉工程等。

鋼鐵工程：西寧特種鋼鐵廠軋鋼技改工程、江陰興澄鋼廠70萬噸軋制工程、酒泉鋼鐵集團公司200萬噸薄板工程、蘭州蘭泰鋼廠軋鋼工程、金昌河西堡鐵廠高爐工程、江陰興澄特鋼廠三期技改工程等。

銅、鎳、金等有色金屬工業有：山西中條山有色金屬公司銅冶煉工程、金川集團5萬噸銅電解工程、青海威斯特銅業公司德爾尼銅礦工程、西藏玉龍銅礦冶煉工程、青海金廣鎳鉻合金工程、內蒙遠鑫鎳業1萬噸/年高鎳锍熔煉工程、金川集團公司5000T/A鎳及鎳合金板帶材生產線、福建金山黃金冶煉工程等。

水泥建材項目：金昌水泥集團1000t/日水泥生產線、平涼海螺水泥5000T/D干法水泥工程、金泥2500T/D電石廢渣綜合利用水泥熟料帶低溫余熱發電新型干法水泥生產線、祁連山水泥集團隴南3000T/D水泥生產線工程。

礦山工程：青海灘間山金礦選冶廠工程、貴州錦豐金礦工程、新疆富蘊金山礦冶公司直接還原球團礦工程、新疆金寶礦業公司礦山粗選廠工程、新疆千鑫礦業可可塔勒鉛鋅礦5000t采選廠工程、河北蔡家營鋅金礦項目、吉林白山板廟子金礦選冶工程等。

化工石油工程：山西垣曲鑫源200萬噸焦化工程、寧夏啟元800噸紅霉素一期工程、青海慶華200萬噸焦化廠工程、寧夏啟元2500噸紅霉素二期工程、內蒙烏拉特中旗毅騰礦業選煤廠工程、甘肅甕福集團24萬噸磷銨工程、金昌新川化工40萬噸PVC工程、甘肅甕福10萬噸磷酸、40萬噸選礦擴建項目、中國石油慶陽石化10萬噸/年聚丙烯項目等。

房建工程：蘭州大學3.2萬平方米圖書館工程、金川公司4#果園住宅樓工程、甘肅省委大教梁33層住宅樓工程、蘭州定西南路23層商住樓工程、鄂爾多斯市康巴什新區日興商貿中心辦公大廈工程、蘭州石油化工33層住宅樓工程等；

市政公用工程：金昌市天水路商業步行街工程，金昌市集中區域供熱工程、寧夏寧東80萬噸凈配水工程、西寧市污水處理廠工程、金昌市污水處理工程、金昌市游戲館工程、蘭州市污水處理廠工程、銅陵市工業供水工程、國家儲備糧庫武威糧庫工程、陜西西安生活垃圾處理廠、天祝縣城區生活垃圾處理工程、蘭州天然氣管線工程、蘭州中川機場機坪擴建配套供油管網工程等。

公路工程：岷卓公路、土默特右旗美將公路至工旺堯公路、白銀城市發展項目平川道路改擴建工程（C07合同段）等。

電力工程：蘭州鋁廠自備電廠、蘭州窯街煤熱電廠、青海西海電廠輸煤系統工程、永昌電廠工程等。

國外工程：南非直接還原鐵礦工程、塞內加爾SABOBDALA金礦項目工程等。3.3 企業近五年來獲得社會榮譽

1、近五年來，多次獲得“全國優秀建筑企業”、“全國優秀施工企業”、“全國用戶滿意施工企業”、“中國工程建設社會信用AAA企業”“全國守合同、重信用”等榮譽稱號；連續十四年被評為甘肅省、金昌市 “守合同、重信用”、“安全管理先進單位”、“質量管理先進單位” “優秀建筑業企業”等榮譽稱號。2007年，我公司施工班組榮獲國家“五一”勞動獎狀和甘肅省“五一”勞動獎狀。

2、近五年來，公司所施工的工程中，榮獲國家魯班獎1項，國家銀質獎5項，“全國用戶滿意工程”5項。獲省部級優質工程35項，地市級優質工程近百余項。省級“文明工地”38項，地市級“文明工地”50多項。

3.4 奮進中的八冶建設集團

八冶建設集團堅持以科學發展觀統領全局，緊緊圍繞“一二三”發展戰略，進一步深化企業改革，創新機制，不斷地推進技術創新，管理創新，整合有效資源，實施精細化管理，狠抓工程質量，建造精品工程，加大人才培養力度，提高企業整體素質，與時俱進，把握機遇，到公司“十二五”末，八冶建設集團將形成建筑業、房地產業、裝備制造業、投融資業、實業五大業務板塊，企業資質向特級邁進，企業總產值將達到80億元，力爭突破100億元，成為一業為主、多業并舉的國內外知名的大型企業集團。