第一篇：如何進行對兼職人員進行管理

如何進行對兼職人員進行管理

現在很多企業因為公司業務發展的需要，需要聘有一些兼職人員。但是這些兼職人員一般穩定性差，短工意識明顯，他們一般不會把主要精力放在兼職上，其還有別的目標或工作。一旦出于這些其它目標或工作的需要，就可能放棄兼職工作。

大多兼職人員獲得這份工作的目的并非要在該企業有所發展，而是對企業提供的報酬感興趣。其目的很明確，就是我付出勞動，你給我報酬。由于兼職人員的目的就是未來獲得報酬，因而一旦面臨更大的誘惑，或者企業面臨困難，這些兼職人員往往是紛紛離開企業。

正式因為兼職人員與企業之間存在很多不確定性因素，所以二者之間不可能與正式員工一樣用合同明確的約定兩者之間權利義務關系。那么針對兼職人員的這些特點，企業在管理中應該如何去做呢？

加強對兼職人員業務上的指導

大部分兼職人員都沒有業務上的經驗，企業應該加強對他們的業務培訓，同時在第一次將工作任務交給他們時，應該將要求明確地說清楚，讓兼職人員清晰地知道他們應該做的工作程序以及工作內容、工作質量考核標準。

對兼職人員的工作進行及時反饋

兼職人員完成一項工作后，企業應該及時對他們的工作進行評估，并第一時間內將這個評估的意見反饋給兼職人員。如果完成的質量高，則給予鼓勵；如果完成的質量達不到要求，則明確告訴兼職人員考核標準。

不委派重要的核心工作

這是由兼職人員的穩定性差、忠誠度低決定的。一般企業不宜讓兼職人員參與重要的核心工作或機密的、不宜為外界所知的工作。

如果必須委派重要的工作，則遵守A、B角原則。即給兼職人員配備B角，當兼職人員（A角）空缺（如辭職）時，B角能很快地承擔起A角的職責。可起一箭雙雕之功效：一方面由于B角對同一業務也相當熟悉，即使兼職人員因偶然事件或“跳槽”離開公司，能立馬上任，不至于造成整個組織束手無策。

將利益明確化

必須將企業所應給予的利益明確化，不宜承諾給予不明確的未來期望收入。這樣兼職人員就會很明確的知道自己將會得到的收入，減少以后發生糾紛的可能性，也會大大減少兼職人員的不滿情緒。

第二篇：對目標進行管理

企業文化的運作機制包括哪些內容？應如何更好地實現企業文化建設中的實際運作？

一、企業經營理念的提煉

經營理念是企業在長期經營過程中所形成的價值觀和指導經營活動的原則。不少企業難以形成強有力的文化，其根本原因之一就是沒有對這些存在于潛意識中的理念加以提煉而使之明確化。在對企業經營理念的提煉過程中，應注意以下幾個方面的問題：

1、注重行業特點企業文化要與其所處的行業特性和自身的經營特點相一致。道理很簡單：“隔行如隔山”，每一個行業都有其獨特的運行特點、運作機制。

2、廣泛征求意見企業文化并非只是高層的一己之見，而首先應該是大多數員工都認同的東西。為了做到這一點，企業高層管理者應該創造各種機會讓全體員工參與進來，共同探討企業的文化。通常可以先由高層制造危機感，讓大家產生企業文化變革的需求和動機；然后在各個層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優勢的認知；最后采取揚棄的辦法，保留原有企業文化的精華部分，并廣泛宣揚，讓全體員工都知道公司的企業文化是怎樣產生的、其內容是什么。

3、提煉核心理念當我們問一家企業的老總：“貴公司企業文化是什么？”如果他不是在第一秒鐘就能給出答案，而是要思考半天，那么，“答案”便已經不重要了，因為這說明該企業的文化并不明晰———連老總都不能馬上說出來，更何況員工呢？因此，企業首先必須樹立自己的核心價值觀念，使之成為全體員工都認知和認同的理念。而且，在做品牌推廣和公共關系宣傳時，還要讓顧客和社會也認同企業的這種價值觀念。比如，海爾的“真誠到永遠”已經由最初的產品和品牌理念上升為一個企業的理念，成為海爾企業文化的核心。

4、擴展理念體系企業的核心價值理念還必須拓展為企業各個層面的管理思想和方法，才能使企業文化理念體系完整起來。比如：海爾圍繞核心理念形成了完整的理念體系：人才理念———賽馬而不相馬；質量理念———有缺陷的產品就是廢品；兼并理念———吃休克魚；研發理念———用戶的難題就是我們的難題等等。在這些理念的背后，又有相應的辦法和制度作為支撐，從而使整個理念體系變得生動有效。

5、建設溝通渠道企業理念要得到員工的認同，必須在企業的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，企業內刊、板報、宣傳欄、各種會議、局域網等等，都應該成為企業文化宣傳的工具，以便讓員工深刻理解企業的文化是什么，怎樣做才符合企業的文化；同時，企業高層在對外活動中，也應有意識地宣揚企業文化，讓顧客和社會認知企業文化，以便使顧客成為公司的忠誠用戶、使社會公眾對企業留下良好的印象。

二、制度化

不少企業的文化建設只停留在理念宣傳的階段，不能深入地進行塑造，其原因一方面在于管理者缺乏系統建設企業文化的決心和勇氣，另一方面則是對企業文化塑造有誤解，認為企業文化建設只是理念塑造。事實上，如果不能把理念轉變成制度，就會大大地削弱企業文化的凝聚作用。

優秀的企業文化只有形成制度化的文字，讓全體員工有法可依，有章可循，才能發揮其作用。著名的惠普文化非常強調對人才的培養理念，與此相對應，惠普制定出了完善的培訓制度：員工從入職開始，就按計劃安排各種有針對性的培訓；員工培訓工作列為每個經理人的重要職責并作為考核經理人的重要方面；公司90％的培訓課程由經理們親自執教等等。在惠普的理念中，認為培訓是投入產出比最高的投資。惠普之所以成為行業的楷模，就在于它不僅樹立了一種優秀的“以人為本”的文化，更在于它從制定科學的制度入手來落實這種優秀的理念。

三、理念故事化和故事理念化

要使公司理念和企業文化發揮應有的作用，使其深入人心是關鍵。理念故事化和故事理念化也許是最通俗、最有效的方法。

1、理念故事化優秀的企業文化并不是只讓企業的中高層管理者認同，而更應該讓所有的員工認同，這才叫卓越的企業文化。企業在導入新的文化時，首先應該根據自己提煉的理念體系，找出企業內部現有的或者過去相應的先進人物、實際進行宣傳和褒揚，并從企業文化的角度進行重新的闡釋。海爾CEO張瑞敏“砸冰箱”的故事世人耳熟能詳，是理念故事化的典范。

2、故事理念化在企業文化的長期建設過程中，先進人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進人物和事跡進行提煉，對符合企業文化的先進的人和事，編纂成通俗的故事加以廣泛宣傳，以便讓全體員工都知道：為什么他們是先進的？他們做的哪些事是符合企業的文化的？這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時也使企業文化的推廣變得具體而生動。

四、潤物細無聲的企業文化推廣藝術

企業文化的建設要從大處著眼，即從企業戰略的高度來提煉企業的經營理念；而從企業文化的推廣上來看，又應小處著手。以下幾個方面是企業文化在推廣過程中必須加以留意的：

1、稱呼的藝術企業文化建設的一個重要方面是拉近員工與員工之間、尤其是高層管理者與普通員工之間的心理距離。在這個方面，注重稱呼的藝術，往往能收到良好的效果。在惠普，在聯想集團，即使對董事長，都是直呼其名。通過這樣的稱呼，往往能塑造出濃濃的親情氛圍，拉近員工之間的心理距離，從而提升企業的凝聚力。

2、加強日常溝通高層管理者是企業文化的“設計師”和“牧師”，即既是建設者，也是傳播者。這就要求高層管理者不能離普通員工太遠，而應該在日常工作中經常同員工進行溝通，并在良好的氛圍中適時傳播企業的管理理念。這對最高管理者尤為重要。通用電氣在自己的價值觀里，明確提出“痛恨官僚主義”，提倡管理人員深入基層進行調查走訪。前總裁韋爾奇經常找一些中層和基層主管進行溝通，他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。

3、從領導做起作為企業文化的建筑師，高層管理人員承擔著企業文化建設最重要、也最直接的工作。事實表明，塑造企業文化的關鍵，是先把高層管理者自己塑造成企業文化的楷模。一些企業的高層管理者總覺得企業文化是為了激勵和約束員工的，其實更應該激勵和約束的，恰恰是那些企業文化的塑造者。一些企業的高層領導往往成為各種理念、制度的直接破壞者，他們負面的言行，對企業文化建設的影響是災難性的。

4、從點滴做起很多企業在進行企業文化建設時，喜歡大張旗鼓地開展一些活動、研討和大型的培訓，其實企業文化的精髓更集中在企業日常管理工作的點點滴滴上。因此，作為企業管理者，不管是高層還是中基層，都應該從自己的工作出發，首先改變自己的觀念和作風，從小事做起、從身邊做起。例如在思科，廣泛流傳著這樣一個故事：一位思科總部的員工看到他們的總裁錢伯斯先生大老遠的從街對面小跑著過來。這位員工后來才知道，原來錢伯斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面，但又有幾位重要的客人在等他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因為在思科提倡的是員工之間的平等，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權。可以說，塑造企業文化的辦法有很多，但根本的還在于企業的管理者尤其是高層管理者，有沒有決心和勇氣先把自己塑造為企業文化的典范，能不能自己先認同并遵循、傳播企業文化。

第三篇：如何對研發人員進行績效考核

如何對研發人員進行績效考核

公司研發是公司戰略發展的基礎，產品研發與其他業務和職能工作相比具有周期性、創新性和可控性差等特點，研發類人員的考核也相對企業中其他人員的考核較為困難，主要原因在于相對其他職能或者業務人員的績效考核，傳統的績效考核方法很難滿足對研發人員的考核要求，并且即使按照傳統的定性或者定量方法做出來的績效考核體系，也不具有科學性、操作型和時效性等，因此，企業HR人員歷來視研發人員的績效考核是企業人力資源管理中的難中之難的問題，比較頭疼。

面對考核，老王一籌莫展

朋友老王在一家軟件研發公司人力資源部工作，剛從主管升任人力資源經理職位，07年公司業績有較大幅度提升，但是公司高層和研發部門主管普遍感覺研發人員積極性不高，08年公司根據過往公司業績增長狀況，公司制定了詳細的戰略計劃，并擬對公司各個部門進行業績考核。建立業績考核體系的重任自然就落在了人力資源部身上，老王與公司的相關部門人員一起，采取不同的方法從組織戰略分析開始，分解戰略到各個部門，提取關鍵考核指標，制定出了相關績效管理體系。但是面對公司的軟件研發部門，老王卻一籌莫展，老王來跟我們探討，我們和他一起分析了該公司對研發人員實施績效考核中遇到的問題，歸納起來，該企業研發人員的績效考核問題主要體現在以下幾個方面：

考核工具確定困難，考核指標很難提取，主要源于研發工作的復雜性、獨特性和可控性差等，并且研發工作成果的顯性較差，不容易衡量，因此，造成了研發人員的績效指標量化程度不強，量化指標很難提煉；

企業中訂單多，訂單差異性較大，研發人員的工作內容變化性也較大，研發工作內容界定比較困難，特別是基礎研發人員，一些成果僅僅是證明某種試驗或測試方法可行與否，證實與證偽具有同樣的價值，難以在任務下達之前予以明確；

如果研發人員績效考核指標中定性的內容較多，考核人員對被考核者的主觀性比較強，再加上考核者自身的暈輪效應、首因效應等現象，很容易造成績效考核會影響績效考核結果的公正性，使研發人員；

績效考核方式的選取上，是采取團隊考核、上下級考核還是360°等，無論采取哪一種，如果研發管理者往往為了回避考核的難題，而采取背后打分、不溝通的方式，造成研發人員不公平感較強。

正如老王所在的公司一樣，研發人員是企業技術創新的主體，他們的工作成果直接影響著企業的效益和競爭力。但如何激發研發人員的積極性?如何對研發人員進行績效考核?……，研發人員的績效考核成為困撓大多數人力資源部門的最主要問題，在建立研發人員績效考核時必須系統地看待問題，從公司的戰略目標和激勵導向上，全盤思考，系統建立研發人員的績效考核體系。

一、研發人員績效考核需要建立的原則

1、研發人員的績效考核應以結果考核為主，能力考核和行為考核為輔

績效考核指標設計的首要原則是績效考核指標必須緊密結合企業的戰略目標，對戰略目標進行層層分解，制訂出組織、崗位績效目標，提取關鍵業績指標。研發人員的績效考核指標的設計也不例外，在研發人員的績效考核指標設計過程中，如果過于強調結果，往往會使研發類人員忽視公司的組織紀律和秩序；如果過于強調行為，則使研發類人員關注能力，會引導員工只注重做事的方式，而忽視研發的成果。如日常工作中，我們經常碰見這樣的研發人員，一個不遵守公司制度、比較有性格的研發人員卻能經常向公司研發部提出比較好的idea，為公司設計新的工藝和取得數項發明專利；而另一些在行為上循規蹈矩的研發人員卻無法為公司提供新的創造發明，對于公司沒有什么實際的貢獻價值。從以上兩類研發人員的行為和結果上，可以看出在研發人員實際的考核中，應該以結果考核為主，以行為考核為輔。

2、研發人員績效考核體系的建立必須具有時效性和實操性，易于執行

許多企業在建立研發人員績效管理體系時，往往希望把研發人員的工作全部進行考核，設計出10多個績效考核指標，甚至設置更多，從不同的維度去考核，但是在實際的運用中，業績考核目標過多和沒有目標的效果差不多，造成目標的導向性目標不強。因此，在設計研發人員的績效考核體系時要簡單，表格不要太多，績效指標設置數量合理，具有實操性，易于執行，同時績效考核目標對于研發人員的工作導向性要明確，在設計績效考核目標時以最重要的2～3個就夠了。

3、績效考核系統的設計盡量客觀

在設計績效考核指標時，績效指標的來源上應基于企業的戰略和計劃，績效指標可以從數量、質量、時間和成本等維度去提取，盡量避免主管評價（主要包括行為、態度等方面），規避因人為評價而造成的“你好、我好、大家好”和“輪流坐莊”的情況，挫傷優秀研發人員的工作積極性，助長研發人員因績效考核而形成的內部不公平競爭現象，應以事實說話，用數據考核。

4、以對員工的績效改進和提升為目的，不以獎懲為考核目的

績效考核的目的在于牽引組織完成企業的戰略目標和計劃，在設計績效計劃時，應從激勵的角度出發，使員工明確實施績效管理是以完成工作目標為主要目的，為員工設定的目標具有一定的挑戰性，保證員工能在挑戰的狀態下積極工作。因此，在實施績效管理時應以促進員工的工作績效改進和效率提升為目的，而不是以獎懲為考核目的，使員工對績效考核產生抵觸情緒。

二、研發型公司績效管理體系設計思路

考核研發人員首先要把考核指標必須緊密結合企業戰略，績效指標要確保從戰略到結果的有效傳遞，圍繞企業戰略目標，從企業的戰略目標分解績效指標和目標，提取出的績效指標要考慮平衡的、全方位的。很多企業通過平衡計分卡（BSC）來實現對企業戰略的有效管理，包括戰略溝通與戰略實施的控制，平衡計分卡（BSC）是一套企業戰略戰略管理基礎框架，它本身無法執行公司戰略，然而企業可以通過它明確戰略方向并驅動戰略的實現，企業通過它能把企業愿景和戰略具體化以利于有效溝通；也能通過它更好地管理和控制戰略實施，形成對績效考核能對企業戰略的承接，對于組織發展方向上的牽引。

示例一平衡記分卡對于績效管理體系的指引

通過平衡計分卡來實現績效管理體系對企業戰略的承接，在設計研發公司的績效管理體系的過程中，要形成戰略目標、戰略覺錯，核心成功因素對關鍵業績指標的層層傳導，從而實現績效管理體系對戰略目標的驅動，最終實現企業的戰略目標。

示例二關鍵業績指標對戰略目標的驅動

當然，不要指望一次績效管理體系設計就能解決企業戰所有的研發戰略發展驅動力的問題，首先一定要明確通過績效管理能解決的主要問題，尤其是注意目前的企業管理水平、發展階段和人員素質，不能什么目的都想達到。

三、研發型公司績效管理體系的解決方案

研發型公司的績效管理體系的設計和考核有很多方法，如很多企業用項目制、PBC（個人績效承諾），KPI等，這些績效考核的技術和方法本身有其適用的范圍和背景，因此，企業在選用績效管理工具或方法時，首先要清楚每種技術和方法背后所蘊含的基本原理、優點、適用的范圍，針對企業的發展階段、管理水平、人員素質，甚至企業文化等特點，選用適合自己企業的績效考核工具和方法。另外，在使用技術工具時，要學會變通的思維，決不能拘泥于一種技術和方法。

1、基于研發人員勝任能力（行為）的考核

有些企業希望通過考核來促進研發人員能力的提升，從而提高研發人員的研發能力和公司整體的研發能力，這種基于研發人員能力的績效考核體系更多采用勝任力模型進行研發人員的能力評估，即建立研發人員的勝任素質模型，針對研發人員的關鍵職位序列，提取關鍵勝任素質，如研發知識、新產品設計能力、創新能力、項目管理能力、成就導向和思維能力等。根據提取的研發人員的關鍵能力素質，對能體現關鍵能力素質的關鍵行為設計評估問卷和方式，從行為的角度去評估研發人員的能力，如對表妹所在的電子公司工程師研發專業能力的績效評估，見示例3：

示例三

基于勝任能力的績效考核，一方面能促使研發管理者對研發人員進行全面地認識，為員工的個人發展（如培訓計劃的制定）提供信息，促使其提高管理技能和工作業績，改善研發團隊工作；另一方面，對于整個企業來說，它可以增進績效評價的效果，激勵員工對自身能力的關注，使自身對能力有清醒認識，并在實踐中著力提高。

2、基于研發業績的績效管理體系設計

跟其他部門的績效考核一樣，研發人員的績效考核的激勵也必須跟企業的發展戰略緊密結合，根據公司的研發策略，從企業的戰略進行層層分解，形成對企業戰略的支撐，確保公司以市場需求為導向研發新品，同時，平衡好長期指標與短期指標之間的關系。

研發人員的業績考核指標也主要來源于公司戰略目標、部門或崗位職責、項目計劃以及部門或崗位短板，從項目成本、項目周期、項目質量和項目數量等四個維度去思考，如表妹公司新的研發績效考核項目就包括：新產品開發周期、研發項目合格率、項目計劃達成率、項目費用控制率、專利數量等，示例如下圖四：

示例四基于業績的研發人員績效考核

研發人員的業績考核更多是基于研發部門所做出的業績進行的量化考核，基于業績的考核能在短期和長期內使研發部門和人員對自己所產出的結果，及時進行偏差糾正。

3、研發人員項目提成的積分制

研發工作特點是項目具有一定的周期性、團隊性和時間性，因此，在研發人員績效評估的過程中，許多公司將每個研發項目變成虛擬的團隊和虛擬的工程，采取項目總額提成制，根據不同項目的不同發展模塊或階段、所需花費的工程師人員數量和工作天數進行總額核算，同時，企業鼓勵員工多做跟項目有關的工作，如發表的論文、技術支持、客戶拜訪等。

在項目立項前，由公司的研發項目評審組，對不同項目進行評估，確定項目需要的總工時、人員數量、費用等，共同確定項目經理和項目工程師等，同時，一個項目組可以參與不同的項目，示例如下表五：

表五項目工時考核表

根據上表的工時進行不同研發人員的工時考核，并以工時考核為準，形成業績考核，并將考核結果跟績效獎金掛鉤。

當然，對研發人員的績效考核并非使一種技術或者方法就能解決的，在進行研發人員考核時，最好結合幾種方法和技術，這樣考核結果就比較符合公司現狀。

四、研發人員績效考核的實施效果

我們幫老王公司建立研發人員的績效管理體系后，對老王公司的績效實施的結果進行了跟蹤，短短三個月內，該公司項目延期從以前的90%降到了68%左右。隨著時間的推移，項目延期的數量還會較大幅度下降，費用的控制率達到了87%，使研發成本從總量上得到了很大程度的控制，且使各類項目的利潤和成本核算更加數據化。研發設計的時間和質量大大提高，客戶對產品的滿意度也較大幅度的提升，來自客戶的投訴次數也逐步下降。

第四篇：對銷售人員進行績效管理的幾個要點

對銷售人員進行績效管理的幾個要點

績效管理是人力資源管理的核心，成功實施績效管理，可以通過有效的目標分解和有步驟的落實來實現既定的戰略，不但能幫助企業理順企業的管理流程，規范管理手段，提升管理者的管理水平和管理效率,而且可以大大激發員工的工作積極性。

銷售人員是公司營銷策略重要的執行單位，工作性質與一般辦公室員工有較大的不同，在績效管理上，同樣要有所區別。要對銷售人員進行有效地績效管理，除了公開、公平、公正的原則，科學、合理、導向適當原則，提倡競爭、獎勵進步，鞭策后進的原則外，以下幾個要點是必須注意的。

一、制定清晰、合理、有效的考核指標。績效管理本質是要讓每一個員工都有明確的權利，承擔明確的責任，因此清晰、合理的考核指標本身就具有很大的激勵性，特別是對于銷售人員。工作說明書和工作分析是協助有效完成這一工作的有力的人力資源管理工具。工作分析的方法有很多，如訪談、問卷、觀察、關鍵事件法、錨定分析法等，大致可以分為職務定向方法和行為定向方法，前者相對靜態地描述各個崗位的特征以及各種有關“工作描述”一類的材料，后者集中于與“工作要求”相適應的工作行為，屬于相對動態的分析。無論采用何種方法，要定出清晰合理的考核指標，管理者必須全面了解每位銷售人員的具體工作，然后抓住工作要素，確定工作要項，訂立考核標準。在具體的指標制訂上，注意“合理”性，形象的說，指標一定是“跳起來可以夠得著的”，如果太低，失去了激勵的意義，如果太高，因為難以達到，反而使員工喪失信心，也會失去激勵的作用。

二、在具體的考核指標上，要注意定量指標和定性指標相結合。定量指標可以分為三類：銷售指標如銷售量、銷售額、回籠、客戶拜訪次數、客戶數量等，經營指標如毛利率、應收帳款、各項費用控制等，激勵指標如顧客關系、品牌建設、完成率排名情況、質量事故處理、殘損機退換等，定量指標主要用于對銷售人員的業績評估和日常工作的控制。根據不同的公司情況與產品的不同，管理者可以設計出不同的具體考核標準。定性指標主要考核銷售人員的日常表現，如工作態度、創新精神、團隊合作、對下達的各項指令的執行情況、如要求上報的計劃、數據是否在規定時間內上報、數據準確性、客戶拜訪的質量等等。一般來講，根據銷售工作崗位與工作內容的不同，有三種定量指標和定性指標相結合的方法。一是量化考核，比如對于全職銷售員，完全采用定量指標作為硬性考核，另將定性指標作為激勵指標體現，但是所占比例很小，如定量指標標準分值為100分，定性指標的激勵分值為正負10分。二是對于銷售文員類的崗位，大部分采用定性指標作為考核，另將定量指標作為一種業績連帶指標體現，但是所占比例不大，如定性指標標準分值為90分，定性指標的激勵分值為10分。三是對于區域經理及類似的崗位，他不但要對當前的業績負責，也要對未來市場的發展與規劃負責，適宜采用定量指標和定性指標比例類似的方法，如定量指標分值為60分，定性指標分值為40分等。

三、要重視績效面談。績效管理是員工和經理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。坦誠進行相互溝通，指出員工在工作當中的優點、缺點，在員工和管理者之間建立一個通暢的民主通道，是銷售人員績效管理中很重要的工作，否則面對市場，一方面充斥著大量無用的信息，一方面員工不了解領導對自己有什么要求，對公司的銷售政策、市場方案、控制制度所知不詳，他們就難以做出更好的改進。而且一般地，下屬對管理者作出的反應，在很大程度上并非根據客觀事實，而是根據他們主觀上感覺到的“事實”，所以交流非常重要，不但會防患于未然，也有助于形成團隊共同思維。平時管理者與員工要保持持續不斷的正式與非正式的溝通，或者記錄員工的績效表現，形成必要的文檔記錄。在這個過程中，經理與員工在溝通的基礎上，幫助員工定立績效發展目標，通過過程的持續溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標。

四、及時制訂績效改進計劃。考核結果出來后，一定要做出相應的響應，在精神和物質兩個方面進行正負激勵，然后制訂改進計劃并在實際工作中不斷給予指導，然后形成管理上的“有效回路”—這是績效考核工作的核心內容，因為考核不是為了懲罰或者扣款，是為了進一步提高工作績效。通過不斷的反思，交流和改進，隨時讓員工知道你的要求和工作的方向，從而使他們真正具有參與感，并更加積極配合你的工作。

五、屏棄主觀想法。不管是對于管理者還是對于員工本人，主觀的或無心的成見，都會給績效管理帶來影響甚至錯誤。就管理者而言，不要因為看不慣員工的行為或者做事風格而產生看法，影響對員工正常工作成績的判斷。就員工本身而言，不要主觀地認為績效考核不夠客觀，過程不夠周密，不能反映出自己實際的工作成績或者難有機會把最好的一面呈現出來，甚至產生一種對績效管理應付了事的心理。

總的來講，在對銷售人員進行績效管理時，一是要把握績效管理的導向作用，“考核什么就得到什么”，如銷量指標占主要位置，那利潤一定會被忽視；二是一定要把握住考核的信度與效度，并將績效考核和員工的績效改進相結合，從思想和執行的角度對績效管理系統形成統一的認識。否則企業自以為績效管理是一個有效的管理“武器”，然而在實際中卻變成了走過場，流于形式，不但達不到原來的目的，反而變成了額外的管理累贅。

第五篇：如何對銷售人員進行考核

如何對銷售人員進行考核？

主 持 人：本刊記者 汪社鋒

特邀嘉賓：

原郎酒集團銷售公司總經理

現成都富立酒業公司總經理王興泰

安徽華夏酒業市場部經理王吉忠

四川成都魏先生：我們是專業的營銷公司，今年在某企業買斷了一個系列品牌，我們原先并不做白酒，在進入酒界之后，有了一些新感觸。目前，有一個問題困擾著我們——我們的銷售人員跳槽頻繁，而且多反映公司的考核制度不合理，內部考核不公平。進入白酒行業前就知道了《華糖商情》在業界的影響，所以此次特借“華糖診所”欄目向業內高手請教一下，如何對銷售人員進行考核才能讓銷售人員感到公平，并進而讓銷售隊伍保持穩定？

對銷售人員進行考核的原則

汪社鋒：前幾天四川的魏先生給我刊發了份傳真，希望我刊在銷售人員的考核方面做些探討。之所以找到二位，是因為你們在這方面都比較有經驗。籠統地說，任何一項考核制度，主要由考核原則、考核因素和考核辦法等三部分構成，咱們主要就從這三個方面展開探討。

王興泰：應該說，目前的企業內部管理與具體的市場動作很難完整地統一在一起，致使企業在對銷售人員考核產生一定的偏差，這是難以避免的。但企業在制定考核制度時應充分考慮這一點，盡可能地使這種偏差最小化，這就需要企業在制定考核制度時要明確相應的原則。

汪社鋒：那您認為主要應明確哪些原則呢？

王興泰：根據多年的實際工作經驗，我認為在制定銷售人員的考核制度時，至少應堅持以下三個原則：一是公平性原則，二是合理性原則，三是挑戰性原則。

公平性原則的目的是讓每個銷售人員感覺公司對員工一視同仁，并能夠根據具體的情況進行考核辦法的制定。在一種公平環境下，銷售人員的積極性才能被充分調動起來。合理性原則要求公司要根據各個地區、各個產品的不同情況制定相應的考核政策，要讓考核政策在不同的銷售地區看起來均合理可行，考核目標定得太低沒意義，定得太高則做不到，大家都做不到的話，企業也難以做出好的考核，并會影響員工的積極性。挑戰性原則要求企業在制定考核政策時要具有兩個特性。其一是具有可操作性，主要是指公司80%的銷售人員經過努力后，都能夠完成公司所制定的考核任務。其二是具有挑戰性。挑戰性主要是指公司的銷售人員經過艱苦努力，20%的人員能夠獲得較好的業績，進而贏得公司另設的銷售大獎。

王吉忠：的確應該這樣。在目前的市場經濟條件下，要合理地激勵銷售人員創造更大價值。當然，他們在為企業創造出價值的同時，企業應合理地去在物質、精神等方面認可、體現他的價值。

考核銷售人員的因素

汪社鋒：在明確了考核原則之后，應該分析要考核的具體內容了。

王興泰：要考核的因素比較多，不僅每個企業的考核因素有些不同，即使是同一個企業，其在不同發 1

展階段的考核側重點也不盡相同。在此，我主要談談比較有規模、市場基礎較好的企業的主要考核點。

一、銷售業績。作為企業的銷售人員，其主要工作職責便是使公司的產品迅速地銷售往市場，其銷售業績在所有的考核項目中無疑是重點考核因素。

二、銷售網絡的拓展和維護。任何一個企業，其銷售網絡都需要隨著市場情況的變化而做出調整。當然，這其中調整的主要工作是廠方的銷售人員協助經銷商做好相應的經銷模式和經銷理念的轉變。比如說，在目前階段，協助經銷商進行終端網絡的建設和維護等。此外，銷售人員在開拓空白地區市場的同時，對現行經銷業績較長時間不理想或者是經營理念與廠家嚴重背離的商家，要做好逐步用新的經銷商來取代的準備。

三、銷售人員的政策執行能力。目前，不少企業的發展方針、經營政策制定得都不錯，且都具科學性和實效性，但各級人員傳達和執行過程中，會與公司的原意產生很大的偏差，不利于企業的整體發展。這里頭有客觀的原因，最典型的一點是各級人員所處的位置不一樣，所以考慮問題時角度也不一樣。比如說，普通業務員思考問題時往往局限于他所服務的幾個經銷商的業務，是站在點上的；而片區經理思考問題時會重點考慮他所在的整個片區，是站在面上的；銷售公司這一塊思考問題肯定是從全局出發，是站在整體上的。

王吉忠：在我們公司的市場考核中，比較注重銷售人員對信息的反饋。如今的白酒市場競爭千變萬化，很多地方是一年喝倒一兩個品牌。同時，在一個區域市場，也會有很多的新品牌進入，銷售人員應該把這此信息及時地反饋回來，以便公司能夠對市場有個動態的把握，及時地做出策略調整。

目前，我們公司主要采取的是“辦事處＋代理商”模式，要求辦事處人員在平時輔助代理商銷售。在對銷售人員進行考核時，我們事前會與代理商溝通，讓代理商來給銷售人員打分，打分高，則銷售人員所得的該項獎勵就高，相反就低。

此外，我們還對銷售人員的銷售費用進行考核。對銷售費用進行考核，可以較好地讓銷售人員培養節約意識，避免公司營銷費用的浪費。

王興泰：還要補充一點，貨款回收也是考核銷售人員的重要內容之一，如果市場開拓得很好，但貨款收不回來，那樣企業的損失很直接，說明完全意義上的銷售任務沒有完成。

具體的考核辦法

汪社鋒：綜合兩位的觀點，在對銷售人員進行考核時，考核內容主要包括以下幾方面：1.直接的銷售業績；2.銷售網絡的開拓及維護；3.銷售回款率；4.公司政策的執行能力；5.銷售費用的控制；6.反饋回公司的有價值的信息。那么，在確定了這些考核內容后，具體的考核辦法是如何制定的呢？

王吉忠：以我們公司為例，我們的銷售人員工資主要由三部分組成，即基本工資＋業務補貼＋提成。其中，基本工資不太高，是讓銷售人員留給家里用的。畢竟一般的銷售人員都是每個家庭中的主心骨，他們每個月能夠固定給家里保證部分收入的話，容易讓他安心地做市場。業務補貼這一塊主要是留給銷售人員自己花的，每個市場的花費我們會事先進行評估，然后根據評估結果根據各地實際情況確定每個月的業務補貼額。而銷售提成主要就是讓銷售人員掙了后自己自由支配的。總的來說，我們公司是下邊保底，上不封頂。在解決銷售人員后顧之憂的基礎上，利用銷售提成激烈他們創造好的銷售業績。

王興泰：“底薪＋提成制”比較符合當前的實際情況，在企業沒有形成好的企業文化，并且企業管理體系和人員素質達不到較高要求時，不主張給銷售人員高底薪。

汪社鋒：兩位都提到了底薪問題，銷售人員之間其底薪應該有所差別吧？

王興泰：這肯定有差別。一般來說，銷售人員可以分為四個層次，即實習業務代表、業務代表、業務主任和業務經理，這四個不同職位的崗位工資應該是逐步遞增的。此外，即使是同一級別，比如說業務主任，又可分為A、B、C、D四級，待遇也各不相同。這樣分得較細后，有利于考核后的升降，比如說，D

級業務主任在一個考核期內表現上佳，可以拿到C級工資，相反，則要降到業務代表A級。

王吉忠：我們的作法也大同小異。現在很多酒的檔次是按1－5星劃分區別的，我們的銷售人員也按1－5星劃分，星級高的拿的工資就高，在一個考核期內業績出色的就加星，反之則摘掉一顆星。

汪社鋒：這種模式使得銷售人員有一個向上攀登的壓力和動力，并且能夠樹立一個向上的目標。在銷售提成方面，是不是會把前頭描述的考核內容綜合進去了。

王興泰：對。對于公司設置的銷售人員考核因素，公司人事行政部要根據實際情況對各項加以不同的權重。比如說，總分100的話，銷售額這一塊占40分，網絡的拓展和維護這一塊占30分，貨款回收、信息反饋等其他內容也分項單立，共占30分。比如說，公司規定單位考核期內，A銷售人員的銷售額考核標準是100萬元，按1%的比例提成，其他各項以此類推，最后算出各項的總和。假設按業績計算A的銷售業績提成為1萬元，而他的綜合評分為88分，那么，他最后實際得到的提成則為1萬×0.88＝8800元。反之，如果他完成了120萬元的銷量，并且綜合得分為110分，則最終應得提成額為120萬×1%×1.1＝

1.32萬元。每一考核項都以表格形式列出，非常清楚，可操作性比較強。

在實際考核進程中，還應注意警惕銷售人員的短期行為，比如說，春節前兩月銷售人員為了有較好的收入，就突擊地讓經銷商進貨，以致于過年時沒有銷量。這種做法比較容易造成公司產品囤積、竄貨現象的發生。

汪社鋒：還有一點，不同的產品，其提成比例是否不一樣？而即使是同一規格的產品，如果提成比例一樣的話，那么是會造成內部的一種不公平。畢竟每一個產品都有不同的主銷區。對于這個問題，兩位是如何解決的？

王吉忠：在我們公司，每個產品的提成比例是不一樣的，基本情況是價位低的提成比例低，價位高的提成比例高。同一規格的產品，我們的提成比例是一致的，但不同的是，對于那些開拓新市場或是市場基礎不好的市場，我們會相應地加大對這些銷售人員的補助，以此來達到內部的公平。

王興泰：還有一種方法就是同一規格產品提成比例一樣，同級別銷售人員的底薪、補助也一樣，但可根據不同的地區以往的銷售情況乘以一定的系數。比如說，在A地市場業務一直一般的話，該系數則為1；B地屬于公司產品的老銷區，走量一直比較大，這類市場的考核系可設定為0.8；C地屬公司原先的空白市場，則可將考核系數設定為1.1。當然，這個系數在設定時，要完全考慮公司以往的銷售情況，并且還要注意在運作中做動態的、科學的調整。