第一篇：如何對銷售人員進行考核

如何對銷售人員進行考核？

主 持 人：本刊記者 汪社鋒

特邀嘉賓：

原郎酒集團銷售公司總經理

現成都富立酒業公司總經理王興泰

安徽華夏酒業市場部經理王吉忠

四川成都魏先生：我們是專業的營銷公司，今年在某企業買斷了一個系列品牌，我們原先并不做白酒，在進入酒界之后，有了一些新感觸。目前，有一個問題困擾著我們——我們的銷售人員跳槽頻繁，而且多反映公司的考核制度不合理，內部考核不公平。進入白酒行業前就知道了《華糖商情》在業界的影響，所以此次特借“華糖診所”欄目向業內高手請教一下，如何對銷售人員進行考核才能讓銷售人員感到公平，并進而讓銷售隊伍保持穩定？

對銷售人員進行考核的原則

汪社鋒：前幾天四川的魏先生給我刊發了份傳真，希望我刊在銷售人員的考核方面做些探討。之所以找到二位，是因為你們在這方面都比較有經驗。籠統地說，任何一項考核制度，主要由考核原則、考核因素和考核辦法等三部分構成，咱們主要就從這三個方面展開探討。

王興泰：應該說，目前的企業內部管理與具體的市場動作很難完整地統一在一起，致使企業在對銷售人員考核產生一定的偏差，這是難以避免的。但企業在制定考核制度時應充分考慮這一點，盡可能地使這種偏差最小化，這就需要企業在制定考核制度時要明確相應的原則。

汪社鋒：那您認為主要應明確哪些原則呢？

王興泰：根據多年的實際工作經驗，我認為在制定銷售人員的考核制度時，至少應堅持以下三個原則：一是公平性原則，二是合理性原則，三是挑戰性原則。

公平性原則的目的是讓每個銷售人員感覺公司對員工一視同仁，并能夠根據具體的情況進行考核辦法的制定。在一種公平環境下，銷售人員的積極性才能被充分調動起來。合理性原則要求公司要根據各個地區、各個產品的不同情況制定相應的考核政策，要讓考核政策在不同的銷售地區看起來均合理可行，考核目標定得太低沒意義，定得太高則做不到，大家都做不到的話，企業也難以做出好的考核，并會影響員工的積極性。挑戰性原則要求企業在制定考核政策時要具有兩個特性。其一是具有可操作性，主要是指公司80%的銷售人員經過努力后，都能夠完成公司所制定的考核任務。其二是具有挑戰性。挑戰性主要是指公司的銷售人員經過艱苦努力，20%的人員能夠獲得較好的業績，進而贏得公司另設的銷售大獎。

王吉忠：的確應該這樣。在目前的市場經濟條件下，要合理地激勵銷售人員創造更大價值。當然，他們在為企業創造出價值的同時，企業應合理地去在物質、精神等方面認可、體現他的價值。

考核銷售人員的因素

汪社鋒：在明確了考核原則之后，應該分析要考核的具體內容了。

王興泰：要考核的因素比較多，不僅每個企業的考核因素有些不同，即使是同一個企業，其在不同發 1

展階段的考核側重點也不盡相同。在此，我主要談談比較有規模、市場基礎較好的企業的主要考核點。

一、銷售業績。作為企業的銷售人員，其主要工作職責便是使公司的產品迅速地銷售往市場，其銷售業績在所有的考核項目中無疑是重點考核因素。

二、銷售網絡的拓展和維護。任何一個企業，其銷售網絡都需要隨著市場情況的變化而做出調整。當然，這其中調整的主要工作是廠方的銷售人員協助經銷商做好相應的經銷模式和經銷理念的轉變。比如說，在目前階段，協助經銷商進行終端網絡的建設和維護等。此外，銷售人員在開拓空白地區市場的同時，對現行經銷業績較長時間不理想或者是經營理念與廠家嚴重背離的商家，要做好逐步用新的經銷商來取代的準備。

三、銷售人員的政策執行能力。目前，不少企業的發展方針、經營政策制定得都不錯，且都具科學性和實效性，但各級人員傳達和執行過程中，會與公司的原意產生很大的偏差，不利于企業的整體發展。這里頭有客觀的原因，最典型的一點是各級人員所處的位置不一樣，所以考慮問題時角度也不一樣。比如說，普通業務員思考問題時往往局限于他所服務的幾個經銷商的業務，是站在點上的；而片區經理思考問題時會重點考慮他所在的整個片區，是站在面上的；銷售公司這一塊思考問題肯定是從全局出發，是站在整體上的。

王吉忠：在我們公司的市場考核中，比較注重銷售人員對信息的反饋。如今的白酒市場競爭千變萬化，很多地方是一年喝倒一兩個品牌。同時，在一個區域市場，也會有很多的新品牌進入，銷售人員應該把這此信息及時地反饋回來，以便公司能夠對市場有個動態的把握，及時地做出策略調整。

目前，我們公司主要采取的是“辦事處＋代理商”模式，要求辦事處人員在平時輔助代理商銷售。在對銷售人員進行考核時，我們事前會與代理商溝通，讓代理商來給銷售人員打分，打分高，則銷售人員所得的該項獎勵就高，相反就低。

此外，我們還對銷售人員的銷售費用進行考核。對銷售費用進行考核，可以較好地讓銷售人員培養節約意識，避免公司營銷費用的浪費。

王興泰：還要補充一點，貨款回收也是考核銷售人員的重要內容之一，如果市場開拓得很好，但貨款收不回來，那樣企業的損失很直接，說明完全意義上的銷售任務沒有完成。

具體的考核辦法

汪社鋒：綜合兩位的觀點，在對銷售人員進行考核時，考核內容主要包括以下幾方面：1.直接的銷售業績；2.銷售網絡的開拓及維護；3.銷售回款率；4.公司政策的執行能力；5.銷售費用的控制；6.反饋回公司的有價值的信息。那么，在確定了這些考核內容后，具體的考核辦法是如何制定的呢？

王吉忠：以我們公司為例，我們的銷售人員工資主要由三部分組成，即基本工資＋業務補貼＋提成。其中，基本工資不太高，是讓銷售人員留給家里用的。畢竟一般的銷售人員都是每個家庭中的主心骨，他們每個月能夠固定給家里保證部分收入的話，容易讓他安心地做市場。業務補貼這一塊主要是留給銷售人員自己花的，每個市場的花費我們會事先進行評估，然后根據評估結果根據各地實際情況確定每個月的業務補貼額。而銷售提成主要就是讓銷售人員掙了后自己自由支配的。總的來說，我們公司是下邊保底，上不封頂。在解決銷售人員后顧之憂的基礎上，利用銷售提成激烈他們創造好的銷售業績。

王興泰：“底薪＋提成制”比較符合當前的實際情況，在企業沒有形成好的企業文化，并且企業管理體系和人員素質達不到較高要求時，不主張給銷售人員高底薪。

汪社鋒：兩位都提到了底薪問題，銷售人員之間其底薪應該有所差別吧？

王興泰：這肯定有差別。一般來說，銷售人員可以分為四個層次，即實習業務代表、業務代表、業務主任和業務經理，這四個不同職位的崗位工資應該是逐步遞增的。此外，即使是同一級別，比如說業務主任，又可分為A、B、C、D四級，待遇也各不相同。這樣分得較細后，有利于考核后的升降，比如說，D

級業務主任在一個考核期內表現上佳，可以拿到C級工資，相反，則要降到業務代表A級。

王吉忠：我們的作法也大同小異。現在很多酒的檔次是按1－5星劃分區別的，我們的銷售人員也按1－5星劃分，星級高的拿的工資就高，在一個考核期內業績出色的就加星，反之則摘掉一顆星。

汪社鋒：這種模式使得銷售人員有一個向上攀登的壓力和動力，并且能夠樹立一個向上的目標。在銷售提成方面，是不是會把前頭描述的考核內容綜合進去了。

王興泰：對。對于公司設置的銷售人員考核因素，公司人事行政部要根據實際情況對各項加以不同的權重。比如說，總分100的話，銷售額這一塊占40分，網絡的拓展和維護這一塊占30分，貨款回收、信息反饋等其他內容也分項單立，共占30分。比如說，公司規定單位考核期內，A銷售人員的銷售額考核標準是100萬元，按1%的比例提成，其他各項以此類推，最后算出各項的總和。假設按業績計算A的銷售業績提成為1萬元，而他的綜合評分為88分，那么，他最后實際得到的提成則為1萬×0.88＝8800元。反之，如果他完成了120萬元的銷量，并且綜合得分為110分，則最終應得提成額為120萬×1%×1.1＝

1.32萬元。每一考核項都以表格形式列出，非常清楚，可操作性比較強。

在實際考核進程中，還應注意警惕銷售人員的短期行為，比如說，春節前兩月銷售人員為了有較好的收入，就突擊地讓經銷商進貨，以致于過年時沒有銷量。這種做法比較容易造成公司產品囤積、竄貨現象的發生。

汪社鋒：還有一點，不同的產品，其提成比例是否不一樣？而即使是同一規格的產品，如果提成比例一樣的話，那么是會造成內部的一種不公平。畢竟每一個產品都有不同的主銷區。對于這個問題，兩位是如何解決的？

王吉忠：在我們公司，每個產品的提成比例是不一樣的，基本情況是價位低的提成比例低，價位高的提成比例高。同一規格的產品，我們的提成比例是一致的，但不同的是，對于那些開拓新市場或是市場基礎不好的市場，我們會相應地加大對這些銷售人員的補助，以此來達到內部的公平。

王興泰：還有一種方法就是同一規格產品提成比例一樣，同級別銷售人員的底薪、補助也一樣，但可根據不同的地區以往的銷售情況乘以一定的系數。比如說，在A地市場業務一直一般的話，該系數則為1；B地屬于公司產品的老銷區，走量一直比較大，這類市場的考核系可設定為0.8；C地屬公司原先的空白市場，則可將考核系數設定為1.1。當然，這個系數在設定時，要完全考慮公司以往的銷售情況，并且還要注意在運作中做動態的、科學的調整。

第二篇：銷售人員考核

銷售人員考核的八大硬性指標

一：陌生拜訪的客戶數量

沒有陌生拜訪，亞克力哪來成交客戶？這一點，大家都知道。亞克力我們的合作客戶或潛在客戶就是從陌生拜訪的汪洋大海之中尋找亞克力和篩選出來的。拜訪的客戶數量越多，亞克力掌握的客戶資訊越多，我們找出合作客戶的可能性越大。這就要求銷售人員具有敬業精神，不辭辛苦，不畏拒絕，精誠所至，金石為開。新進的業務員怕生、怯懦可以理解，有機玻璃但不能縱容，丑媳婦總要見公婆，有機玻璃制品端了銷售這碗飯，是由不得你畏畏縮縮的。企業一定要在考核中做出陌拜的硬性規定，規定出銷售人員一天，或一周內要見的客戶數量下限。以飼料行業的整體情況而言，有機玻璃一個好的銷售人員如果一天不約見三到四個客戶，無疑都是失敗的。有的銷售人員陌拜時不事先做好充分準備，既不預約，有機玻璃制品也不收集要拜訪的對象資料，倉促上陣，結果客戶門口的保安就將他搞定了。我曾經聽一個保險公司的銷售人員說，有機玻璃當他登門拜訪客戶的時候，他最開心的是客戶不在家。這樣既可以慰藉心靈，又可以為失敗找借口。有的銷售人員總是在工作匯報中大說特說路難走，廠難找，臉難看，人難見，有機玻璃第一腳踢不出去。這樣的銷售人員或許也會有同樣的心態。所以我們不管銷售人員采取什么上三濫，或下三濫的手法，考評的第一個硬性指標就是見人，見到人，并且要將見的人資料及會談情況帶回來。如果一個銷售人員總是抱怨客戶不給面見的時候，你還指望他將公司的產品銷售出去嗎？

二、新客戶的開發數量

新客戶的開發數量是衡量一個銷售人員的最基本指標，亞克力是一個銷售人員敬業精神的充分體現。企業要發展，市場額度就要不斷增大，沒有新客戶，銷量如何能提高？企業要規定銷售人員的每個月，或每三個月開發的客戶數量。當然，有機玻璃這個指標的確定要依據銷售人員的背景情況而科學制定，不能搞一刀切。新進銷售人員指標可以低點，資深銷售人員指標肯定要上揚。有機玻璃制品對新進銷售人員，企業要做的當然是提攜和扶持，哪怕其開發了一個很小的客戶，或者前期的成交量還不足以維持銷售費用，企業都要給以肯定，畢竟蒼蠅肉也是肉，誰能斷言，亞克力今后它不能成為一個老鷹級的客戶呢。

有的企業大搞銷售龍虎榜，有機玻璃每月的銷售成績直接上墻，有機玻璃制品每次的銷售會議大張旗鼓地給優秀的銷售人員頒獎金，發證書，亞克力制品以此來達到激勵銷售人員的效果。飼料行業因為它的特殊性，一個銷售人員的業績不可能在短時間顯山顯水，那我們要給銷售人員一定的時間過渡。當然，我們是在確定這個銷售人員是想做一點事的前提下。但是一個新進銷售人員三個月有機玻璃或更長的時間完不成新客戶的達成指標或根本沒有新客戶，或一個資深銷售人員僅僅維持在以前的那幾個老客戶吃老底，那么，這個銷售人員就一定出了問題。前者可能是工作懈怠，可能是銷售方法和技巧有問題；后者可能是在醞釀跳槽，身在曹營心在漢了；當然，也可能是企業的激勵機制沒有到位，亞克力總之，企業要針對這些情況做好應對措施。

三、老客戶的流失數量

老客戶是銷售人員取之不盡的幸福源泉。一個銷售人員手頭有幾個老客戶，那日子過起來還是蠻滋潤的。老客戶知根知底，合作年數長，壓克力產品熟悉度高，兄弟情誼深，銷量也一直很穩定，有的銷售人員就因此忽視了對老客戶的管理。家有黃臉婆，如果你長期不管不問，她也會冷不丁要造你的反，更何況是客戶。銷售人員有事沒事，不妨常到老客戶那里轉轉，送幾件小禮品，亞克力老客戶有個紅白喜事去捧個場，企業有什么活動給他送一張邀請函，這些是小事，但不能忽略。畢竟人是情感動物，真正維持合作關系往往是超越產品本

身以外的因素。對待老客戶壓克力制品，銷售人員要像對待新客戶一樣，有熱情，有激情。有的銷售人員，突然發現有一天老客戶銷量開始下降，或者產品停用甚至干脆不用了，這時，他才急慌慌打電話過去。有機玻璃制品于是客戶無可奈何地告訴你：禽流感啊，豬高熱病啊，原料上漲啊。這些都是配方調整的理由。你相信嗎？你相信了，說明你腦袋缺根弦。配方調整為什么拿你開刀，分明是你招子不亮，有機玻璃這段時間走得不勤嘛。

一個老客戶的流失，我們可能兩個新客戶都彌補不過來。老客戶的流失不但使我們失去了穩定的銷量，企業的產品和口碑都會帶來負面影響。競爭對手趁虛而入，亞克力我們白白丟掉了這一片市場，痛心不痛心？如果一個銷售人員接二連三地丟掉已成交的客戶，不但是他本人，做為負責任的企業，我們都要靜下心來，為他開一張“診斷書”。

天下沒有不散的筵席，但為什么我們不能將這場筵席進行得更久一些呢？

四、銷量的增長率

銷量增長談何容易？但如果一個企業銷量不增長，那每年都要招一批銷售人員何益？銷售人員龐大業務費用從何支出？從長遠計，銷售人員考核的最重要的指標就是銷量的增長率。銷量的增長可以從兩個方面分解，一個當然是新客戶的開發帶來新銷量，亞克力制品這一點無需贅述。另一個呢？大家可能忽視了老客戶帶來的銷量增長。很多銷售人員都僅僅滿足于老客戶的銷量穩定，就在一旁偷笑了，卻忘記了老客戶會給他帶來新的業績增長點。有的銷售人員主動替老客戶尋求答案，已經用開了，再加也加不進去了。有機玻璃換位思考一下，企業就你在發展，客戶就不發展了嗎？即便客戶在這個產品用量上已經飽和，你難道不能換一個產品試下嗎？我們在超市里買鍋，聰明的營業員有機玻璃制品絕對會給你推薦鍋鏟，碗筷，甚至是一塊抹布。我就不信，他能用多維，就不能再試下多礦嗎？商機無處不在，一個銷售人員在企業現在產品銷售的基礎上，擴大成交范圍，將企業其他的產品或新產品推薦出去，是其敬業和智慧的體現。有的銷售人員只滿足于向客戶長期銷售一種產品，那么他的銷量怎么可能上得來呢？我們要清楚地知道，在老客戶良好的人際關系基礎上，亞克力制品我們推薦一個新品種，比我們向一個陌生的客戶去推薦要容易十倍、百倍。

五、回款率的高低

一個銷售人員將產品銷售出去，其銷售行為并沒有結束。如果這筆貨款沒有及時入賬，所謂的業績還是紙上談兵；如果長期不能入賬，那等于給企業帶來了一場惡夢。所以企業要對銷售人員的回款率進行考核。銷售人員要加強對客戶資信能力和支付能力的的評估，加大追款力度。在合同約定的期限內，將貨款收回來。在約定的時間內貨款沒有及時入賬，有機玻璃制品銷售人員一定要明確原因，不能聽之任之。從我所知道的情況來看，有的企業是銷售人員直接跟進貨款，有的企業怕銷售人員難做，由企業的財務人員或其他專職人員收款。但我認為一種好的回款作法是：第一階段內由銷售人員跟進，畢竟銷售人員是當事一方，情況了解，亞克力制品人事熟絡，話比較好說；第二階段由企業財務人員跟進貨款，施加壓力。總之，每一筆貨款一定要在約定期限內規范化執行。亞克力銷售人員在養成及時催款的習慣同時，也在幫客戶養成及時支付的習慣。事實證明：如果我們嚴格按合同辦事，客戶可能剛開始有少許不快，但時間長了，我們便贏得了銷售行為的規范化和客戶的尊敬。那種合同流于形式，礙于情面，到期不聞不問，對客戶唯唯諾諾，只會將貨款越積越多，有機玻璃到后來越來越難收。說句實話，你不急著要，我當然先用著再說。這年頭，人都不傻啊。等你哪天反過味來，再去追討，很難說不會是翻臉的時候。你說，銷售人員的回款率高低，亞克力作為考核的硬性指標重不重要？

六、銷售日志填寫的規范與否

我相信，有機玻璃每一個企業都會要求銷售人員填寫銷售日志以及圍繞著銷售日志所設計的一系列表單。銷售日志是全方位記錄銷售人員一天工作情況的必要道具。有機玻璃制品在銷售日志的填寫上除了要寫清一天的工作情況，還有表明被訪客戶的詳細資料，更要對當天的銷售情況做一小結，成交的理由是什么，遭拒的原因又是什么？客戶提了哪些問題？哪些是自己能夠解答的，哪些有待于下次溝通時需要向客戶釋疑的??凡此種種，這一切的一切要認真、真實、亞克力制品明確寫在銷售日志上。而這些都是要經銷售經理和老總審核后，對應其的報銷單據，確定真實、無誤后，才能給予辦理相關報銷手續。但事實上，不少企業的銷售日志流于形式，沒有被嚴格執行，有的企業甚至銷售日志管理和報銷相脫節，造成管理上有漏洞可鉆，亞克力制品這樣的后果就是可能某年某月的某一天，銷售人員在會同學，見網友；在網吧打游戲，在景區旅游，結果交通費、住宿費等一古腦的費用卻都由企業來買單了。

銷售日志的填寫規范化是作為銷售人員考核的硬性指標，要從日常抓起，專人負責，長抓不懈，一抓到底，這樣，銷售人員的銷售行為得以規范，銷售管理才不會落空。

七、銷售費用的高低

企業在銷售人員銷售費用的管理上不能吝嗇，有機玻璃制品但也不能一味地申請多少，就發放多少。有的銷售人員三千、五千來者不拒，出一趟差，沒下幾張訂單，回來時一大把票據，總之用光了為算。一般情況下，銷售人員的銷售費用和業績是相對成正比的，有機玻璃制品但情況往往相反，不少企業的銷售費用的大頭在用在沒有業績的銷售人員上；而那些客戶穩定，銷量穩定的銷售人員的銷售費用卻沒有多少。這正好也適用了“二零八零”法則：有機玻璃制品即花費企業百分之二十的銷售費用的銷售人員卻帶來企業百分之八十的銷售業績。花費企業百分之八十的銷售費用的銷售人員卻只給企業帶來百分之二十的銷售業績。亞克力制品但企業要長期發展，要儲備銷售人才，要形成銷售團隊，就不得不承擔這看來不成比例的開支，但這筆開支付出了，就要落到實處。企業將銷售人員銷售費用的高低作為考核的硬性指標，就是要讓銷售人員出差時科學籌劃路線，能省就省，能不花就不花，亞克力制品能少花就不多花，養成吃苦耐勞、勤儉節約的職業習慣，同時預防個別銷售人員侵占銷售費用，弄虛作假，中飽私囊。亞克力制品企業要在銷售費用的管理上有一個原則：既不能讓銷售人員在外面縮手縮腳，又不能讓銷售人員在外面大手大腳。

八、有無“呆賬、爛賬，死賬”

做為企業的負責人，我真不愿提到這六個字。但是，有機玻璃在銷售行為中，只要銷售行為存在一天，這“三賬”就有存在的可能。很多企業在制度中明確規定了“三賬”中銷售人員和企業的“分紅”比率，有機玻璃但這只是一個字面上的約束，有機玻璃執行起來之難，難于上青天。果真出現了“三賬”，企業要嚴格追究起來，那就是銷售人員甩膀子走人，和企業分道揚鑣的時候了。既然如此，我們為什么不能防患于未然，將這“三賬”盡可能地消滅在萌芽之中呢？亞克力以我多年的銷售經驗來看，“三賬”的一小部分不排除企業倒閉或一開始就是欺詐行為等不可抗力外，大部分都是銷售人員在銷售行為中不規范造成的。沒有合同，沒有發貨和客戶簽收憑證，無據可查，無法可依；沒有及時回款、追款，聽之任之導致不了了之；亞克力人事變動，沒有及時去跟進交接，亞克力導致后任不管前任的賬；盲目發貨，貨款積壓越來越多，超過了客戶的支付能力，于是干脆耍賴、不認賬等。

從銷售行為的過程控制來看，有機玻璃如果銷售人員一開始就簽定銷售合同，明確回款

時間，到回款時間及時追討貨款，同時以回款進度和額度來調整發貨進度和額度，一旦客戶有個風吹草動，有機玻璃我們就加大催款力度，完全可以將風險壓縮到一定的范圍內。亞克力我們要明確告訴銷售人員，貨發出去，在款沒有入賬的情況下，千萬不要盲目樂觀。在商言商，那可能是餡餅也可能是陷阱。

“三賬”的產生與銷售人員的跟單不力，追款懈怠，亞克力責任心和職業道德欠缺是相關連的。一個好的銷售人員哪怕他不能按時將貨款追回來，最起碼他能夠將發出的產品追回。如此，企業不是少承受一點損失嗎？

以上是銷售人員考核的八大硬性指標，亞克力企業完全可以在銷售制度和考核制度上加以量化規定。形成文字后，我們不是將它貼在墻上，或束之辦公柜里。我們要的是執行，執行、再執行！再好的考核制度如果執行力度不夠，有機玻璃也只是一張空文。

第三篇：銷售人員考核

一、考核原則

銷售人員績效考核方案

1．業績考核（定量）+行為考核（定性）。

2．定量做到嚴格以公司收入業績為標準，定性做到公平客觀。

3．考核結果與員工收入掛鉤。

二、考核標準

1．銷售人員業績考核標準為公司當月的營業收入指標和目標，公司將會每季度調整一次。

2．銷售人員行為考核標準。

（1）執行遵守公司各項工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司規定的行為表現。

（2）履行本部門工作的行為表現。

（3）完成工作任務的行為表現。

（4）遵守國家法律法規、社會公德的行為表現。

（5）其他。

其中：當月行為表現合格者為0.6分以上，行為表現良好者為0.8分以上，行為表現優秀者為滿分1分。如當月能有少數突出表現者，突出表現者可以最高加到1.2分。

如當月有觸犯國家法律法規、嚴重違反公司規定、發生工作事故、發生工作嚴重失誤者，行為考核分數一律為0分。

三、考核內容與指標

銷售人員績效考核如下所示。

考核項目考核指標權重評價標準評分

A:工作業績定量指標銷售完成率35%

實際完成銷售額÷計劃完成銷售額×100%

考核標準為100%，每低5%，扣除該項1分

B:銷售增長率10%

與上一月度或的銷售業績相比，每增加1%，加1分，出現負增長不扣分

C:新客戶開發15%

每新增一個客戶，加2分

D:定性指標市場信息收集5%

1．在規定的時間內完成市場信息的收集，否則為0分

2．每月收集的有效信息不得低于×條，每少一條扣1分

E:報告提交5%

1．在規定的時間之內將相關報告交到指定處，未按規定時間交者，為0分

2．報告的質量評分為4分，未達到此標準者，為0分

F:銷售制度執行5%

每違規一次，該項扣1分

G:工作能力分析判斷能力5%

1分：較弱，不能及時的做出正確的分析與判斷

2分：一般，能對問題進行簡單的分析和判斷

3分：較強，能對復雜的問題進行分析和判斷，但不能靈活的運用到實際工作中

4分：強，能迅速的對客觀環境做出較為正確的判斷，并能靈活運用到實際工作中取得較好的銷售業績

H:溝通能力5%

1分：能較清晰的表達自己的思想和想法

2分：有一定的說服能力

3分：能有效地化解矛盾

4分：能靈活運用多種談話技巧和他人進行溝通

I: 靈活應變能力5%

應對客觀環境的變化，能靈活的采取相應的措施

J:工作態度員工出勤率2%

1．月度員工出勤率達到100%，得滿分，遲到一次，扣1分（3次及以內）

2．月度累計遲到三次以上者，該項得分為0

K:日常行為規范2%

違反一次，扣2分

L:責任感3%

0分：工作馬虎，不能保質、保量地完成工作任務且工作態度極不認真

1分：自覺地完成工作任務，但對工作中的失誤，有時推卸責任

2分：自覺地完成工作任務且對自己的行為負責

3分：除了做好自己的本職工作外，還主動承擔公司內部額外的工作

M:服務意識3%

出現一次客戶投訴，扣3分

四、考核方法

1．員工考核時間：下一月的第一個工作日。

2．員工考核結果公布時間：下一月的第三個工作日。

3．員工考核掛鉤收入的額度：月工資的15%；業績考核額度占10%；行為考核額度占5%。

4．員工考核掛鉤收入的計算公式為：C=A*B

A：月工資的15%

B:考核分數/100所得百分比

C：考核實際工資

5．員工考核掛鉤收入的浮動限度：為當月工資的85～140%。

6．員工掛鉤收入的發放：每月員工考核掛鉤收入的額度暫不發放，每季度發放三個月的員工考核掛鉤收入的實際所得。

五、考核程序

1．業績考核：按考核標準由財務部根據當月公司營業收入情況統一執行。

2．行為考核：由銷售部經理進行。

六、考核結果

1．業績考核結果每月公布一次，部門行為考核結果（部門平均分）每月公布一次。

2．員工行為考核結果每月通知到被考核員工個人，員工之間不應互相打聽。

3．每月考核結果除了與員工當月收入有掛鉤以外，其綜合結果也是公司決定員工調整工資級別、職位升遷和人事調動的重要依據。

4．如對當月考核結果有異議，請在考核結果公布之日起一周內向本部門經理或行政人

事部提出

第四篇：怎樣對電話銷售人員進行銷售培訓

其實只要一提到人員輔導，一些班組長就會頭疼，老是在想為什么我的團隊成員總是有些像士兵突擊里的許三多，但又不能成為象后來優秀的許三多 呢，總是愣頭青。如果想到深處就會明白：許三多，他其實有非常執著的信念，想當好兵，想讓生活變得有意義，這已經足夠他成為優秀的兵，但是我們自己帶的電話營銷代表，他們中的相當部分并沒有做好這樣的準備，如何讓他們成為電話銷售高手呢？談到這，就想寫篇博文，談談電話銷售人員的輔導。

電話銷售挑戰之大，如果不身處其中，很多人是不可能感受到的。所以我們往往在招募電話營銷主管的時候，會考慮他之前工作的環境和過往電話營銷工作經歷，這樣他們輔導一線人員的時候，會更有說服力，因為他們從一線走出來，能夠成為主管，肯定有非常豐富的銷售經驗，當他們去輔導電話銷售人員的時候，能夠感同身受，會結合自己過往經驗，去指導一線銷售人員，從而讓輔導工作更有針對性、有效。所以，在電話營銷團隊中，我們說團隊主管的管理和營銷能力將會左右著整個隊伍的銷售業績，我們建議優秀的電話營銷主管從一線人員中篩選。

有了好的主管支持，菜鳥變高手將會是一條捷徑，也許一般菜鳥需要半年才能變成高手，但因為有了強有力支持，他可能會用更短的時間變為銷售高 手。當我們主管在他需要感情關注的時候出現，銷售人員肯定會拼盡全力去做好每一筆銷售，當我們主管在他需要銷售輔導的時候出現，銷售人員肯定銷售能力突飛 猛進。做為電話銷售主 管，你要輔導你的銷售代表的事情有非常多，關心他們的感情、生活、工作上的細節，讓他們能夠投入更多的精力去做好銷售工作。很喜歡看士兵突擊的許三多，看 他的執著、熱情、真誠、善良，很想去看分析他在兵營的發展曲線，在許三多的發展歷程上，有三位班長細心輔導他、教育他，他的高連長在他想復員的時候，用不 尋常的方式去感化他，教他如何做一個優秀的兵，不拋棄，不放棄！在看這部電視片的時候，我想到的是每個銷售人員都會有不同的輔導方式，他們接受新鮮事物的 觀念會不一樣，所以我們的主管要根據人物個性化差異進行輔導。

相信我們的很多電話營銷人員在能力本身遠遠超過許三多，但后天的勤奮，是更重要的！想變成銷售高手，需要有一顆熱著的心、想成功的心。許三多因為三位班長悉心輔導，所以他成了特種部隊的士兵，我想我們更多的電話營銷人員有了優秀的輔導后，他們將直接從優秀走向卓越。以資共勉！（完）

內容導讀：怎么樣進行電話銷售人員輔導，怎么樣進行電話銷售人員輔導效果才比較好，這是很多人一直關注的問題，閑話少說，下面看看一篇文章，或許它對你解決這個問題有所啟發。

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第五篇：對銷售人員進行績效管理的幾個要點

對銷售人員進行績效管理的幾個要點

績效管理是人力資源管理的核心，成功實施績效管理，可以通過有效的目標分解和有步驟的落實來實現既定的戰略，不但能幫助企業理順企業的管理流程，規范管理手段，提升管理者的管理水平和管理效率,而且可以大大激發員工的工作積極性。

銷售人員是公司營銷策略重要的執行單位，工作性質與一般辦公室員工有較大的不同，在績效管理上，同樣要有所區別。要對銷售人員進行有效地績效管理，除了公開、公平、公正的原則，科學、合理、導向適當原則，提倡競爭、獎勵進步，鞭策后進的原則外，以下幾個要點是必須注意的。

一、制定清晰、合理、有效的考核指標。績效管理本質是要讓每一個員工都有明確的權利，承擔明確的責任，因此清晰、合理的考核指標本身就具有很大的激勵性，特別是對于銷售人員。工作說明書和工作分析是協助有效完成這一工作的有力的人力資源管理工具。工作分析的方法有很多，如訪談、問卷、觀察、關鍵事件法、錨定分析法等，大致可以分為職務定向方法和行為定向方法，前者相對靜態地描述各個崗位的特征以及各種有關“工作描述”一類的材料，后者集中于與“工作要求”相適應的工作行為，屬于相對動態的分析。無論采用何種方法，要定出清晰合理的考核指標，管理者必須全面了解每位銷售人員的具體工作，然后抓住工作要素，確定工作要項，訂立考核標準。在具體的指標制訂上，注意“合理”性，形象的說，指標一定是“跳起來可以夠得著的”，如果太低，失去了激勵的意義，如果太高，因為難以達到，反而使員工喪失信心，也會失去激勵的作用。

二、在具體的考核指標上，要注意定量指標和定性指標相結合。定量指標可以分為三類：銷售指標如銷售量、銷售額、回籠、客戶拜訪次數、客戶數量等，經營指標如毛利率、應收帳款、各項費用控制等，激勵指標如顧客關系、品牌建設、完成率排名情況、質量事故處理、殘損機退換等，定量指標主要用于對銷售人員的業績評估和日常工作的控制。根據不同的公司情況與產品的不同，管理者可以設計出不同的具體考核標準。定性指標主要考核銷售人員的日常表現，如工作態度、創新精神、團隊合作、對下達的各項指令的執行情況、如要求上報的計劃、數據是否在規定時間內上報、數據準確性、客戶拜訪的質量等等。一般來講，根據銷售工作崗位與工作內容的不同，有三種定量指標和定性指標相結合的方法。一是量化考核，比如對于全職銷售員，完全采用定量指標作為硬性考核，另將定性指標作為激勵指標體現，但是所占比例很小，如定量指標標準分值為100分，定性指標的激勵分值為正負10分。二是對于銷售文員類的崗位，大部分采用定性指標作為考核，另將定量指標作為一種業績連帶指標體現，但是所占比例不大，如定性指標標準分值為90分，定性指標的激勵分值為10分。三是對于區域經理及類似的崗位，他不但要對當前的業績負責，也要對未來市場的發展與規劃負責，適宜采用定量指標和定性指標比例類似的方法，如定量指標分值為60分，定性指標分值為40分等。

三、要重視績效面談。績效管理是員工和經理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。坦誠進行相互溝通，指出員工在工作當中的優點、缺點，在員工和管理者之間建立一個通暢的民主通道，是銷售人員績效管理中很重要的工作，否則面對市場，一方面充斥著大量無用的信息，一方面員工不了解領導對自己有什么要求，對公司的銷售政策、市場方案、控制制度所知不詳，他們就難以做出更好的改進。而且一般地，下屬對管理者作出的反應，在很大程度上并非根據客觀事實，而是根據他們主觀上感覺到的“事實”，所以交流非常重要，不但會防患于未然，也有助于形成團隊共同思維。平時管理者與員工要保持持續不斷的正式與非正式的溝通，或者記錄員工的績效表現，形成必要的文檔記錄。在這個過程中，經理與員工在溝通的基礎上，幫助員工定立績效發展目標，通過過程的持續溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標。

四、及時制訂績效改進計劃。考核結果出來后，一定要做出相應的響應，在精神和物質兩個方面進行正負激勵，然后制訂改進計劃并在實際工作中不斷給予指導，然后形成管理上的“有效回路”—這是績效考核工作的核心內容，因為考核不是為了懲罰或者扣款，是為了進一步提高工作績效。通過不斷的反思，交流和改進，隨時讓員工知道你的要求和工作的方向，從而使他們真正具有參與感，并更加積極配合你的工作。

五、屏棄主觀想法。不管是對于管理者還是對于員工本人，主觀的或無心的成見，都會給績效管理帶來影響甚至錯誤。就管理者而言，不要因為看不慣員工的行為或者做事風格而產生看法，影響對員工正常工作成績的判斷。就員工本身而言，不要主觀地認為績效考核不夠客觀，過程不夠周密，不能反映出自己實際的工作成績或者難有機會把最好的一面呈現出來，甚至產生一種對績效管理應付了事的心理。

總的來講，在對銷售人員進行績效管理時，一是要把握績效管理的導向作用，“考核什么就得到什么”，如銷量指標占主要位置，那利潤一定會被忽視；二是一定要把握住考核的信度與效度，并將績效考核和員工的績效改進相結合，從思想和執行的角度對績效管理系統形成統一的認識。否則企業自以為績效管理是一個有效的管理“武器”，然而在實際中卻變成了走過場，流于形式，不但達不到原來的目的，反而變成了額外的管理累贅。