第一篇：三大國外離職模型

摘 要：離職模型的構建是許多雇員離職研究學者研究的重點，主要從個體層面來研究雇員離職的決定因素，進而試圖揭示雇員作出離職決策的過程。雇員離職研究史上有三大主流離職模型，他們是Mobley(1979)擴展的中介鏈模型、Steers Mowday(1981)模型和Price-Mueller（2000）模型。對三大主流離職模型進行了介紹和歸納，并總結了這些模型對我國雇員離職研究的啟示。

關鍵詞：雇員離職；主流模型；Price-Mueller模型三大主流離職模型簡介

1.1 擴展的Mobley中介鏈（1979）模型

Mobley和他的同事在1979年構造出一個較為復雜和全面的雇員離職過程模型——擴展的莫布雷中介鏈模型（見圖1），它將March和Simon模型、Price模型和Mobley中介鏈模型進行了結合，以盡可能地捕捉影響雇員離職的各種復雜因素。

該模型認為，雇員打算辭職繼而從組織中真正流出，主要取決于四個因素:

（1)工作滿意與否。企業雇員對其工作的滿足感既是一個絕對概念又是一個相對概念。前者是指一個工作由于符合某個員工的價值觀，而給他的帶來的滿足程度。如，一個熱愛書籍、但不善交際的雇員可能對資料管理員的工作比較滿意，而對公關部經理的工作卻十分恐懼和厭惡;后者是指雇員在綜合評價各種工作帶給他的滿足程度之后，所得到的感覺。

（2)對在組織內部改變工作角色及收益的預期。雇員在對現有的工作感到絕對不滿，或覺得其它企業具備更合適的工作而感到相對不滿時，仍然有可能會從原有企業流失。因為他會考慮自己將來在本企業的發展，是否還有比外界更大的空間，或者說是否會更加滿足。如果是，而且實現內部流動或晉升的機會比較大，那么他就不會從原企業流失。而相反，如果一個雇員對現有的工作感到滿意，但對企業內部未來的預期卻不甚理想，則他也會積極在外界尋找新的機會,或者在本企業暫時停留，消極怠工，形成雇員的隱性流失。

（3)對在組織外部改變工作角色及收益的預期。對現有工作不滿意，或對企業內部流動的期望并不高的雇員，也許會由于對自身在外部尋找有吸引力的工作的期望并不高，而并不做辭職選擇;相反，對現有工作感到滿意，或對企業內部流動持積極態度的雇員，也許會因為在外部可以尋找到更具吸引力的工作而作出辭職選擇。

（4)非工作價值觀及偶然因素。雇員在工作以外的對自身角色的定位，以及一些不可測的偶然因素，也可成為企業雇員離開企業的原因。特別是將自身的主要價值與工作聯系不大的人員的離職主要依賴于該因素，而不是前面三個因索。而且，多數雇員在作出離職決策時，都會考慮到與工作無關的一些因素，如他對家庭的定位、對生活方式和地理的偏好、宗教信仰、文化、對體育運動的要求及其他社會價值等，這些非工作因素與工作有關的價值是相互影響的。只有那些少數把工作看作是人生的重要價值的人，才會較少考慮這些因素，其離職主要依賴于前三個因素。前三個決定因素均取決于雇員對現有或將來可能改變的(內部或外部)工作價值的判斷。

1.2 Steers和Mowday(1981)模型

Steers和Mowday(1981)模型是在Price(1977)、Mobley(1979)模型的基礎上發展起來的，主要目標同樣是在尋找影響雇員離職的主要變量并考察他們在離職過程中的關系，并以概念化的框圖模型表達出來（見圖2）。

該模型指出以下變量的變化順序導致雇員在組織中的去與留:①工作期望和工作價值影響雇員對工作的主觀態度；②主觀態度影響離職或留下的意圖，同時需要考慮諸如配偶工作

和留給家庭的時間等一系列非工作因素的影響；③離開組織的意圖導致實際的離職行為。需要特別注意的是以上變量的變化順序可能因個體的不同而不同。例如:對有的人來說，離職意圖和離職行為直接相關，而對另一些人來說，離職意圖驅使他們產生尋找更吸引他們的工作的行為。對于后者而言，只有當他們找到另一項工作后才會發生實際的離職行為。對工作和組織的主觀態度變量，包括工作滿意度、工作參與度和組織承諾度。而工作期望和價值、組織特征和組織經驗(個體體驗到的組織現實狀況)以及工作績效的交互作用直接影響主觀態度。另外，主觀態度可以使雇員努力改變自己的狀況，而這種狀況反過來也影響態度。個體對工作和組織的可用信息(即個體掌握完全信息的程度)和其他的工作機會的認知會影響工作期望和價值。個體特征和勞動力市場以及經濟狀況被視為對其他工作機會有根本影響的變量。

Steers和Mowday(1981)模型的獨特在于:①清晰地指出了工作和組織有用信息在雇員離職過程中的作用;②引進工作績效作為影響主觀態度的變量；③工作參與度和組織承諾度也是雇員離職的前因變量；④比起以前的研究它更強調工作變量對離職意圖的影響；⑤雇員在對工作不滿意時可能會嘗試改變所處狀況。

1.3 Price-Mueller(2000)模型

Price-Mueller(2000)模型（見圖3）主要建立在一個整體離職理論之上，這個理論的核心是由一系列的假設構成。

首先，假設雇員是帶著一定的期望進入組織的。如果這些期望能夠得到滿足的話，雇員會感到滿意并對組織有強的依附感，所以會保持組織成員的身份。

其次，假設雇員和組織之間存在收益交換，組織對雇員的種種回報——模型中的結構化變量可以視為回報，用于交換雇員的服務。

第三，假設雇員追求凈收益的最大化。假如多個收益和成本存在，雇員會權衡成本和收益以獲得最大的凈收益。

該模型指出雇員離職主要是由環境變量、個體變量、結構化變量和中介變量四個變量決定的。在該模型中，雇員期望的工作條件被稱為“結構化變量”，雇員期望的外界環境條件被稱為“環境變量”。

（1）環境變量有兩個：機會和親屬責任。Price認為由于保持當前的雇傭狀態是實現對親屬責任的重要途徑，因此親屬責任會減少雇員離職。機會和勞動力市場相關，更多的機會將增加員工的離職而且機會對離職還有間接的影響，通過對工作滿意度的影響來起作用:更多的機會會使當前工作的吸引力下降，從而降低工作滿意度。（2）個體變量包括：一般培訓、工作參與度和積極/消極情感。一般培訓是指員工的技能和知識能被其他單位的使用程度。它的增強會直接導致離職的增加。工作參與度是指雇員愿意為工作付出的努力程度。已有實證研究結果表明，工作參與度高的雇員工作會更努力，因此能夠得到更多的回報，這種增高的回報使雇員的工作滿意度和組織承諾度增加。因此高工作參與度可以導致更高的工作滿意度和組織承諾度。積極情感和消極情感是指體驗快樂/不快樂情緒狀態的個性傾向。Price認為:①他們對工作滿意度有直接的影響。這主要是通過對工作各方面有選擇感知來產生的。一個具有高積極情感的雇員可能有選擇性地感知工作中有利方面，從而增加滿意度。②這兩個變量可能會對另外一些重要的結構化變量的測量產生影響，例如工作壓力和社會支持。處于積極情感狀態的個體可能報告低的工作壓力和高的社會支持。

（3）結構化變量包括：工作自主性、分配公平性、工作壓力、薪酬、晉升機會、工作單調性和社會支持。模型假設這些結構化變量都是通過對工作滿意度和組織承諾度的影響來間接影響離職的。其影響的正負作用如圖3中相應路徑上的正負號所示。自主性指雇員支配自己工

作權力的程度。分配公平性假定對比在雇員判斷公平時是很重要的。例如，雇員會對比

自己的薪酬和組織中其他人的薪酬以判斷是否公平。工作壓力是個整體、多維度的概念，它有四個維度:資源匾乏(缺少工作所需資源)、角色模糊(不明確的工作職責)、角色沖突(不一致的工作職責)和工作負荷(為工作需要付出的努力)。晉升機會指雇員在組織內部潛在的垂直職業運動。工作單調性指工作被重復的程度，大量的文獻指出這一工作技術性指標對離職有顯著影響。社會支持度包括上司、同事和親屬對工作的支持度。

（4）中介變量包括：工作滿意度、組織承諾度、工作尋找行為和離職意圖。工作滿意度是指雇員對工作的喜好程度，己有的研究都認為它是雇員離職意圖的一個關鍵變量。組織承諾度是指雇員對組織忠誠的程度。組織承諾度可以細分為對整個組織、對某個部門乃至某個小團隊的承諾。工作尋找行為是指雇員尋找另外一份工作的積極程度，擴展的Mobley模型認為工作尋找行為會增加離職意圖。即雇員尋找到工作后，再決定是否離開當前的雇主。但是，反過來的因果次序也是有可能的，即雇員先產生離職意圖，工作尋找行為是離職意圖的結果。Price-Mueller(2000)模型吸收了多個學術領域(經濟學、社會學和心理學)對離職的研究成果，在解釋雇員的心理變化過程方面表現出了很好的預測能力。對我國雇員離職研究的啟示

2.1 結合中國文化背景對雇員離職問題研究的重要性

沒有全世界通用的管理理論和組織行為理論，這是因為不同的文化背景下，人們所形成的行為習慣、思維方式、價值觀均會產生巨大的差異。許多關于文化對組織行為和管理理論影響的研究揭示出，領導關系、動機、決策的制定、人力資源管理以及就業理念等都受文化因素的影響。因此對于國外有關雇員離職研究模型與研究結論能否揭示我國雇員離職行為，解釋的效力如何，都需要加以驗證，而這方面所做的工作卻非常有限。張勉以中國IT企業雇員為樣本，對Price(2000)模型的跨文化實證研究表明，的確存在一些中國文化背景因素的影響。但張勉的研究僅以國外傳統的主流模型為介質，且研究的樣本僅局限在IT企業，對于離職的其他模型的驗證與分析，以及其它領域中樣本的適用性分析，將是我國此領域中研究的重點。

2.2 目前對于從組織層面的研究在我國仍然欠缺

社會關系是普遍存在于經濟社會中但曾經被國外研究者所忽視的一個重要的問題，對社會關系的重視將可能突破原有的理論限制。我國是一個非常重視人際關系的國家，集體主義觀念是我國組織中一向所倡導的，因此從組織人力資源計劃對組織內社會關系的產生及影響來研究雇員離職問題，更有可能揭示雇員離職的本質，同時也有利于組織對雇員離職問題的管理和控制。

2.3 在研究方法上，加大量化研究的力度

我國有關雇員離職的研究幾乎都是陳述性的，缺乏對問題本質的揭示。要采用更科學的統計分析方法，如結構方程模型和歷史事件法等，加大量化研究的力度。結構方程模型(如LISREL)在研究多變量，特別是對于那些無法準確、直接測量的潛變量及揭示變量之間復雜關系上具有無可比擬的優點。國外離職研究主要是通過離職意圖來預測離職行為，雖然離職意圖是離職行為直接的決定因素，但以此作為預測離職行為仍然欠妥，會造成數據信息的損失。為了避免分析中數據信息的損耗，可以采用歷史事件分析法。歷史事件分析法通常用于醫學研究中，一般稱為“生存分析”，這種研究方法的思想在于：考慮了時間變量，將雇員的離職作為連續變量，采用縱向跟蹤數據，來提示雇員的真正離職行為而不是離職意圖，所以在揭示離職方差變異方面會更加細致。

第二篇：員工離職三大原因

員工離職三大原因

之一：現實與期望不符

大約在6個星期前，安娜炒了前任雇主，但很顯然她至今仍心存不滿。“我沒有得到任何培訓就被安排在了那個崗位上，”她回憶道，“我曾經多次要求經理單獨為我重述一遍項目的情況，但他總是沒有時間。我覺得他其實是沒有相應的能力為我進行簡短的項目陳述。”

“當有人反映我的某項工作不符合要求時，他并不會給我提出改進的建議。相反，他喜歡威脅下屬，且脾氣非常糟糕。如果我對他提的某個問題答不上來，他就會在同事面前取笑我。很顯然，他并沒有遵照適當的工作程序。”“后來，當我沒能出色地完成任務時，我被告知不會得到提拔，他們甚至認為我已經掌握了所有的技能，但是工作不盡力。當我最終提出辭職時，他們對我離去的原因似乎毫無興趣，也沒有安排離職面談。我在公司時他們從來沒有聽過我的心聲，離開時當然更沒有興趣聽了。”

每一個故事都有兩面性，安娜的前任經理可能會給出一個不同的版本。但是安娜的故事里的確包含著真實的成分，事實上，大多數離職的員工在離開公司的最后一天并不愿意將所有的事實告訴他們的前任雇主。

這些員工在被問到“你為什么要離職”時，并不會講出所有的真相。他們可能需要前任經理為他們撰寫求職推薦書，所以不愿撕破臉皮，只是寫下“為了獲得更好的職業發展機會”或“為了拿到更高的工資”。他們有什么理由要去探究從來沒有得到老板的反饋、賞識，或提拔等令人不快的事實背后的原因呢？

因此，有調查顯示，89%的管理者認為絕大多數的員工是出于金錢原因才離開或留在公司，就不足為奇了。然而，根據Saratoga Institute對來自18個行業的大約20,000名員工進行的調查及其他研究，80%至90%的員工之所以離職，其實與金錢無關，卻與崗位、管理者、企業文化或者工作環境有關。企業和管理者可以對這些內部原因（也稱為“推動因素”，相對于外部更好的待遇等“拉動因素”）加以控制，并做出改變。

下文詳述了導致員工主動辭職和不敬業的根本原因。如果可以采取適當的方案來消除這些問題，企業就能取得實實在在的成效，如員工流失成本的降低、營業收入的增加等。

現實與期望不符

每天都有新丁抱著各種各樣的幻想和不切實際的期望走進企業。一些人留了下來，并適應了新的環境；一些人留了下來，但不甚敬業；還有許多人不敬業，并最終選擇了離開。Saratoga通過進行多項調研，發現那些選擇留下但不是很敬業的員工有如下抱怨：

“人力資源部門在招聘員工的時候并沒有將事情解釋清楚。”

“我們經理做出的許多承諾都沒有兌現。”

“我對我在ABC公司入職之初所接受的培訓很不滿意。”

這些抱怨的根本原因在于員工的期望沒有得到滿足。有時，員工的期望可能不切實際，但毫無疑問，有時并非如此。

你可能從未在任何企業的離職原因調查表中發現“期望未滿足”這一選項，但這可能正是大多數員工離職的頭號原因。

作為最佳雇主的企業往往通過以下一些做法在員工與企業之間培養務實的期望，從而大大提高了招聘新員工的成功機率和滿意度，并能更長久地留住他們。

向每位應聘者提供真實的工作預覽。這是消除潛在不切實際的期望的最常見做法。企業應向員工開誠布公地說明崗位職責、績效期望、工作條件、規章和政策、工作文化、管理者的風格，以及企業的財務穩定程度。由于需要說服應聘者接受你給他安排的崗位，接受你的公司，所以，務實的工作預覽應著重強調積極面，但不應掩蓋那些可能導致他在入職后一旦經歷過，便會毅然離職或從此消沉的消極因素。

以一家名叫Geo Access的企業為例，它在招聘過程中總是力圖確保每位應聘者都了解在公司快節奏的文化中人與人之間的交流方式。這是一種率直、隨意，有時甚至是生硬的交流方式。例如在各種會議上，同事之間經常給出真誠的反饋，而忠言有時難免逆耳。人力資源總監艾迪生（Greg Addison）希望應聘者意識到企業文化中的這一面。“許多企業并不了解自己的企業文化，因此它們找不到合適的員工，”他說。

聘用在職員工推薦的人才。研究發現，內部員工推薦的應聘者在第一年內的流失率，大大低于那些從更正式的渠道（如招聘廣告）招聘到的員工的流失率。原因何在？主要是這些在職員工傾向于向被推薦者真實描述相關崗位和工作場所。為了不至于破壞朋友關系，他們往往不會給被推薦者制造“意外驚喜”，也會告知對方可能面臨的失望。

制定切合實際的工作描述，在其中附上該崗位要求應聘者必須具備的幾項關鍵能力。當招聘團隊為了找到“理想的候選人”而對應聘者提出一長串的能力要求時，他們其實很不明智地縮小了候選人的選擇范圍，因為很少有候選人能順利通過這種篩選。他們這樣做還引發一個潛在的問題，即新聘用的員工將無法達到企業的績效期望。為了防范這些問題，企業應在慎重考慮之后對應聘者提出五至六項最關鍵的能力要求，最好是表述為應聘者天生具備的、有激勵動因的能力，而不是在技術或知識方面對他們提出的要求。例如，一位成功的客服代表不僅需要了解公司的產品，也需要具備與生俱來的處理顧客不滿情緒的能力。企業花了越多的精力去了解區分高績效者與普通績效者的關鍵要素所在，便越容易羅列出它們。

從現有員工隊伍中選用可提拔之才。這很容易理解。企業從內部選用或提拔員工能夠大大降低員工流失的風險，因為內部候選人對企業的行事風格已經了如指掌。此外，這也將鼓勵所有員工關注自己的職業前景，從而大大提升他們的士氣。然而，為了安全起見，企業仍需向對待外部候選人那樣向這些內部候選人提供真實的工作預覽。讓候選人“體驗”一下在該崗位上工作的經歷。傳統方法是向候選人提出一些假設性的問題，例如 ：“要是一位對你的服務不滿意的顧客威脅向經理投訴，你會怎么辦？”更好的方法是提出行為式的問題，例如：“這個職位要求你能夠有效處理顧客的不滿情緒。你能不能舉個例子說明你以前在面對特別不滿的顧客時是如何處理的？”

在發現已有10%的新晉經理離開了公司之后，聯邦快遞開設了一個名為“管理崗位適合我嗎？”的8小時培訓班，并要求那些有志做經理的員工在成為管理崗位的候選人之前必須參加這一培訓。在課堂上，公司現有的管理者會真實地描述他們每天遇到的挑戰，如工作時間長、工作量大、與員工管理和紀律有關的煩惱，以及永遠都不能“下班”這一事實。公司認為這個培訓項目極為成功，原因之一在于有20%的人從這個培訓班“退學”。公司認為正是該項目剔除了那些適應能力不強和受不當因素（如認為成為管理者是邁向成功的惟一途徑）驅使的候選人。

員工離職三大原因之一：現實與期望不符

在許多企業，管理層對為合適的崗位找到合適的人選缺乏激情。據說最出色的管理者應該是最出色的“紅娘”，這句話在今天更加正確，因為在服務行業（如零售、商業服務等），人才的重要性已經非常突出。

那些在為企業各個崗位找到并留住合適的人才上享有盛名的企業，似乎都采取了一些相同的措施，具體包括：采取果斷、積極的方法招攬人才。作為最佳雇主的企業不會冷淡對待員工招聘和面試事宜。相反，它們會對人才采取嚴肅而果斷的態度，它們相信企業的未來有賴于為合適的崗位找到并留住合適的人才。在這一點上，這些企業毫不含糊。

與其他大多數公司一樣，金融服務公司The Hartford以前常常依賴分類廣告、獵頭公司來找人。逐漸地，公司意識到自己花費了太多的時間和金錢來對候選人進行篩選。實際上，人力資源部副總裁麥迪根（John Madigan）多年來一直都有收到內部的經理人員推薦的人才信息，但公司并沒有對其加以充分利用。

于是，麥迪根聘請了一位研究員，對已被推薦的，以及從其他途徑發現的候選人加以識別和評估。然后，他向這些經理允諾公司會徹底核實每位被推薦人才的信息，并將其保存在“被推薦人才數據庫”中。對于經理們推薦的人，公司會主動聯絡他們，并邀請他們參加面試，然后將他們的信息存入數據庫。如此一來，當公司有合適的工作崗位時，就可以很快找到合適的候選人。

在建立了候選人追蹤系統之后，公司的管理者得以將更多的精力用于搜索合適的人才，而不是篩選數也數不清的應聘資料。公司也降低了招聘的支出，麥迪根相信這套系統為公司提高了員工保有率。“我們已經與這些人打過交道，所以雙方都較為熟悉，”他說，“此外，由于他們并不是第一次接觸我們公司，一旦他們決定加入，一定是覺得自己適合這個崗位。”

實施一致、完善的人才預測和成功要素分析流程。在著手實施招聘流程前，最出色的公司往往會基于關鍵的業務目標實施人才預測流程。這些業務目標催生了人才需求，它令企業重點關注那些將為組織創造最大價值的關鍵崗位。例如，對汽車經銷商而言，關鍵崗位包括總經理、銷售人員，以及財務經理；對超市而言，關鍵崗位包括店鋪經理、部門經理，以及收銀員；對基金公司而言，關鍵崗位是基金經理。通常，關鍵崗位是那些與顧客進行最直接接觸的低層與中層工作人員。在一些服務驅動型企業，80%的價值（營業收入）是由企業內20%的崗位（人才）創造的。

在人才預選的下一個階段，企業應了解是哪些因素促使每個崗位（尤其是那些創造最大價值的崗位）上的出色績效者取得成功的。為了驗證甄選工具的有效性，許多公司首先會選擇盡可能多的績效卓越者，對他們的個性和能力進行評估，然后找到他們的共同特質和能力。參與評估的績效卓越者越多，得出的評估結論就越有價值。許多企業發現這一流程非常有效，但它可能會引發錯誤，因為在同一崗位上取得成功的人士可能運用了不同的技能。此外，績效卓越者往往具有少數共同的特質，而這些特質才是值得企業去發掘的。

最后，最重要的一條原則是，切勿根據過時的工作描述來設計招聘廣告和面試問題。最理想的狀況是，每次有新人入職就對工作描述加以更新，以反映相關部門在當時的特別需求。

對衡量招聘成功的因素進行追蹤。許多企業都會對每個員工的招聘成本進行追蹤，但只有不到10%的企業會對衡量招聘成功的因素進行追蹤，其中最重要的就是招聘質量。企業可以采用下面的做法，來對那些最能量化員工與崗位匹配度的因素進行追蹤：

一，讓招聘經理根據預期的可量化的結果，為新丁設定季度和首的績效目標，并與人力資源部一起根據這些結果的實現情況，對招聘質量進行追蹤。已經有些企業采用首績效評估法來追蹤招聘質量了。

二，基于顧客滿意度調查、預期結果的實現情況、成本/質量目標、曠工率，以及可量化的目標的實現情況，對招聘效果進行評估。

三，對新聘員工第一的留職率進行追蹤。

四，對所有新員工在第一的敬業度調查得分進行追蹤。

五，在第一年末收集所有新員工的360度反饋評級信息。

六，最好的辦法是允許所有招聘經理與人力資源部的員工每年碰面一次，以對招聘質量進行評估，并對招聘過失、教訓、新的策略和改進計劃加以討論。

與所有新聘員工進行“入職面談”。在新員工入職的第一周內與其面談，以發現他們最大的長處和才能。由于員工已被聘用，如果你此時提出的問題與在求職面談時提出的問題相似，他們不會像在那時那樣想方設法給你留下深刻印象，而是會更坦誠。要讓員工知道，讓你了解他們的真實才能可以使其得到最佳發揮，這對雙方都大有好處。可以向他們提出下面這些問題，即使你在求職面談時已向其詢問過類似的問題：

·你認為自己最大的優勢是什么？

·你認為自己最大的不足是什么？

·你認為自己在前一份工作中最沒有得到發揮的才能是什么？

·你打算在這個崗位上最大程度地發揮你所具備的哪項才能？

·你最喜歡與什么打交道，數據、人或其他？

·你希望在未來一年接受哪種程度的挑戰？

·你為自己在未來一年和以后設立了什么目標？

·你愿意每隔多長時間與我討論你的工作進展情況？

·在看過工作描述之后，其中哪些職責對你最具吸引力？哪些職責最缺乏吸引力？

·你最希望進一步開發哪項才能？

員工離職三大原因之三：缺少指導和反饋

企業需要向員工提供反饋和指導，以確保員工的努力與公司或部門的目標、直接主管的期望相符。這種一致性是員工投入工作的必要前提之一。

企業可以借助以下四種方法，向員工提供必要的指導和反饋：

創造持續反饋和指導的文化。在有些企業的文化下，反饋信息可以自由流動。而在有些企業的文化下，反饋信息被捂得嚴嚴實實的，留待“合適的時候”使用，而這一時刻從未出現，或只在進行績效評估時才將這些反饋提供給員工。為了通過培訓建立起積極的反饋文化，企業可以嘗試下面的一些做法：

首先假定每位員工都有責任主動獲取反饋，而不是依賴或坐等經理給予反饋。確保所有經理都接受過培訓，從而理解有效反饋應包括的關鍵要素，即：反饋必須是可靠的、值得信賴的、善意的；只在合適的時間和場合給予反饋；必須親自和以交互的方式給予反饋；反饋的信息必須清晰和有益。

為員工提供培訓，使他們知道如何正確地獲取反饋，以鼓勵他們克服可能遇到的困難。清晰傳達這樣的信息：不要只在正式場合（如定期進行的績效評估）才將反饋信息告知員工，而應持續地給予和尋求反饋，應根據場合而不是日程來溝通反饋信息。

如果企業盡全力為績效欠佳者提供了指導，或為之調換了崗位，仍然不能提高其績效，就應果斷將其辭退。很多企業都存在這樣一個問題，其他關鍵員工往往在經理采取行動前早已意識到這種行動的必要性了，由于經理遲遲不對績效欠佳者采取措施，他們的敬業度大受影響。

在所有的努力都失敗之后，你的確需要立即行動起來，做出辭退績效低下者這一艱難的決策。正如惠普高管鄧恩（Debra Dunn）所說，“要是聽任某人待在工作崗位上無所作為，任其不被同事尊敬，被視為失敗者，甚至很有可能失去自尊，這其實是對他的最大的不尊重。這種以尊重為幌子的做法是十分荒唐的”。

讓經理負責給員工提供指導和反饋。如果一個經理60%的時間都是用于解決人事問題，可以想象一定有更多的企業會努力促使其經理人員負責向員工提供指導和反饋。

有些企業，如Security Benefit 企業集團，已經引進了“向上評估”系統。公司的員工可以就其直接管理者的人員管理和指導技能給予反饋。調查結束之后，反饋結果就會被提交給此直接管理者及其上級管理者，用于對其績效和發展進行討論。Security Benefit已經發現這種評估結果越來越正面了。

其他公司也開始將指導和反饋能力列為領導者必須具備的關鍵能力。例如，相比將“人員管理”作為對管理者的惟一要求，基于多項具體的能力對管理者進行甄選、訓練和評估更加有意義。這意味著可以將人員管理技能分解

為更加具體的能力，如人力資源規劃、員工甄選、績效輔導/反饋、訓練/培養，以及員工賞識/激勵等，而這些能力都有清晰的定義。

原文經許可，摘自Leigh Branham所著The 7 Hidden Reasons Employees Leave一書。該書由美國國際管理協會的分支機構AMACOM出版，作者2005年登記版權。阿桑譯。該書英文版可向新加坡的McGraw-Hill Education（Asia）索取。

Leigh Branham還編著有Keeping the People Who Keep You in Business一書，他也是咨詢公司Keeping the People, Inc.（）的創始人和負責人。

第三篇：員工離職三大原因（最終版）

員工離職三大原因之一：現實與期望不符

大約在6個星期前，安娜炒了前任雇主，但很顯然她至今仍心存不滿。“我沒有得到任何培訓就被安排在了那個崗位上，”她回憶道，“我曾經多次要求經理單獨為我重述一遍項目的情況，但他總是沒有時間。我覺得他其實是沒有相應的能力為我進行簡短的項目陳述。”

“當有人反映我的某項工作不符合要求時，他并不會給我提出改進的建議。相反，他喜歡威脅下屬，且脾氣非常糟糕。如果我對他提的某個問題答不上來，他就會在同事面前取......員工離職三大原因之二：崗位與人員不配

在許多企業，管理層對為合適的崗位找到合適的人選缺乏激情。據說最出色的管理者應該是最出色的“紅娘”，這句話在今天更加正確，因為在服務行業（如零售、商業服務等），人才的重要性已經非常突出。

那些在為企業各個崗位找到并留住合適的人才上享有盛名的企業，似乎都采取了一些相同的措施，具體包括：

采取果斷、積極的方法招攬人才。作為最佳雇主的企業不會冷淡對待員工招聘和面試事宜。相反，它們會對人才采取嚴肅而認真的崗位匹配設置......員工離職三大原因之三：缺少指導和反饋

企業需要向員工提供反饋和指導，以確保員工的努力與公司或部門的目標、直接主管的期望相符。這種一致性是員工投入工作的必要前提之一。企業可以借助以下四種方法，向員工提供必要的指導和反饋： 創造持續反饋和指導的文化。在有些企業的文化下，反饋信息可以自由流動。而在有些企業的文化下，反饋信息被捂得嚴嚴實實的，留待“合適的時候”使用，而這一時刻從未出現，或只在進行績效評估時才將這些反饋提供給員工。所以??.

第四篇：國外企業宣傳片的三大特點

國內企業宣傳片大家肯定是看多了，不知道國外的我們又是否了解呢?形動數碼今日帶大家來認識國外企業宣傳片的三大特點。不拘泥于固定模式

國外的企業廣告宣傳片與國內的相比，其最大的特點莫過于自由自主，內容廣泛，這與西方人自身思想體系有很大的關系。在形式上，他們不固定于傳統的創造模式上，整個創作大膽新穎，他們勇于運用黑白電影、紀錄片和新聞采訪類等許多國內不常用的宣傳片模式。在內容，相對于國內企業宣傳片制作者的固步自封思想，國外的宣傳片制作者則較好的擁有自主權，能夠用自己的創意說服客戶，在創作上占主導權，內容可以涵蓋各式各樣的東西，人、動物以及虛構角色等等。風格詼諧幽默

由于受經濟政治和文化等因素的影響，國外制作者在制作企業宣傳片的時候，也不忘體現西方人幽默詼諧的特質。他們對于宣傳片的要求不是教化作用，而是旨在讓人們觀看以后，能夠莞爾一笑，達到氣氛輕松活躍，并在這種情緒下記住所宣傳的內容本身。然而中國人的企業宣傳片，過分運用一些浮夸的詞語，強調一些泛泛而談的概念，毫無任何故事邏輯可言，不僅只是一些空洞無意義畫面的疊加，而且千篇一律，缺少創作者智慧的體現。創意出人意料

無疑一個好的創意是影片最重要的靈魂，也是對于每一個制作人都至關重要的環節。國外影片制作人在此方面的確比國內要更具有創意性，他們的想法往往實用且獨具一格，讓觀者不僅能夠在第一印象記住影片訴求，還能夠確切地了解到整個企業的詳細信息和實力。無論是在企業的軟硬實力介紹，還是企業品牌的塑造，都體現了國外宣傳片制作人創意的獨特性和實用性。

第五篇：國外信息安全企業三大缺陷

洋巨頭非完美無缺 談國外信息安全企業三大缺陷 一提到國外信息安全企業和產品，或許我們的腦海中馬上就會浮現思科的網關產品、卡巴斯基的防火墻等等，這些產品都是市場上風光無限的“領跑者”，一直獲得用戶青睞并且被其他企業所“模仿”。但其實，國外信息安全產業也并非沒有任何缺陷，本文就將澄清對國外信息安全企業長久以來都存在的三個錯誤觀點。

錯誤認識

一、國外信息安全企業沒有政治傾向

對于國外的信息安全產品，大部分人的觀點是：質量可靠、性能優越。國內不少運營商、金融用戶的信息安全系統均使用國外設備。國外信息安全產品的質量和性能確實有獨到之處，但是，有沒有安全隱患呢？有人會說，政治是政治，企業是企業，不應該混為一談。但真實情況是怎么樣的呢？這些國外信息安全企業，是不是真如大家所想象的，完全不帶任何政治色彩呢？

某個在近年來聲名鵲起的美國本土信息安全企業，于今年9月發布了一份名為《世界網絡大戰：理解網絡攻擊背后的國家意圖》（World War C: Understanding Nation-State Motives Behind Today’s Advanced Cyber Attacks）的報告，文中極盡諂媚美國政府之能事，不但完全不提監聽了全世界的棱鏡門事件，反而將美國政府的網絡戰描繪為不得己而為之，且其手段完全處在法律許可范圍之內。報告對中國則十分嚴厲，聲稱中國的入侵案例遍及世界。另一家美國著名的信息安全公司也在近期發布的名為《Hidden Lynx-Professional Hackers for Hire》的報告中，指責中國政府發起了對美國的網絡攻擊。當然，這份報告也絕口未提棱鏡門。所以說，“國外信息安全公司沒有政治傾向”這句話是完全錯誤的，尤其是在后棱鏡門時代，信息安全企業必須選擇自己的站隊，表明自己的政治立場，絕無騎墻的可能。錯誤認識

二、國外信息安全產品沒有故意設置后門

對于“國外信息安全產品存在著刻意留下的后門”這個說法，很多用戶倒是有著清楚的認知。

其實早在2001年，某信息安全公司的首席研究員就表示：如果FBI使用了某個鍵盤記錄等“工具”窺探用戶，這個工具又沒有被其他人使用時，該公司的升級病毒庫將會避開它。這也可以從另外一個角度解釋，為什么那些被證實是美國制造并傳播的超級病毒，例如震網（Stuxnet）、超級火焰（Flame）都是由俄羅斯人率先披露，而并非由似乎技術上更為先進的美國防病毒企業發現。

錯誤認識

三、國外信息安全企業有很好的職業道德

保護用戶私隱，是信息安全企業的責任。任何一家企業，都不應當在推廣產品時泄露用戶的私隱。但實際上并非如此，下圖來自某著名國外信息安全企業的一份公開PPT，在這張圖片上，各種個人信息赫然在目（考慮到保護個人私隱起見，原圖中仍能看到的信息已做擦除處理）。除了個人信息，甚至還有國內某大型金融機構的網絡拓撲圖，而且，這些信息已經放到了互聯網上。試想一下，這應該是一家專業的信息安全企業的做法么？

因此，可以看到，國外的信息安全企業也并不是十全十美的，但它們的確有很多值得國內企業學習借鑒的地方。國內的廠商經過了這十來年的曲折發展之后，依然逐漸獲得了發展空間，并且有追趕這些國外“大牌”的趨勢，希望今后信息安全能夠真正實現國產化。