第一篇：怎樣留住員工——讀《員工離職三大原因》有感

[轉帖] 怎樣留住員工——讀《員工離職三大原因》有感

近讀《員工離職三大原因》全文后，不禁掩卷深思、心有感觸。雖說現今時代私有企業員工流動性頻繁是普遍現象，但離職率過高會給企業帶來許多負面影響，包括組織機構的不穩定、工作的連續性和可持續性降低、企業對外形象的貶損等等。企業要穩定、健康、快速發展，私有企業的老板和高管們必須正視一個問題：怎樣留住員工？

留住員工，并非什么樣的員工都留，我們要留住的是那些“好”員工、稱職的員工。什么員工可以稱之為“好”員工呢？筆者認為，所謂“好”員工，除了應具備必要的專業知識和專業技術外，還應是具有敬業精神、高度責任感、較強的職業忠誠度、團隊精神、全局意識、公平公正的職業道德等等素質的人。這樣的員工如果流失于企業，那將是一種莫大的損失。依個人喜好而任憑“好”員工隨意流失的人，是對企業極其不負責任的人！

留住“好”員工當然要講究一些方式方法，我想，有這么幾點基本的留人理念是不能動搖的，那就是：待遇留人、感情留人、環境留人、事業留人。

一、待遇留人。想留住“好”員工，待遇是最底線的和最基本的要素。待遇并非越高就越有效，其實每個企業都應該有自己的一套薪酬體系，只要這個薪酬體系不低于行業平均水平就有一定的吸引力。但這個體系必須是相對公平公正的。私有企業講求同工同酬，同樣的職務、同樣的崗位待遇理應相當，專業技術人員和行政管理人員待遇差距也應合情合理，否則就會造成員工心理失衡，“走”心油然而生。如果一個企業還沒有建立一套較為科學、合理、穩定的薪酬體系，與所有新招聘的員工還在討價還價中商定薪水的話，那將是一種隱患。

二、感情留人。這是一個往往被忽略了的要素。很多老板對員工總是面無表情、態度苛刻，他們認為：員工受雇于我，是來掙我的工資的，就應該死心塌地地為我服務、聽我擺布。其實這樣的老板是留不住“好”員工的。俗話說，人往高處走，一旦有合適的機會和更高的待遇，“好”員工們便會毫不留戀地離開公司“遠走高飛”。了解員工、關愛員工、重視員工需求，與員工建立起感情溝通與交流的渠道，促使員工由“職業忠誠”向“企業忠誠”轉化，才能有效地穩定員工隊伍。請記住：感情投資有時比金錢投資更為有效！

三、環境留人。這里的“環境”有兩重涵義：一是指良好的辦公環境，一是指和諧的人際環境。良好的辦公環境包括完善的硬件設施和適宜的衛生條件。在這樣的環境里當然能令人心曠神怡，有助于提高工作效率。和諧的人際環境是指同事間團結、互助、協作、熱情、友愛的人際氛圍，這樣的人際氛圍能夠讓新員工很快融入團隊產生歸屬感，從而激發其工作熱情，繼而有效地開展工作。有兩種情況不利于這種和諧人際環境的形成：一是企業中家族成員的越權干涉，二是一些貌似忠誠者的“小報告”，它們往往會攪亂企業的正常秩序，造成員工之間相互猜忌、人人自危，從而產生推脫責任、避免是非的心理。企業走到這個地步，恐怕“好”員工們會重擇良木而棲之，不會在這里委曲求全了。

四、事業留人。這是留人理念的最高境界。在企業中難能可貴的有這樣一少部分員工，他們把工作并非簡單地看作一種謀生手段，而是愿意通過工作來豐富人生、提升能力、成就自我、實現個人價值，這樣的員工是企業最大的財富。創造條件、賦予使命，讓這類員工在企業里大顯身手、施展才華，這是他們最需要的，也是留住他們所必須的！

有些老板和企業的高管們總是把“三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的人到處都是”掛在嘴邊，人走了還可以再招，他們這樣認為。存在這種思想的企業是不會有什么吸引力和凝聚力的，也不要期待有什么忠誠的員工了，老板與員工之間只是一種簡單的出賣勞動力和雇用勞動力的關系，這樣的企業遲早都是一盤散沙！國外一些企業開始把員工看作是企業的主人，把雇員當作是合作伙伴，因為他們已經意識到員工才是企業發展的動力和源泉，于是他們愈加重視員工、關注人性，更加注重激發員工的潛能。這確實值得中國老板們去思考、去學習，也值得中國企業去模仿和借鑒。

第二篇：員工離職三大原因

員工離職三大原因

之一：現實與期望不符

大約在6個星期前，安娜炒了前任雇主，但很顯然她至今仍心存不滿。“我沒有得到任何培訓就被安排在了那個崗位上，”她回憶道，“我曾經多次要求經理單獨為我重述一遍項目的情況，但他總是沒有時間。我覺得他其實是沒有相應的能力為我進行簡短的項目陳述。”

“當有人反映我的某項工作不符合要求時，他并不會給我提出改進的建議。相反，他喜歡威脅下屬，且脾氣非常糟糕。如果我對他提的某個問題答不上來，他就會在同事面前取笑我。很顯然，他并沒有遵照適當的工作程序。”“后來，當我沒能出色地完成任務時，我被告知不會得到提拔，他們甚至認為我已經掌握了所有的技能，但是工作不盡力。當我最終提出辭職時，他們對我離去的原因似乎毫無興趣，也沒有安排離職面談。我在公司時他們從來沒有聽過我的心聲，離開時當然更沒有興趣聽了。”

每一個故事都有兩面性，安娜的前任經理可能會給出一個不同的版本。但是安娜的故事里的確包含著真實的成分，事實上，大多數離職的員工在離開公司的最后一天并不愿意將所有的事實告訴他們的前任雇主。

這些員工在被問到“你為什么要離職”時，并不會講出所有的真相。他們可能需要前任經理為他們撰寫求職推薦書，所以不愿撕破臉皮，只是寫下“為了獲得更好的職業發展機會”或“為了拿到更高的工資”。他們有什么理由要去探究從來沒有得到老板的反饋、賞識，或提拔等令人不快的事實背后的原因呢？

因此，有調查顯示，89%的管理者認為絕大多數的員工是出于金錢原因才離開或留在公司，就不足為奇了。然而，根據Saratoga Institute對來自18個行業的大約20,000名員工進行的調查及其他研究，80%至90%的員工之所以離職，其實與金錢無關，卻與崗位、管理者、企業文化或者工作環境有關。企業和管理者可以對這些內部原因（也稱為“推動因素”，相對于外部更好的待遇等“拉動因素”）加以控制，并做出改變。

下文詳述了導致員工主動辭職和不敬業的根本原因。如果可以采取適當的方案來消除這些問題，企業就能取得實實在在的成效，如員工流失成本的降低、營業收入的增加等。

現實與期望不符

每天都有新丁抱著各種各樣的幻想和不切實際的期望走進企業。一些人留了下來，并適應了新的環境；一些人留了下來，但不甚敬業；還有許多人不敬業，并最終選擇了離開。Saratoga通過進行多項調研，發現那些選擇留下但不是很敬業的員工有如下抱怨：

“人力資源部門在招聘員工的時候并沒有將事情解釋清楚。”

“我們經理做出的許多承諾都沒有兌現。”

“我對我在ABC公司入職之初所接受的培訓很不滿意。”

這些抱怨的根本原因在于員工的期望沒有得到滿足。有時，員工的期望可能不切實際，但毫無疑問，有時并非如此。

你可能從未在任何企業的離職原因調查表中發現“期望未滿足”這一選項，但這可能正是大多數員工離職的頭號原因。

作為最佳雇主的企業往往通過以下一些做法在員工與企業之間培養務實的期望，從而大大提高了招聘新員工的成功機率和滿意度，并能更長久地留住他們。

向每位應聘者提供真實的工作預覽。這是消除潛在不切實際的期望的最常見做法。企業應向員工開誠布公地說明崗位職責、績效期望、工作條件、規章和政策、工作文化、管理者的風格，以及企業的財務穩定程度。由于需要說服應聘者接受你給他安排的崗位，接受你的公司，所以，務實的工作預覽應著重強調積極面，但不應掩蓋那些可能導致他在入職后一旦經歷過，便會毅然離職或從此消沉的消極因素。

以一家名叫Geo Access的企業為例，它在招聘過程中總是力圖確保每位應聘者都了解在公司快節奏的文化中人與人之間的交流方式。這是一種率直、隨意，有時甚至是生硬的交流方式。例如在各種會議上，同事之間經常給出真誠的反饋，而忠言有時難免逆耳。人力資源總監艾迪生（Greg Addison）希望應聘者意識到企業文化中的這一面。“許多企業并不了解自己的企業文化，因此它們找不到合適的員工，”他說。

聘用在職員工推薦的人才。研究發現，內部員工推薦的應聘者在第一年內的流失率，大大低于那些從更正式的渠道（如招聘廣告）招聘到的員工的流失率。原因何在？主要是這些在職員工傾向于向被推薦者真實描述相關崗位和工作場所。為了不至于破壞朋友關系，他們往往不會給被推薦者制造“意外驚喜”，也會告知對方可能面臨的失望。

制定切合實際的工作描述，在其中附上該崗位要求應聘者必須具備的幾項關鍵能力。當招聘團隊為了找到“理想的候選人”而對應聘者提出一長串的能力要求時，他們其實很不明智地縮小了候選人的選擇范圍，因為很少有候選人能順利通過這種篩選。他們這樣做還引發一個潛在的問題，即新聘用的員工將無法達到企業的績效期望。為了防范這些問題，企業應在慎重考慮之后對應聘者提出五至六項最關鍵的能力要求，最好是表述為應聘者天生具備的、有激勵動因的能力，而不是在技術或知識方面對他們提出的要求。例如，一位成功的客服代表不僅需要了解公司的產品，也需要具備與生俱來的處理顧客不滿情緒的能力。企業花了越多的精力去了解區分高績效者與普通績效者的關鍵要素所在，便越容易羅列出它們。

從現有員工隊伍中選用可提拔之才。這很容易理解。企業從內部選用或提拔員工能夠大大降低員工流失的風險，因為內部候選人對企業的行事風格已經了如指掌。此外，這也將鼓勵所有員工關注自己的職業前景，從而大大提升他們的士氣。然而，為了安全起見，企業仍需向對待外部候選人那樣向這些內部候選人提供真實的工作預覽。讓候選人“體驗”一下在該崗位上工作的經歷。傳統方法是向候選人提出一些假設性的問題，例如 ：“要是一位對你的服務不滿意的顧客威脅向經理投訴，你會怎么辦？”更好的方法是提出行為式的問題，例如：“這個職位要求你能夠有效處理顧客的不滿情緒。你能不能舉個例子說明你以前在面對特別不滿的顧客時是如何處理的？”

在發現已有10%的新晉經理離開了公司之后，聯邦快遞開設了一個名為“管理崗位適合我嗎？”的8小時培訓班，并要求那些有志做經理的員工在成為管理崗位的候選人之前必須參加這一培訓。在課堂上，公司現有的管理者會真實地描述他們每天遇到的挑戰，如工作時間長、工作量大、與員工管理和紀律有關的煩惱，以及永遠都不能“下班”這一事實。公司認為這個培訓項目極為成功，原因之一在于有20%的人從這個培訓班“退學”。公司認為正是該項目剔除了那些適應能力不強和受不當因素（如認為成為管理者是邁向成功的惟一途徑）驅使的候選人。

員工離職三大原因之一：現實與期望不符

在許多企業，管理層對為合適的崗位找到合適的人選缺乏激情。據說最出色的管理者應該是最出色的“紅娘”，這句話在今天更加正確，因為在服務行業（如零售、商業服務等），人才的重要性已經非常突出。

那些在為企業各個崗位找到并留住合適的人才上享有盛名的企業，似乎都采取了一些相同的措施，具體包括：采取果斷、積極的方法招攬人才。作為最佳雇主的企業不會冷淡對待員工招聘和面試事宜。相反，它們會對人才采取嚴肅而果斷的態度，它們相信企業的未來有賴于為合適的崗位找到并留住合適的人才。在這一點上，這些企業毫不含糊。

與其他大多數公司一樣，金融服務公司The Hartford以前常常依賴分類廣告、獵頭公司來找人。逐漸地，公司意識到自己花費了太多的時間和金錢來對候選人進行篩選。實際上，人力資源部副總裁麥迪根（John Madigan）多年來一直都有收到內部的經理人員推薦的人才信息，但公司并沒有對其加以充分利用。

于是，麥迪根聘請了一位研究員，對已被推薦的，以及從其他途徑發現的候選人加以識別和評估。然后，他向這些經理允諾公司會徹底核實每位被推薦人才的信息，并將其保存在“被推薦人才數據庫”中。對于經理們推薦的人，公司會主動聯絡他們，并邀請他們參加面試，然后將他們的信息存入數據庫。如此一來，當公司有合適的工作崗位時，就可以很快找到合適的候選人。

在建立了候選人追蹤系統之后，公司的管理者得以將更多的精力用于搜索合適的人才，而不是篩選數也數不清的應聘資料。公司也降低了招聘的支出，麥迪根相信這套系統為公司提高了員工保有率。“我們已經與這些人打過交道，所以雙方都較為熟悉，”他說，“此外，由于他們并不是第一次接觸我們公司，一旦他們決定加入，一定是覺得自己適合這個崗位。”

實施一致、完善的人才預測和成功要素分析流程。在著手實施招聘流程前，最出色的公司往往會基于關鍵的業務目標實施人才預測流程。這些業務目標催生了人才需求，它令企業重點關注那些將為組織創造最大價值的關鍵崗位。例如，對汽車經銷商而言，關鍵崗位包括總經理、銷售人員，以及財務經理；對超市而言，關鍵崗位包括店鋪經理、部門經理，以及收銀員；對基金公司而言，關鍵崗位是基金經理。通常，關鍵崗位是那些與顧客進行最直接接觸的低層與中層工作人員。在一些服務驅動型企業，80%的價值（營業收入）是由企業內20%的崗位（人才）創造的。

在人才預選的下一個階段，企業應了解是哪些因素促使每個崗位（尤其是那些創造最大價值的崗位）上的出色績效者取得成功的。為了驗證甄選工具的有效性，許多公司首先會選擇盡可能多的績效卓越者，對他們的個性和能力進行評估，然后找到他們的共同特質和能力。參與評估的績效卓越者越多，得出的評估結論就越有價值。許多企業發現這一流程非常有效，但它可能會引發錯誤，因為在同一崗位上取得成功的人士可能運用了不同的技能。此外，績效卓越者往往具有少數共同的特質，而這些特質才是值得企業去發掘的。

最后，最重要的一條原則是，切勿根據過時的工作描述來設計招聘廣告和面試問題。最理想的狀況是，每次有新人入職就對工作描述加以更新，以反映相關部門在當時的特別需求。

對衡量招聘成功的因素進行追蹤。許多企業都會對每個員工的招聘成本進行追蹤，但只有不到10%的企業會對衡量招聘成功的因素進行追蹤，其中最重要的就是招聘質量。企業可以采用下面的做法，來對那些最能量化員工與崗位匹配度的因素進行追蹤：

一，讓招聘經理根據預期的可量化的結果，為新丁設定季度和首的績效目標，并與人力資源部一起根據這些結果的實現情況，對招聘質量進行追蹤。已經有些企業采用首績效評估法來追蹤招聘質量了。

二，基于顧客滿意度調查、預期結果的實現情況、成本/質量目標、曠工率，以及可量化的目標的實現情況，對招聘效果進行評估。

三，對新聘員工第一的留職率進行追蹤。

四，對所有新員工在第一的敬業度調查得分進行追蹤。

五，在第一年末收集所有新員工的360度反饋評級信息。

六，最好的辦法是允許所有招聘經理與人力資源部的員工每年碰面一次，以對招聘質量進行評估，并對招聘過失、教訓、新的策略和改進計劃加以討論。

與所有新聘員工進行“入職面談”。在新員工入職的第一周內與其面談，以發現他們最大的長處和才能。由于員工已被聘用，如果你此時提出的問題與在求職面談時提出的問題相似，他們不會像在那時那樣想方設法給你留下深刻印象，而是會更坦誠。要讓員工知道，讓你了解他們的真實才能可以使其得到最佳發揮，這對雙方都大有好處。可以向他們提出下面這些問題，即使你在求職面談時已向其詢問過類似的問題：

·你認為自己最大的優勢是什么？

·你認為自己最大的不足是什么？

·你認為自己在前一份工作中最沒有得到發揮的才能是什么？

·你打算在這個崗位上最大程度地發揮你所具備的哪項才能？

·你最喜歡與什么打交道，數據、人或其他？

·你希望在未來一年接受哪種程度的挑戰？

·你為自己在未來一年和以后設立了什么目標？

·你愿意每隔多長時間與我討論你的工作進展情況？

·在看過工作描述之后，其中哪些職責對你最具吸引力？哪些職責最缺乏吸引力？

·你最希望進一步開發哪項才能？

員工離職三大原因之三：缺少指導和反饋

企業需要向員工提供反饋和指導，以確保員工的努力與公司或部門的目標、直接主管的期望相符。這種一致性是員工投入工作的必要前提之一。

企業可以借助以下四種方法，向員工提供必要的指導和反饋：

創造持續反饋和指導的文化。在有些企業的文化下，反饋信息可以自由流動。而在有些企業的文化下，反饋信息被捂得嚴嚴實實的，留待“合適的時候”使用，而這一時刻從未出現，或只在進行績效評估時才將這些反饋提供給員工。為了通過培訓建立起積極的反饋文化，企業可以嘗試下面的一些做法：

首先假定每位員工都有責任主動獲取反饋，而不是依賴或坐等經理給予反饋。確保所有經理都接受過培訓，從而理解有效反饋應包括的關鍵要素，即：反饋必須是可靠的、值得信賴的、善意的；只在合適的時間和場合給予反饋；必須親自和以交互的方式給予反饋；反饋的信息必須清晰和有益。

為員工提供培訓，使他們知道如何正確地獲取反饋，以鼓勵他們克服可能遇到的困難。清晰傳達這樣的信息：不要只在正式場合（如定期進行的績效評估）才將反饋信息告知員工，而應持續地給予和尋求反饋，應根據場合而不是日程來溝通反饋信息。

如果企業盡全力為績效欠佳者提供了指導，或為之調換了崗位，仍然不能提高其績效，就應果斷將其辭退。很多企業都存在這樣一個問題，其他關鍵員工往往在經理采取行動前早已意識到這種行動的必要性了，由于經理遲遲不對績效欠佳者采取措施，他們的敬業度大受影響。

在所有的努力都失敗之后，你的確需要立即行動起來，做出辭退績效低下者這一艱難的決策。正如惠普高管鄧恩（Debra Dunn）所說，“要是聽任某人待在工作崗位上無所作為，任其不被同事尊敬，被視為失敗者，甚至很有可能失去自尊，這其實是對他的最大的不尊重。這種以尊重為幌子的做法是十分荒唐的”。

讓經理負責給員工提供指導和反饋。如果一個經理60%的時間都是用于解決人事問題，可以想象一定有更多的企業會努力促使其經理人員負責向員工提供指導和反饋。

有些企業，如Security Benefit 企業集團，已經引進了“向上評估”系統。公司的員工可以就其直接管理者的人員管理和指導技能給予反饋。調查結束之后，反饋結果就會被提交給此直接管理者及其上級管理者，用于對其績效和發展進行討論。Security Benefit已經發現這種評估結果越來越正面了。

其他公司也開始將指導和反饋能力列為領導者必須具備的關鍵能力。例如，相比將“人員管理”作為對管理者的惟一要求，基于多項具體的能力對管理者進行甄選、訓練和評估更加有意義。這意味著可以將人員管理技能分解

為更加具體的能力，如人力資源規劃、員工甄選、績效輔導/反饋、訓練/培養，以及員工賞識/激勵等，而這些能力都有清晰的定義。

原文經許可，摘自Leigh Branham所著The 7 Hidden Reasons Employees Leave一書。該書由美國國際管理協會的分支機構AMACOM出版，作者2005年登記版權。阿桑譯。該書英文版可向新加坡的McGraw-Hill Education（Asia）索取。

Leigh Branham還編著有Keeping the People Who Keep You in Business一書，他也是咨詢公司Keeping the People, Inc.（）的創始人和負責人。

第三篇：員工離職三大原因（最終版）

員工離職三大原因之一：現實與期望不符

大約在6個星期前，安娜炒了前任雇主，但很顯然她至今仍心存不滿。“我沒有得到任何培訓就被安排在了那個崗位上，”她回憶道，“我曾經多次要求經理單獨為我重述一遍項目的情況，但他總是沒有時間。我覺得他其實是沒有相應的能力為我進行簡短的項目陳述。”

“當有人反映我的某項工作不符合要求時，他并不會給我提出改進的建議。相反，他喜歡威脅下屬，且脾氣非常糟糕。如果我對他提的某個問題答不上來，他就會在同事面前取......員工離職三大原因之二：崗位與人員不配

在許多企業，管理層對為合適的崗位找到合適的人選缺乏激情。據說最出色的管理者應該是最出色的“紅娘”，這句話在今天更加正確，因為在服務行業（如零售、商業服務等），人才的重要性已經非常突出。

那些在為企業各個崗位找到并留住合適的人才上享有盛名的企業，似乎都采取了一些相同的措施，具體包括：

采取果斷、積極的方法招攬人才。作為最佳雇主的企業不會冷淡對待員工招聘和面試事宜。相反，它們會對人才采取嚴肅而認真的崗位匹配設置......員工離職三大原因之三：缺少指導和反饋

企業需要向員工提供反饋和指導，以確保員工的努力與公司或部門的目標、直接主管的期望相符。這種一致性是員工投入工作的必要前提之一。企業可以借助以下四種方法，向員工提供必要的指導和反饋： 創造持續反饋和指導的文化。在有些企業的文化下，反饋信息可以自由流動。而在有些企業的文化下，反饋信息被捂得嚴嚴實實的，留待“合適的時候”使用，而這一時刻從未出現，或只在進行績效評估時才將這些反饋提供給員工。所以??.

第四篇：怎樣留住員工

留住員工，并非什么樣的員工都留，我們要留住的是那些“好”員工、稱職的員工。什么員工可以稱之為“好”員工呢？筆者認為，所謂“好”員工，除了應具備必要的專業知識和專業技術外，還應是具有敬業精神、高度責任感、較強的職業忠誠度、團隊精神、全局意識、公平公正的職業道德等等素質的人。這樣的員工如果流失于企業，那將是一種莫大的損失。依個人喜好而任憑“好”員工隨意流失的人，是對企業極其不負責任的人！

留住“好”員工當然要講究一些方式方法，我想，有這么幾點基本的留人理念是不能動搖的，那就是：待遇留人、感情留人、環境留人、事業留人。

一、待遇留人。想留住“好”員工，待遇是最底線的和最基本的要素。待遇并非越高就越有效，其實每個企業都應該有自己的一套薪酬體系，只要這個薪酬體系不低于行業平均水平就有一定的吸引力。但這個體系必須是相對公平公正的。私有企業講求同工同酬，同樣的職務、同樣的崗位待遇理應相當，專業技術人員和行政管理人員待遇差距也應合情合理，否則就會造成員工心理失衡，“走”心油然而生。如果一個企業還沒有建立一套較為科學、合理、穩定的薪酬體系，與所有新招聘的員工還在討價還價中商定薪水的話，那將是一種隱患。

二、感情留人。這是一個往往被忽略了的要素。很多老板對員工總是面無表情、態度苛刻，他們認為：員工受雇于我，是來掙我的工資的，就應該死心塌地地為我服務、聽我擺布。其實這樣的老板是留不住“好”員工的。俗話說，人往高處走，一旦有合適的機會和更高的待遇，“好”員工們便會毫不留戀地離開公司“遠走高飛”。了解員工、關愛員工、重視員工需求，與員工建立起感情溝通與交流的渠道，促使員工由“職業忠誠”向“企業忠誠”轉化，才能有效地穩定員工隊伍。請記住：感情投資有時比金錢投資更為有效！

三、環境留人。這里的“環境”有兩重涵義：一是指良好的辦公環境，一是指和諧的人際環境。良好的辦公環境包括完善的硬件設施和適宜的衛生條件。在這樣的環境里當然能令人心曠神怡，有助于提高工作效率。和諧的人際環境是指同事間團結、互助、協作、熱情、友愛的人際氛圍，這樣的人際氛圍能夠讓新員工很快融入團隊產生歸屬感，從而激發其工作熱情，繼而有效地開展工作。有兩種情況不利于這種和諧人際環境的形成：一是企業中家族成員的越權干涉，二是一些貌似忠誠者的“小報告”，它們往往會攪亂企業的正常秩序，造成員工之間相互猜忌、人人自危，從而產生推脫責任、避免是非的心理。企業走到這個地步，恐怕“好”員工們會重擇良木而棲之，不會在這里委曲求全了。

四、事業留人。這是留人理念的最高境界。在企業中難能可貴的有這樣一少部分員工，他們把工作并非簡單地看作一種謀生手段，而是愿意通過工作來豐富人生、提升能力、成就自我、實現個人價值，這樣的員工是企業最大的財富。創造條件、賦予使命，讓這類員工在企業里大顯身手、施展才華，這是他們最需要的，也是留住他們所必須的！

有些老板和企業的高管們總是把“三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的人到處都是”掛在嘴邊，人走了還可以再招，他們這樣認為。存在這種思想的企業是不會有什么吸引力和凝聚力的，也不要期待有什么忠誠的員工了，老板與員工之間只是一種簡單的出賣勞動力和雇用勞動力的關系，這樣的企業遲早都是一盤散沙！國外一些企業開始把員工看作是企業的主人，把雇員當作是合作伙伴，因為他們已經意識到員工才是企業發展的動力和源泉，于是他們愈加重視員工、關注人性，更加注重激發員工的潛能。這確實值得中國老板們去思考、去學習，也值得中國企業去模仿和借鑒。提出幾點建議:

1.注意薪資保密，制造信息不對稱（工資保密很難做到的，操作不好也會傷人，沒有把握的話不要實行）

無論是新人，還是老人，都要注意薪資保密。制定嚴格的薪資保密制度，這是解決薪資矛盾最笨，也是最有效的辦法。

2.盡量讓薪資結構趨于合理

新人進入一段時間后，也逐步會變為老人，能力大小貢獻多少也就試出來，薪資結構應逐步調整，盡量趨于合理（注意是合理而不是薪資相同），因為薪資要考慮內部的相對公平性和外部的相對競爭性。

3.引進骨干要小步快跑

成長型的中小企業引進人才不要跨步太大，不必把未來企業能用上的人才提到現在來用。有的企業只嫌自己企業的發展速度慢，不考慮現有的企業現狀，包括資源、業務規模、平臺承載能力、現金支持力度，盲目制定企業發展戰略，盲目引進高能高薪人才，結果人才引進后，根本不具備施展才能的條件，或是引進的人才水土不服，造成人才的極大浪費，最后是兩敗俱傷。

4.引進骨干不要一味加薪

對于沒有穩定現金流的中小企業來說，如果老人與新人相互攀比，薪水的漲升不僅會造成企業成本增加，更重要的是有時加薪是解決不了問題的。其實薪水只要是市場平均水平靠上一點，即中上等水平，保持薪資在市場上的相對競爭優勢就可以。

原骨干(老員工)心有不甘，怎么辦？

1.是對于特別重要的核心骨干員工，可以讓其參與企業人力資源戰略討論，讓其充分理解人才的重要性。

2.是企業可以多設計幾個晉升通道，通過采取滿足老核心員工薪資待遇外的其他需求，來彌補老核心員工對與新人的薪資差別的心理失衡。

3.是設計整套的期權激勵體系，為員工描繪一個美好的藍圖。雖然老核心員工沒有新引進人才的薪水高，但是因工作時間長和以往的貢獻，會分得更多的分紅股和期股，這也可以平衡協調老核心員工失衡的心態。

4.是利用老核心員工對企業的感情，給予持續有效的溝通和積極正面的引導，針對老員工, 對其的家庭、生活方面的關懷也是留住他們的有效措施，相比新員工,公司更了解老員工的情況,老員工也有資格得到這份關懷，針對性的關懷會使老員工因此會倍感溫暖和尊重, 忠誠度得以保持和提高。人往高處走，這是常理，也是真理。但是按照你的說法。你給他們的待遇也是完全可以的，只有一點理由，就是大家都有追求，既然留不住，那你也不用急或是

不要發脾氣。或許你以后的生意就是你現在的這些員工給你出去后打活廣告爭取回來的。他們走之前和他們談談，讓他們說說你公司的不足，他們都要走的人了，在這個時候是沒有必要給你說謊的。所以這個時候說的話也是最真的。虛心聽取一下員工的意見，讓他們覺得你這個人很誠懇，沒有一點架子。既然大家都只是來這里過度的，那么走之前更要好好對他們，讓他們覺得你這里是真正的家一樣。讓他們把你這里當成是他們心中前無古人，后無來者的地位。一.我認為可能公司沒有給員工歸屬感，員工認為自己肯定是要走的，1.可以調查一下外面工廠員工的工資水平，根據公司的情況可以調高工資水平，調高員工福利，如果有必要可以以獎勵的形式讓員工家庭成員住在一起，如夫妻房等，2.基層干部競爭上崗，以提高員工的工作積極性，3.對工作年齡長的員工發放獎品，如三年獎項鏈一條，讓工齡長的員工有明顯優越性，4.定期找員工談心，了解員工思想動向，此事可以由員工中的群眾領導來完成，但一定要樹立群眾領導的威信

二，可能公司內部管理有問題，比如說，下面的人做好做壞完全是一個人說的算，這個人為了自己的利益，而損害別人，這種人一定要拔掉，所以要進行不記名的投票，了解誰是這樣的人，一定要最大的管理者來親自進行，三，加強公司內部的凝聚力，多舉辦集體活動，開展文藝活動，同時最好以家庭來參加，四，搞好公司的吃住問題，多關心員工

五，盡量不要在公開的地方批評員工，表揚員工時要在會上，批評員工要在私下，多點精神鼓勵

六，將員工分組，各組之間互幫互比，對立正確的思想觀念

七，獎勵員工的建議，員工建議一經采用給以獎勵

八，樹立獎罰規定，以獎為主，對打小報告者給以處分。指出別人的人的錯誤一定要告訴當事是誰發現了他的問題，并當面說明白。如果一個公司打小報告的得以高升，那其他人會心理很逆反

第五篇：企業如何留住離職員工？

一輕人總覺得工作不順。慈祥的老董事長微笑著聽完他的抱怨，拿起一個生雞蛋放在桌上，雞蛋滾到地上碎了。老董事長又拿起一個如法炮制。當拿起第三個雞蛋時，年輕人恍然大悟說：“我明白了，您是說只有熟雞蛋才能立起來!”獵頭網

老董事長吐了一口煙圈：“我的意思是，不愿意干就立馬滾蛋!”

這個段子告訴我們三件事：

1、這位董事長在做“離職面談”;

2、這位董事長是個性情中人，卻過于草莽;

3、每個離職員工其實都覺得自己有一肚子話要說，甚至期望通過自己的一席話，讓老板恍然大悟，然后苦苦哀求自己留下，或者感謝自己“臨終”前給企業做了巨大貢獻??--轉眼年關將至，這樣的場景不知又將在多少企業上演。不安分的員工開始籌劃年底拿了錢走人，而老板們關心的問題則是，核心員工如何留?如何才能把握主動、趨利避險，讓有用的人留下?

第一招：獨木橋變陽關道

古代皇帝對功臣要加官晉爵、封侯拜相。可位極人臣之后怎么辦?把你媽奉為誥命夫人，把你剛十幾歲的孩子封為四品位，賞上書房行走。再不行?招駙馬下嫁公主讓你成為皇親國戚??總之一定要皇恩浩蕩，而且永遠有創新。

企業組織里同樣是這個道理，對這些核心員工，必須讓他們干得有夢想、有奔頭，有眼前可能吃到的胡蘿卜。怎么做?思路如下：

企業里的管理崗位畢竟有限，給員工職位升遷的上升通道遲早會不夠。與其讓千軍萬馬過獨木橋，還不如把路拓寬了讓他們往前跑。搞個職位職稱雙軌制，同時關注因年齡學歷等原因升職機會較少的群體：

案例：海底撈給員工創造發展的途徑

1、走管理路線：新員工-合格員工-優秀員工-實習領班-優秀領班-實習大堂經理-優秀大堂經理-實習店經理-優秀店經理-實習大區經理-片區經理-總經理-董事長;

2、年齡偏大的員工：新員工-合格員工-優秀員工-先進員工(連續3個月當選)-標兵(連續5個月當選)-勞模(連續6個月當選)-功勛(相當于店經理的福利待遇)點評：第二條“亮了”。餐飲服務業，學歷低年齡大的老員工也許不合適晉升高階管理職位，但如果企業能留住一批忠心耿耿的老員工，不管從具體工作、內部對新人的傳幫帶、或者從社會責任角度來看，這些老員工的貢獻真的會小一些嗎?善待這些“在外面的世界機會不那么多”的老員工，他們往往會給企業更忠誠的回報。別的行業呢?不需要這樣的老員工嗎?

第二招：讓你一次吃不飽

案例：可口可樂的“銷售精英系列培訓”教材，分為STEP ONE、STPE TWO、STEP THREE。你在公司做到不同職位，就會接受相應的培訓。作為前員工，我清清楚楚記得，在加入可口可樂公司的第一周，聽到人事部給我們公布“未來你們在可口可樂將會接受哪些系列培訓，大綱如下??”激動啊!來這家公司上班真是挖到寶了，比我上大學時學的內容還要多啊。一瞬間真的產生“這樣的公司，不給錢我也愿意干”的想法。

后來公司踐行了承諾，職位變動和培訓果然配套。有一天我“當了官”，逐級接受管理位階培訓，有一堂課名叫“如何在一個新的國家、文化、民族環境下，推廣可口可樂的品牌”。老師說：“可口可樂在全世界幾百個國家銷售，可口可樂的滲透力超強，凡有太陽升起的地方，就有可口可樂的銷售機會。在座各位都是公司的精英干部。未來，不排除這種可能性，你們當中可能會有人被派去新的國家去開拓新的市場??”我的天吶，我當時僅僅是去過香港而已，去新的國家開拓新市場?太刺激了，聽完課，上廁所都“打尿顫”??點評：中國人有“千金在手，不如一技在身”的傳統，上學不愛學習的差等生，走上工作崗位也喜歡接受所謂“實戰”培訓(可以解決我現在工作中的問題，在將來作為安身立命賺錢的資本)。系列培訓?真誘人。離職?再熬一年，聽完這些課象到證書再走，出去應聘也更值錢。

順便說一句，培訓部的責任不是把公司的培訓預算花完，而是開發自己企業內部的培訓體系，包括教材、講師培養、學員梯度培訓規劃等。

第三招：“夢里的餃子”最好吃

高管持股，到一定職位之后由公司出資送去知名商學院進修??這些都是外企和大型企業慣用的手法，不再贅述。我們要思考的是，小企業沒那么多錢，更沒那么多職位，空間的確有限，這種公司如何“造夢”?眼光放寬一點，給員工的機會不一定只在企業內部。

案例：某經銷商的銷售員常常和廠家銷售員打交道，發現廠家人員的薪資福利待遇各方面要高出一個檔次，常抱怨：“人家廠家人員出差住賓館，坐飛機。我們晚上住車庫，火車坐的是兩節車廂中間那一截??嘖嘖，都是賣可樂的，咋就差別這么大呢，人比人得死，貨比貨得扔啊。”該經銷商發現這個業務骨干留不住了，于是借助自己和各個廠家的業務關系，把該業務員推薦到廠家做業務。

送行當日，經銷商讓全體員工參加送別宴：“今天這頓酒，咱們送小王‘上路’。我難過啊，這么多年的兄弟要走了。我高興啊，我的兄弟去大公司了，出息了!兄弟們，你們跟我混，我這人沒別的本事，就是待人誠心。你們來了啥都不會，我手把手教。你們能耐長了，我就給你們漲工資、加平臺。你們慢慢成長到我這里都沒有平臺給你了，我親手送你們去更大的平臺!”一頓飯下來，走的人感激涕零，沒走的人感慨萬分，這個老板太實在了，跟他混將來能進“中央直屬機關”??點評：“造夢”不一定在自己公司里。喜歡抬杠的人可能會反駁，經銷商沒有做知名廠家怎么辦?廠家不要經銷商推薦的人怎么辦?只要你真的想這么干，辦法太多了。比如，在經銷商這里干了十幾二十年的老員工，想創業，經銷商出資賒貨給他，資助他自立門戶，夠仗義吧。在公在私，此舉都不傻，你幫他創業，他將來肯定死心塌地做你的分銷商幫你賣贊。絕對好過他跟你不歡而散，自己創業，成為你的商業對手。而且在職的員工都看著，你這個舉動暖了一群人的心，給了一群人希望。

明白了道理，具體細節方法相信大家會有很多創新。總之大原則只有一個：“夢里的餃子”最好吃，讓核心員工在睡夢中都能享受到饕餮大餐，那餐桌上的肉啊，比發廊的肉還多!注意，“畫餅”很重要，“埋單”更重要。答應別人，一定要落實，否則失信于民，自吞苦果。

第四招：設定退出門檻

武俠書里教主為了控制教眾，會給予榮華富貴，還會逼迫他們吃“逍遙三笑散”、“蝕骨斷腸丹”之類的奇門毒藥。如果敢背叛，沒有解藥你就會毒發身亡。

企業管理核心員工也有一個通用思路：設定退出門檻，你敢離職，會付出很大代價。近年來這個方法比較風靡，給出如下幾個思路供參考： 干夠N年給你過戶：公司出資買房產給你住，房產證寫公司的名字。簽協議，干夠20年給你過戶。對很多員工而言，打工為了什么--生活。當下的中國，“房”事乃人生頭等大事。不用我掏錢，公司把塞個事解決了，讓我的幸福早到幾年。要是辭職，房子沒了，淚奔!在哪里打工不是打工啊，不走了。分N年給你報銷：公司名義買車給你用，干夠多少年過戶給你。這個方案沒幾個人感興趣，因為“車我自己買得起”、“名義上買車給我用，實際上還是跑業務了”??好，改為按職位定報銷標準，你自己買一輛車，寫你的名字，公司分五年報銷，每個月還有車補。幸福又早到了，員工決定奢侈一把，提前享受有車族的瀟灑。離職?車款還沒報完呢!

小企業咋辦?我見過經銷商讓員工自己買筆記本電腦分兩年報銷的，一樣奏效。讓你把手里那點積蓄花完：員工干的時間長了，手里有點積蓄，就琢磨創業了。某老板的做法是鼓勵身邊這種員工買房買車，甚至老員工買車公司給一部分補貼。另外，他還跟員工“融資”，找核心員工談話：“你別琢磨創業了，你有多少錢，二十萬元?二十萬元能干個屁，拿來給我，我給你打個5年的借條，只要你在我這里干，每年給你30%股息分紅，咋樣?”員工算算賬，一年工資八九萬元，加上分紅6萬元，我一年也賺十幾萬元了，出去當個小老板還不一定咋樣呢。于是，把自己的錢全部上繳，繼續安心打工。借條期限為5年，這5年，你走不了。錢是人的膽，核心員工把積蓄花完了，就膽小了。輕言跳槽?不敢!給你福利，提前離職就賠錢：公司出巨資送你去深造，送你全家去歐洲旅游??簽協議，在公司干夠N年，如果你中途離職，賠錢!你耍賴?法務部陪你玩。降低生活成本，提高退出成本：某山東大型企業，公司內部的高管分發別墅，經理級員工十幾萬元就可以買下來，在公司干夠多少年就可以世襲使用。你中途離職?交回來??外資企業的福利不用說了，干到一定級別，公司鼓勵你的老婆做全職太太照顧家事，也發給太太一份工資。華龍、匯源果汁等民營企業，廠區都有完整的生活配套，員工按級別享受不同的生活福利。從你的子女上幼兒園到你全家的看病，到給你老婆安排工作，還有醫療保障、免費餐??全家的事情公司都給你辦了，你辭職?啥都沒了。

方法大家自己想，大原則是：你在公司干，就有很好的福利，你離開公司就會失去一切，還可能得給公司賠一大筆錢。讓核心員工樂不思蜀、欲罷不能。往前看，掌聲鮮花紅地毯;往后看，皮鞭鐐銬狼牙棒。膽敢“逆天”的先行者，“頭顱滾滾，血跡斑斑”。

第五招：我給你“將來”

職業經理人表面上看起來沖鋒陷陣風光無限，其實，在中國目前的社會保障體系之下，大多數人內心里都有“我將來老了、病了怎么辦?我會不會越混越好?”的“末世感”。不管他們表面上多么得意洋洋，內心里都是一個“受傷害”的形象。

你憑什么讓核心員工對你忠心?你要給他們安全感--只要你肯認真干，將來公司不會卸磨殺驢虧待你。這不能僅僅是一句話，必須做出來讓員工看到才行。善待工齡特別長的老員工、建立“一方有難八方支援”、“老有所養”的企業內保障機制。比如：

基本福利：五險一金;老員工福利：外企員工干夠20年享受終身員工福利制(除了正常社保之外，企業額外再發一份退休金)、工齡工資、對5年以上工齡的老員工再額外購買其他商業險;3 員工救助：某山東企業總經理是個虔誠的佛教徒，在他的帶動下，公司奉行“善文化”，公司高管們每個月拿出收入的10%成立救助基金，救助家里有病、有災的員工，在職員工也可以捐款。