第一篇：雅芳是如何對HR部門進行考核

雅芳是如何對HR部門進行考核？

雅芳倡導一種“績效導向下的以人為本”，追求人與績效的平衡，在這種績效制度下如何進行HR部門的考核管理呢？

據雅芳大中華區人力資源總監趙國簡介紹，雅芳的績效管理是走在總部前面的，雅芳總部在前兩年才提出考核分級，而大中華區早在1995年就開始嘗試著做了。當時比較寬松，分為5個級別，5級才是不合格，后來按4級分布，現在變為3級，強制5%的不合格率。當然，不合格者不會馬上被淘汰，會給他們一些培訓和提高的機會。

對于職能部門的考核，雅芳依據KPI指標，進行項目管理。比如對招聘部門的考核，今年的要求是：主管級以上人員的職位空缺60天內招到的比例要超過85%，當然還不能濫竽充數；新入職員工試用期合格率要達到一定數值，同時費用要控制在預算的99%以內。

同時，不同的人還負責不同的項目。譬如：雅芳今年新建了8個服務中心，這些服務中心如何進行合理的人員配置，負責這個項目的人要在規定時間內提出一套可行的方案。還有一些項目，如一段時間以來，公司出現了加班現象，不是假加班，是真加班。經常性的加班會使人效率低下，而且影響家庭關系。公司管理層去年發現了這些問題，今年專派一個人負責這個項目，調查公司加班為什么越來越多，是任務分配不合理，還是臨時工作太多等別的什么原因，找出原因，提出改進控制措施。這些都是和公司業務發展結合起來的HR項目。

HR對分管各區域的人事經理還有一項考評是“你的通才做得好不好”，這占到15%。HR每年給分公司經理、區域經理們下發調查問卷，請他們來考評他的人事經理的服務質量。對他的溝通情況、工作成效、專業知識等進行打分，分數每年都要有增長。調查的結果不僅反饋給人事經理本人，還反饋給參與填表的業務經理。趙國簡給每一個參與調查的業務經理寫一封感謝信，同時請他們監督人力資源部改進服務。這是很簡單的一個調查工具，但是雅芳HR每年都要進行。

第二篇：什么叫HR部門

什么叫HR部門

HR---人力資源管理部門是公司和員工之間的橋梁，既要站在企業的角度又要站在員工的角度思考問題，使企業和員工都滿意；經常深入員工基層，傾聽員工的不滿和抱怨，向企業反映員工的心態和需要；妥善處理部門之間、員工之間的各種關系；協調在薪資、福利、考核、招聘、培訓過程中出現的種種內部矛盾和沖突。

20世紀90年代以來，盡管人力資源管理（HR）這一觀念在中國大陸逐步被人們所理解和接受，關于人力資源管理的各種培訓班、研討會、專業性公司和網站辦得如火如荼，但對于那些最早在中國大陸引入并實施這一理念的新興行業公司而言，HR與中國實際的結合卻遇上了實實在在的困難，從長遠看，這種困難影響到HR在中國企業的生存和發展。

一、人力資源部門面臨的“困境”與“尷尬” 在國內，人本管理思想的最大對手不是“資本”，而是“官本”，這種從中國幾千年的歷史和文化傳統中積淀形成的“官本位”意識，在我們每個人的意識里或深或淺地留下一個烙印，選擇人力資源管理，即意味著選擇與傳統主流文化對抗，難度可想而知。由于中國企業的管理基礎不完善，社會管理和支撐體系滯后，HR部門將大量的時間投入在基礎工作和行政性事務上，而花在戰略性規劃、管理技術咨詢和人力資源發展上的時間少得可憐，這不僅背離了人力資源管理的根本目的，而且導致了人力資源管理部門在企業管理中地位的削弱。傳統業務部門對HR這一新興部門通常持懷疑的態度，通常會認為這些既不懂技術又不懂業務的家伙只是替他們對一些日常性事務進行協調和處理，感覺不到HR部門在支持業務發展上的作用。“懂技術的去做技術，懂業務的去跑業務，那些既不懂技術又不懂業務的就去做人事吧”。長期以來這種對人事部門的定位模式使得應有的人力資源部門難以在企業中獲得地位和重視，因此，身份與地位的改革成為人力資源部門轉型歷程中首先要做的一件事。隨著社會專業化分工的加速，企業的一些職能、業務開始“外包”給一些專業性的公司或機構，如果中國企業的人力資源部門始終埋頭于行政性事務，“外包”將是必然的結局，眾多的獵頭公司、培訓機構和跨國咨詢公司正虎視眈眈，如若人力資源部門不進行反思、轉型，將永遠逃脫不了“陪襯”的命運。

二、人力資源部門的反思 企業發展的不同階段，對人力資源部門提出不同的要求。當企業經歷了艱難的創業階段后，對HR的要求就絕不僅僅是行政上的支持。但人力資源部門如果不能及時調整自己的定位和工作思路，將會在企業發展中一步步陷入被動，最終難逃“外包”的命運。因此，對HR部門而言，需要不時地問自己，我憑什么生存？我存在的價值何在？ 人力資源部門的工作不應該僅僅停留在“以人為本”的口號上，如果不能對企業存在的問題、發展方向、面臨的挑戰和機遇有清醒的認識，如果不能協助業務部門解決實際問題并提供增值服務，如果不能為投資人、員工和客戶創造價值，如果不能轉變成企業戰略目標實現的主要力量和合作伙伴，這樣的人力資源部門自然是無威信可言，普通員工或是管理人員遇上事情自然不會找到HR尋求解決之道，因為他們認為HR無能為力或者與他們關系不大。

三、轉型和角色的重新定位是必然出路 在最初的人力資源管理觀念里，“&部門是提供業務支持服務的部門，這種支持服務往往被理解為一種“后方”支援和“被動式”的服務；但隨著市場變化的加快、行業競爭的加劇以及企業組織結構的扁平化趨勢，業務部門對”&部門的要求在提高，外界環境的變化要求“&部門做出相應調整。在一些跨國企業，人力資源部門的變化在悄悄展開，轉型后的人力資源部門兼有以下幾個角色：業務部門的戰略伙伴、”&技術幕僚、員工的代言人、變革的推進者、行政事務專家、內部公關高手。業務部門的戰略伙伴：人力資源管理人員直接駐扎在業務部門，了解具體業務、發展方向；作為一個HR專家，在發展規劃和日常管理中，為業務部門提供管理咨詢和人事技術支持，主動提供建議和解決方案；通過交流溝通和開設課程，培訓并指導業務部門的直線經理，使之能夠在日常工作中貫徹人力資源管理觀念，嫻熟地應用各種管理方法和技巧。總之，建立和業務部門間的相互信任關系，提前為業務部門考慮一些問題做準備，提供“前線”支援和“主動式”服務。HR技術幕僚：人力資源部門要加強自身的能力培養，提升人力資源管理水平，成為公司HR的技術幕僚。對薪資設計、招聘渠道、培訓方法、績效管理、員工職業生涯規劃系統等HR各領域的發展，應幫助企業進行專業的分析診斷，并提供專業化的解決方案，對于世界上已經開發出來的用得比較成熟的HR管理工具，HR部門應該成為專家。員工的代言人：通過關注員工需求、傾聽員工呼聲來提高員工的整體滿意度；協調并整合員工個人利益與企業利益、幫助員工個人發展，以此促進員工的參與度，建立員工的忠誠感；在員工和直線經理間，站在一個比較客觀的角度，扮演中間人的角色，即保證員工的安全感，又解決直線經理的問題，成為企業的潤滑劑；推動公司內各種縱向的、橫向的溝通，通過溝通創造凝聚力和團隊精神，推進企業文化和核心價值觀的形成。變革的推進者：在調整轉型的組織中，最關鍵和最困難的是如何處理公司人事事務。企業不僅要妥善安排老員工，更重要的是為未來每一個關鍵的崗位找到合適的人選。要從企業的遠景規劃出發，將大家調動起來，積極支持公司的變革。人力資源管理者通過幫助確定一個推進變化的流程，為直線管理人員提供關于管理技巧、系統分析技術、組織變革、人員變革的咨詢，協助員工消除面對變化和不確定因素的恐慌，調整心態重新定位，從而順利平穩地推進公司的變革。行政事務專家：檔案建立是否完整，員工信息是否收集到位，招聘流程是否控制得當，培訓薪資福利考核崗位調整是否合理，基本資料的建構，數據分析、資料信息的傳輸是否準確及時等等。HR部門要成為企業的行政事務專家，要繼續履行好人力資源部門的傳統職責，在招聘、培訓、績效考核、薪資福利、個人職業發展規劃、勞動法律、檔案管理和相關政府部門行政性事務等領域提供專業支持。內部公關高手：HR部門是公司和員工之間的橋梁，既要站在企業的角度又要站在員工的角度思考問題，使企業和員工都滿意；經常深入員工基層，傾聽員工的不滿和抱怨，向企業反映員工的心態和需要；妥善處理部門之間、員工之間的各種關系；協調在薪資、福利、考核、招聘、培訓過程中出現的種種內部矛盾和沖突。

四、角色的變化對人力資源管理者的要求 人力資源部門角色定位的轉變使得HR這個職位更具有挑戰性，美國GE公司認為，現代企業人力資源從業人員應具備四方面的才能，第一，功能性才能，是指員工能力評估、企業人力資源效率的評估、薪酬系統的設計等。第二，企業管理的才能，包括企業內的政治和權力、企業及財務的整體評估、企業組織和工作設計、發展戰略和策略聯盟。第三，組織才能，包括提升全員效率的策略、企業文化的構建、多元化的價值觀。第四，個人的才能，包括個人的影響力、感召力、專業知識技能和技巧、領導風格等。也有人把HR主管的特質和能力歸納為宏觀的整合能力、良好的策劃能力、優秀的協調能力、高度的行動能力、規范化能力、創新意識和能力、高度的意志力、職業道德八個方面。除此之外，人力資源部門從以往的“行政支持”轉變為“策略的籌劃及執行者”，為業務部門提供增值服務，所以工作是否具有預見性、有無管理技能及對管理的操作能力，成為衡量人事經理是否稱職的重要標準。

HR= 所以HR部門就是human resources（人力資源部門）

HR 人力資源部門 PR 公共關系部門

就是human resources（人力資源部門）是公司和員工之間的橋梁，既要站在企業的角度又要站在員工的角度思考問題，使企業和員工都滿意；經常深入員工基層，傾聽員工的不滿和抱怨，向企業反映員工的心態和需要；妥善處理部門之間、員工之間的各種關系；協調在薪資、福利、考核、招聘、培訓過程中出現的種種內部矛盾和沖突。20世紀90年代以來，盡管人力資源管理（HR）這一觀念在中國大陸逐步被人們所理解和接受，關于人力資源管理的各種培訓班、研討會、專業性公司和網站辦得如火如荼，但對于那些最早在中國大陸引入并實施這一理念的新興行業公司而言，HR與中國實際的結合卻遇上了實實在在的困難，從長遠看，這種困難影響到HR在中國企業的生存和發展。

一、人力資源部門面臨的“困境”與“尷尬” 在國內，人本管理思想的最大對手不是“資本”，而是“官本”，這種從中國幾千年的歷史和文化傳統中積淀形成的“官本位”意識，在我們每個人的意識里或深或淺地留下一個烙印，選擇人力資源管理，即意味著選擇與傳統主流文化對抗，難度可想而知。由于中國企業的管理基礎不完善，社會管理和支撐體系滯后，HR部門將大量的時間投入在基礎工作和行政性事務上，而花在戰略性規劃、管理技術咨詢和人力資源發展上的時間少得可憐，這不僅背離了人力資源管理的根本目的，而且導致了人力資源管理部門在企業管理中地位的削弱。傳統業務部門對HR這一新興部門通常持懷疑的態度，通常會認為這些既不懂技術又不懂業務的家伙只是替他們對一些日常性事務進行協調和處理，感覺不到HR部門在支持業務發展上的作用。“懂技術的去做技術，懂業務的去跑業務，那些既不懂技術又不懂業務的就去做人事吧”。長期以來這種對人事部門的定位模式使得應有的人力資源部門難以在企業中獲得地位和重視，因此，身份與地位的改革成為人力資源部門轉型歷程中首先要做的一件事。隨著社會專業化分工的加速，企業的一些職能、業務開始“外包”給一些專業性的公司或機構，如果中國企業的人力資源部門始終埋頭于行政性事務，“外包”將是必然的結局，眾多的獵頭公司、培訓機構和跨國咨詢公司正虎視眈眈，如若人力資源部門不進行反思、轉型，將永遠逃脫不了“陪襯”的命運。

二、人力資源部門的反思 企業發展的不同階段，對人力資源部門提出不同的要求。當企業經歷了艱難的創業階段后，對HR的要求就絕不僅僅是行政上的支持。但人力資源部門如果不能及時調整自己的定位和工作思路，將會在企業發展中一步步陷入被動hr部門是什么意思，最終難逃“外包”的命運。因此，對HR部門而言，需要不時地問自己，我憑什么生存？我存在的價值何在？ 人力資源部門的工作不應該僅僅停留在“以人為本”的口號上，如果不能對企業存在的問題、發展方向、面臨的挑戰和機遇有清醒的認識，如果不能協助業務部門解決實際問題并提供增值服務，如果不能為投資人、員工和客戶創造價值，如果不能轉變成企業戰略目標實現的主要力量和合作伙伴，這樣的人力資源部門自然是無威信可言，普通員工或是管理人員遇上事情自然不會找到HR尋求解決之道，因為他們認為HR無能為力或者與他們關系不大。

三、轉型和角色的重新定位是必然出路 在最初的人力資源管理觀念里，“&部門是提供業務支持服務的部門，這種支持服務往往被理解為一種“后方”支援和“被動式”的服務；但隨著市場變化的加快、行業競爭的加劇以及企業組織結構的扁平化趨勢，業務部門對”&部門的要求在提高，外界環境的變化要求“&部門做出相應調整。在一些跨國企業，人力資源部門的變化在悄悄展開，轉型后的人力資源部門兼有以下幾個角色：業務部門的戰略伙伴、”&技術幕僚、員工的代言人、變革的推進者、行政事務專家、內部公關高手。業務部門的戰略伙伴：人力資源管理人員直接駐扎在業務部門，了解具體業務、發展方向；作為一個HR專家，在發展規劃和日常管理中，為業務部門提供管理咨詢和人事技術支持，主動提供建議和解決方案；通過交流溝通和開設課程，培訓并指導業務部門的直線經理，使之能夠在日常工作中貫徹人力資源管理觀念，嫻熟地應用各種管理方法和技巧。總之，建立和業務部門間的相互信任關系，提前為業務部門考慮一些問題做準備，提供“前線”支援和“主動式”服務。HR技術幕僚：人力資源部門要加強自身的能力培養，提升人力資源管理水平，成為公司HR的技術幕僚。對薪資設計、招聘渠道、培訓方法、績效管理、員工職業生涯規劃系統等HR各領域的發展，應幫助企業進行專業的分析診斷，并提供專業化的解決方案，對于世界上已經開發出來的用得比較成熟的HR管理工具，HR部門應該成為專家。員工的代言人：通過關注員工需求、傾聽員工呼聲來提高員工的整體滿意度；協調并整合員工個人利益與企業利益、幫助員工個人發展，以此促進員工的參與度，建立員工的忠誠感；在員工和直線經理間，站在一個比較客觀的角度，扮演中間人的角色，即保證員工的安全感，又解決直線經理的問題，成為企業的潤滑劑；推動公司內各種縱向的、橫向的溝通，通過溝通創造凝聚力和團隊精神，推進企業文化和核心價值觀的形成。變革的推進者：在調整轉型的組織中，最關鍵和最困難的是如何處理公司人事事務。企業不僅要妥善安排老員工，更重要的是為未來每一個關鍵的崗位找到合適的人選。要從企業的遠景規劃出發，將大家調動起來，積極支持公司的變革。人力資源管理者通過幫助確定一個推進變化的流程，為直線管理人員提供關于管理技巧、系統分析技術、組織變革、人員變革的咨詢，協助員工消除面對變化和不確定因素的恐慌，調整心態重新定位，從而順利平穩地推進公司的變革。行政事務專家：檔案建立是否完整，員工信息是否收集到位，招聘流程是否控制得當，培訓薪資福利考核崗位調整是否合理，基本資料的建構，數據分析、資料信息的傳輸是否準確及時等等。HR部門要成為企業的行政事務專家，要繼續履行好人力資源部門的傳統職責，在招聘、培訓、績效考核、薪資福利、個人職業發展規劃、勞動法律、檔案管理和相關政府部門行政性事務等領域提供專業支持。內部公關高手：HR部門是公司和員工之間的橋梁，既要站在企業的角度又要站在員工的角度思考問題，使企業和員工都滿意；經常深入員工基層，傾聽員工的不滿和抱怨，向企業反映員工的心態和需要；妥善處理部門之間、員工之間的各種關系；協調在薪資、福利、考核、招聘、培訓過程中出現的種種內部矛盾和沖突。

四、角色的變化對人力資源管理者的要求 人力資源部門角色定位的轉變使得HR這個職位更具有挑戰性，美國GE公司認為，現代企業人力資源從業人員應具備四方面的才能，第一，功能性才能，是指員工能力評估、企業人力資源效率的評估、薪酬系統的設計等。第二，企業管理的才能，包括企業內的政治和權力、企業及財務的整體評估、企業組織和工作設計、發展戰略和策略聯盟。第三，組織才能，包括提升全員效率的策略、企業文化的構建、多元化的價值觀。第四，個人的才能，包括個人的影響力、感召力、專業知識技能和技巧、領導風格等。也有人把HR主管的特質和能力歸納為宏觀的整合能力、良好的策劃能力、優秀的協調能力、高度的行動能力、規范化能力、創新意識和能力、高度的意志力、職業道德八個方面。除此之外，人力資源部門從以往的“行政支持”轉變為“策略的籌劃及執行者”，為業務部門提供增值服務，所以工作是否具有預見性、有無管理技能及對管理的操作能力，成為衡量人事經理是否稱職的重要標準

HR 人力資源部門 PR 公共關系部門

人力資源

準確的說是人力資源,福州路上海書城,那有你想要的答案.HR---人力資源管理部門是公司和員工之間的橋梁，既要站在企業的角度又要站在員工的角度思考問題，使企業和員工都滿意；經常深入員工基層，傾聽員工的不滿和抱怨，向企業反映員工的心態和需要；妥善處理部門之間、員工之間的各種關系；協調在薪資、福利、考核、招聘、培訓過程中出現的種種內部矛盾和沖突。

20世紀90年代以來，盡管人力資源管理（HR）這一觀念在中國大陸逐步被人們所理解和接受，關于人力資源管理的各種培訓班、研討會、專業性公司和網站辦得如火如荼，但對于那些最早在中國大陸引入并實施這一理念的新興行業公司而言，HR與中國實際的結合卻遇上了實實在在的困難，從長遠看，這種困難影響到HR在中國企業的生存和發展。

一、人力資源部門面臨的“困境”與“尷尬” 在國內，人本管理思想的最大對手不是“資本”，而是“官本”，這種從中國幾千年的歷史和文化傳統中積淀形成的“官本位”意識，在我們每個人的意識里或深或淺地留下一個烙印，選擇人力資源管理，即意味著選擇與傳統主流文化對抗，難度可想而知。由于中國企業的管理基礎不完善，社會管理和支撐體系滯后，HR部門將大量的時間投入在基礎工作和行政性事務上，而花在戰略性規劃、管理技術咨詢和人力資源發展上的時間少得可憐，這不僅背離了人力資源管理的根本目的，而且導致了人力資源管理部門在企業管理中地位的削弱。傳統業務部門對HR這一新興部門通常持懷疑的態度，通常會認為這些既不懂技術又不懂業務的家伙只是替他們對一些日常性事務進行協調和處理，感覺不到HR部門在支持業務發展上的作用。“懂技術的去做技術，懂業務的去跑業務，那些既不懂技術又不懂業務的就去做人事吧”。長期以來這種對人事部門的定位模式使得應有的人力資源部門難以在企業中獲得地位和重視，因此，身份與地位的改革成為人力資源部門轉型歷程中首先要做的一件事。隨著社會專業化分工的加速，企業的一些職能、業務開始“外包”給一些專業性的公司或機構，如果中國企業的人力資源部門始終埋頭于行政性事務，“外包”將是必然的結局，眾多的獵頭公司、培訓機構和跨國咨詢公司正虎視眈眈，如若人力資源部門不進行反思、轉型，將永遠逃脫不了“陪襯”的命運。

二、人力資源部門的反思 企業發展的不同階段，對人力資源部門提出不同的要求。當企業經歷了艱難的創業階段后，對HR的要求就絕不僅僅是行政上的支持。但人力資源部門如果不能及時調整自己的定位和工作思路，將會在企業發展中一步步陷入被動，最終難逃“外包”的命運。因此，對HR部門而言，需要不時地問自己，我憑什么生存？我存在的價值何在？ 人力資源部門的工作不應該僅僅停留在“以人為本”的口號上，如果不能對企業存在的問題、發展方向、面臨的挑戰和機遇有清醒的認識，如果不能協助業務部門解決實際問題并提供增值服務，如果不能為投資人、員工和客戶創造價值，如果不能轉變成企業戰略目標實現的主要力量和合作伙伴，這樣的人力資源部門自然是無威信可言，普通員工或是管理人員遇上事情自然不會找到HR尋求解決之道，因為他們認為HR無能為力或者與他們關系不大。

三、轉型和角色的重新定位是必然出路 在最初的人力資源管理觀念里，“&部門是提供業務支持服務的部門，這種支持服務往往被理解為一種“后方”支援和“被動式”的服務；但隨著市場變化的加快、行業競爭的加劇以及企業組織結構的扁平化趨勢，業務部門對”&部門的要求在提高，外界環境的變化要求“&部門做出相應調整。在一些跨國企業，人力資源部門的變化在悄悄展開，轉型后的人力資源部門兼有以下幾個角色：業務部門的戰略伙伴、”&技術幕僚、員工的代言人、變革的推進者、行政事務專家、內部公關高手。業務部門的戰略伙伴：人力資源管理人員直接駐扎在業務部門，了解具體業務、發展方向；作為一個HR專家，在發展規劃和日常管理中，為業務部門提供管理咨詢和人事技術支持，主動提供建議和解決方案；通過交流溝通和開設課程，培訓并指導業務部門的直線經理，使之能夠在日常工作中貫徹人力資源管理觀念，嫻熟地應用各種管理方法和技巧。總之，建立和業務部門間的相互信任關系，提前為業務部門考慮一些問題做準備，提供“前線”支援和“主動式”服務。HR技術幕僚：人力資源部門要加強自身的能力培養，提升人力資源管理水平，成為公司HR的技術幕僚。對薪資設計、招聘渠道、培訓方法、績效管理、員工職業生涯規劃系統等HR各領域的發展，應幫助企業進行專業的分析診斷，并提供專業化的解決方案，對于世界上已經開發出來的用得比較成熟的HR管理工具，HR部門應該成為專家。員工的代言人：通過關注員工需求、傾聽員工呼聲來提高員工的整體滿意度；協調并整合員工個人利益與企業利益、幫助員工個人發展，以此促進員工的參與度，建立員工的忠誠感；在員工和直線經理間，站在一個比較客觀的角度，扮演中間人的角色，即保證員工的安全感，又解決直線經理的問題，成為企業的潤滑劑；推動公司內各種縱向的、橫向的溝通，通過溝通創造凝聚力和團隊精神，推進企業文化和核心價值觀的形成。變革的推進者：hr部門是什么意思在調整轉型的組織中，最關鍵和最困難的是如何處理公司人事事務。企業不僅要妥善安排老員工，更重要的是為未來每一個關鍵的崗位找到合適的人選。要從企業的遠景規劃出發，將大家調動起來，積極支持公司的變革。人力資源管理者通過幫助確定一個推進變化的流程，為直線管理人員提供關于管理技巧、系統分析技術、組織變革、人員變革的咨詢，協助員工消除面對變化和不確定因素的恐慌，調整心態重新定位，從而順利平穩地推進公司的變革。行政事務專家：檔案建立是否完整，員工信息是否收集到位，招聘流程是否控制得當，培訓薪資福利考核崗位調整是否合理，基本資料的建構，數據分析、資料信息的傳輸是否準確及時等等。HR部門要成為企業的行政事務專家，要繼續履行好人力資源部門的傳統職責，在招聘、培訓、績效考核、薪資福利、個人職業發展規劃、勞動法律、檔案管理和相關政府部門行政性事務等領域提供專業支持。內部公關高手：HR部門是公司和員工之間的橋梁，既要站在企業的角度又要站在員工的角度思考問題，使企業和員工都滿意；經常深入員工基層，傾聽員工的不滿和抱怨，向企業反映員工的心態和需要；妥善處理部門之間、員工之間的各種關系；協調在薪資、福利、考核、招聘、培訓過程中出現的種種內部矛盾和沖突。

四、角色的變化對人力資源管理者的要求 人力資源部門角色定位的轉變使得HR這個職位更具有挑戰性，美國GE公司認為，現代企業人力資源從業人員應具備四方面的才能，第一，功能性才能，是指員工能力評估、企業人力資源效率的評估、薪酬系統的設計等。第二，企業管理的才能，包括企業內的政治和權力、企業及財務的整體評估、企業組織和工作設計、發展戰略和策略聯盟。第三，組織才能，包括提升全員效率的策略、企業文化的構建、多元化的價值觀。第四，個人的才能，包括個人的影響力、感召力、專業知識技能和技巧、領導風格等。也有人把HR主管的特質和能力歸納為宏觀的整合能力、良好的策劃能力、優秀的協調能力、高度的行動能力、規范化能力、創新意識和能力、高度的意志力、職業道德八個方面。除此之外，人力資源部門從以往的“行政支持”轉變為“策略的籌劃及執行者”，為業務部門提供增值服務，所以工作是否具有預見性、有無管理技能及對管理的操作能力，成為衡量人事經理是否稱職的重要標準。

HR= 所以HR部門就是human resources（人力資源部門）HR 人力資源部門 PR 公共關系部門

就是human resources（人力資源部門）是公司和員工之間的橋梁，既要站在企業的角度又要站在員工的角度思考問題，使企業和員工都滿意；經常深入員工基層，傾聽員工的不滿和抱怨，向企業反映員工的心態和需要；妥善處理部門之間、員工之間的各種關系；協調在薪資、福利、考核、招聘、培訓過程中出現的種種內部矛盾和沖突。20世紀90年代以來，盡管人力資源管理（HR）這一觀念在中國大陸逐步被人們所理解和接受，關于人力資源管理的各種培訓班、研討會、專業性公司和網站辦得如火如荼，但對于那些最早在中國大陸引入并實施這一理念的新興行業公司而言，HR與中國實際的結合卻遇上了實實在在的困難，從長遠看，這種困難影響到HR在中國企業的生存和發展。

一、人力資源部門面臨的“困境”與“尷尬” 在國內，人本管理思想的最大對手不是“資本”，而是“官本”，這種從中國幾千年的歷史和文化傳統中積淀形成的“官本位”意識，在我們每個人的意識里或深或淺地留下一個烙印，選擇人力資源管理，即意味著選擇與傳統主流文化對抗，難度可想而知。由于中國企業的管理基礎不完善，社會管理和支撐體系滯后，HR部門將大量的時間投入在基礎工作和行政性事務上，而花在戰略性規劃、管理技術咨詢和人力資源發展上的時間少得可憐，這不僅背離了人力資源管理的根本目的，而且導致了人力資源管理部門在企業管理中地位的削弱。傳統業務部門對HR這一新興部門通常持懷疑的態度，通常會認為這些既不懂技術又不懂業務的家伙只是替他們對一些日常性事務進行協調和處理，感覺不到HR部門在支持業務發展上的作用。“懂技術的去做技術，懂業務的去跑業務，那些既不懂技術又不懂業務的就去做人事吧”。長期以來這種對人事部門的定位模式使得應有的人力資源部門難以在企業中獲得地位和重視，因此，身份與地位的改革成為人力資源部門轉型歷程中首先要做的一件事。隨著社會專業化分工的加速，企業的一些職能、業務開始“外包”給一些專業性的公司或機構，如果中國企業的人力資源部門始終埋頭于行政性事務，“外包”將是必然的結局，眾多的獵頭公司、培訓機構和跨國咨詢公司正虎視眈眈，如若人力資源部門不進行反思、轉型，將永遠逃脫不了“陪襯”的命運。

二、人力資源部門的反思 企業發展的不同階段，對人力資源部門提出不同的要求。當企業經歷了艱難的創業階段后，對HR的要求就絕不僅僅是行政上的支持。但人力資源部門如果不能及時調整自己的定位和工作思路，將會在企業發展中一步步陷入被動，最終難逃“外包”的命運。因此，對HR部門而言，需要不時地問自己，我憑什么生存？我存在的價值何在？ 人力資源部門的工作不應該僅僅停留在“以人為本”的口號上，如果不能對企業存在的問題、發展方向、面臨的挑戰和機遇有清醒的認識，如果不能協助業務部門解決實際問題并提供增值服務，如果不能為投資人、員工和客戶創造價值，如果不能轉變成企業戰略目標實現的主要力量和合作伙伴，這樣的人力資源部門自然是無威信可言，普通員工或是管理人員遇上事情自然不會找到HR尋求解決之道，因為他們認為HR無能為力或者與他們關系不大。

三、轉型和角色的重新定位是必然出路 在最初的人力資源管理觀念里，“&部門是提供業務支持服務的部門，這種支持服務往往被理解為一種“后方”支援和“被動式”的服務；但隨著市場變化的加快、行業競爭的加劇以及企業組織結構的扁平化趨勢，業務部門對”&部門的要求在提高，外界環境的變化要求“&部門做出相應調整。在一些跨國企業，人力資源部門的變化在悄悄展開，轉型后的人力資源部門兼有以下幾個角色：業務部門的戰略伙伴、”&技術幕僚、員工的代言人、變革的推進者、行政事務專家、內部公關高手。業務部門的戰略伙伴：人力資源管理人員直接駐扎在業務部門，了解具體業務、發展方向；作為一個HR專家，在發展規劃和日常管理中，為業務部門提供管理咨詢和人事技術支持，主動提供建議和解決方案；通過交流溝通和開設課程，培訓并指導業務部門的直線經理，使之能夠在日常工作中貫徹人力資源管理觀念，嫻熟地應用各種管理方法和技巧。總之，建立和業務部門間的相互信任關系，提前為業務部門考慮一些問題做準備，提供“前線”支援和“主動式”服務。HR技術幕僚：人力資源部門要加強自身的能力培養，提升人力資源管理水平，成為公司HR的技術幕僚。對薪資設計、招聘渠道、培訓方法、績效管理、員工職業生涯規劃系統等HR各領域的發展，應幫助企業進行專業的分析診斷，并提供專業化的解決方案，對于世界上已經開發出來的用得比較成熟的HR管理工具，HR部門應該成為專家。員工的代言人：通過關注員工需求、傾聽員工呼聲來提高員工的整體滿意度；協調并整合員工個人利益與企業利益、幫助員工個人發展，以此促進員工的參與度，建立員工的忠誠感；在員工和直線經理間，站在一個比較客觀的角度，扮演中間人的角色，即保證員工的安全感，又解決直線經理的問題，成為企業的潤滑劑；推動公司內各種縱向的、橫向的溝通，通過溝通創造凝聚力和團隊精神，推進企業文化和核心價值觀的形成。變革的推進者：在調整轉型的組織中，最關鍵和最困難的是如何處理公司人事事務。企業不僅要妥善安排老員工，更重要的是為未來每一個關鍵的崗位找到合適的人選。要從企業的遠景規劃出發，將大家調動起來，積極支持公司的變革。人力資源管理者通過幫助確定一個推進變化的流程，為直線管理人員提供關于管理技巧、系統分析技術、組織變革、人員變革的咨詢，協助員工消除面對變化和不確定因素的恐慌，調整心態重新定位，從而順利平穩地推進公司的變革。行政事務專家：檔案建立是否完整，員工信息是否收集到位，招聘流程是否控制得當，培訓薪資福利考核崗位調整是否合理，基本資料的建構，數據分析、資料信息的傳輸是否準確及時等等。HR部門要成為企業的行政事務專家，要繼續履行好人力資源部門的傳統職責，在招聘、培訓、績效考核、薪資福利、個人職業發展規劃、勞動法律、檔案管理和相關政府部門行政性事務等領域提供專業支持。內部公關高手：HR部門是公司和員工之間的橋梁，既要站在企業的角度又要站在員工的角度思考問題，使企業和員工都滿意；經常深入員工基層，傾聽員工的不滿和抱怨，向企業反映員工的心態和需要；妥善處理部門之間、員工之間的各種關系；協調在薪資、福利、考核、招聘、培訓過程中出現的種種內部矛盾和沖突。

四、角色的變化對人力資源管理者的要求 人力資源部門角色定位的轉變使得HR這個職位更具有挑戰性，美國GE公司認為，現代企業人力資源從業人員應具備四方面的才能，第一，功能性才能，是指員工能力評估、企業人力資源效率的評估、薪酬系統的設計等。第二，企業管理的才能，包括企業內的政治和權力、企業及財務的整體評估、企業組織和工作設計、發展戰略和策略聯盟。第三，組織才能，包括提升全員效率的策略、企業文化的構建、多元化的價值觀。第四，個人的才能，包括個人的影響力、感召力、專業知識技能和技巧、領導風格等。也有人把HR主管的特質和能力歸納為宏觀的整合能力、良好的策劃能力、優秀的協調能力、高度的行動能力、規范化能力、創新意識和能力、高度的意志力、職業道德八個方面。除此之外，人力資源部門從以往的“行政支持”轉變為“策略的籌劃及執行者”，為業務部門提供增值服務，所以工作是否具有預見性、有無管理技能及對管理的操作能力，成為衡量人事經理是否稱職的重要標準

HR 人力資源部門 PR 公共關系部門

第三篇：HR部門工作描述

工作描述：

1、梳理人力資源工作流程、搭建工作平臺；

2、負責收集各部門招聘需求，編制招聘計劃，經審核后負責具體實施；

3、根據人員需求和招聘計劃開展招聘工作，負責發布招聘廣告、簡歷篩選、主持面試等相關活動；

4、組織進行工作分析，整理、修改和完善公司職位說明書；

5、收集各部門的培訓需求，并擬定公司一般員工的培訓計劃，并具體組織實施；

6、根據集團及公司具體的薪酬福利體系，核定公司員工的薪資標準，制作工資報表并按時發放工資；

7、負責公司員工的考勤、休假、調配、入職、離職、晉（降）級及離退人員的管理；

8、建立和完善人事檔案資料，負責公司勞資關系的管理和社會保險、公積金業務辦理；

9、負責處理勞動爭議和勞動糾紛；

10、領導交辦的其他工作事項。

工作描述：

1、組織制定公司人事規章制度，并督促、檢查制度的貫徹執行；

2、擬定公司人員架構及配置，通過多種渠道尋求合適人才，進行簡歷篩選及面試人員的約見；

3、制定公司培訓計劃，組織人員參加培訓，評估培訓效果，協助地產人事部進行培訓跟進；

4、根據公司薪酬體系負責員工薪酬管理工作,核定各崗位的工資標準，考核情況及核算員工工資；

5、完善績效評估制度，員工社會保障福利申請等方面工作；

6、代表公司與員工簽訂、續訂勞動合同；建立健全員工的人事檔案；

7、員工各類社會保險和公積金的業務辦理（上海、江蘇）；

8、負責公司員工獎懲、差假以及升、降、調、辭等手續辦理；

9、負責員工考勤管理和紀律監察；

10、及時妥善處理勞動爭議與員工關系，構建和諧的勞資關系；

11、處理和協助地產人事部的交辦工作。2007.03-2009.03（2年）

人事行政部 | 人事行政主管

工作描述： 人事方面主要工作：1.制訂公司各項規章制度、員工手冊

2.組織招聘會及應聘人員的面試約見

3.新員工的入職、培訓、簽訂/續訂勞動合同、離職辦理等事宜

4.員工試用期的考核及日后工作跟進

5.協調公司各部門員工的工作關系，建立員工檔案

6.辦理繳納員工的各類保險、公積金業務

7.各類勞動糾紛、仲裁等處理

8.其他領導交辦的事項等

行政方面主要工作：1.管理下屬各職位員工的工作考核

2.辦公用品的采買、領用

3.公司車輛的管理

4.安排、規劃和組織公司各類文體活動

5.出具公司的各類公告、通知、通報等

6.組織安排公司各類會議并做相應記錄

7.公司辦公用品及固定設施的管理

8.公司各部門衛生安全情況進行監督檢查

9.公司食堂的管理

秘書方面主要工作：

1、管理協調行政、人事部門工作，參加公司人事、行政會議，向總經理匯報相關工作狀況。

2、合理安排總經理每天的日程及相關計劃，根據公司總體工作規劃準備總經理的周工作和月工作計劃，并做及時提醒。

3、根據總經理的指示起草各種文稿，及時向各部門傳達總經理的各項指示。

4、受總經理的委托參加參與各種會議、事務。

5、隨總經理出席各種會議、典禮等，并且做好會議記錄。

6、溝通并維護公司大客戶，完成相關跟單處理。

7、隨時接受總經理的各種指示，完成總經理交待的各項任務。

8、做好總經理各項事務的保密工作。

本人在崗期間制定若干人事行政制度，在實際應用中頗見成效，受到領導的肯定。公司規模還未達到一定標準，一切工作均在摸索中進行，故突發情況甚多，但都可以合理的協調措施加以解決。

管理經驗： 匯報對象：總經理 | 下屬人數：5人

業績描述：好的團隊要有好的領導者，有向上的凝聚力和向心力，有志同道合的精神，才能有更好的業績表現……

第四篇：如何提高員工對HR部門的滿意度

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如何提高員工對HR部門的滿意度

在公司部門主管會議上，作為HR部門的負責人，你是否覺得大家對待你的態度不如對待其他部門的主管認真？問題可能出在公司內部對HR部門員工的看法上。不妨讀完下面這篇文章，看看專業的咨詢公司是如何幫助一家大型衛生保健公司的HR部門挽回自己的信譽的。這是在公司每月一次的部門主管會議上。CEO坐在會議桌的中間位置。坐在他右邊的是公司的CFO，坐在他左邊的是公司的CMO。參加會議的還有銷售部門、業務部門、人力資源部門和產品開發部門的主管以及公司的審記員、法律顧問，當然還包括身為人力資源總監的你。參加會議的每個人都要陳述自己的報告，在發言之后大家之間都會有善意的玩笑。CEO要向每個人提出問題，征求每個人的意見。該輪到你發言的時候了。你陳述了自己的報告。接下來是一片沉默。你不知道是為什么了，是不是大家沒有聽懂你剛才說的話？為什么沒有人提出問題？他們明白你說的意思了嗎？

你心里想，我和他們當中的每個人一樣聰明、一樣出色，和他們有著一樣好的教育背景，我要得到和他們同等的對待。為什么他們總是對我的發言沒有反應？為什么他們不征求我的建議？難道公司未來發展的驅動力不是技術嗎？

實際的情況是，你和他們當中的每個人一樣的聰明、一樣的出色，你也擁有和他們一樣好的教育背景，那么問題出在哪兒呢？問題并不在你的交流能力上。實際上，你之所以能夠成為人力資源總監，不是因

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為你交流能力出眾，就是因為你管理能力突出，或者是兩者兼而有之。正是這些能力讓你在HR部門眾多的管理者中脫穎而出，也正是這些能力讓你戰勝了想要獲得人力資源總監這個職位的所有競爭者。到目前為止，我還沒有發現哪個大型公司的人力資源總監是憑借自己的技術能力獲得人力資源總監的職位的。那么，問題又再一次的擺在了我們面前，為什么你覺得沒有人在公司的戰略性問題上征求你的意見呢？

問題是否可能出在公司內部對于HR部門員工的整體看法上？回想一下：你在招聘員工時，肯定注意了他們的工作經歷、技術能力、管理能力和完成工作任務的能力。

但是，你是否注意了員工作為企業內部的咨詢人員為其他部門的工作人員提供建議的能力呢？

很多年以前，我接到了中西部一家大型衛生保健公司的人力資源總監打來的電話。她說：“我已經上任兩周了，問題很明顯的擺在面前，沒有人喜歡或是尊重我手下的工作人員，我在參加公司的會議時聽到的也只是‘很高興你來了，因為你的部門實在糟糕，只能說祝你好運了’。”她問我是否能夠通過我的市場營銷技能的應用來改變HR部門在整個公司中的形象，改變公司內部對HR部門的看法。我告訴她可以，但是我們需要先確定一個事實，那就是公司內部對HR部門的看法確實是像她說的一樣，是有問題的。如果事實真的如此，我們要想辦法來解決問題。她同意了。

我們采用了傳統的市場營銷方法來解決問題。我們先進行了定性調查

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（把關注的重點放在特定的群體，進行一對一的訪問），然后又進行了定量調查（對包括公司總監、經理、主管、副總裁和高級副總裁在內的與HR部門有接觸的871個人進行了調查）。我們的目的是：

（1）了解企業內部用戶對HR部門提供的服務和幫助的滿意度（2）了解提高員工滿意度的關鍵所在，以便HR部門能夠確定改進工作的重點

（3）根據不同的層次對數據進行分析，幫助HR人員確定自己努力的方向。調查的結果非常有意思：在被調查者當中，有三分之一的人不滿意HR部門提供的服務；三分之一的人表示滿意；還有三分之一的人態度模棱兩可。在員工的能力和敬業精神方面，HR部門的得分很高。HR部門需要改進的領域包括應對需求變化和與員工建立合作伙伴關系的靈活性，這種靈活性的增強能夠讓HR部門更好的了解其他部門的特定需求、更好的同各個部門合作。而在所有的調查結果當中，最讓人感到震驚的一點就是：盡管HR部門的業務經驗非常重要，但是提升員工滿意度的最重要的因素卻是非技術性的。最重要的三點是：

# 前瞻性：能夠對員工的需求作出積極的預測。# 能夠與員工成為合作伙伴、密切合作。

# 成為企業內部的管理咨詢專家，提供最佳管理建議。

用戶對HR部門的最基本的要求是提供更為合作、更多的從員工角度考慮的技術服務。實際的調查結果顯示，有71%的被調查者認為HR

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部門應該更多的參與到自己部門的工作當中，有60%認為有了HR部門更多的參與，自己的部門可以為外部客戶提供更好的服務。很顯然，企業內部的客戶已經意識到他們需要HR。從調查最后要求用戶給HR的整體滿意度打分的情況來看，有65%的人對HR部門還不太滿意，這正充分的證明了HR部門以積極的方式來滿足內部客戶需求的重要性，也讓HR部門看到了可以作出改進的空間。”

在該公司的HR管理會議上，我們向與會者（都是平均工作經驗在15年以上的HR經理）提供了調查結果，我們要讓他們了解有65%的用戶不滿意HR部門提供的產品和服務，盡管這個數字對他們來說會很敏感。我們努力讓他們明白這個結果的積極意義，讓他們了解需要在哪些方面作出改進。我們要讓他們知道，我們（人力資源總監和咨詢顧問）會為他們提供必要的工具和指導，幫助他們扭轉目前的不利局面。如果他們需要的話，我們可以為他們設置特定的培訓課程，讓他們了解需要作出改進的方面。我們會在來年繼續進行同類的調查跟蹤。我們對他們工作上的重大改進抱有很高的期望和信心。事實上，我們期待的事情真的成為了現實。一年之后，用戶對HR部門的滿意度提高了43%。11個部門中有8個部門對滿意度增加。

在對調查結果進行了認真的分析之后，我們發現需要改變HR部門自己看待自己的方式。此外，我們還需要提高HR員工的交流能力。非常有意思的一點是，我們在調查當中發現，當HR員工被問到他們是在為誰而工作時，他們當中的絕大多數人的回答都是“為HR部門而工作”。而當我們把同樣的問題擺在健康計劃業務經理們面前的時候，精心收集

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他們的回答是他們在為健康計劃而工作。由于這兩個部門的工作性質不同，我們可以很容易的從他們的回答當中看到區別。調查結果告訴我們，很多觀念和事實上的問題需要被加以克服。這些問題包括： # HR員工總是喜歡“用技術語言”說話，如“KPI，360度、3P”等。# HR員工不愿意同其他部門的員工分享他們需要了解的信息。# HR部門不了解業務部門的工作。

# 員工不知道HR員工做了什么，或者不知道他們每一天、每個星期、每個月、每一年都取得了哪些工作成績。# HR部門很神秘。

# HR部門不了解業務部門的目標和戰略。

# 只有在員工提出要求的時候，HR部門才會和員工接觸。# HR部門行動緩慢，他們不是好的合作伙伴。提高用戶對HR部門滿意度的方法

我們給該公司的HR部門提交了一些改進建議，這些建議得到了采納和實施。改進服務系統

新改進的服務系統是專門為了滿足業務部門的需求而設計的，可以讓業務部門同作為服務、管理人員（而不是管理人員）的HR員工進行交流。這些員工是在“為HR部門”工作，但是他們卻把精力放在了滿足企業內部業務部門的需求上，能夠直接同用戶進行互動。推出新制度時的企業溝通戰略

在向企業內部推出新的制度之前，我們要求HR部門制定全面的溝通

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計劃。這個計劃涵蓋了從項目的公布到完成的全部內容。按季度發布HR時事通訊

用技術外行能夠看懂的語言編寫HR時事通訊，按季度發放給公司各個部門的用戶。每期的內容都包括一些程序的介紹和新項目的進展。每期HR時事通訊中最重要的內容就是“項目一覽”，讓用戶了解所有主要項目的詳細進展狀況，其中包括每個項目的： # 項目名稱

# 項目能夠給員工帶來的好處 # 項目進展狀況 # 接下來要進行的步驟 # 項目完工日期。技術通報會

技術通報會是專門為了企業的高層管理者設計的。在會議上，人力資源總監會向大家介紹新管理方法應用情況以及這些管理方法能夠給企業帶來的好處。管理午餐會

管理午餐會是專門為了促進各部門之間的溝通、展示面向直線經理的人力資源管理而設計的。年終回顧

每年HR部門都要發布一本“慶祝在一年內取得的成功”的小冊子。所有的員工都能夠得到一本。這樣做既能夠讓員工了解HR部門在一年當中取得的工作成績，又是一個對員工進行技術宣傳和教育的良好

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途徑，還會讓HR部門自身感到驕傲和自豪。向員工敞開大門

為了突出HR服務人性化的一面，HR部門可以邀請員工來參觀，了解部門的工作運轉，揭開人力資源部門的神秘面紗。HR員工可以帶著客戶進行參觀。利用宣傳

可以HR部門內部張貼海報，讓大家了解HR部門的成功故事。改變對HR的看法

HR部門必須被看作企業內部的積極資產。而要做到這一點，HR員工必須首先把自己看作是整個企業而不僅僅是HR部門中的一員。HR部門必須學會以客戶為中心。而要做到這一點就需要轉換思想。HR員工咨詢水平和溝通能力的提高很快就會在企業內得到關注和贊賞。所有的這些變化都會提高企業內部客戶對HR部門的滿意度。而隨著HR部門在企業內部的形象變得越來越積極，人力資源總監個人也將會從中受益，得到和其他的部門主管同樣的重視。

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第五篇：HR如何進行背景調查

如何做背景調查

背景調查很多人認為很神秘，其實關于背景調查也并沒有什么神秘可言，背景調查就是根據委托職位的勝任力素質模型開展的一系列科學嚴密的調查和分析。

背景調查，英文翻譯為Background Investigation或者reference checking，是指通過從外部求職者提供的證明人或以前工作的單位那里搜集資料，來核實求職者的個人資料的行為，是一種能直接證明求職者情況的有效方法。背景考察既可在候選人面試之前也可在其后進行。這將花費一定的時間和財力，但一般仍值得去做。

我們進行背景調查的崗位主要有這樣幾個方面：

1、關鍵性崗位，比如一些技術骨干，銷售人員，財務人員要了解他們的底細，萬一出現技術泄露，或者拉走客戶之類的事情就不妥了。

2、公司中高層管理者。職務越高，其承擔的責任則越大。一旦選任不準，公司將出現重大的損失。

3、在面試的過程中覺得有疑問的崗位，比如工作時間出現斷層，學習經歷覺得不妥等進行調查。

確定了需要進行背景調查之后，我們究竟要調查哪些內容呢？

調查對方的**，畢業證，學位證等，這些可以通過網上的專業網站進行驗證。對工作崗位，工作時間，工作業績，薪資待遇等，有那些優缺點，還有此人的職業道德，有無與公司發生勞動糾紛，與公司上下級關系如何？等等這些都需要到對方原工作單位了解情況 在做背景調查的過程中有一點比較重要的是要講究調查的技巧。有些招聘人員做背景調查就是為了完成任務，簡單的問一下就交差了，殊不知這背景調查也隱藏著很大的學問。

首先，在背景調查時間的選擇方面，有的人選擇一大早就打電話過去進行背景調查，卻忽視了一般早上都會比較忙，你打電話過去，對方即使給你回復也只是簡單的應付一下形式，不會很認真的回答你的問題。背景調查一般選擇在下午快下班的1小時左右比較合適，這個時候，工作忙的差不多了。人的心情會稍微放松一些，回答起問題來也就會更配合一些。其次，在背景調查的問題選擇方面，有的招聘人員不會背景調查，打電話過去就直白地問對方，一上來就問他在你們公司做什么崗位，工資待遇如何，他為什么離職啊？這樣象跟審犯人似的，誰樂意回答你啊。我們要先想明白的一個問題是我們打電話請求別人配合調查，別人有權利接受你的調查，也有權利不接受你的調查，所以我們說話一定要客氣，讓別人感覺到你的誠意，調查問題的時候也不要問的那么死板，要靈活的設計問題，由淺入深，掌握調查對象的全部情況。最后，在背景調查的對方原公司的人員選擇方面，一般我們都比較喜歡找對方公司的人力資源部人員進行調查了解情況，但有個情況是，人力資源部門的人員有可能對這個員工的了解只是局部的了解呢？所以我們不僅要選擇人力資源部的人員了解情況，還要找被調查員工的直接上司了解情況，只有員工的直接上司才是對員工的情況最有發言權的人，平時工作業績怎么樣，有那些缺點啊，都可以通過直接上司了解到這些情況。綜合了人力資源部與其直接上司的調查才會更加的全面。背景調查并不是萬能的，更不是權威標準，作為招聘的一項輔助工具，必須要結合面試和測評的結果具體考量。但一方面，背景調查去偽存真，可以幫助企業規避很多后期風險，作為招聘流程最后的防火墻，將此前所有工作的價值最大化；另一方面，考察候選人能力、適應性等?軟性因素?，全面了解候選人，以便在下家企業發揮更大作用。

背景調查，說起來容易做起來難！理論可以一套一套口水老長，但實際操作起來的問題和困難更多，尤其在中國的社會文化背景和職場環境下。最簡單的，從什么渠道找到受訪者？怎樣說服受 訪者接受調查？如果他含糊其詞應付了事怎么辦？最可怕的，如果他和被調查者串通共謀捏造事實，又怎么辦？

?還好?、?不錯?、這些回答有價值嗎？對多一事不如少一事的中國人，要問題細化，刨根問底。如果你問一個中國人，對某人的工作態度、敬業程度的評價如何，他可能只是含糊其詞地告訴你，還行、呃、不錯，挺好。這是典型的?中庸?的中國人的說話方式———不愿惹事，多一事不如少一事，不愿評價他人。但是，這種評價對于想要了解一個人過往工作歷史和工作質量的背景調查者而言，有什么意義呢？那么，對于中國人，應該怎樣做背景調查呢？

想要調查一個人的工作表現？好吧，那就打電話給他的上級、同級或者下級吧？?喂，你好，某某某在你公司工作期間表現好不好？?或者?某某某工作積極性怎么樣？?對于這樣籠統的沒有任何方向的問題，即便是愿意積極配合的受訪者也只能說?還好、還不錯?。如果再讓人家評價一下被調查者，那恐怕也只能是挑愿意說的說。這樣的背景調查，有什么價值呢？

所以，對調查問題的設計是非常重要的！一定要把問題拆分，盡量細化，刨根問底，讓對方?言之有物?。同時，盡量不要用開放性的問題，而是采用封閉式的問題。譬如說，想調查工作積極性，千萬不能就簡單問?某某工作積極性如何?，不妨這樣拆成幾個問題逐個發問———?工作繁忙時，候選人會不會選擇加班？加班是由工作量導致的還是工作能力和工作效率導致的？還是他尋求個人發展導致的？?也就是盡量把主觀信息客觀化。

再比如想了解候選人的業績好壞，那就千萬不要直接問他的業績好不好，而是要問，?跟他的前任相比在哪些方面有了突破，從數字上體現出來怎樣的飛躍，他在一個項目當中究竟負責哪個部分，他帶的團隊究竟有多少人。?

這樣，一方面能夠盡量避免證明人含糊其詞，另一方面，如果證明人想要幫候選人造假，但對于如此細化的問題，總歸不可能幾個證明人的說法都是一模一樣的吧！多比較幾個答案是否一致就能夠判斷了！

如果證明人與被調查的候選人串通、合謀造假，怎么辦？在中國，還沒有法律規定約束調查證詞的真實性。

事實上，背景調查的前提就是需要被調查的候選人本人提供基本信息和線索以及證明人。如果在搜集候選人信息不完全的情況下去做背景調查，那就和偵探沒什么區別了。那么如何跳出候選人可能設下的圈套呢？

這種情況在調查在職人員的時候格外突出。譬如，A企業想要挖一個還在B企業上班的候選人W，總歸不能大張旗鼓地在B企業做W的背景調查吧？那不是把W的離職消息傳得沸沸揚揚？但也千萬不能因為W尚未離職就免于調查，很多企業正是因此吃了不少虧——很多無良候選人正是為了不讓企業查他前期的工作履歷，總是強調其在職的身份不方便接受調查。

那就在保護候選人信息的情況下進行背景調查吧！不過問題又來了，為了一定程度上不讓消息走漏，通常這種情況下只調查候選人本人提供的可信任證明人，但如何保證調查信息的真實性呢？有可能在第一次撥通電話時就走進了候選人設下的圈套。

?我們遇到過這種很離譜的情況，一個候選人提供了一個座機號碼，說是其直接上級、公司副總的辦公電話，而事實上這個電話就是候選人本人的家庭電話，接電話的‘副總’就是候選人的男朋友！自然，這位‘副總’給出了不少溢美之詞。當我們再讓該‘副總’提供其它證明人的時候，他說‘再過五分鐘再打過來，我讓我們公司另外一個副總來配合你’。五分鐘之后我們打過去，發現聲音有點像！還是前一個人。?

所以，對于候選人給到的證明人，第一步都要將電話打到對方公司前臺，再轉到人力資源部核實候選人的身份，在這個基礎上才有價值進行下一步的工作。?最起碼的，如果候選人根本都不是這家企業的，那我再怎么問他的工作能力表現和性格都已經沒什么意義了。?在此之后，再通過H R核實候選人給到的證明人的信息，以免候選人玩心眼兒。

如果有多個證明人，那一定要同時詢問！這一點有點類似偵探學里隔離審查盤問嫌疑人，目的是為了多名證明人不會在調查間隔互通信息?對答案?捏造事實。

尋找證明人和調查應該是一個循環的過程，每個證明人都是一個新的線索，要從每個證明人那里爭取得到新的證明人，這樣，一步一步，互相佐證，從各個方面、360°地勾畫出被調查者。這個叫360度的專業背景調查。為什么叫360度。指的就是一個全方位、立體化的背景調查。我們不能光靠被調查人提供的那幾個證明人來證明。這些人的可信程度只有10%。比如一個銷售總監，我們調查的時候，調查的范圍會涉及：?上司、下屬、平級同事、客戶、公司老總、人力資源部?幾個跟銷售總監接觸比較多的部門。這樣，就保證了這個銷售總監調查的緯度。如果大家對他們的評價都比較一致，那問題也就基本說明白了。另外，有的朋友可能會問，有一些被調查人的公司已經倒閉或者是兼并了。怎么調查，那就要看這段工作經歷的重要性了。如果是10多年以前的，個人認為價值并不是特別大。也沒有必要去翻那些老黃歷。如果是最近的這段工作經歷，那就可以讓這個人盡可能的多提供一些證明人，順騰摸瓜。把這些離開公司的證明人都找出來。這個可能就是要多費一些時間和精力了。也可以在一些大的人才網站去搜索一下，這家公司原來的這些員工，比如人力資源部、銷售的同事。看能不能找到她們去了解！最后，如果都找不到，又比較重要的話，可以委托專業人員。

有時可以指望競爭對手告訴你某人的能力。要選對的人了解對的信息 離職同事是最優選擇 ?本人性格開朗，為人和善?、?喜歡攝影和郊游?、?善于團隊建設?，這些簡歷的格式化語言，對H R了解候選人有多大作用呢？如果把冰山模型套在背景調查之上，那么簡歷上的有限信息只是冰面，很少人會在簡歷里描述，我在上一家企業占到的權重，我為企業帶來的利潤究竟有多少，我對團隊的領導能力，我的團隊對我的認可程度等等信息。

那么，應該從什么渠道獲得這些信息？和其前任雇主的H R嗎？的確，他們對于公司內部人員的信息是最為掌握的，但他們保密的警惕性也是最高的。通常只會提供在職時間和職位，但離職原因和薪酬就不會告訴你。或者，你本來就不應該指望跟競爭對手來探討某人的能力和水平！要找對的人了解對的信息！那么哪些是對的人？雖然說競爭對手亦敵亦友，或許比較能理解雙方的人員流動，能夠提供一些客觀信息，但對于候選人的能力、離職原因等信息就存在立場問題了！?如果你問的是工作能力方面的，就要找一些與候選人曾經共事的證明人去問。這些人往往跟候選人有較多的工作接觸，雖然說在工作期間發生過好的或不好的東西，但過去的事情都過去了，起碼大部分信息他還是樂意配合你的，如果具備一定的調查技巧，是可以得到很有價值的收獲的。? 而共事過的同事當中，那些已經離職的是最好的選擇！一方面他們跟候選人本人曾經有過密切接觸，另一方面，他們又已經離開了原來的企業，可以不露聲色、很有隱蔽性地進行調查。?實際上，在很多行業中都很容易找到這樣的人。比如傳媒行業，新浪和搜狐，這兩家企業人員經常相互 流動。如果說新浪想從搜狐挖來一個人，而且這個人還在職，那肯定不能打電話給搜狐的H R了解情況。那就不妨找一個曾經在搜狐工作過的人幫忙打聽一下。這樣操作起來就有很大空間了！?

根據經驗總結，背景調查的過程中，一般會有以下的一些問題：

一是工作時間不準確。求職者往往會把在一個公司的工作經歷只有兩個月說成兩年、一年多說成幾年，還會把長時間失業延續到其之前的工作時間中，更有甚者會把從來沒有的工作經歷編造為自己的職業經歷。

二是工作職務亂升級。求職者可能會在簡歷中提高自己在原單位的工作職務，或者把不是自己負責的工作也說成是自己負責的工作。比如把區域主管的職位描述成區域經理，把專員、主管的崗位寫成部門經理等。

三是工作業績多浮夸。求職者往往夸大自己取得的成績和業績排名，或者把同事和團隊取得的成績攬到自己身上。比如本來只是一個項目中的小角色，說成自己是項目負責人帶領團隊完成任務。

四是職業操守有問題。比如故意隱瞞在原單位的違紀違法、損公肥私行為；還在職的說成已經離職，已經離職的說成還在職；離職時不進行正常工作交接等。以上這些情況在背景調查時都比較容易獲得真實信息，求職者原單位一般不會隱瞞，會直接或含蓄地告訴實情。很多HR同行把不做背景調查的原因歸結于原單位不配合或者對求職者的評價不準確，不可否認這種現象的確存在。但是如果我們把遇到的困難和獲得的信息相比，筆者認為在背景調查上投入的精力和成本還是非常值得的。

常用背景調查的主要方式：

一是電話尋訪。招聘單位通過對求職者原工作單位的相關人員進行電話尋訪，了解其在原單位的工作時間、工作崗位、工作表現和離職原因等。電話尋訪的重點是要找對人，問對話，在極其有限的時間內了解求職者一些重要信息，從而為錄用與否提供參考。電話尋訪的優點是快捷、便利，可以在很短的時間內掌握求職者的基本情況；缺點是受時間限制，獲得的信息量較小。

二是問卷調查。把設計好的背景調查問卷通過郵箱或傳真發送給求職者原工作單位的相關人員，請其在一定時間內給予回復。問卷調查發出后要及時進行電話跟蹤，確認問卷是否收到，并確認問卷的反饋時間。問卷調查的優點是信息全面，準確度高；缺點是耗費的時間較長。有的證明人擔心引起不必要的糾紛，不愿意以書面形式對求職者進行評價，導致問卷得不到回復。還有的證明人是只對調查表中的部分信息給予反饋。

三是熟人了解。通過和求職者有關聯的人（同事、朋友、同學、客戶等）來了解求職者的相關情況。這種方式的優點是可靠性高，缺點是信息不全面，主觀成分偏多。但可作為前兩種方式的補充，一般不作為背景調查的正式方式。

四是網絡調查。現在越來越多的招聘官會通過博客、微博、QQ空間及人人網等社交網站來了解求職者的相關信息，為錄用決定做參考。這些信息或者是在媒體上公開發表的和求職者相關的采訪、談話、文章等內容；或者是求職者本人的網絡空間，不存在窺探個人隱私問題。但是適用人群比較受限，因為不是每個人都會有網絡記錄，另外真實性也有待評估。

在做背景調查時，還要注意以下的一些事項： 一是征得求職者的同意。無論采取何種調查方式，事先都要征得求職者的同意，并做好背景調查結果的保密工作。招聘單位可以在《應聘人員登記表》中加上此項，或者在面試時詢問求職者是否允許做背景調查，最好是獲得書面同意。不同意做背景調查者，一般建議淘汰為好。對于仍然在職的求職者的背景調查可以采取特殊的處理方式，向目前工作單位的前一家單位調查。目前工作單位的情況可以在聘用后的試用期內補做，一旦發現問題，用人單位可以在試用期內停止解聘，最大程度減少將有可能造成的損失。或者向這個單位已經離職的員工了解。背景調查內容難免會涉及到求職者的個人隱私，出于對求職者的尊重和招聘人員職業道德的要求，無論調查結果如何，招聘方都要對調查結果嚴格保密，并把調查信息控制在盡可能小的范圍之內。

二是減少主觀因素的影響。由于背景調查獲得的信息來源不同，信息內容就會有所差異，既有客觀情況，也會有證明人的主觀因素，所以要對調查獲得的信息加以識別。有的證明人為防止手下的業務骨干被挖走，會故意低調評價被調查人的能力，以打消競爭對手的挖人意圖；也有的證明人可能與被調查人關系比較好，而夸大其能力或隱瞞一些重要的真實情況。比如筆者在一次省級經理的招聘中，因候選人與原單位直屬上級彼此心照不宣，在做背景調查時，其直屬上級反映的情況避重就輕，而這些在當時并不知曉，所以背景調查過了關，但為以后的工作帶來較大的被動。所以，為了避免主觀因素的影響，背景調查可以從多維度進行，比如向其原工作單位人力資源部門、求職者上級主管、同事和客戶等進行調查。如果有負面反饋，要了解那些問題與現在招聘職位的關聯度，也可以征求對方證明人的意見，然后調查該求職者所有的工作經歷，再酌情與求職者核實。另外在招聘過程中，我們也發現求職者在填《應聘人員登記表》中背景調查證明人這項時，明明要求提供原單位人力資源負責人和上級主管，但往往會避實就虛地填上與其關系較好者，有的甚至填上自己的親屬或朋友。因此在做背景調查時，如果發現求職者未按指定對象填寫證明人，可能已經存在問題。從大量的實際案例來看，向求職者提供的證明人做調查時，基本發現不了可能存在的問題，稍不留神還會陷入求職者早已設計好的陷阱中去。說到陷阱，豐富背景調查的源頭，多途徑、多人次進行調查，最后進行信息歸納匯總，可以有效避免背景調查陷阱和失真情況發生。正所謂工夫不負有心人，真的假不了，假的也真不了，你有變身術，我有火眼金睛。

三是避免調查走形式。一些單位認識到了背景調查的重要性，在招聘新員工時實行?凡進必調?，并以制度或程序規定下來。但是在具體操作時，由于受個人認識、專業水平等因素影響，難免會出現不認真、走形式的情況，使背景調查的結果大打折扣，從而也失去背景調查的真正意義。對此，招聘單位應該設計出內容、結構比較完善的《背景調查表》，防止操作人員偷工減料。并且嚴格檢查背景調查的結果，不斷規范與完善相關流程，避免因?思想不重視、執行不到位?讓企業浪費不必要的精力與成本。

四是背景調查內容應簡明、實用。在設計調查問卷時，所列問題要簡明扼要、抓住重點，不必面面俱到。如果想進一步細化，也可以根據招聘職位和求職者的不同，設計出更有針對性的問題，從而獲取在面試中無法驗證的一些信息。同時要從方便證明人填寫的角度去設計問題和表格，對于一些不填也可，填了更好的?錦上添花?類問題，也可以通過設計必填項和選填項的方式來處理，這樣既可保證關鍵信息的獲得，節省證明人的時間，也可能會得到意外的收獲。

在做背景調查的過程中一般會有以下的阻力：

一是用人部門不理解。因為人手緊缺，用人部門發現一個能力和崗位比較匹配的人選時，往往會重能力輕品質，重感覺輕實際。當背景調查發現求職者有問題時，會給人力資源部門施加一定的壓力，找各種理由要求聘用。對此人力資源部門要頂住壓力，將背景調查不合格的求職者拒之門外。從概率上來說，通過各項招聘程序的合格求職者聘用后會有一小部分不稱職；在招聘環節中發現不合格的求職者聘用后大部分不稱職。這也非常符合常用的面試技術理論：從求職者過往的行為中可以發現一定的行為規律，這種規律在其未來的行為方式中仍然起決定作用，通過行為規律分析可以 看出其個人品德、性格和職業習慣。同時，對用人部門看好，背景調查時發現問題而不予以聘用者，要向用人部門做好解釋工作，注意溝通方式和方法，并且盡可能的讓調查內容充分些，用事實說話。如果讓用人部門覺得是人力資源部門故意控制編制，或者人力資源部門選人有問題，人為地引發了部門間的矛盾，那就有點得不償失了。

二是人力資源部門不作為。一些招聘經驗比較豐富的面試官，往往過分迷戀自己的直覺，認為個別比較喜歡的求職者不會有什么問題，從而放棄了應有的背景調查，造成人員聘用失誤。因此，在任何情況下，都將背景調查作為必備的招聘程序顯得非常重要。另外，在對求職者做完背景調查后，即使在背景調查中發現問題，面對用人部門對招聘人員時間上的要求和壓力，也可能有意降低用人標準，將其錄用。對此可以將新員工錄用成功率或試用期通過率作為HR的績效考核指標之一，并且不斷提升人力資源部門人員職業素養才是根本。

三是證明人不配合。背景調查離不開求職者原工作單位相關人員的配合，但是由于證明人嫌麻煩、不想得罪求職者，甚至怕承擔被指控風險等原因，有的證明人不愿意接受招聘單位的背景調查，致使此項工作無法進行下去。面對這種情況，需要招聘單位背景調查人員把握溝通藝術，了解證明人顧慮的原因并給予真誠的解釋，打消其顧慮并獲得配合。如果碰到堅決不配合的，只能改變調查對象，豐富調查渠道了。當然，作為配合背景調查證明人應該想到自己也是招聘單位，同樣需要其他單位在此方面的配合，幫助他人其實也是在幫助自己。換個角度看，因為有了背景調查，無論是在職員工還是離職員工都會珍惜自己的職業聲譽，規范自己的職業行為，間接上也有利于單位的員工管理工作。

在當前人才市場不夠規范，員工職業化有待提高的情況下，背景調查作為招聘工作的一個重要環節，無論怎么重視都不為過。就像社會有法律、道德規范一樣，當所有用人單位都對求職者做背景調查時，如同在全社會織就了一張嚴密的職業道德過濾網，無形之中會對個別無視職業道德的職場人士起到巨大的震懾效果，從而對規范職場環境，提高職業道德水準，以及提升個人誠信將達到一定的促進作用。